Curso: Planeamiento Estratégico

Unidad 4: Análisis del Entorno

Análisis del entorno

Valoración cuantitativa
Sesión 6-7
La estrategia

Estrategia Adaptación
planeada a cambios
• Proceso formal
Estrategia real
• Reacciones
• Decisiones
• Ajustes
Análisis del entorno
Es la vigilancia,
evaluación y difusión de
información del entorno
con la finalidad de prever
los cambios que se
avecinan o lo que está
ocurriendo en él, observa
tendencias y hechos
antes que conformen un
patrón discernible y que la
competencia lo detecte;
sin él la empresa estaría
obligada a asumir una
posición reactiva.
Se realiza para
evitar sorpresas
estratégicas,
aminorar los
riesgos y asegurar
la adecuada
selección e
implantación de
las estrategias.
Organización atenta al entorno*

Estudio del entorno

Vigilancia del
entorno Pronósticos
Empresa
Premisas
Inteligencia
Competitiva
Pensamiento Sistémico para
analizar el entorno
Entorno de la organización
 Configuración del entorno
Económico

Sociocultural Tecnológico
Instituciones Financieras
Competidores Gobierno o Sector
Ambiente
global Proveedores ORGANIZACION Clientes

Gremios y Grupos de
sindicatos Interés especial
Ecológico
Natural Medios de comunicación Político
Legal
Org internacionales
Entorno General o Indirecto*

• Sistema económico • Relacionado con la • Describe el estado • Realidad poblacional

que administra los situación política del de desarrollo en el del país,
recursos, riquezas y país y su marco campo científico distribución de la
bienes de un país. regulatorio general tecnológico y población,
también el crecimiento y
conocimiento características
ancestral generales

Económico Político legal Tecnológico Demográfico

• Acumulación de • Considera el modo • Conformado por el • Entidades

conocimientos, de vivir de las entorno natural en el internacionales que
ideologías y personas e incluso cual se ubica la tienen influencia
creencias, normas y sus valores organización política, legal o de
rituales cotidianos opinión en el
de una sociedad entorno nacional

Medio
Organizaciones
Cultural Social ambiente o
internacionales
naturaleza
Entorno Específico o Directo
• Entidades formales • Marco regulatorio • Personas con • Empresas que
especializadas en ministerial o local que necesidades y compiten directa o
proporcionar legisla con relación a deseos que podrían indirectamente con la
financiamiento para actividades adquirir los bienes o empresa con bienes
actividades directamente servicios de la o servicios similares o
empresariales relacionadas con la empresa sustitutos
empresa

Instituciones Gobierno o
Clientes Competidores
Financieras Sector

• Entidades que • Instituciones o • Empresas

proporcionan materia personas que influyen especializas en
prima, insumos y o se ven influidas por proveer servicios de
equipo para el las actividades de la información y
desarrollo de las empresa comunicación
actividades
empresariales
Grupos de
Medios de
Proveedores interés
comunicación
especial
 Análisis externo y el efecto en la organización *

Posible efecto en la organización

• Etapas Alta Media Baja

• Rastreo Alta Prioridad Prioridad Prioridad

% Ocurrencia
alta media media
• Supervisión
• Pronostico Media Prioridad Prioridad Prioridad
• Evaluación alta media baja

Baja Prioridad Prioridad Prioridad

media baja baja

• MATRIZ DE PRIORIDAD DE SITUACIONES

 Metodología de análisis
1. Valorar naturaleza del
entorno: incertidumbre
2. Identificar fuerzas
competitivas clave
3. Identificar posición
competitiva
4. Plantear posibles
escenarios
5. Identificar POSICIÓN
oportunidades y
amenazas ESTRATÉGICA
1. Valorar naturaleza del entorno: incertidumbre

SIMPLES COMPLEJOS

ESTATICOS Análisis histórico Análisis

pronósticos descentralizado

Planificación de Experiencias
DINAMICOS escenarios Y aprendizaje
 Incertidumbre ambiental
INCERTIDUMBRE - GRADO DE CAMBIO

ESTABLE DINÁMICO
1. Entorno estable y previsible 1. Entorno dinámico e
GRADO DE COMPLEJIDAD

2. Pocas variables impredecible

3. Componentes parecidos y 2. Pocas variables, algunas
SIMPLE

permanentes similares pero en cambio

4. Necesidad mínima o básica de continuo
conocimientos profundos de 3. Necesidad mínima o básica de
las variables conocimientos profundos de las
variables
1. Entorno estable y previsible 1. Entorno dinámico e
2. Muchas variables, desiguales y impredecible
COMPLEJO

permanentes 2. Muchas variables, desiguales y

3. Gran necesidad de en cambio continuo
conocimientos profundos de 3. Gran necesidad de
las variables conocimientos profundos de las
variables
 2. Fuerzas competitivas clave

Convergencia
Competencia
mercados
global
globales

Influencia Estrategias
gobiernos Ámbito globales
competitivo
de la
industria

Influyen en la naturaleza de una industria o mercado.

3. Posición competitiva de la empresa*

Diamante de Porter

Industria o sector :
cinco fuerzas

Dinámica
competitiva

Grupo estratégico
 Posición competitiva de la empresa en el
Diamante de Porter
Estrategia,
Gobierno estructura y
rivalidad

Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda

Industrias
relacionadas y
de apoyo Azar
 Posición competitiva de la empresa:
Análisis de la industria - Cinco fuerzas de Porter*
Posibles
Poder relativo participantes
de terceros
amenaza

Otras partes Competidores de

interesadas la industria
DINÁMICA
COMPETITIVA
Compradores
Proveedores Rivalidad Poder de
negociación
Poder de
amenaza
negociación

Sustitutos
Rivalidad de los competidores
Modelo de las Cinco fuerzas de Porter
1. Gran número pero igualmente
Barreras de entrada:
fuertes Amenaza de
* Economías de escala
2. Crecimiento lento de la industria nuevos ingresos * Diferenciación del producto
3. Costos fijos elevados
* Requisitos de capital
4. Falta de diferenciación
Reacción de competidores:
Competidores * Acceso a canales de distribución
* Desventajas en costos independientes
* Recursos para defenderse como potenciales
de las economías de escala: patentes,
liquidez, capacidad crediticia y
acceso a materia prima
productiva.
•Influencia en canales de distribución , Competidores
propensión a reducir precios. del Sector Clientes
DINÁMICA
Rivalidad
COMPETITIVA 1. Luchan por bajar precios
Proveedores entre los mejor calidad y oportunidad
1. Luchan por vender lo máximo
competidores 2. Poder del comprador:
aumentar los precios, máxima * Compras de gran volumen
utilidad. * Productos del sector son estandar
2. Poder del proveedor Sustitutos y no diferenciados
* No hay sustitutos * Costos bajos por cambio de
Productos con
* Pocos proveedores proveedor (vendedor)
la misma función
* Sector industrial no importan * Información total del sector
Balance entre
te para el proveedor. * Integración hacia atrás
precio y calidad

Fuente: adaptación de Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.Michael E. Porter, 1980
Posición competitiva de la empresa:
Dinámica competitiva en el grupo estratégico

IMPULSORES RETROALIMENTACIÓN
Estrategia
COMPORTAMIENTO
COMPETITIVO CARACTERÍSTICAS DE LA
RIVALIDAD ENTRE CAPACIDAD PARA
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
EMPRESAS: LA ACCIÓN Y LA
ACCIÓN Y RESPUESTAS RESPUESTA AMBIENTES COMPETITIVOS
Tamaño relativo
Probabilidad de Velocidad Sectores emergentes.
Ataque Innovación Mercados de alta velocidad.
Calidad Sectores en etapa
ANÁLISIS DE Probabilidad de
LOS de madurez.
respuesta Sectores paralizados o
COMPETIDORES
en declive.
Sectores Fragmentados
Sectores internacionales

RETROALIMENTACIÓN
 Posición competitiva de la empresa
en su grupo estratégico

Las industrias se Los miembros de un

integran en grupos mismo grupo
estratégicos : estratégico
Compañías que constituyen
siguen una competidores
estrategia igual inmediatos, tienen las
o semejante. mismas
Las compañías de oportunidades y
diferentes grupos amenazas.
estratégicos Una empresa puede
aplican diferentes pasar de un grupo
estrategias estratégico a otro.
Ejemplo grupos estratégicos de un restaurante

Variedad
de platos
Grande GRUPO
PREMIUM

Medio GRUPO
ESTANDAR

Pequeño GRUPO
ECONOMICO

Bajo Medio Alto Precio

 4. Utilización de escenarios
Genera planteamientos posibles de
distintos futuros potenciales de una
organización basados en
la agrupación de las principales
influencias del entorno y de
los generadores de cambio sobre
los que existe alto nivel de
incertidumbre.

• Condiciones
Largo plazo
Número de factores clave limitado.
Supuestos.
Elevado grado de incertidumbre con
respecto a las influencias
 Escenario industrial
• Descripción pronosticada
del futuro probable de
PROCESO
una industria especifica.
1. Posibles cambios en variables
generales o globales y
especificas
2. Impacto en entorno especifico
3. Supuestos sobre variables o
factores
4. Plantear escenarios para la
industria
5. Fuentes de ventaja
competitiva para cada
escenario
6. Selección de escenario con
mayor posibilidad de
ocurrencia
 5. Conclusiones

Oportunidades Amenazas
 Análisis del entorno en la práctica:
Atención selectiva
1. No hay conocimiento
perfecto: simplificar es
importante
2. Atención selectiva:
comprender y decidir sobre
lo relevante
3. Modelos de análisis,
experiencia y conocimiento
colectivo
4. Cambiar el sesgo de mas
amenazas que
oportunidades: actitudes
5. Construir visión estratégica a
partir de visiones funcionales
o especializadas
 Ambientes competitivos
Hill & Jones Cáp. 6: Estrategia Competitiva y el ambiente industrial

1. Sectores emergentes.
2. Mercados de alta velocidad.
3. Sectores en etapa de
madurez.
4. Sectores paralizados o en
declive.
5. Sectores Fragmentados
6. Sectores internacionales
 Sectores Emergentes
• El éxito requiere una osada actitud emprendedora, buena
disposición para ser pionero y correr riesgos , una idea
intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una
respuesta rápida a las nuevas tendencias y un oportuno
diseño de estrategias.

Sectores de alta velocidad

• La experiencia, rapidez, agilidad, innovación,
oportunismo, flexibilidad de recursos son capacidades
organizacionales críticas
 Sectores en etapa de madurez
• El énfasis estratégico debe darse en medidas que incrementen
la eficiencia y preserven as utilidades: recorte de línea de
productos, mejora en métodos de producción, reducción de
costos, esfuerzos en promoción de ventas, expansión a nivel
internacional y adquisición de empresas en dificultades

Sectores paralizadas o en declive

• Requiere la búsqueda de uno de tres enfoques
competitivos: el enfoque en segmentos del mercado en
crecimiento dentro de la industria, la diferenciación con
base en una mejor calidad y una frecuente innovación del
producto, o transformarse en un producto de bajo costo.
 Sectores Fragmentados
• Los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad
estratégica para buscar una ventaja competitiva basada en
costo, diferenciación o enfoque. Incluso es factible su alianza
para atraer en forma conjunta al mercado.

Mercados Internacionales
• Buscar nuevos clientes
• Necesidad competitiva de lograr costos más bajos.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias, capacidades y
recursos.
• Obtener valiosos recursos naturales en otros países.
• Repartir su riesgo a lo largo de una base de mercado mas
amplia.
Metodologías para analizar el entorno

• MATRIZ EFE. EVALUACIÓN

Método DE FACTORES EXTERNOS
clásico • AUTOR: F. DAVID

• MATRIZ DE ANALISIS Y
DIAGNOSTICO EXTERNO
Valoración (MADE)
cuantitativa • AUTOR: RIOS Y HUAMAN
(UPC)
1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Factores externos 1. Sin importar el numero de

Ponderación

Clasificación

Puntuación
ponderada
clave oportunidades o amenazas que se
consideren en la matriz EFE, la
puntuación ponderada total más alta
Oportunidades posible para una organización es de
4 y la más baja de 1.
1
2. La puntuación promedio es de 2.5
3. La puntuación total 4 significa que la
2
organización respondería de manera
muy positiva a las oportunidades y
Amenazas
amenazas de su industria y entorno.
4. La puntuación total 1 representaría
3
que las estrategias de la empresa no
estarían aprovechando las
4 oportunidades ni evitando las
amenazas externas.

Fuente: F. David, Conceptos de administración estratégica. Ed Pearson, 11ª Ed. Méjico 2008
 Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Ejemplo JAK´U Panadería, postres y café
Factores externos clave Pondera Clasifica Puntuación
ción -ción ponderada

Oportunidades
1 Aumento del poder adquisitivo 0. 10 2 0.20
2 Mercado de cafeterías en desarrollo 0. 15 3 0.45
3 Boom gastronómico peruano 0.20 4 0.80
Amenazas
4 Alto consumo de pan francés 0.25 4 1.00
5 Competencia directa 0.15 4 0.60
6 Las personas de nuestro segmento prefieren 0.15 3 0.45
alimentos más ligeros
Valores 1.00 3.50

Fuente: F. David, Conceptos de administración estratégica. Ed Pearson, 11ª Ed. Méjico 2008
 Matriz de análisis y diagnostico externo (MADE)

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

E. Especifico: Enfoque Sistemico
II
Indicador de Diagnóstico Externo: 0.20 100.00%

Organización: Jak´u LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

6
n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 E. General Económico Aumento del poder adquisitivo X X X 20.00% 1 0.2000
2 E. General Económico Mercado de cafeterías en desarrollo X X X 20.00% 1 0.2000
3 E. General Cultural Boom gastronómico peruano X X X 13.33% 2 0.2667
4 E. Especifico Clientes Alto consumo de pan francés X X 13.33% -1 -0.1333
5 E. Especifico Competencia Competencia directa X X X 20.00% -1 -0.2000
6 E. Especifico Clientes Personas del segmento prefieren alimentos ligeros X X 13.33% -1 -0.1333
7
 INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 0.20 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.67 12 de febrero de 2011
AMENAZAS: -0.47
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Boom gastronómico peruano 0.2667 39.80% OPORTUNIDAD Neutro 0
2 Competencia directa -0.2000 42.55% AMENAZA Negativo -1
3 Mercado de cafeterías en desarrollo 0.2000 29.85% OPORTUNIDAD Muy negativo -2

Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Económico 0.4000 0 0.4000 Independencia: (0, 0.7)
2 Clientes 0.0000 -0.26667 -0.2667 Dependencia: (0.7, 1)
3 Cultural 0.0000 -0.26667 -0.2667

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.6667 71.43% -0.2667 28.57% 0.9333
2 Precio 0.2000 50.00% -0.2000 50.00% 0.4000
3 Plaza 0.2000 50.00% -0.2000 50.00% 0.4000
4 Promoción 0.2667 100.00% 0.0000 0.00% 0.2667

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 3 1 0.40 INDEPENDIENTE
Plaza
20%
Promoci Amenazas: 3 1 0.43 INDEPENDIENTE
ón
13%
Analisis de Resultados:
Producto
47%

Jak´u : Reporte final de la matriz de

Precio
20%
análisis y diagnóstico externo

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Jak´u LIMA, 12 de febrero de 2011