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ESTUDIO DE CASO: EQUIPO DE TRABAJO EN UN AMBIENTE VIRTUAL

T.A. Stearns era una empresa de contabilidad de escala nacional cuyo negocio principal

era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme reputación de

Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de su servicio. Las

claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las herramientas de análisis

de nivel superior con que sus agentes asesoraban a los clientes. Estos programas eran

producto de individuos muy capa- citada, por lo general abogados y contadores locales

que adquirieron habilidades de programación de manera extraoficial.

Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes locales que abarcaban y al

código en el que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de

habilidades de programación y capacidad para entender la ley. Era necesario integrar

rápida y perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes vigentes a las

regulaciones y herramientas de análisis disponibles.

Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en la extensa

área de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con la empresa

por correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las reuniones formales entre

todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas veces al año, aunque los

trabajadores se reunían a veces de manera informal además de las ocasiones

programadas.

Los párrafos siguientes describen a los miembros del equipo de trabajo virtual.

Tom Andrews era un abogado local, graduado de la Universidad Estatal y ex jugador de

jockey universitario. A los 35 años, Tom había trabajado en los programas durante seis

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años y era el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus

responsabilidades de diseño, era el principal coordinador de Stearns y el responsable de

capacitar a los nuevos miembros del grupo. Era soltero y trabajaba en su granja, ubicada

al sur de New Hampshire, donde disfrutaba de la caza y la pesca en su tiempo libre.

Cy Crane, de 32 años, era contador local graduado en ciencias de la computación en la

Universidad Estatal. Estaba casado y tenía dos hijos de 4 y 6 años. Su esposa trabajaba

de tiempo completo en un bufete jurídico en el centro de Boston, en tanto que él

oscilaba de su cocina a su computadora en su hogar, situado en los suburbios de Boston.

En su tiempo libre disfrutaba del ciclismo y la pesca.

Marge Dector, abogada local, de 38 años, graduada en Outstate University, estaba

casada y tenía dos hijos de 8 y 10 años. Su esposo trabajaba de tiempo completo como

ingeniero eléctrico con un contratista local de defensa. Vivía y trabajaba en su hogar,

situado en los suburbios de Boston, y le gustaba jugar golf y esquiar.

Megan Harris, contadora local y graduada de Big Time University, tenía 26 años y era

soltera. Recién se había mudado a Boston para aprovechar la amplia gama de

oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra. Trabajaba

en su apartamento de Back Bay.

Durante su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes por correo

electrónico muchas veces al día y no era raro para ellos apartarse de sus invitados o

niños para conectarse y comunicarse con los demás. Con frecuencia, sus correos eran

divertidos, además de que se relacionaban con el trabajo. En ocasiones se ayudaban

entre sí con el trabajo, por ejemplo, cuando un padre con un hijo enfermo debía cumplir

con una fecha límite. En ocasiones, Tom invitaba a los demás a visitarlo en su granja y,

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de vez en cuando, Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían para cenar. Alrededor

de una vez al mes, todo el grupo se reunía para comer.

Todos estos trabajadores recibían un salario, el cual, según la costumbre de la empresa,

cada uno negoció por separado y de manera confidencial con la administración. Un

factor importan- te en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad. Aunque debían

conectarse regularmente durante sus días laborales, podían realizar sus tareas en

cualquier momento. Cuando estaban juntos, bromeaban sobre los administradores y

trabajadores que debían permanecer en la o - cina durante horas específicas, re riéndose

a ellos como “empleados que estaban todo el día sentados en una silla” y a sí mismos

como “agentes libres”.

Cuando se les pedía un cambio importante en el programa, con frecuencia desarrollaban

herramientas de programación denominadas macros con las que realizaban sus trabajos

con mayor e ciencia y aumentaban notablemente la rapidez para introducir un cambio

en los pro- gramas. Cy, en particular, de verdad disfrutaba cuando las desarrollaba. Por

ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesionó con la posibilidad de crear un acceso

directo que ahorraría una gran cantidad de tiempo. Una semana después de enviar su

código y sus notas de publicación a la empresa, Cy alardeó a Tom que había creado una

macro que le ahorró ocho horas de trabajo esa semana. “Ya vienen los peces”, dijo, “y

quiero estar en la playa”. Tom era escéptico en cuan- to al acceso directo, pero, después

de probarlo en su propio trabajo, descubrió que en realidad le ahorró muchas horas.

T.A. Stearns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que se

premiaba por innovaciones que ahorraran dinero a la empresa. El programa daba a los

empleados 5 por ciento de los ahorros generados por la innovación durante un periodo

de tres meses. La empresa también tenía un plan de participación de utilidades. Tom y

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Cy sentían que la pequeña cantidad de dinero generada por un premio de la empresa no

compensaba el tiempo libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro. Deseaban

el tiempo para descansar o para otras asesorías, y además consideraban que, como el

dinero provenía de las utilidades, de cualquier manera salía de los bolsillos de los

empleados. Parecía haber poco estímulo para compartir su innovadora macro con la

administración.

También creían que su grupo podía tener problemas si la administración se enteraba de

la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta rapidez que sólo se necesitaban

tres programadores. Si la administración llegaba a conocer la macro, quizá uno de ellos

perdería su empleo y los trabajadores restantes tendrían más trabajo que realizar.

Cy y Tom decidieron que no había un estímulo suficiente para informar a la empresa

sobre la innovación. Sin embargo, apenas comenzaba la temporada pesada y sabían que

todos los miembros del grupo se sentirían presionados con la enorme carga de trabajo.

Decidieron distribuir la macro a los demás miembros del grupo y hacerles jurar que

guardarían el secreto.

Un día, durante la comida, el grupo estableció un nivel de producción que, según su

parecer, no generaría sospechas en la administración. Después de varios meses, usaron

una parte de su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo y otra

parte en sus propios intereses personales.

Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, detectó la innovación varias semanas

después de que se implantara por primera vez. Se preguntaba por qué el tiempo de

producción había disminuido un poco en tanto que la calidad había aumentado, y el

primer indicio de una respuesta provino de un correo electrónico de Marge dirigido a Cy

en que le agradecía por ahorrarle tanto tiempo con su “mente brillante”. Como no

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deseaba avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinuó a Tom que

deseaba saber lo que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna información. No

comunicó sus sospechas a su propio administrador pues ra- zonó que, como la calidad y

la productividad aumentaron, en realidad no necesitaba continuar con el asunto.

Entonces, un día, Dave escuchó que Cy presumió su innovación a un miembro de otro

equipo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía fuera de control. Dave

invitó a Cy a comer y le pidió que le explicara lo que sucedía. Cy le contó acerca de la

innovación, pero insistió en que la acción del grupo se había justificado para protegerse.

Dave sabía que su propio jefe se enteraría pronto de la situación y le pediría respuestas.

SOLUCION DE LAS PREGUNTAS

1. ¿Por qué este grupo es un equipo?

Teniendo en cuenta los rubros característicos y diferenciadores de un equipo de trabajo,

establecidos en los documentos guía y en otras fuentes bibliográficas1, se determina que

entre los motivos para establecer en el ejemplo un equipo de trabajo entre las 4 personas

que forman el equipo virtual, se tiene:

Los miembros del grupo tienen objetivos definidos y metas claras, que estaban

dadas por:

Hacer más eficiente sus trabajos y el de sus compañeros a través del desarrollo y

1
Vásquez Luis, Rodrigo, Habilidades directivas y técnicas de liderazgo “su aplicación en la gestión de
equipos de trabajo” (2010). Pág. 109-120, Editorial ideas propias, Bogotá, Colombia.

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perfección de programas muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al

código en que estaban escritos.

Los cargos de los miembros se delegan de acuerdo a las habilidades y capacidades

personales, o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades:

los miembros del equipo eran abogados y contadores fiscalistas poseían niveles de

habilidades en programación y capacidad de entender la ley; lo cual hacia más eficiente

el desarrollo de sus tareas permitiéndoles realizar actividades extras.

Se aplica la práctica constante de los valores como: honestidad, responsabilidad,

liderazgo, innovación y espíritu de superación personal:

Aunque en el caso no se refleja de manera explícita, implícitamente entre los cuatro

miembros del equipo existen valores como responsabilidad, (cada uno delos miembros

del equipo era responsable con su trabajo y con sus compañeros); liderazgo, (cada uno

lideraba procesos, además en Tom se denota la capacidad de influir y persuadir en las

personas); innovación (cuando se crea la marco para ahorrar tiempo, el programa de

beneficios); y espíritu de superación personal (se evidencia en la medida que se

desarrolla el caso).

Además de lo anterior, y teniendo en cuenta las características del grupo efectivo, en el

caso se refleja: un ambiente informal cómodo, sin tensiones ni aburrimientos, existe la

discusión entre los miembros del equipo que les colabora en consensar o ponerse de

acuerdo, se escuchan unos con otros, existe una cohesión grupal fuerte, y cuentan con

medidas y tareas claras acepadas por todos los miembros.

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Permanente comunicación entre los miembros del grupo para asegurar

resultados. La comunicación era constante, como parte de su trabajo, estas cuatro

personas intercambiaban mensajes de correo electrónico varias veces por día y era

usual que cualquiera de ellos dejara por un momento a sus invitados o hijos para

conectarse y ver si había algún mensaje Era frecuente que los mensajes de correo

electrónicos resultaran divertidos y relacionados con el trabajo. En ocasiones, se

ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo, cuando uno de ellos tenía un hijo

enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez en cuando, Tom invitaba a

todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con sus familias, se reunían

para cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.

Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra

avances parciales a todo el equipo:

Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex

jugador de hockey. A sus 35 años de edad, había trabajado en programas durante seis

años y era el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus

responsabilidades de diseño, era el coordinador principal de Sterns y el responsable

de capacitar a los nuevos integrantes del grupo. Cuando descubrió el macro era muy

eficiente junto con Cy, decidieron no darla a conocer a su jefe porque podría perjudicar a

algunos miembros del equipo.

Se tiene un sobresaliente nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo

realiza el mejor esfuerzo por los resultados:

Se evidencia en el desarrollo de macro de parte de Cy que les permitiría ahorrar

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muchas horas de trabajo.

2. ¿Qué características del equipo lo predisponen a tomar decisiones ineficaces?

Entre las características del equipo que lo predisponen a tomar decisiones no efectivas se

tiene:

Que existe un cierto grado de falta de confianza con el administrador del grupo de

trabajo Dave Regan, al igual que la falta de una normatividad y objetivos claros por

parte de la administración de la empresa hacia el querer trascender en la solución y

agilidad de los procesos. Así mismo se podría decir que el señor Dave Regan, no

formaba parte del equipo de trabajo virtual, y esto hizo que el equipo tomara

decisiones inequívocas contrariando la efectividad de los procesos organizacionales, es

así que faltaba un clima de trabajo agradable entre el administrador y los miembros del

equipo, quizás se puede presumir que el equipo no era bien coordinado por su

administrador.

3. ¿Qué características del pensamiento grupal se manifiestan en el equipo de

trabajo?

Entre las características del pensamiento (cultura) del grupo que se ven reflejadas

en los resultados del equipo de trabajo virtual, de acuerdo a Buchlozy Roth2, son:
2
Buchlozy Roth, de la Wilson Learning Corp, Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su
Empresa, (1992), Editorial Atlántida, Buenos Aires.

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 Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros. A través de Tom Andrews.

 Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los

miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la

eficiencia del equipo. Es así que individualmente buscaban e ideaban programas

que le mejoraran la eficiencia de los procesos.

 Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y

franca. Esto se da en los cuatro miembros del equipo virtual, es así que todo lo

que crean se comentan unos a otros y mantienen en contacto permanente a

través de las TICS.

 Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos

(resultados) previstos. Se buscaba obtener resultados favorables a nivel

individual y organizacional.

 Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del

trabajo del equipo. Todos los miembros del equipo son muy profesionales y

cuentan con una formación académica e intelectual pertinente para la labor

encomendada la cual la conjugan con la creatividad individual que les permite

la mejora de los procesos.

4. ¿Ha sido Dave un líder de grupo eficaz? ¿Qué debe hacer ahora?

Según lo que se conoce técnicamente sobre un buen líder Dave no ha sido un líder

efectivo, ya que el no dar confianza, genera imprecisión en la toma de decisiones. Además

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en el ejercicio de su liderazgo “no se contaba con un proceso de creación de una visión

del futuro donde se tuviese en cuenta los intereses de los integrantes del equip”o 3 de

trabajo virtual. Ahora ante la situación presentada, creo que debe de cambiar su posición

es decir, debe de hacer parte del equipo de trabajo virtual, con el fin de lograr motivar,

controlar, organizar todas las actividades del mismo que conlleven al logro de metas; debe

de aprovechar el talento de cada uno de los miembros del equipo virtual para conseguir

que los procesos sean más eficientes y efectivos, debe brindar mayor confianza a los

miembros del equipo y mejorar el sistema de comunicación entre el equipo y él.

3
Huerta, Juan José y Rodríguez Gerardo, Desarrollo de habilidades directivas, Desarrollo de habilidades
directivas, (2006). Pág (135-149), Primera edición, Editorial Pearson Prentice Hall. México.

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