2 Operaciones globales de la cadena de suministro

2.1 Entorno empresarial global

Hasta la fecha, nuestro mercado mundial está dominado principalmente por muchas
marcas globales bien establecidas. En las últimas tres décadas, ha habido una
tendencia constante de convergencia del mercado global: la tendencia a que los
mercados indígenas comiencen converjan en un conjunto de productos o servicios
similares en todo el mundo. El resultado final de la convergencia del mercado global es
que las empresas han tenido éxito en sus productos o servicios y ahora tienen todo el
mundo para abrazarlo tanto para su comercialización como para su abastecimiento.

El fundamento de la convergencia del mercado global radica en parte en el

crecimiento irreversible de los medios de comunicación globales, incluidos Internet,
televisores, radios, periódicos y películas, a través de los cuales nuestro planeta se ha
convertido verdaderamente en una pequeña aldea global. Todos saben lo que hacen
los demás, y todos quieren lo mismo si se percibe algo bueno. También radica en el
surgimiento de las potencias económicas emergentes lideradas por los BRIC (Brasil,
Rusia, India y China), que ha mejorado significativamente el nivel de vida y la
asequibilidad de millones si no miles de millones de personas.

Para las organizaciones y sus cadenas de suministro, la lógica de globalizarse

también es claramente reconocible desde una perspectiva económica. Simplemente
buscan oportunidades de crecimiento expandiendo sus mercados a donde haya más
potencial para obtener ganancias; y dondequiera que los recursos sean más baratos
para reducir los costos generales de la cadena de suministro. Las colaboraciones
interorganizacionales en la frontera tecnológica y la presencia del mercado en
mercados predominantemente no homogéneos también pueden ser los principales
impulsores detrás de la escena.

También se puede observar desde una perspectiva más teórica que las tendencias de la globalización de la
ley de Adam Smith de "división del trabajo". Una cadena de suministro global está destinada a ser más
fuerte que una cadena de suministro local porque aprovecha la ventaja de la División Internacional del
Trabajo. Sin duda, la especialización y la cooperación en el escenario global producen un mayor nivel de
economía que el de cualquier cadena de suministro local. Por lo tanto, el crecimiento de la cadena de
suministro global tiende a dar lugar a la necesidad de una mayor coordinación entre las actividades
especializadas a lo largo de la cadena de suministro en la escala global.

Como dijo el recién nombrado profesor decano de Harvard Business School, Nitin Nohria, "si el siglo XX
es el siglo de Estados Unidos, entonces el siglo XXI definitivamente será el siglo global". El cambio de
poderes económicos y políticos alrededor del mundo es demasiado visible y ha ser mucho más dinámico
y complejo. Pero, una cosa es cierta: habrá una participación significativa y cada vez mayor de diversas
industrias de todo el mundo en la red global de la cadena de suministro; por lo tanto, trae las influencias
de muchas economías emergentes de todo el mundo. Sus roles en la red global de cadenas de suministro
multinacionales van a ser fundamentales y conducirán a un panorama competitivo profundamente
cambiado.

En una etapa tan global, hay una serie de características clave que las cadenas de
suministro globales deben reconocer antes de que puedan avanzar: • Sin fronteras: las
fronteras nacionales ya no son los límites para el desarrollo de la cadena de suministro
en términos de abastecimiento, comercialización, fabricación y entrega. Este
fenómeno sin fronteras está mucho más allá de los flujos materiales visibles de la
cadena de suministro globalizada. Es igualmente fuertemente manifestado en términos
de dimensiones invisibles del desarrollo global como marcas, servicios, colaboración
tecnológica y financiación. Evidentemente, las fronteras nacionales son mucho menos
constrictivas de lo que solían ser. Argumentable, esto es quizás el resultado de
desarrollo tecnológico, acuerdos comerciales regionales y bilaterales, y la facilitación
de organizaciones mundiales como OMC, BM, GATT, OCDE, OPEP, etc. •
Conectividad cibernética: el entorno empresarial mundial ya no es un conjunto de
muchos mercados locales independientes indígenas, sino que surgió como un
mercado único interconectado a través de conexiones cibernéticas predominante y
cada vez más importantes. Por esta razón, la interconexión de nuestro entorno
empresarial global es casi "invisible", espontánea y menos controlable, y seguramente
irreversible. Las cadenas de suministro multinacionales estiradas globalmente no
serían posibles ni siquiera comprensibles sin la ciber-tecnología que permite transferir
grandes cantidades de datos de manera increíblemente rápida y confiable.

• Desregulado: las barreras comerciales en todo el mundo han sido demolidas o al menos
significativamente reducidas. Las zonas económicas y de libre comercio de todo el mundo han promovido
la competencia abierta y leal y han creado, aunque nunca perfecto, un campo de juego nivelado en el
escenario global. La desregulación simplifica y elimina las reglas y regulaciones que limitan el
funcionamiento de las fuerzas del mercado. Se ha centrado más en el comercio internacional y su objetivo
es estimular el crecimiento económico mundial. Las regiones desreguladas típicas son la zona del Tratado
de Libre Comercio de la Unión Europea y América del Norte; Asociaciones del grupo de Naciones del
Sudeste Asiático, etc. La desregulación reduce el control del gobierno sobre cómo se hacen los negocios y
se mueve hacia el laissez-fair y el sistema de mercado libre.
• Conciencia medioambiental: la última década ha sido testigo de las crecientes preocupaciones sobre el
impacto negativo de los negocios y el desarrollo económico en el entorno natural. El movimiento global
hacia estrategias empresariales ecológicas y más eco sostenibles desempeña un papel importante en el
desarrollo actual de la cadena de suministro global. Esto también es impulsado por las acciones de los
legisladores y las agencias reguladoras, como la Agencia de Protección Ambiental (EPA). Los gobiernos
de las principales economías participan cada vez más en la promoción de actividades ecológicas en las
empresas y formalizan más legislación y reglamentación para las empresas en el futuro. La huella de
carbono es ahora una medida clave de rendimiento de la sostenibilidad para muchas cadenas de
suministro mundiales.
• Responsabilidad social: además de eso, tiene un impacto socioeconómico más amplio. El comercio justo
y la ética empresarial se convierten cada vez más en las medidas clave sobre la responsabilidad social de
las empresas y los factores clave para la toma de decisiones empresariales. La presión social golpea el
corazón de la marca de una compañía en la mente del consumidor. Un importante grupo de consumidores
ha comenzado a tomar sus decisiones de compra con base en el estándar ético y la responsabilidad social
de la cadena de suministro. La ciudadanía corporativa global y la responsabilidad social forman otro
factor ambiental empresarial importante que puede hacer o deshacer un negocio.

2.2 Desafíos Estratégicos

En un entorno empresarial global tan cambiante, ¿cuáles son los nuevos desafíos estratégicos y
operativos? A nivel macro, existen al menos cinco desafíos estratégicos clave que tendrán un impacto a
largo plazo y general en la arquitectura, así como en el proceso de gestión de las cadenas de suministro
mundiales. Esos desafíos estratégicos tienden a estar interrelacionados intrincadamente y dinámicamente
entre sí. La magnitud de esos desafíos varía de una industria a otra; y de vez en cuando.

Dimensión del mercado

La persistente volatilidad de la demanda en todo el mercado mundial ha obstaculizado la capacidad de las
cadenas de suministro de los hombres de gestionar eficazmente la respuesta. La fluctuación de la
demanda a nivel del mercado de consumo plantea un serio desafío para la configuración de los activos de
la cadena de suministro, la sincronización de la capacidad y la administración del tiempo de entrega. En la
mayoría de los casos, desencadena el "efecto látigo" en toda la cadena de suministro, lo que resulta en un
mayor costo de operación y una entrega insatisfactoria de productos y servicios.
Las causas de la volatilidad de la demanda en el mercado global son generalmente impredecibles e
incluso menos controlables. El clima económico juega un papel clave en la demanda global de los
consumidores. La reciente desaceleración económica mundial ha hecho que muchas cadenas de
suministro mundiales estén sobrecapacitadas, al menos durante un período de tiempo considerable. La
inestabilidad geopolítica en todo el mundo también ha contribuido a la volatilidad del mercado en ciertas
industrias. El desarrollo tecnológico y la innovación de productos crean y destruyen constantemente los
mercados a menudo a una velocidad mucho más rápida de lo que la cadena de suministro puede
posiblemente adaptarse. Las economías emergentes de todo el mundo están produciendo agresivamente
productos y servicios que compiten con las cadenas de suministro vigentes en términos de calidad y
precio, lo que genera enormes oscilaciones en la confianza del mercado.

Las investigaciones recientes muestran que la lealtad de los clientes ha disminuido

significativamente durante la última década, lo que se suma a las preocupaciones
sobre la volatilidad del mercado. El desarrollo de canales de distribución basados en
Internet y otros medios de comercialización móviles ha hecho que sea increíblemente
más fácil para los consumidores cambiar sus marcas habituales. Muchos productos
son cada vez más commoditized, con múltiples competidores que ofrecen
características muy similares. Con una mayor transparencia del mercado, muchos
clientes B2B y clientes finales simplemente compran el precio más bajo, pasando por
alto su lealtad a determinados proveedores o productos. La falta de herramientas
robustas de previsión y planificación puede haber contribuido al problema, ya que las
empresas y sus proveedores con frecuencia se encuentran luchando para hacer frente
a cambios inesperados en la demanda. Dimensión de tecnología La tecnología y el
nivel de sofisticación en la aplicación de la tecnología para obtener ventajas
competitivas se reconocen desde hace tiempo como los principales desafíos
estratégicos en la gestión de la cadena de suministro. Esto es aún más cierto, cuando
ahora estamos hablando sobre el desarrollo de la cadena de suministro en una etapa
global. Los principales desafíos estratégicos en la dimensión tecnológica son tres. El
primero es el desafío del tiempo de desarrollo. El tiempo de entrega desde ideas
innovadoras hasta pruebas, creación de prototipos, fabricación y comercialización se
ha reducido significativamente. Esto se debe en parte a la colaboración mundial
mucho más amplia sobre el desarrollo tecnológico y la posterior comercialización y
difusión. Los sistemas de desarrollo de tecnología desarrollados a nivel mundial han
creado una nueva clase de grupo de élite como líderes tecnológicos mundiales en
diferentes industrias. Capturan las ventajas del primer jugador y hacen que las
barreras de entrada para los recién llegados sean casi imposibles de superar. Sin
duda, existe un desafío estratégico que la cadena de suministro global debe crear una
arquitectura siempre lista que pueda adoptar rápidamente las nuevas ideas y
capitalizarlas en el mercado.

El segundo desafío proviene de su poder disruptivo. El profesor de Harvard Business

School, Clayton Christensen, publicó su libro The Innovator's Dilemma en mayo de
1997, en el que expuso sobre lo que definió como la tecnología disruptiva. El mensaje
básico que intentó transmitir fue que cuando las nuevas tecnologías hacen que las
grandes empresas fracasen, los gerentes se enfrentan al dilema. Evidentemente, no
todas las nuevas tecnologías son sostenibles para las empresas, a menudo son
destructoras de competencias. El producto o servicio desarrollado mediante la
aplicación de nuevas tecnologías innovadoras puede no ser tan apreciado por los
consumidores. Los consumidores a menudo no están tan ansiosos por comprar las
ideas. Puede que no estén tan convencidos del valor que la tecnología creó o los
costos que agregó. Si espera que otras compañías prueben primero el mercado, corre
un alto riesgo de perder la ventaja de ser el primero y perder el liderazgo del mercado.
Ese es el dilema y ese es el desafío. El tercer desafío radica en la red de la cadena de
suministro. Las ideas innovadoras y las nuevas tecnologías generalmente surgen de
un proveedor o un contratista en la red de la cadena de suministro. Convencer a toda
la cadena de suministro sobre el valor agregado o la reducción de costos no está
garantizado. Cada proveedor y contratista tendrá su propia corriente de valor y tomará
decisiones de adopción de tecnología basadas en las necesidades de sus propios
clientes. Las ideas innovadoras que surgen de los subcontratistas pueden verse
sofocadas debido a la incapacidad de la cadena de suministro para coordinar la
contribución de valor entre los miembros individuales y toda la cadena de suministro.
Las estructuras de costo y ganancias en la red de valor también pueden limitar el
atractivo de una innovación. Si los márgenes de beneficio son bajos, se hará hincapié
en la reducción de costes en tecnologías probadas, en lugar de correr el riesgo de las
nuevas tecnologías.

Finalmente, desde la perspectiva de la evolución tecnológica, la tecnología se destruye

tan fácilmente como crea. El desarrollo de la fotografía digital ha destruido literalmente
las industrias de fabricación de películas fotográficas, incluidas muchas marcas
conocidas; La tecnología de LCD y Plasma también destruyó la industria de
fabricación de TV Tube (componente de pantalla tradicional) durante la noche. Este
mayor riesgo de interrupción de la tecnología a escala industrial es mucho más
formidable que el dilema innovador del que hablaba el profesor Christenson en su
libro. Sin embargo, hay algunas estrategias útiles de la cadena de suministro que
pueden prepararlas mejor para la eventualidad. Dimensión del recurso Desde una
perspectiva basada en los recursos, el desarrollo de la cadena de suministro global
está motivado por nuevos recursos en todo el mundo y por un mejor uso de sus
propios recursos ya adquiridos para generar productos económicos. No es ninguna
sorpresa que uno de los desafíos estratégicos clave en el desarrollo de la cadena de
suministro global sea el despliegue de recursos. El término recurso en este contexto
significa cualquier recurso estratégicamente importante, incluidos los recursos
financieros, los recursos de la fuerza laboral, los recursos intelectuales, los recursos
materiales naturales, la infraestructura y los recursos relacionados con los activos,
entre otros. El estiramiento de los tentáculos aguas abajo de las cadenas de
suministro en todo el mundo abre la puerta para hacer un uso bueno (más eficiente) de
los recursos internos, es decir, el mismo nivel de recursos ahora puede utilizarse para
satisfacer un mercado mucho más amplio en términos de volumen, variedad, calidad y
funciones. Sin embargo, la estrategia interna basada en recursos o competencias
también enfrentará desafíos más graves en la escena mundial que en su propio
mercado local o regional. Los desafíos no son necesariamente solo del mercado
indígena, sino que más bien provienen de multinacionales incumbentes igualmente
competitivas y posibles emergentes. También es más amenazador que las ventajas
internas pueden evaporarse en cualquier momento cuando el entorno empresarial
global está sujeto a cambios fundamentales.
Extender el lado de origen (lado de la oferta) de la cadena de suministro al mercado global es una gran
estrategia para adquirir recursos escasos o cualquier recurso a un costo mucho más bajo. La estrategia
orientada a la productividad y la eficiencia operacional a menudo no concuerda con la estrategia centrada
en adquisiciones en medidas para reducir el costo total de la cadena de suministro. No es de extrañar que
muchas multinacionales estén debatiendo activamente sobre el suministro de su mano de obra, materiales
y energía desde ubicaciones en el extranjero con el fin de reducir significativamente el costo de
operación, lo que a su vez generará ofertas de mercado más competitivas. Esta estrategia de
abastecimiento de recursos ha sido el impulso principal para el aumento de las actividades de
deslocalización y externalización en todo el mundo. Sin embargo, muchos impactos a largo y corto plazo
de la externalización y la deslocalización son difíciles de comprender desde el principio, si es posible. Por
lo tanto, constituye un desafío estratégico clave en el desarrollo de la cadena de suministro global.

Dimensión de tiempo
La mayoría de los desafíos clave de la cadena de suministro global están relacionados con el tiempo, y
parece ser que están cada vez más relacionados con el tiempo que nunca. Dado que todo lo demás es
igual; las diferencias en el tiempo podrían hacer o romper una cadena de suministro. Cuando surge la
nueva oportunidad de mercado, generalmente es el que ingresa primero al mercado el que obtiene las
mayores ventajas. Las competiciones en muchos productos nuevos de consumo electrónico se refieren
principalmente a quién lo desarrolló primero y convertirse en el líder de la industria. Desde la perspectiva
de la cadena de suministro interna, el costo y las competencias básicas se miden en gran medida en
función del tiempo. Aumento del costo de inventario, si los materiales no se mueven lo suficientemente
rápido; la capacidad de respuesta de la cadena de suministro puede verse significativamente influenciada
por el tiempo de entrega y el tiempo de producción.

De hecho, una de las áreas temáticas clave de la gestión de la cadena de suministro es la agilidad y la
capacidad de respuesta. Esto se define básicamente como la rapidez con que la cadena de suministro
puede responder a los cambios inesperados y, a menudo, bastante repentinos en la demanda del mercado.
Comprensiblemente, en el mercado global cada vez más rápido, el desarrollo e implementación de una
estrategia de cadena de suministro ágil tiene sentido. Sin embargo, los desafíos difíciles generalmente no
son tomar decisiones sobre si la cadena de suministro debe ser ágil o no. Se enfocan más en equilibrar el
'costo por servir'. Para mantener un modelo comercial ágil, la cadena de suministro puede tener que
actualizar sus instalaciones con inversión, tener capacidades de producción y servicio más altas de lo
normal o tener un alto nivel de inventarios. Entonces, la pregunta es si la agilidad resultante pagará los
elevados costos de la cadena de suministro. No hay una respuesta fija a esta pregunta, y sigue siendo un
desafío clave para los gerentes de la cadena de suministro.

Las medidas de tiempo en muchos asuntos operativos también han sido los principales desafíos para los
administradores de la cadena de suministro. El tiempo de entrega del cliente, es decir, desde el pedido del
cliente hasta la entrega del producto, es uno de esos desafíos. Toyota afirma que puede producir un
vehículo especificado por el cliente dentro de quince días, el tiempo de entrega más corto en la industria
automotriz. Esto agrega un gran valor a la cadena de suministro en términos de satisfacción del cliente,
reducción de costos, eficiencia y productividad. Pero podría ser un gran desafío, cuando los clientes están
en todo el mundo y los sitios de producción y las instalaciones de logística de distribución no están bien
establecidos.

Todos los desafíos en las tres dimensiones están, por supuesto, interrelacionados e incluso
interdependientes entre sí. Un estratega de la cadena de suministro debe tener una visión del sistema de
sonido para comprender las relaciones intrincadas de todos los factores en toda la cadena de suministro y
sobre la proyección de largo plazo. Esos desafíos estratégicos sin duda han dado lugar al nivel de riesgo
del desarrollo de la cadena de suministro global. No sorprendió que la gestión del riesgo de la cadena de
suministro, que se discutirá más adelante en este libro, sea ahora uno de los temas candentes discutidos
tanto en la academia como en el círculo de negocios.

2.3 Cómo respondieron las cadenas de suministro globales

Conocer los desafíos es una cosa tal vez para empezar, pero aprender a enfrentar los desafíos es otra muy
diferente. A pesar de la gran cantidad de literaturas sobre gestión de la cadena de suministro, todavía no
hay recetas universalmente aceptadas de "talla única" para que los gerentes prescriban para sobrevivir a
los desafíos. Los estudios académicos y empíricos muestran que hay al menos cinco enfoques comunes
que las cadenas de suministro han sobrevivido a los desafíos globales.

Colaboración
"Si no puede vencerlos, será mejor que se una a ellos". Una gran cantidad de actividades de gestión de la
cadena de suministro global no implica necesariamente competir entre sí, sino que se trata más de
colaboración y asociación. La colaboración entre empresas en el contexto de la gestión de la cadena de
suministro se define simplemente como el trabajo conjunto para lograr un objetivo común. El contenido
de la colaboración varía de un proyecto a otro y de una empresa a otra. Puede ser una colaboración de
investigación y desarrollo que apunta quizás a un avance tecnológico o un nuevo diseño de producto; o
podría ser una colaboración operativa de logística donde el objetivo es reducir el tiempo de entrega y el
costo de la logística; también podría ser una colaboración de marketing en la que el objetivo es penetrar
en el mercado y aumentar las ventas. Por lo tanto, la colaboración generalmente se menciona cuando hay
un área o un proyecto con los que se pueden asociar las actividades de la colaboración. Las partes que
participan en la colaboración a menudo se conocen como los socios o socios de colaboración. Hay una
serie de razones obvias por las que la colaboración es uno de los enfoques de gestión de la cadena de
suministro más preferidos.

• Compartir recursos: la colaboración entre dos empresas ayuda a compartir los recursos complementarios
entre ellos, evitando así la duplicación innecesaria de los recursos costosos, tales como equipos intensivos
en capital, instalaciones de servicio y mantenimiento, redes de distribución, etc. La información, el
conocimiento y los recursos intelectuales también son recursos muy comunes que se comparten durante la
colaboración.
• Lograr la sinergia: la colaboración de las dos empresas asociadas generalmente dará como resultado lo
que se llama 'sinergia'. La sinergia, en general, puede definirse como dos o más cosas que funcionan
juntas para producir un resultado que no se puede obtener de forma independiente. Es decir, si los
elementos A y B se combinan, el resultado es mayor que la suma aritmética esperada A + B. En el
contexto de la colaboración empresarial o la asociación, la sinergia se trata de crear valor comercial
adicional que ninguno de los dos puede alcanzar individualmente.
• Compartir riesgos: una colaboración construida correctamente puede ayudar a mitigar el mercado de la
compañía y generar un riesgo significativo para ambas partes. El riesgo es el impacto negativo pero
incierto en las empresas, que normalmente está fuera de control. Al colaborar en la inversión y la
comercialización, el impacto negativo de los riesgos de la cadena de suministro puede ser asumido por
ambas partes y, por lo tanto, compartido y reducido a la mitad.
• Innovación: la colaboración en el desarrollo de tecnología y la asociación de I + D es una forma
particularmente efectiva de avanzar en sus ventajas competitivas a través de la innovación en la frontera
tecnológica. La lógica detrás es tal vez que cuando las personas de diferentes empresas trabajan para
reunirse, comienzan a combinar sus conocimientos y experiencia juntos, brillando nuevas ideas
innovadoras. En la mayoría de los programas de capacitación en innovación uno siempre puede reconocer
que uno de los pasos para generar ideas innovadoras es tener una tormenta de ideas en un equipo
multifuncional.

Integración de la cadena de suministro

La naturaleza de una cadena de suministro es que generalmente es una red que consta de varias empresas
participantes como miembro. Para una cadena de suministro global, la red se extiende por muchas partes
del mundo, y las firmas miembro participantes de la red pueden ser una empresa independiente en
cualquier país del mundo. Por lo tanto, las cadenas de suministro son "organizaciones" formadas
voluntariamente con lealtades inconstantes y, a menudo, relaciones antagónicas entre las firmas miembro.
La comunicación y la visibilidad a lo largo de la cadena de suministro suelen ser deficientes. En otras
palabras, las cadenas de suministro no nacen integradas.

Por lo tanto, la integración de la cadena de suministro puede definirse como la estrecha coordinación
interna y externa en todas las operaciones y procesos de la cadena de suministro bajo la visión y el valor
compartidos entre los miembros participantes. Usualmente, una cadena de suministro bien integrada
exhibirá alta visibilidad, menor inventario, alta capacidad de utilización, corto plazo de entrega y alta
calidad del producto (baja tasa de defectos). Por lo tanto, la gestión de la integración de la cadena de
suministro se ha convertido en uno de los enfoques de gestión de la cadena de suministro más comunes
que pueden hacer frente a los desafíos globales.
Sin embargo, no existe una cadena de suministro estrictamente 100% integrada, ni ninguna que esté
estrictamente integrada al 0%. Se trata de cuánto se integra la cadena de suministro desde el punto de
vista de una empresa focal. Para ilustrar este grado de diferencia en la integración de la cadena de
suministro, Frohlich y Westbrook (2001) sugirieron un concepto de 'Arco de integración' (Figura 3). Un
arco más amplio representa un mayor grado de integración que cubre una mayor extensión de la cadena
de suministro, y una estrecha en menor medida. El tema sobre la integración del suministro es
particularmente importante cuando los miembros de todo el mundo forman la cadena de suministro.

Cartera de productos divergente

Una sabiduría convencional dice que 'no coloque todos sus huevos en una sola canasta'. También tiene
sentido formular una estrategia global de desarrollo de la cadena de suministro. Traducido a la
terminología de gestión empresarial, la sabiduría es muy similar a la estrategia de 'cartera de productos
divergentes'. Entonces puede tener aún más sentido cuando el mercado global se convierte en el escenario
de la cadena de suministro. Dos características clave del mercado global son la volatilidad y la diversidad.

Desarrollar una cartera de productos divergente hará que la cadena de suministro sea más capaz de
satisfacer la demanda divergente del mercado mundial. Muchas organizaciones multinacionales líderes ya
han creído firmemente en esta estrategia. Han desarrollado una amplia gama de productos o incluso una
cartera del sector empresarial para satisfacer las necesidades del mercado. Virgin Group, General Electric,
British Aerospace son solo algunos ejemplos bien conocidos.

La estrategia de cartera de productos divergentes también puede mitigar significativamente los riesgos de
mercado que surgen por la naturaleza de la volatilidad del mercado global. Si un producto no funciona
bien, la cadena de suministro aún puede ser estabilizada por otros que lo hacen bien. El impacto de un
mercado único en un momento determinado no descarrilará el negocio en general. A largo plazo, las
inestabilidades ocasionales del mercado se relajarán entre sí. Entonces, la cartera divergente funciona
como un amortiguador y una herramienta de mitigación de riesgos.

Desarrollar la "estrategia del océano azul"

En lugar de ir a la competencia "frontal" en el ya disputado "mar rojo", un enfoque mucho más efectivo es
crear un nuevo mercado en el "océano azul", lo que hace que la competencia sea irrelevante. Este es un
enfoque estratégico innovador desarrollado por el Prof. Cham Kim y Renee Mauborgne en 2005, y
publicado en su libro conjunto "Blue Ocean Strategy". En el libro, los autores sostienen que, si bien la
mayoría de las empresas compiten dentro de esos océanos rojos, es poco probable que esta estrategia
genere un crecimiento rentable en el futuro.

Basado en un estudio de 150 movimientos estratégicos en muchas cadenas de suministro activas a nivel
mundial en los últimos treinta años, Kim y Mauborgne argumentan que desarrollar la 'estrategia del
océano azul' (como la acuñaron) ya ha demostrado ser una respuesta efectiva a los desafíos globales para
muchas cadenas de suministro. Las principales cadenas de suministro del mañana tendrán éxito no
combatiendo a los competidores, sino creando un "océano azul" de espacio de mercado no disputado que
está maduro para el crecimiento. Han demostrado que uno puede hacer frente a los desafíos de la manera
más efectiva sin hacerlo realmente. Crear un nuevo espacio de mercado es en realidad mucho más fácil de
lo que piensas si sabes cómo hacerlo.

Perseguir la excelencia de clase mundial:

Para superar los desafíos globales y lograr un éxito empresarial duradero a menudo se requiere una
hazaña fundamental y esa hazaña es la excelencia de clase mundial. Casi todas las cadenas de suministro
líderes mundiales conocidas en todos los sectores industriales han demostrado de alguna manera que han
sido excelentes en una multitud de medidas de rendimiento. La excelencia de clase mundial define el
rendimiento empresarial más alto a nivel mundial que resista el paso del tiempo. Solo las pocas
organizaciones líderes de todo el mundo merecen realmente este título. Pero el título no es solo un título.
Es el estado físico lo que finalmente separa a los ganadores del negocio de los perdedores.

Para convertirse en una cadena de suministro de clase mundial, es necesario sobresalir en cuatro
dimensiones. La primera dimensión es la excelencia operacional. Toda cadena de suministro de clase
mundial debe tener operaciones optimizadas, medidas en productividad, eficiencia, rentabilidad, calidad,
alto nivel de servicio al cliente y satisfacción del cliente. La segunda dimensión es el ajuste estratégico.
Todas las cadenas de suministro de clase mundial también deben garantizar que las operaciones
excelentes se ajusten al objetivo estratégico de la cadena de suministro y los intereses de los interesados;
y los recursos internos se ajustan a las necesidades del mercado externo. La tercera dimensión es la
capacidad de adaptarse. Las cadenas de suministro de clase, ¿deberían ser dinámicas y capaces de
adaptarse al nuevo entorno empresarial para mantener el éxito? La cuarta dimensión es la voz única.
Todas las cadenas de suministro de clase mundial deben desarrollar sus propias prácticas de firma únicas
que rindan resultados positivos en el mercado. Tal práctica internamente única junto con el resultado
positivo del mercado se llama voz única. Esta dimensión va más allá de la evaluación comparativa de las
mejores prácticas; crea las mejores prácticas (Lu 2011).

2.4 Tendencias actuales en SCM global

Muchas investigaciones y encuestas de gestión confiables llevadas a cabo en los últimos años han llegado
a un amplio consenso de que algunas tendencias de desarrollo significativas están dando forma y están
cambiando las actuales cadenas de suministro mundiales. Las siguientes tendencias se basan y se basan
principalmente en los resultados de la encuesta PRTM 2010 con la propia interpretación y análisis del
autor para facilitar el aprendizaje de los estudiantes.

Tendencia 1: la volatilidad de la cadena de suministro y la incertidumbre del mercado van en aumento.

La encuesta de investigación muestra que la continua volatilidad de la demanda en la mayoría de los

mercados globales es una gran preocupación para los ejecutivos de las cadenas de suministro.
Significativamente más que cualquier otro desafío para la flexibilidad de la cadena de suministro, más del
74% de los encuestados marcó la volatilidad de la demanda y la precisión deficiente de las predicciones
como el mayor desafío para la flexibilidad de la cadena de suministro. Aparentemente, pocas compañías
tienen estrategias para administrar la volatilidad en los años venideros, y sigan implementándola. La falta
de flexibilidad para hacer frente al cambio de la demanda es cada vez más un déficit de gestión. En el
camino de la recuperación económica, este déficit bien podría ser el desencadenante del efecto látigo.

El rápido desarrollo del cibermercado y los medios móviles ha dado lugar a la visibilidad del mercado que
conduce a un alto nivel de transparencia del mercado. Los clientes B2B y los consumidores han
encontrado que es mucho más fácil comprar un precio alternativo más bajo o un mejor valor. El costo de
cambio se evapora rápidamente, al igual que la lealtad del cliente, lo que agrega sal a la lesión. Los únicos
enfoques conocidos para hacer frente a la tendencia al aumento de la volatilidad son mejorar la precisión
de los pronósticos y planificar una capacidad flexible en toda la cadena de suministro. Las empresas con
mejores resultados tienden a mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a través de la
mejora de las visibilidades en todos los socios de la cadena de suministro. En el lado descendente, las
empresas ahora se están enfocando más en profundizar la colaboración con clientes clave para reducir los
cambios imprevistos.

Tendencia 2: el crecimiento del mercado depende cada vez más de clientes globales y redes de
proveedores

La encuesta de investigación ha mostrado una tendencia positiva creciente en clientes internacionales y

proveedores internacionales en más ubicaciones internacionales. Como resultado, más del 85% de las
empresas esperan que la complejidad de sus cadenas de suministro crezca significativamente al menos
para el próximo año. La consecuencia inmediata de esta tendencia es que la cadena de suministro tendrá
que producir un mayor número de productos o variantes para cumplir las expectativas del cliente, aunque
esto puede variar ligeramente para las diferentes regiones geográficas. En general, el patrón de la cadena
de suministro global va a ser más complejo en términos de nuevas ubicaciones de clientes, diversidad de
mercado, variantes de productos y volatilidad de la demanda.

Por el lado de la oferta, las tendencias indicaron que una red de suministro más dinámica se extiende a lo
largo y ancho a nivel mundial. Gestionar esos proveedores, desarrollarlos e integrarlos se convierte más
en un desafío crítico que nunca. Casi el 30% de los encuestados espera que las instalaciones de
fabricación internas disminuyan y sean reemplazadas por contratistas internacionales tercerizados y no
contratados. De forma similar, casi el 30% de los encuestados esperaba una disminución en el número de
proveedores estratégicos del OEM (fabricante de equipos originales) con el fin de lograr una integración
más estrecha de la cadena de suministro para un mayor valor agregado colaborativo. Esto dará como
resultado una base de suministro más consolidada. Esto es más evidente en América del Norte y Europa,
pero significativamente menos en Asia, donde la expansión de la red de suministro es más importante.

Tendencia 3: hacia configuraciones de cadena de suministro optimizadas en función

de los costos Los encuestados parecían confiar en que podrán ofrecer importantes
mejoras en el margen bruto en los próximos años. Sin embargo, las ganancias no
vendrán de aumentos de precios, sino de reducciones de los costos de la cadena de
suministro de extremo a extremo. Globalizar las operaciones de la cadena de
suministro y externalizar funciones específicas se consideran fundamentales para
controlar los costos. No fue una sorpresa que el outsourcing esté en aumento en
muchos sectores industriales en todo el mundo. Las empresas están aprovechando los
costos más bajos en los mercados emergentes y el aumento de la flexibilidad de su
propia cadena de suministro. Las funciones que verán el mayor aumento en la
externalización son el desarrollo de productos, la planificación de la cadena de
suministro y los servicios compartidos. Sin embargo, la globalización no parece haber
reducido los costos de proceso y administración. De hecho, esos costos ocultos
podrían estar en aumento cuando la cadena de suministro se vuelva más global si no
cuidadosa. Las compañías líderes entienden el impacto de esos costos ocultos y están
tomando medidas agresivas para identificarlos y administrarlos. Muchos están
adoptando nuevos conceptos como la Ingeniería de Costo Total de la Cadena de
Suministro, un enfoque integral para calcular y administrar el costo total en todas las
funciones e interfaces de la cadena de suministro. La rigurosa optimización de costos
en toda la cadena de suministro de extremo a extremo, desde la gestión de pedidos, el
aprovisionamiento y la fabricación hasta la logística y el transporte, es fundamental
para el éxito.
Tendencia 4: la gestión del riesgo implica una cadena de suministro de extremo a extremo

Hasta la fecha, el riesgo se ha convertido en un desafío de gestión cada vez más crítico en todas las
cadenas de suministro mundiales. Según los participantes en la encuesta de investigación, las nuevas
demandas de sus clientes han jugado un papel clave en este desarrollo. Enfrentando las propias presiones
de costos, muchos clientes han incrementado sus esfuerzos en la administración de activos y han
empezado a cambiar los riesgos de la cadena de suministro, como los riesgos de mantenimiento de
inventarios, en sentido ascendente hacia sus proveedores. Este enfoque, sin embargo, simplemente
cambia los riesgos de una parte de la cadena de suministro a otra, pero no la reduce para toda la cadena de
suministro. De hecho, entre el 65% y el 75% de los encuestados creen que los riesgos de la cadena de
suministro solo pueden mitigarse de manera más efectiva mediante los enfoques de la cadena de
suministro de extremo a extremo. Estas prácticas integrales de la cadena de suministro incluyen una
administración avanzada de inventario, producción conjunta y planificación de recursos materiales,
entrega mejorada a los clientes, etc.

Las principales compañías están adoptando un enfoque integral en la gestión del riesgo en cada nodo de la
cadena de suministro. Para mantener la cadena de suministro lo más ajustada posible, están asumiendo un
papel más activo en la planificación de la demanda, lo que garantiza que solo soliciten la cantidad de
material necesaria para completar los pedidos en firme. Las empresas también están limitando la
complejidad de los productos que reciben personalización de última etapa. Las empresas líderes mitigan
los riesgos relacionados con el inventario al trasladar la responsabilidad de mantener el inventario a sus
proveedores y, además, al asegurarse de que el producto terminado se envíe inmediatamente a los clientes
después de la producción.

Tendencia 5: más énfasis en la integración de la cadena de suministro y el empoderamiento

Poco se puede lograr sin enfoques de gestión apropiados que realmente se integren en todas las funciones
a lo largo de la cadena de suministro y los empoderen para tomar medidas enérgicas. Sin embargo,
aproximadamente el 30% menciona la falta de integración entre las funciones de la cadena de suministro,
como el desarrollo de productos y la fabricación. La gestión integrada de la cadena de suministro en todas
las funciones clave sigue siendo un mito, y muchos ejecutivos de compras y fabricación toman decisiones
de optimización del silo. Casi una cuarta parte de los encuestados señalan la incapacidad de sus
organizaciones para realizar acciones concertadas y una planificación coordinada para responder a los
desafíos externos. Esto podría ser una sorpresa para muchos que creen que después de tanto hablar
durante tanto tiempo sobre la integración de la cadena de suministro, poco se ha logrado en la práctica.

Si bien casi todas las empresas participantes en la encuesta tienen un departamento de cadena de
suministro, muchas de ellas no pudieron empoderar a sus gerentes de la cadena de suministro para que
tomen papeles principales en la transformación del negocio. Las compañías líderes entienden que las
mejoras innovadoras no son posibles a menos que las decisiones tomadas sean óptimas para todas las
funciones de la cadena de suministro. Por esta razón, ya han tomado medidas para integrar y potenciar su
cadena de suministro como un único recurso bajo una sola responsabilidad conjunta. Estas empresas se
están asegurando de que la organización tenga una fuerte optimización de extremo a extremo, y estén
integrando a los socios de la cadena de suministro hacia arriba y hacia abajo.