GUIA PARA DESARROLLAR UN ANALISIS FODA O DOFA

I. Introducción
El presente documento lo orientara de cómo debe efectuarse un análisis FODA, para un negocio,
empresa o cualquier otra actividad del tipo comercial o de servicios.

FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta de análisis que le permitirá trabajar con la
información que posea de un negocio o empresa, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis permite examinar la interacción de las características particulares de un

negocio y el entorno en el cual éste compite. Este análisis tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles del negocio o la empresa y en diferentes unidades de la misma,
analizando tanto productos, mercados, producto-mercado, línea de productos, negocio, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas del resultado del este análisis, puede ser útil en el análisis
del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

Este análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con otra empresa de la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.

A. Analisis FODA o DOFA

Este análisis consta de dos partes: una interna y otra externa.

1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre
los cuales se tiene algún grado de control.
 2. La parte externa ve las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular las
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

B. Fortalezas y Debilidades

1. Se deben considerar áreas como las siguientes:

a. Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

b. Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

c. Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

d. Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
2. Debe Hacerse preguntas como éstas:
a. ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que la organización analizada
supera a sus principales competidores?

b. ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde se cree que los competidores superan a la
organización analizada?

3. Al evaluar las fortalezas de una organización, estas se pueden clasificar así:

a. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

b. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de

empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
 o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que
otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).

c. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.

C. Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

1. Se debe Considerar:

a. Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,

competidores).

b. Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

c. El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

2. Se debe Preguntar:

d. ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

e. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

II. Usos del Análisis FODA

 Los consultores, asesores de mercado, economistas y financieros aprecian el FODA ya que puede
responder de manera simple a:

 El análisis Interno de la empresa

 El análisis Externo de la empresa: sus ambientes macro y micro

La herramienta FODA (análisis + matriz) es susceptible de ser utilizada de forma amplia en

empresas grandes y pequeñas, economía social y rural, socio-antropología, salud, etc., de manera
que puedan analizar, diagnosticar, describir:

 Un estado de lo existente: una situación, un ambiente;

 El diagnóstico de una dinámica operacional: un proceso, un proyecto;

 La evaluación de una voluntad y sus efectos: una política, una estrategia.

La herramienta del FODA es igualmente apreciada, e incluso exigida por los encargados de tomar
decisiones, ya que el resultado que produce (la Matriz FODA) es el perfecto resumen global,
calificado y jerarquizado, de los elementos a tomar en cuenta para una buena decisión.

III. La Matriz FODA

El resultado que se debe obtener de un análisis FODA es la matriz FODA, una información
presentada en forma de ayuda para la toma de decisiones.

A. Formato de la Matriz FODA:

Una tabla en papel tamaño carta, que comporte una rejilla de 2 x 2 celdas, como se describe a
continuación:

Verticalmente, 2 columnas:

 En la columna de la izquierda se anota la lista de elementos que tienen una incidencia

positiva o favorable sobre el objeto estudiado.
 En la columna de la derecha se anota la lista de los elementos que tienen una incidencia
negativa o desfavorable sobre el objeto estudiado.

Horizontalmente, 2 líneas:

 En la línea de arriba se anota la lista de los elementos "internos", es decir que forman parte
del objeto estudiado, y que por lo tanto pueden ser controlados, modificados, manipulados o
regulados.
 En la línea de abajo se anota la lista de los elementos "externos", es decir que se sitúan fuera
del objeto estudiado (en su ambiente) y por lo tanto son muy difíciles de controlar, modificar,
manipular o regular.
 El cruce de las columnas y líneas forma entonces las 4 casillas en donde se anota la información
pertinente:

En la Casilla F = Fuerzas (Factores positivos de origen interno)

En la Casilla O = Oportunidades (Factores positivos de origen externo)
En la Casilla D = Debilidades (Factores negativos de origen interno)
En la Casilla A = Amenazas (Factores negativos de origen externo)

La lista en cada casilla no debe contener demasiados elementos, ya que de lo contrario no

tendremos la "síntesis" esperada. Por lo general, la lista comprende de 3 a 5 elementos. Más
allá de 7 elementos, pregúntese acerca de la necesidad de esta prolijidad.

Los mejores redactores de matrices FODA jerarquizan los elementos listados en cada casilla:

 En la casilla "Fuerzas", los elementos se clasifican por intensidad de fuerza decreciente, es

decir los más fuertes encabezan la lista.
 En la casilla de "Debilidades", los elementos que representan las debilidades más
importantes figuran al principio de la lista.

 Etc...

IV. Objetivo de la Matriz FODA

El objetivo de la Matriz FODA es de responder a las preguntas:

 De qué manera puedo utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del
proyecto?
 De qué manera se puede superar las debilidades para contrarrestar las amenazas?
 A. Forma de lograrlo: recolección de información

El enfoque que se recomienda para lograr el resultado que se definió anteriormente es el

siguiente:
1. Determinar bien el objeto de estudio
2. Escoger la forma en la que se recogerá la información

- La colecta de la información será realizada por un experto o grupo de expertos?

- La colecta de la información será realizada apelando a las personas involucradas o que se
encuentran cerca del objeto de estudio?
3. Determinar cómo se tratará y procesará la información obtenida.

B. Recuerde que conducir un análisis FODA consiste en efectuar dos diagnósticos:

1. Un diagnóstico interno, que identifique las fuerzas y debilidades del dominio de actividad
estratégica. Estas pueden ser determinadas con la ayuda de una serie de modelos de
análisis estratégico, como la cadena de valor, el benchmarking, o el análisis del tejido
cultural. Puede tratarse por ejemplo del portafolio tecnológico, del nivel de notoriedad, de
la presencia geográfica, de la red de socios, de la estructura organizacional de la empresa,
etc.

2. Un diagnóstico externo, que identifique las oportunidades y amenazas presentes en el

ambiente. Estas pueden ser determinadas gracias a una serie de modelos de análisis
estratégico, como el modelo PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, o incluso un
análisis de escenario. Puede tratarse por ejemplo de la incursión de nuevos competidores,
de la aparición de una nueva tecnología, del surgimiento de una nueva reglamentación, de
la apertura de nuevos mercados, etc.

Una vez que se complete la Matriz FODA, se debe determinar la estrategia más eficiente en
función de los datos obtenidos. Existen cuatro estrategias base:

 Ofensiva por expansión

 Defensiva por expansión

 Defensa

 Reposicionamiento

V. Fuerzas, debilidades y límites del método

La confrontación de los dos resultados establecidos gracias al análisis FODA (resultados del
diagnóstico externo y del diagnóstico interno), permitirá alimentar la etapa siguiente de
formulación de las opciones estratégicas.
 Sin embargo, la Matriz FODA solo aporta una ayuda pertinente en la media en que las preguntas
iniciales se formularon correctamente, que se pueda responder a esas preguntas, y que se haya
analizado bien cada área en términos de rendimiento pero también de importancia. La precisión
de los resultados depende de la exactitud del análisis en el corto, mediano y largo plazo, y se debe
estar conciente de que el ambiente interno y externo puede cambiar rápidamente, por lo que el
análisis debe ser actualizado periódicamente.

VI. Conclusiones sobre el análisis FODA

1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa

2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.

3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en
el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

4. No es suficiente quedarse en la fase de diagnóstico del FODA: se debe procurar instalar un

Sistema Integral de Innovación.

5. El proceso del FODA debe ser internacional y en grupo.

6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de

Innovación, y debe asegurar su implementación.

7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones
implementadas.

8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será
necesario trabajar en este sentido.

9. Al realizar el análisis, se descubrirá que hay mucha información que no conocemos

(principalmente sobre la competencia). Así, el FODA servirá para conocer aquello qué no se
sabe y para decidir si se quiere saberlo o no, nos importa si es o no muy caro (se asume el
riesgo).

10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no
termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

VII. Ejemplos
A. Ejemplo: Análisis FODA de Coca-Cola

Fuerzas de Coca-Cola
 Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohólicas
 Campañas de marketing y publicidad enormes

 Mayor cadena de distribución de bebidas

 Clientela fidelizada

 Poder para negociar los precios con los proveedores

  Fuerte responsabilidad social de la empresa

Oportunidades de Coca-Cola
 Crecimiento en el consumo de agua embotellada
 Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
 Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes
 Expansión a través de adquisiciones

Debilidades de Coca-Cola
 Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
 Portafolio de productos poco diversificado
 Grandes deudas por adquisiciones
 El fracaso de la introducción de nuevas marcas
 Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos

Amenazas de Coca-Cola
 Cambio en los hábitos de consumo
 La escasez de agua
 Dólar demasiado fuerte
 Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las
etiquetas
 Disminución de la utilidad bruta y neta
 Competencia de las marcas de PepsiCo
 Mercado de bebidas carbonatadas saturado

Principales competidores de Coca-Cola

 PepsiCo
 Dr Pepper Snapple Group
 Nestlé
 Cadbury Schweppes

B. Ejemplo: Análisis FODA de PSA (Peugeot Citroën)

Fortalezas del Grupo PSA Peugeot Citroën

 Primer fabricante de automóviles en Francia y segundo en Europa
 Dos marcas que gozan de una gran reputación y notoriedad
 Posibilidad de sinergias en la producción, investigación y desarrollo con fabricantes como
GM, BMW y Mitsubishi
 Actividad financiera del grupo muy rentable
 Introducción de vehículos eléctricos e híbridos

Oportunidades del Grupo PSA Peugeot Citroën

 Asociaciones establecidas para reducir los costos de producción, investigación y desarrollo
 Establecimiento de alianzas para entrar en nuevos mercados
 Mercado del automóvil en crecimiento en países emergentes
 Gusto vivo por los vehículos híbridos

Debilidades del Grupo PSA Peugeot Citroën

 Grupo poco conocido fuera de Europa
 El Grupo PSA está en sobreproducción
 Gama de productos muy orientada en los vehículos de nivel de entrada

Amenazas del Grupo PSA Peugeot Citroën

 Competencia cada vez más fuerte
 Desaceleración del mercado del automóvil en los países desarrollados
 Aumento de precios de las materias primas
 Aumento en los costos de financiamiento

Principales competidores del Grupo PSA Peugeot Citroën

 Volkswagen
 Renault - Nissan
 Toyota
 Fiat
 Ford