Asegurar la calidad en los procesos de producción de una organización es fundamental para evitar un

producto final defectuoso. El Departamento de Calidad de una empresa es el encargado de controlar y

asegurar la calidad de los productos finales de una organización a través de los procesos de producción de la
misma. Con frecuencia se utilizan técnicas como el control estadístico de procesos (SPC).

LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000, según Luis Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de
normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000 deriva la
norma ISO 9001, mediante la cual la organización demuestra su capacidad para proporcionar de forma
coherente productos o servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Realizar un curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO 9001, siendo un instrumento que
facilite la implantación de sistemas de control de la calidad en los procesos de producción.
La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales, sino que debe estar presente a lo
largo de todo el proceso de producción, incluyendo la fabricación. Es cometido del Departamento de Calidad de
cada organización el aseguramiento de la calidad como parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad y resultando clave para asegurar la eficiencia de la
producción. Es decir, le corresponde a este departamento controlar y supervisar la calidad a lo largo de todo el
proceso de producción que tenga lugar en una organización.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO 9001, debido mayormente a la
evolución que ha sufrido este concepto en el último siglo.

En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían permitir. Una década más tarde, la
calidad suponía un coste elevado, ampliando el círculo de organizaciones. En los años 70 se convirtió en un
instrumento de venta; siendo 10 años después un instrumento de beneficio de las organizaciones, para
convertirse en los años 90 en un tema estratégico dentro de cada organización. Como se puede comprobar,
la historia de la ISO está marcando un antes y un después en el proceso de calidad.
A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la consecución de la satisfacción
equilibrada de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, el éxito a largo plazo de una
organización. Se ha conseguido que la calidad camine en la misma dirección de la organización, y en consonancia
con los objetivos de la misma (rentabilidad, crecimiento y seguridad).

¿POR QUÉ APOSTAR POR LA CALIDAD?

¿Por qué apostar por la calidad en el proceos de producción? Las respuestas a esta compleja preguntas se
ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con razones financieras, razones comerciales, razones
técnicas, las condiciones externas y el ambiente de la empresa.

 Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la empresa como al cliente, y
consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios.
 Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos (aumento del precio de la
energía o de las materias primas así como las exigencias del mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto
a la relación calidad / precio y, por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela
fiel y desarrollo del mercado.
 En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las prestaciones técnicas, también mejora
las propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad, de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la
técnica (mejorando y normalizando el proceso de fabricación así como los métodos y procedimientos de inspección).
 La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se mantengan con clientes industriales,
con asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con asociaciones ecológicas.
 Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la organización. La mayor premisa a seguir es
la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la organización como un
menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos reclamaciones y menos devoluciones, lo que se
traduce en costes más bajos y en una productividad más alta.

FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una organización siguiendo tres
etapas:

1. EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de gestión de calidad que se vaya a
implantar y establecer el equipo de trabajo del mismo, valorando la posibilidad de contar o no con apoyo
externo, por ejemplo de un consultor.

A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del proyecto que sea el responsable
de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad en el proceso de producción de la organización, así
como es necesario contar con el apoyo continuo del equipo directivo.

Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el compromiso de cumplimiento, junto
a las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema así como diseñar el mejor sistema con
el fin de garantizar que todos los miembros de la organización reciban toda la información necesaria relativa a
la implantación del sistema de calidad.

El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la respuesta a estas siete
cuestiones imprescindibles:
1. Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer?
2. Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos lograrlo?
3. Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro de los objetivos?
4. ¿Con qué “inputs” contamos?
5. ¿Qué “inputs” necesitamos?
6. ¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación?
7. ¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado

2. FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado. Dicha documentación
debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.

Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:

 Manual de gestión
 Procedimientos
 Instrucciones de trabajo
 Documentación externa
 Planes de calidad
 Registros
 Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación vigente, manuales de
uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc.

En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad nos encontramos con
tres:
 Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y objetivos de Calidad. Siendo
muy importante el proceso de difusión de la política y objetivos de la calidad dentro de la empresa.
 Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa, además de sus interacciones.
 Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean oportunos.

3. AUDITORIA DEL SISTEMA

Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría interna al sistema para
comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado se obtendrá una imagen clara de en qué
medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona en la práctica.

Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías internas del
sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de decidir si se desea certificar o no este Sistema de
Gestión de la Calidad, siguiendo la norma ISO 9001:2008.
EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis relacionados con las características de
un elemento”. El control de calidad parte de un elemento, producto o servicio que se realiza, a fin de
comprobar el cumplimiento de los requisitos previamente establecidos.

El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de aquellos productos / servicios
que se destinan a una misma utilización y para los que se mantiene una relación entre prestaciones y coste”.

Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se persigue un doble objetivo:

 Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del mismo.
 Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de prevención, y para lograr que los
productos fabricados respondan a las especificaciones de diseño.

REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD

Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del proceso de producción de
una organización. De un modo esquemático W. Edwards Deming lo resume de esta manera:

Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y costes reducidos –> Mejora de
la productividad –> Captura de Mercado con mayor calidad y precios más bajos –> Permanencia en el
negocio –> Proporciona trabajo y más trabajo.

Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto en esta materia: “Si deseas
mejorar las características de un proceso de producción, debes comenzar por interesarte en la calidad de lo
que sea que estás haciendo. Mejorando la calidad de lo que estás haciendo conduce a: menos despilfarro,
menos coste, productividad más alta, mejor calidad y más satisfacción por parte de todos”, afirma el teórico
organizacional Myron Tribus.

Consideraciones sobre control de

calidad en procesos de fabricación en
serie
Abel Martínez Badia Ingeniero Industrial01/12/2000
4622

Tener un sistema de aseguramiento de la Calidad sólido en un proceso productivo es

un requisito que actualmente ninguna compañía se permite obviar.
En los últimos años, con el aumento de competencia a nivel global y la creciente exigencia de
todos los consumidores, el garantizar un producto final de calidad no es una apuesta
estratégica diferenciadora, sino un requisito para poder seguir compitiendo en este nuevo
entorno.
Sucesos como la retirada del mercado de series determinadas de automóviles al haberse
detectado componentes defectuosos suponen un ejemplo del coste inmediato de la no-
calidad, fácil de medir a corto plazo pero difícil a largo por la más que posible implicación en
deterioro de imagen y prestigio de la compañía.
En este artículo se exponen algunos conceptos del Control de Calidad, centrándose en el
apartado de las inspecciones o controles a realizar en procesos de fabricación en serie. Se
expondrá sin olvidar algunos puntos conflictivos, así como oportunidades de mejora
habituales.

¿De qué características hay que asegurar la calidad?

De cada producto hay que asegurar la calidad de los atributos o parámetros que son
realmente detectables y valorables por parte del cliente. Para ello, hay que saber qué espera
el cliente de nuestro producto y controlar esas características, no otras que el usuario no
valore. De este modo, y a título de ejemplo, cito el caso de las innecesarias inspecciones que
un fabricante de componentes plásticos hacía de la tonalidad de color de unos manguitos para
automóvil.
Otro factor a tener en cuenta es que los parámetros o atributos que se inspeccionan deben ser
sometidos a revisión periódica. Es posible que ya no tenga sentido que un operador
inspeccione un determinado parámetro, sea porque se esté chequeando en una nueva
operación en la cadena, porque se haya pasado a controlar de forma automática o porque, al
haber cambiado ligeramente el producto, ese parámetro simplemente ya no sea relevante. En
una fábrica que producía envases metálicos para una empresa extranjera se chequeaba que
no hubiera marcas en la parte central del recipiente (típicamente afectadas por el sistema de
guiado de los transportadores), mientras por razones de diseño la empresa cliente había
modificado su producto y colocaba etiquetas en la totalidad de la parte central del envase
metálico, lo que ocultaba cualquier posible marca en esta zona.

¿Cómo hay que inspeccionar?

Como metodología más efectiva, se deben identificar todas las variables del proceso de
fabricación (presiones, temperaturas, etc.) que en nuestro producto afectan al conjunto de
parámetros que hemos identificado como detectables y valorables por el usuario. Hay que
acotar y controlar la variabilidad de estas variables del proceso, de manera que se tengan las
máximas garantías de que el producto final es óptimo. De esta manera se minimizarán las
inspecciones de Calidad en el sentido clásico y el control de la Calidad pasa a consistir
básicamente en el chequeo de que las variables del proceso que afectan a la calidad del
producto están dentro de límites.
Seguir esta metodología consigue aumentar el nivel de calidad general de fabricación.
Por otro lado, no hacer una sola inspección directa del producto fabricado es un riesgo que
hay que ponderar. Es recomendable establecer unos mínimos muestreos, para evitar que
cualquier factor no previsto (desgaste prematuro de un molde, por ejemplo) haya incidido
negativamente en el proceso, ocasionando la aparición de partidas defectuosas.
Dependiendo del número de muestras inspeccionadas se obtiene mayor o menor
representatividad de cómo es la totalidad de la producción. A partir de estas muestras, se
puede estadísticamente establecer y cuantificar qué tanto por ciento de la producción global
es correcta y además cuantificar con qué fiabilidad o nivel de confianza (también en %).
Raramente se es consciente del nivel de confianza que se obtiene con un determinado
muestreo. Estos parámetros estadísticos hay que conocerlos para poder decidir cuántas
unidades exactamente se van a chequear, en función del riesgo que se esté dispuesto admitir
como empresa de que producción con esa característica defectuosa llegue al consumidor. El
balance de esta decisión es puramente económico, pero por su trascendencia hay que
plantearlo con cada parámetro a controlar.
Este punto pone de manifiesto la habitual falta de conocimientos estadísticos en la definición
de un sistema de calidad. No obstante, los actuales planes de estudios de técnicos en Calidad
pretender corregir, con acierto, este área.

¿Dónde ejercer los controles? Problemas organizativos asociados.

La visión más tradicional del control de calidad consiste en aplicar inspecciones al producto
final, en el último punto de la cadena o de la línea. Esta metodología es efectiva ya que
teóricamente evita que el producto defectuoso llegue al cliente, pero resulta muy costosa,
pues supone asumir que cualquier defecto generado a lo largo de la fabricación no es
detectado hasta el final del proceso. Así la producción anómala es modificada (añadiéndole
coste) innecesariamente, tendrá que ser rechazada al final y ha estado ocupando capacidad
productiva mucho después de haber aparecido el defecto.
A partir de los años 50 se impuso el modelo japonés de controlar todas las etapas de
fabricación, manteniendo bajo control todas las variables que pueden afectar a la calidad final
del producto, y haciendo sólo los controles y chequeos necesarios en cada etapa para
garantizar que el producto es válido antes de pasar a la siguiente transformación. De esta
manera el producto defectuoso se minimiza drásticamente o, en el peor de los casos, se
identifica justo después de generarse, reduciendo las pérdidas y teniendo un proceso global
mucho más fiable.
Otros beneficios de este sistema es que al incluir a todo el personal en el control de Calidad,
en cada eslabón de la cadena se estimula a identificar y resolver los problemas. Sólo con esta
estructura puede tener sentido sacar pleno rendimiento a los Círculos de Calidad (grupos
reducidos de trabajadores que atacan problemas repetitivos concretos del proceso).
Muchas fábricas siguen aplicando control de calidad sólo en el punto final del proceso
productivo, con el argumento de que hacerlo en cada una de las etapas del proceso es caro
en mano de obra, pues aumenta la carga de trabajo en cada posición. Este punto se rebate
rápidamente al hacer un recuento de las pérdidas que esos sistemas productivos podrían
evitar garantizando la calidad en todo el proceso. Además, este control de calidad en todo el
proceso no tiene necesariamente que implicar una mayor carga de trabajo.
Otro impedimento para aplicar control de calidad en todo el proceso son razones
organizativas: la fábrica ya tenía creado desde hace años un departamento de Calidad, que
“era el que hacía las inspecciones” y no se encuentra la mejor fórmula para reciclar estas
posiciones. Adicionalmente hay que preveer que si la responsabilidad sobre la calidad de la
producción pasa a recaer sobre los operadores a lo largo del proceso, estos se pueden
mostrar disconformes con esta nueva responsabilidad, que no es retribuida adicionalmente.
Una práctica interesante es que los miembros del antiguo departamento de Calidad se
integren en los diferentes departamentos productivos, liderando el mantenimiento y mejora de
los sistemas de calidad, así como liderando Círculos o equipos de Calidad. A los miembros de
esos equipos que consigan solucionar problemas relevantes se les debe recompensar de
alguna manera concreta, con lo que se consigue incentivar las nuevas responsabilidades
asignadas a los operadores de línea.
Los antiguos miembros del departamento de Calidad suelen pecar de no conocer
suficientemente bien el proceso a nivel técnico. Este es un problema general en muchas
empresas que hay que paliar haciendo que estos empleados sepan realizar por sí solos
cualquier etapa del proceso, aunque no sea a nivel especializado.

¿Quién debe realizar los controles?

Los procedimientos de inspección deben definir muy bien -y de forma correctamente
documentada- el criterio a seguir para considerar aceptable o defectuosa una determinada
muestra.
Los procedimientos deben redactarse de forma clara y concisa. Un procedimiento que indique
por ejemplo “rechazar producto con marcas” es ambiguo y totalmente ineficaz; cualquier
producto tiene alguna marca y en caso de duda, comprobémoslo al microscopio. La propiedad
del producto se debe medir de la forma más objetiva posible, por ejemplo definiendo “rechazar
producto que tenga marcas visibles a 50 cm” o mejor aún, (y para no depender de cuentas
dioptrías se tienen) “rechazar producto con una sola raya de más de 3 mm”.
Pero siempre puede quedar un margen a la interpretación personal que puede dar a pie a
decisiones diferentes (pasa, no-pasa) según estados de ánimo, de atención, según la
necesidad de “hacer producción” que se transmita en ese momento, o según el grado de
exigencia de las distintas personas que hacen el control a lo largo de los diferentes.
Además la realización de chequeos supone una carga de trabajo de personal cualificado que
no añade ningún valor al producto. Por definición es una pérdida.
Por calidad, rigor en el control y productividad, es necesario realizar el máximo de las
inspecciones necesarias de forma automática en cualquier propiedad del producto:
dimensiones, peso, color, forma, etc. Los sistemas actuales de visión artificial, por ejemplo,
pueden ir mucho más allá de lo que identifica el ojo humano, realizando una inspección al
100% de la producción incluso con velocidades de centenares de unidades por segundo y
permitiendo rechazar de forma automática las unidades defectuosas. La adecuada calibración
de estos dispositivos es condición fundamental para asegurar su correcto funcionamiento.
En conclusión, el trabajo de los operadores relacionado con los controles de Calidad pasa a
enfocarse en mantener bajo control las variables del proceso que pueden afectar a la calidad
del producto final, en el mantenimiento de los equipos automáticos de control de calidad, así
como en la identificación e implementación de contramedidas relacionadas con defectos de
calidad.
La relación entre calidad y productividad

Con anterioridad a las teorías de Deming, normalmente se había considerado que la calidad
y la productividad tenían una relación negativa, considerándose que al aumentar la calidad
se reducía la productividad. Esta reducción de la productividad se argumentaba porque el
tiempo y recursos que se dedicaban a realizar las inspecciones reducía los esfuerzos directos
en producción.

Sin embargo, Deming se encargó de exponer por primera vez una relación positiva y
directa entre calidad y productividad, demostrando que el incremento de la calidad reduce
los costos por una reducción de errores, averías a solucionar y reclamaciones de los clientes,
entre otras cuestiones.

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La calidad total o excelencia significa aportar valor al cliente, en forma de unas condiciones
de uso del producto o servicio superiores a las expectativas que el propio usuario espera
recibir. Si además se consigue un precio accesible, o menor al esperado por el cliente,
hablamos de valor agregado, puesto que se le ofrece más de lo esperado en las mejores
condiciones posibles.

Por otro parte, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados. También puede definirse como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que
lleve a obtener el resultado deseado, mas productivo es el sistema.

La relación entre calidad y productividad es muy directa, de ahí la necesidad de las

organizaciones de contar con métodos eficaces de mejora, control, evaluación y medición de
sus estrategias de mejora continua y de productividad. Para ello se utilizan indicadores
objetivos de producción de unidades específicas y costos asociados de mano de obra,
materiales, gastos en infraestructuras, etc.

¿Cómo pueden las organizaciones fusionar productividad con calidad?

Las organizaciones deben entender la productividad con calidad como una oportunidad para
integrar sistemas y modelos mejora continua, tanto en el esquema organizacional como en
los distintos circuitos y procesos, emprendiendo acciones de detección sistemática de errores
y áreas mejorables.
La productividad con calidad constituye una filosofía de trabajo que implica disciplina y
constancia para conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es
necesario tener en cuentamúltiples factores que giran alrededor de un eje central:
ofrecer satisfacción plena al cliente.

Una de las mejores formas de ligar eficazmente productividad con calidad es consiguiendo
unaacreditación de un Modelo de Excelencia, puesto que además de conseguir
reconocimiento por parte de los clientes, grupos de interés (steakholders) y la sociedad en
general, la empresa entrará en uncircuito de autoevaluación. Esto le permitirá detectar sus
errores y necesidades a nivel de formación, capacitación y transformación de procesos.

Deming expuso, por primera vez, una relación

positiva y directa entre calidad y productividad
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Productividad y competitividad

La productividad es, asimismo, un factor determinante para la competitividad de las

empresas y, en un sentido más amplio y general, del tejido empresarial de todo un país.

Debe entenderse, por lo tanto, como el mejoramiento de la capacidad productiva y del

entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, los salarios etc., a
ser posible sin restar calidad a ningún otro indicador.

Hoy en día una empresa no es productiva y competitiva si no cumple con calidad, producción,
bajos costos, tiempos, estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo,
tecnología, y muchos otros conceptos que provocan que cada día el binomio productividad
y competitividad sea más importante en el corto y medio plazo.

Por lo tanto, en toda organización la productividad, competitividad y calidad son tres

conceptos y procesos que van de la mano, constituyendo un trío de claves íntimamente
ligadas para tener éxito en un entorno marcado por la globalización y la gran competitividad a
todos los niveles.

ISOTools es la plataforma tecnológica que facilita la adaptación a los Modelos

de Excelencia

A través de la Plataforma Tecnológica ISOTools las organizaciones tienen a su alcance la

evaluación constante de su adaptación a los diferentes Modelos de Excelencia.
Las diferentes aplicaciones de las que consta ISOTools ayudan al análisis de la situación
actual y los resultados a alcanzar, el establecimiento de prioridades, la puesta en marcha de
acciones específicas y la evaluación de los resultados logrados.

COMERCIO ELECTRÓNICO Y LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

COMERCIO ELECTRÓNICO Y LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL
El comercio electrónico puede ser considerado un caso particular de una estrategia más general como es la
de la web, mediante la cual la empresa puede establecer múltiples relaciones. En el trabajo se considera
comercio electrónico cualquier actividad comercial generada por una estrategia de web, aunque la
transacción comercial se realice fuera de la red. Finalmente, se comentan diferentes opciones de estrategias
relacionadas.

Casi todas las empresas han desarrollado su página web a lo largo de estos últimos años, sin embargo muy
pocas lo hacían obedeciendo a motivaciones estratégicas del negocio. Muy pocas habían definido unos
objetivos estratégicos para su web, simplemente era la moda la que obligaba a construir la página web,
apoyada por el bajo coste de la operación.

El principio básico que rige la presencia de una empresa en la web es muy sencillo; si un cliente no
encuentra lo que busca, no lo podrá comprar. Para ello es muy importante definir la estrategia general de la
página web y atender en su confección a los criterios correctos de uso y diseño.

Estrategia de la empresa ante la web

El verdadero valor estratégico de la web se muestra a las empresas cuando sus directivos se dan cuenta de
que la empresa no es la fábrica, sino una entidad de relación con un mercado, en el que la empresa se
relaciona continuamente con clientes, proveedores, socios y empleados, y que dadas sus características,
Internet resulta el medio ideal para canalizar dichas relaciones, y con ello facilitar la integración de las
informaciones emanadas de dichas relaciones en el sistema de gestión de la empresa.

Esta canalización de las relaciones de empresa a través de la web y la integración consiguiente de los datos
obtenidos en un sistema automatizado de gestión, constituyen el elemento fundamental en la concepción
de la moderna estrategia de empresa.

La web empresarial se convierte entonces en un canal de comunicación entre el sistema de gestión de la

empresa y el conjunto de elementos con los que se relaciona dicho sistema. Es dentro de este marco de
relaciones, en el que la empresa facilita información comercial al cliente, donde la empresa puede llegar
incluso a realizar transacciones comerciales en la web.
En la relación con los proveedores, la web es también un importante canal de comunicación que permite
optimizar los suministros, pudiendo llegar a mantener una relación automatizada con empresas
proveedoras.

El comercio Electrónico entre las Empresas

Generalmente, el sistema se implanta mediante la imposición del mismo por una empresa de cierta
importancia a sus proveedores. En este caso, la reflexión estratégica es muy sencilla, ya que se trata de
decidir si los costes de implantación se justifican con el volumen de pedidos que se recibe de la empresa.

Hoy, Internet ha reducido considerablemente los costes y el desarrollo de modernos lenguajes de

programación basados en XML (“lenguaje de marcas extensible”; lenguaje que nos garantizará el
intercambio de cualquier tipo de información, sin que ocasione problemas de tipo) facilitan la
adopción de protocolos privados de comunicación, necesarios para la intercomunicación de los sistemas
informáticos de las empresas.

Bibliografia:

 http://www.revistasice.com/CachePDF/ICE_813_187-
196__0D70A8B67B49F4EC3C31EDDEAF05875A.pdf
 http://biee.epn.edu.ec:8090/cgi-bin/koha/opac-
detail.pl?biblionumber=6957&shelfbrowse_itemnumber=8313
 http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/proyectos/contenidos/Bloque%20I.pdf
 https://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&ved=
0CGsQFjAJ&url=http%3A%2F%2Fbooks.google.com%2Fbooks%2Fabout%2FComercio_electr%2
5C3%25B3nico_y_estrategia_empre.html%3Fid%3DwQ1FygAACAAJ&ei=zsdgUdCPEeLk4APZ_4
HIBg&usg=AFQjCNGj_OjA_i9WrOJimTburcR77VU7oA&sig2=00G4gAt2sv3TKhFQD6Ijsg&bvm=bv
.44770516,d.dmQ
 El futuro pasa por el comercio
electrónico
Internet se ha convertido en una tienda abierta 24 horas y un
escaparate global que obliga a las empresas a reinventarse
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CRISTINA DELGADO

 Twitter

Madrid 23 NOV 2014 - 00:00 CET

Centro logístico de Correos en el aeropuerto de Madrid-Barajas BERNARDO

PEREZ
La facturación de las compras de productos y servicios a través de Internet alcanzó
el año pasado los 12.731 millones de euros. La cifra es todavía una pequeña parte de
todo el comercio, sin embargo, una parte que crece a pasos agigantados: desde
mediados de 2009 vive saltos de más de dos dígitos. En el último trimestre del
pasado año el avance fue del 29,2% con respecto al año anterior. ¿Dónde está el
techo? Esté en los 14.000 o en los 140.000 millones de euros, las empresas tienen
claro que deben aprender a adaptarse a las necesidades de sus nuevos clientes, que
tienen a su alcance más oferta, más información y más poder que nunca.

“Las cuestiones básicas del comercio online no son tan diferentes de las del
comercio tradicional. Las empresas deben atender al cliente, servirle, darle
respuestas... Cuando alguien compra, pone sentimientos, porque toda compra es
emocional. Y quien vende debe saber satisfacer esa emoción”, resumió Jesús
Sánchez Lladó, director de la unidad de comercio electrónico y paquetería
deCorreos. Sánchez Lladó fue uno de los participantes en el debate organizado por
EL PAÍS sobre e-commerce, patrocinado por Correos, donde empresarios de los
distintos sectores inmersos en la revolución de las ventas online conversaron sobre
sus principales retos.

“La cuestión es que en el comercio electrónico, el único contacto físico entre

comprador y vendedor tiene lugar a través de quien entrega el paquete. Y si en la
entrega hay algún problema, eso afecta a la marca vendedora”, considera Sánchez
Lladó. De ahí, que la logística sea uno de los campos de batalla donde las empresas
tratan de ganar terreno a la competencia.

Leroy Merlin: “El 75% de los clientes de la tienda visitan

primero la web”

La importancia de la tienda online no radica solo vender más o vender menos por
Internet, sino en la necesidad de existir. “El 75% de la gente que compra en nuestras
tiendas mira primero los artículos en nuestra web, y cada vez más, a través del
móvil”, explica Ignacio Sánchez Villares, director general de Leroy Merlín España.
Los compradores, dice, aprovechan los trayectos de camino al trabajo en el autobús
o mientras esperan en el dentista para mirar los objetos que después comprarán en la
tienda. “Y no hablamos solo de los jóvenes. A nuestra web entran personas de 25 y
de 65 años. Y eso también es nuevo. La generación de más de 60 años no es nativa
digital, pero se ha adaptado por el contacto con sus hijos o porque tiene un
smartphone, y también usa Internet”, advierte el directivo.

Leroy Merlín llegó a la Red en 2006 y a la venta electrónica en 2011. En su caso, el

reto de la logística se multiplica, ya que los productos que venden pueden llegar a
ser tremendamente voluminosos. No es lo mismo enviar un bolso que un lote de
puertas de madera. La solución ha pasado por estrechar su relación con una empresa
de transporte, que se ha convertido en su aliada. Lo mismo con los proveedores. “Ya
no puede hablarse de guerra entre proveedores y distribuidores. Todos vamos en el
mismo barco. El cliente, cuando te pide una cocina a medida no la quiere en 20 días.
La quiere en cinco. Eso nos obligó a replantear la relación a las dos partes”, señala el
directivo.

Ikea espera iniciar la venta por Internet en España el

próximo año

“Si Leroy Merlin es capaz de enviar una hormigonera, nosotros también seremos
capaces de enviar nuestros muebles”, dice Gonzalo Antoñanzas, director general
adjunto de Ikea. La compañía sueca está inmersa en diversas pruebas para lanzar su
venta online. Ya está en marcha en algunos países, con diferentes sistemas, y ahora
buscan averiguar cuál es el más eficiente, para unificarlos. En España, cree
Antoñanzas, quizá puedan tener listo su sistema de compras por Internet el próximo
año.

“Lo que vivimos es una revolución, porque lo que ha funcionado en el comercio los
últimos 40 años, ya no funciona, hay que adaptarse”, considera. La fidelidad, dice,
ha cambiado por completo. “Hoy, si un cliente no encuentra lo que quiere en tu
tienda, no se va a esperar una semana a que se lo traigas. Se va a la tienda de al
lado”, advierte. O lo pide por Internet a un proveedor situado a 2.000 kilómetros
pero a un clic en su móvil.

EL CLIENTE VIRTUAL EN CIFRAS

El 69,8% de los hogares españoles (casi 11,1 millones de viviendas) tenía en 2013 acceso a
Internet, tres puntos más que en 2012, según cifras del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Seis de cada diez usan su conexión para buscar información sobre productos y servicios. Y 11
millones de personas compraron algún artículo o contrataron un servicio online el año pasado.
¿Por qué compran los españoles en Internet? El 78% apela a la comodidad. El 73% también cita
el precio.

Lo que más se adquiere online, también según el INE, son ropa, zapatos y material deportivo.

Pese a que tres de cada diez personas han comprado alguna vez en la Red, la media sigue por
debajo de la UE, que alcanzó en 2013 al 47% de la población. La lista la encabeza Dinamarca,
donde son compradores virtuales casi ocho de cada diez ciudadanos. Dentro de España, la
comunidad autónoma donde más se acude a este tipo de comercio es el País Vasco, con un
41,1% de usuarios, seguida de cerca por la Comunidad de Madrid con el 40,2%. Donde menos
compradores virtuales hay es en Canarias (20,7%) y Extremadura (24,1%).

¿Cuáles son las dos principales barreras a la hora de lanzarse a comprar por Internet? El 43% de
los españoles se frena a comprar a través de Internet por el miedo al uso fraudulento de la
tarjeta de crédito, y otro 43% por los costes de envío, según la consultora Nielsen. Esta misma
consultora señala que, más allá de los productos, en el campo de los servicios la venta
electrónica ha calado más: el 37% de los españoles ha reservado hoteles online y el mismo
porcentaje ha realizado reservas de billetes de avión. También el ocio ha encontrado un hueco:
el 33% ha adquirido entradas para espectáculos deportivos y conciertos.

Ikea, además de la venta en Red, está estudiando otros sistemas de acercarse al

público. “La gente tendrá que seguir yendo a los grandes almacenes si quiere todos
los productos disponibles bajo un mismo techo. Pero estudiamos alternativas de
menor formato para acercarnos”, explica. La compañía ya ha experimentado, por
ejemplo, con escaparates en el centro de las ciudades, para atraer a los clientes luego
a sus centros del extrarradio, y quizá, dentro de poco, a su web.
Para Ikea, vender por Internet supone cambiar parte de su ADN: una de sus esencias
es que, si el cliente se desplaza a uno de sus grandes almacenes, coge el producto de
la estantería, se lo lleva y se lo monta él mismo, todo sale más económico. Vender
en Internet para cualquier operador significa que es un empleado quien tiene que
cogerlo de la estantería y hacerlo llegar a cualquier parte de España, incluso
poblaciones pequeñas en zonas sin tiendas cerca. Y hay que convencer al cliente de
que pague esos servicios extra.

El problema, coinciden los directivos de Ikea y Leroy Merlín, es “la última milla”.
Es decir: las tiendas pueden tener la tecnología para vender, el mejor sistema de
proveedores y la mejor publicidad, pero gestionar bien la entrega marca la diferencia
entre ser o no atractivo para el comprador. En optimizar al máximo la entrega es,
precisamente, en uno de los aspectos que más ha trabajado José Monserrate Castillo,
director general de Modalia, una plataforma de venta online que sirve de
intermediaria entre cientos de tiendas y los clientes. La compañía comenzó
trabajando con los comercios para ayudarles a da una salida por Internet a su stock,
con una tecnología propia. Después decidieron proponerles “un espejo de esos
stocks”: unir la oferta de todos esos comercios en Internet y generar unos grandes
almacenes virtuales, con espacios para diferentes marcas.

Modalia ahora quieren aprovechar lo conexión con esos centenares de tiendas para
las entregas de paquetes. “Contamos con 800 tiendas asociadas. Si un comprador
puede recoger su paquete comprado en Modalia en cualquiera de ellas,
dispondríamos de una red enorme de puntos de entrega”, razona Monserrate. El
problema con el que se encontraron fue el de convencer a las tiendas de despachar
cajas con artículos de la competencia. “Así que acordamos con Correos una caja
estándar, de Modalia, para que todos los socios se sientan cómodos entregándola”,
explica.

“Ahora la revolución está en la logística”, señala un

directivo de Correos
“La moda es el sector más dinámico que hay en Internet, cambia continuamente”,
recuerda Alberto López González, director general del departamento textil de Joma
Sport. Esta empresa de artículos deportivos se ha valido de la venta por Internet para
impulsar su internacionalización, para la distribución de productos a otras
compañías. “Una vez adaptas tu negocio a la venta online B2B [de empresa a
empresa] es más fácil dar el paso al B2C [de empresa a comprador]”, considera
López. El problema, dice, es que los detalles son cruciales en el comercio
electrónico. “Los errores en las tallas de ropa o zapatillas pueden ser problemas
graves. Un 42 no puede ser un 42 y medio, porque el cliente no se lo puede probar.
Y si vender 100 pares pero te devuelven 50, te verás en un apuro a medio plazo”,
avisa. “Cumplir las expectativas es crucial”, señala.

El directivo de Joma Sport recuerda que la venta por Internet es una evolución de la
venta por catálogo, que tradicionalmente ha tenido mucho éxito en países como
estados unidos o Francia, pero menos en España. “Con las distancias tan enormes
que hay en EE UU, tenía sentido no tener que desplazarse hasta una tienda. Pero en
España es diferente”, considera. Aquí, dice, hay que ofrecer al cliente algo más que
evitar el desplazamiento para convencerle de comprar sin salir de casa.

El cliente es más exigente y más poderoso que nunca, coinciden los empresarios.
“Ha pasado a ser el centro, es más importante que nunca. Porque tiene mucho poder.
Es un cliente distinto del de hace una década: ahora no va a la tienda ver qué
encuentra. Primero va a Google. Y, además, el 20% de las ventas online se hacen a
través del móvil”, recuerda Alberto Benbunan, cofundador de Mobile Dreams
Factory, agencia de marketing y de consultoría especializada en el desarrollo del
negocio móvil.

El cliente, coinciden los emrpesarios, es más exigente y más

poderoso que nunca

“Las empresas deben aprender a eliminar las fricciones con los clientes en las ventas
electrónicas. Quitar o incluir en el precio final los gastos de envío puede atraer
compradores, enviar la mercancía en un solo día evita devoluciones, ofrecer varias
opciones de entrega, de método de pago... Hay que trabajar en las cosas que
incomodan al cliente”, recomienda. Correos trabaja en adaptarse a todo el torbellino
de las ventas en la Red. El negocio de las cartas y las postales de familiares y amigos
se ha reducido a la mínima expresión. “Ahora la revolución está en la logística. Si
Correos no aprovecha su capilaridad, no hay nada que hacer”, reconoce Sánchez
Lladó. Correos, recuerda, tiene 2.700 puntos de entrega. Y si la clave está en la
entrega en la última milla, cree que ellos juegan con ventaja, aunque reconoce que
tienen mucho trabajo por hacer. “Vamos adaptándonos. Ahora tenemos oficinas
dentro de centros comerciales, y si las tiendas abren los domingos ahí, nosotros
abrimos la oficina”, recuerda. Además, ahora tratan de impulsar la instalación de
un buzón automatizado de paquetería en los edificios y comunidades, el llamado
Homepaq. Permite a los vecinos recoger sus paquetes usando el móvil para abrir el
cajetín que les indiquen en un mensaje de móvil y dejar lo que quieran devolver para
que lo recoja el cartero sin tener que desplazarse a una oficina de Correos.

Monserrate Castillo, de Modalia, recuerda que los retos del comercio electrónico son
parecidos en todo el mundo, por eso fijarse en lo que hacen fuera puede dar pistas.
“En América Latina funcionan las inventory store. Son tiendas sin stock, donde solo
está un producto de muestra, que se puede ver, tocar, probar. Si al cliente le interesa,
desde la misma tiendas accede a la web y lo encarga. Es venta por Internet a tiempo
real”, explica.
Tienda En Línea: La forma mas exitosa
de operar un negocio.
Después de 20 años de experiencia al implementar diversas tecnologías en las
empresas, puedo decir que una tienda en día es de las herramientas más
completas que aportan beneficios a las empresas, sin necesidad de invertir tanto.

Desde que funde mi empresa: SMART CONSULTING AND TECHNOLOGIES S.

DE R.L. DE C.V.
 hemos ido perfeccionando la forma de operar cada uno de los
negocios de nuestros clientes, buscando obtener siempre grandes resultados.
¿Qué beneficios se obtienen con una tienda en línea?
 Los beneficios son mayores a comparación de un negocio tradicional.
 No requiere de una fuerte inversión
 No descapitalizas tu negocio
 Interactúas con todos los participantes dentro de tu cadena de negocio. (Proveedores, Operador
logístico, Clientes, Distribuidores)
 Disminuyes gastos de operación
 Desarrolla canales de ventas diferentes
Hoy en día, este modelo de operación es probado por miles de emprendedores a
través de plataformas como Linio, Shopify, Mercado Libre, entre otros. Este tipo de
tiendas, cobran comisiones extras por sus servicios en Internet. Si quieres ofrecer
tus productos en ellas, te cobrarán una comisión proporcional por cada artículo
vendido.

Mercado Mexicano se adapta a las

compras en línea
Parecía imposible, el mercado mexicano es uno de los más tradicionalistas,
¿podrían adecuarse a las compras en línea?

Hoy en día, el 87% de la población Mexicana se conecta desde sus Hogares

mediante una red Wi Fi, utilizando su dispositivo móvil para navegar por la web
hacienda compras en línea.

Uno de los principales usos del internet en México es para tomar cursos OnLine y
por su puesto: comprar en línea y usar redes sociales.

Estos datos los marca el reporte del 2016 de AMIPCI sobre los Hábitos de los
Consumidores Mexicanos.
¿Cómo se construye un modelo de
operación exitosa por Internet?
Este modelo consiste en estandarizar los elementos o participantes dentro de la
cadena de ventas OnLine, desde la plataforma en la que se desarrollará la tienda
en línea, hasta llegar a almacén y su registro de salida de mercancía.
 **Ejemplo de un Modelo de Operación Exitosa en Internet con gráficos.
Es sorprendente como las sociedades se adaptan a la tecnología y aún así,
demandan de más tecnología para simplificar sus vidas.

Cualquier negocio, sin importar el giro, puede funcionar mejor y aumentar su

eficiencia y alcance al implementar una tienda en línea.

Te invitamos a visitar nuestro blog para conocer las herramientas y servicios que
pueden ayudarte en este proceso.

Recuerda… todo negocio que no está en Internet hoy en día, no existe.

Comercio electrónico, una apuesta segura Angelicar Abr 29, 2016

FACEBOOK ANTERIOR SIGUIENTE

Con el aumento del uso del internet y el crecimiento de usuarios de dispositivos móviles, el
comercio electrónico o ecommerce tiene una tendencia muy favorable a crecer en los próximos
años, razón por la que emprendedores y pequeños negocios ya comienzan a prepararse, o
deberían empezar a hacerlo. En cualquier caso la primera pregunta es: ¿qué necesito para llevar
mi negocio a la red?

Primero que nada, es importante tener bien claro qué es el comercio electrónico, una práctica que
consiste en comprar o vender por internet. En los últimos años se ha convertido en una
herramienta muy importante para muchas empresas y negocios de todos tamaños que buscan
expandirse a nuevos territorios y facilitar la compra de sus productos y servicios, cosa que se
traduce en mayores ventas.

Dos puntos importantes para empezar en el ecommerce

Comercio Electrónico

Tener un plan de negocios

Saber qué vendes y cuál es tu mercado meta es lo principal. Tampoco se trata de redactar un plan
a prueba de todo, sino de conocer tu producto, tu mercado, fijar objetivos y formular las estrategias
que te ayudarán a alcanzarlos.
Tener una estrategia de marketing

Tener una página web de tu negocio no asegura que tendrás visitantes, necesitas atraerlos. Una
de las formas más populares para ganar relevancia y atraer visitantes a tu página es participar
activamente en redes sociales como empresa, interactuar con tus seguidores, ofrecer contenido de
su interés, publicar promociones y hasta crear pequeñas campañas de anuncios en línea.

En general estos dos puntos son los más importantes, además de lo que es obvio, que tu sitio web
de ecommerce sea amigable e intuitivo, fácil de usar. Lograrlo cada vez es más sencillo gracias a
la gran variedad de herramientas sencillas y gratuitas de ecommerce que existen, algunas de ellas
las puedes encontrar en internet gratuitamente y personalizar tú mismo tu tienda online, lo demás
es cuestión de trabajo duro, dedicación y una fuerte ética de trabajo.

Las empresas que más se han beneficiado de entrar en el ecommerce han sido los vendedores al
detalle que pueden ofrecer sus productos en línea, dándolos a conocer de una manera atractiva y
mucho más conveniente, como las tiendas de ropa o perfumes en línea. Otro de los grandes
beneficios del comercio electrónico es el pago en línea y el envío a domicilio, que abren el acceso
a un mayor número de clientes.

Gerencia total de la calidad en las organizaciones

Lic. Manuela de la C. Abreu11 y Lic. Rubén Cañedo Andalia2

1. Licenciada en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Departamento

Servicios Especiales de Información. CNICM.
2. Licenciado en Información Científico-Técnica y Bibliotecología. Departamento
Recursos de Información. CNICM.

Resumen
Con el objetivo de facilitar la comprensión de los cambios ocurridos en materia
de administración empresarial y de gerencia de la calidad durante las últimas
décadas, se describe brevemente la evolución histórica de los paradigmas
gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo; se
caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales, así
como los principios básicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de
los países industrializados a mediados de los años 70, produjo una verdadera
revolución en materia de gerencia empresarial, caracterizada por la reducción
del tamaño de las unidades productivas y del verticalismo en la gestión, así
como por la búsqueda de una mayor participación de los trabajadores en la vida
de la compañía mediante la creación de equipos de trabajo, entre otros
 aspectos. La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas
desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto,
control de la calidad del proceso, planeamiento estratégico de la calidad y
gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia
total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa
al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificación estratégica
y el benchmarking.

Descriptores: GERENCIA DE CALIDAD/historia; CALIDAD TOTAL; CONTROL DE

CALIDAD, ESTRATEGIAS; LIDERAZGO; EMPLEADO; CLIENTE; PLANTEAMIENTO
DE CALIDAD, GERENCIA EMPRESARIAL.

La sociedad está cambiando y el concepto de biblioteca/órgano de información debe

evolucionar paralelamente a su desarrollo. Se hace pues necesario introducir un
enfoque que integre las técnicas modernas de gestión empresarial; la justificación de
los costos; la utilización óptima de los escasos recursos disponibles y la generación de
servicios y productos para obtener una satisfacción plena de las necesidades de
información y de las expectativas de los usuarios.1,2 Para lograrlo, resulta de gran
importancia el reajuste de los procesos de trabajo y la readaptación de los servicios y
productos de información que brinda la institución en cuestión.

En este contexto, el tema de la calidad se ha convertido en un instrumento de

extraordinario valor para la proyección de las empresas u organizaciones hacia el
futuro. La calidad es una preocupación de todos. La obtención de altos índices de
calidad depende, en gran medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que
brinde la máxima dirección de las instituciones.

La efectividad de la gestión de la calidad ha pasado a ser una condición necesaria y la

fuerza más importante en el éxito de la organización. La calidad total, como nueva
filosofía gerencial, intenta atenuar la diferencia entre lo que ofrece la organización y lo
que espera el usuario de ella. Para lograr este objetivo, se requiere de la participación
de todas las personas, así como de las herramientas de la capacitación y del
adiestramiento como fundamento esencial en el logro de una cultura de calidad
(Nieves Lahaba YR. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de
información. [Trabajo de Diploma para optar por el título de Licenciada en Información
Científico-Técnica y Bibliotecología]. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:1).

Breve análisis de la evolución de los paradigmas gerenciales durante el siglo

XX
En la introducción de la obra titulada «Gestión de recursos humanos en las reformas
sectoriales de salud: cambios y oportunidades»,3 se hace una excelente síntesis acerca
de la evolución histórica y del estado actual de la gestión de los recursos humanos en
general. Por su utilidad para comprender los cambios paradigmáticos que en materia
de gerencia se han producido desde el nacimiento de la administración como ciencia
entre finales del siglo pasado y comienzos del presente, se exponen de manera
condensada algunos de sus elementos relevantes.
El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los
órdenes de la vida. Desde mediados de la década de los años 30, se produjeron
transformaciones que han sustituido la hegemonía de los paradigmas productivos y las
modalidades de regulación económica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta
ese decenio, según la teoría regulacionista entonces vigente, las formas institucionales
de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración
científica del trabajo.

Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a
que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los
excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la
satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los
crecimientos en la productividad.

Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas
y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes
series de bienes homogéneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden
laboral requirió la modificación de las pautas de consumo y de normas de vida de los
trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos
como consumidores potenciales.

El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente

desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de
crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda
sin demasiada variedad ni calidad; el relativo pleno empleo; el crecimiento de los
salarios más que el de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del
trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra migrante y poco
calificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en abundantes y más baratas
mercaderías y por la expansión notable del acceso a bienes de amplios sectores
sociales. En los países latinoamericanos, este período tuvo su contraparte en el modelo
de desarrollo basado en la sustitución de importaciones.

El fordismo implicó reconocer la importancia de las condiciones efectivas de

reproducción de la fuerza laboral. La mayor parte de ésta tenía contratos de duración
indeterminada y gozaba de la cobertura de sistemas generalizados de seguridad social.

La gran crisis de los países indus-trializados a mediados de los años 70, cuestionó ese
régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso
de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial -sobre
todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas-
generaron en la mayoría de los países con mayor desarrollo inflación y recesión. Los
acontecimientos ocurridos en los últimos 20 años demuestran la crisis del paradigma
fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se opusieron con fuerza al modelo

económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias
neoliberales, defensoras del mercado como agente económico más importante, en el
que sustenta la inversión y el aumento del empleo.

A partir de este fenómeno se produjeron enormes cambios a nivel de toda la sociedad,

los cuales pueden resumirse en los términos siguientes:4
  Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador,
productor y empleador.

 Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la interna-

cionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre
las organizaciones y las naciones.

 Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos

materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la
informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de
trabajar.

 Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales de

organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que
transforma globalmente los sistemas económicos.

La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas

de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia
productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una
mayor calidad y a una flexibilización de la producción.5

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y

organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la
disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los
trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y
descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso
productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la
incertidumbre de los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Ésta es
posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar
la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La
competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y
diseño.

En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado

imponer determinados estilos y formas de organización (just in time, kan-ban, kaisen
o calidad total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase
mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los
cinco ceros: 0 stock, 0 defecto, 0 tiempo muerto en la producción, 0 tiempo de demora
para responder a la demanda y 0 papel, es decir, 0 burocracia. Es el tiempo de la
calidad como objetivo esencial. Debe decirse que tras este auge casi hegemónico de la
calidad, lo que emerge es la necesidad de un paradigma de gestión diferente para los
recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión
como actores y miembros de la cultura de la organización.

La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el

nuevo modelo gerencial
Un ejemplo paradigmático del cambio de la sociedad moderna es la transformación en
las organizaciones, en particular en las empresas. Dichas empresas tenían estructuras
jerárquicas burocráticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos
de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos.
En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o
servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente
intercomunicados.

Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de

organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la
organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace
que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de organización».
Dentro de este marco es fundamental la «ingerencia» del trabajador en la calidad de la
producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de «expresión de los
trabajadores» a partir de la creación de «círculos de calidad», «equipos de trabajo»,
«grupos de corrección», etcétera.

Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a

dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» o «unidades de gestión», para
controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su
actividad. Se opera el denominado proceso de «externalización» o «terciarización» a
partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes
estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y
controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y
seguridad.

Los principales cambios en la gestión de los recursos humanos en el «nuevo modelo de

empresa» son los siguientes:3

 Formación de equipos de trabajo. Predomina la organización del trabajo

grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a
la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo
que significa en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo.

 Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando. La

estructura jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere
paulatinamente una configuración más achatada. Las nuevas técnicas hacen
imprescindible la horizontalización de las decisiones.

 Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son «enriquecidas» o

«ampliadas»; las de producción se complementan con las de control de calidad.
El operario de producción debe también realizar tareas de mantenimiento y
reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de
trabajo.

 La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar

distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecialización, el
parcelado y la repetición del sistema anterior. Se busca en general un
trabajador más joven, con mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud
hacia la «flexibilidad».

 Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen

aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y
conocimientos. En general, se requiere mayor capacidad de abstracción y de
 generalización, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa
anterior.

 Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva. Todos estos

procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-
trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por
empresa, rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector.

Estas tendencias reflejan la búsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad
para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos
desafíos que impone la competencia con menor costo y alta calidad.

La crisis del fordismo es una crisis estructural. Los cambios contextuales son de tal
magnitud que redefinen sustancialmente las relaciones sociales y de trabajo, las que,
por ahora, son definidas en términos de una nueva categoría central: flexibilidad. Nos
encontramos por lo tanto en una nueva fase de regulación, caracterizada por la
flexibilidad de la relación salarial, llamada por algunos «post-taylorismo».

Boyer4 enumera cinco «definiciones principales» de flexibilidad que remiten a cinco

dimensiones de la relación salarial y sugieren otros tantos significados:

 Como capacidad de ajuste de los equipos para hacer frente a una demanda
variable en volumen y composición (equipamientos flexibles).

 Como adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas distintas, sean

éstas complejas o no.

 Como posibilidad de variar el volumen del empleo y la duración del trabajo en

función de la coyuntura local o global.

 Como la sensibilidad de los salarios en relación con la situación de las

empresas y del mercado de trabajo.

 Como la supresión de los dispositivos legales desfavorables al empleo en

materia de políticas fiscales y sociales.

Este esquema plantea dos grandes líneas de flexibilidad. La primera es la numérica o

externa, que hace referencia fundamentalmente a la relación de la empresa con el
mercado de trabajo: la sustitución del actual modelo de «contrato por tiempo
indeterminado» por un modelo flexible en los procesos de contratación. La segunda es
la flexibilidad interna o flexibilidad tecno-organizativa, interior de la organización y que
remite tanto al equipamiento flexible como a la adaptabilidad de la organización del
trabajo, a la constitución de equipos de trabajo, y a la polivalencia de los puestos.

En muchos países de América Latina, cuya situación actual se basa en el ajuste

estructural, la restauración productiva, la desregulación de mercados, la competencia a
niveles nacional e internacional, la desocupación, el trabajo informal emergente, la
economía subterránea, etcétera, co mienza a plantearse la necesidad o a establecerse
planes de flexibilización de las modalidades de contratación y de las relaciones
productivas y laborales, a las que se les llama genéricamente «reformas laborales».
Éstas consisten esencialmente en cambios del sistema normativo, con el fin de
flexibilizar las relaciones contextuales. Dichos cambios buscan como fin primario la
adaptación de las instituciones y de la sociedad en general a un nuevo modelo de
desarrollo que se impone con rapidez a nivel internacional, en el que la calidad es un
componente angular.

La calidad supone capacidad para competir, normas internacionales en la materia (ISO

9000, por ejemplo) y básicamente, una forma distinta de analizar la organización, en
palabras de Coriat, «pensar al revés».6

La calidad comienza a ser una demanda de las empresas líderes a sus proveedores y
se extiende como nuevo paradigma social; su demanda se universaliza, y las
exigencias en términos de eficiencia y calidad se extienden a todos los ámbitos. Se
exige más de los productos, de su presentación, de los servicios, de los tiempos de
espera, de la atención personal y profesional, etcétera.

En el contexto de la producción de bienes y servicios, la apertura de las economías y

de los mercados es un factor decisivo para cambiar las reglas del juego y mejorar los
parámetros de calidad y de costos. Sus estrategias presentan un componente humano
fuerte. Cambia la organización y el contenido del trabajo; se tiende a trabajar en
equipos y el sistema de control se hace cada vez más horizontal. Los métodos de
producción modernos y la implantación de nuevas tecnologías, exigen calificaciones
actualizadas. Se reducen los niveles en la organización; cambian las regulaciones que
rigen las contrataciones laborales y se facilita la «movilidad funcional». El recurso
humano cambia su «lugar en la empresa», por lo cual tiene que movilizarse de otra
manera.

Evolución histórica del enfoque de la calidad en las organizaciones

El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del
siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución
histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna

tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los
Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que
para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos
los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe
por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto,
junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño,
elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las
compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de
eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento.
En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del
sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de
administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de
generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede

describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se
limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a
toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado
por diferentes etapas y subetapas:7

1. Control de la calidad del producto

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En
1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el
brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell
Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los
métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los
productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como
soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo
empresarial.

2. Control de la calidad del proceso

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y
la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar,
aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos
de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de
la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento,
donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control
de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del
cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes
procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período
específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de
control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente
elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las
telecomunicaciones.

- Participación de la gerencia en el control de la calidad

A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad
permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los
niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En
1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado
específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su
participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir
de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las
especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes
departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un
producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de
producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que
debe organizarse por el ejecutivo jefe.

- Introducción del perfeccionamiento de la calidad

Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a
distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas
acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone
entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los
diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones
capaces de reducir las pérdidas crónicas.

- Creación de los círculos de calidad

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956.
Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un
periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus
frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se
alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos
de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una
convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la
publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados
con más de cuatro millones de miembros.

- Introducción del planeamiento de la calidad

Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas
de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el
desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos
a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos.
En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el
planeamiento, el control y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

- Extensión del control de la calidad al diseño

Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente
pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos
fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la
década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste,
G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más
tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los
procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de
manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales
en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las
telecomunicaciones.

Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción
existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos
procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la
media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La
tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los
que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de
minimizar la variabilidad.
- Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad
(ISO 9000)
Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva
permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el
perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en
el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se
extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

3. Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el

producto
Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo
de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no
resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para
incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación,
mantenimiento y reparación, etcétera.

4. Administración de la calidad de los procesos de negocios

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a
nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y
profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema-
para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones
que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes
como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía,
desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre
la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería,
como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una
verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en
la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y
planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas
y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la
eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una
compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción
de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo,
y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

5. Planeamiento estratégico de la calidad

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de
considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se
convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la
participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en
asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de
planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros
directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de
toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos
propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un
sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a
la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

6. Gerencia total de la calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del
planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos
de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la
vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le
comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la
integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce
también como control, gestión o administración total de la calidad.

Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad

El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos
inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GTC es el tipo de
actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el
interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las
necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados
con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las
operaciones de la organización en su conjunto (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la
calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT,
1997:1-44).

La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la
actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el
primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los
valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y
perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante
el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las
necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación
continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de
perfeccionarlos.

El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a

los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean
administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan
un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de
calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este
fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».8

Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades

orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos
jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en
el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.
Principales componentes de la gerencia total de la calidad
Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la filosofía de la
GTC (Nieves Lahaba YR. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas
unidades de información. Trabajo de Diploma para optar por el título de Licenciada en
Información Científico Técnica y Bibliotecología. La Habana: Universidad de La Habana,
1997:4-22):

- El liderazgo

El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los

integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica
en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea
capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el
compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus,9 señalan que la principal diferencia
entre líderes y directivos radica en que los primeros ponen su énfasis en los recursos
emocionales y espirituales de una organización, así como en sus valores y operaciones,
mientras que los directivos lo hacen en sus recursos físicos tales como las materias
primas, la tecnología y el capital.

- El enfoque al empleado

Calidad total no sólo significa mejores productos y servicios, sino también mejores
hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se eleva de
manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial
intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad
de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto
activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que
elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.

- El compromiso de los empleados

Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con
sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de
imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas
y matices.

- El reconocimiento y la recompensa

El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a

sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de
reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si
es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de
la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad
total incluyen un programa de estímulos y recompensas en sus costos. Están
convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y
compromisos por parte de los trabajadores.

- El adiestramiento
La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a
comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. El éxito a largo plazo
puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña
necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.

- El enfoque al cliente

Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su

satisfacción.

El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es

potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que
esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la
persona más importante en cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo,
que no se relaciona con la afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón,
que no es una interrupción al trabajo y que no se le está haciendo un favor al
atendérsele, entonces se estarán dando los primeros pasos en busca de la calidad.

- La planificación estratégica

La planificación estratégica implica el análisis para determinar la estrategia y las

acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un
objetivo.

Dicha planificación es un ingrediente clave en la GTC, pues su concepción supone la

perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la
acción integrada y la orientación económica. Cuando se está enfocado hacia la calidad
total, el ejercicio de planeación vincula aspectos técnicos y humanos en busca del logro
de los objetivos.

- El cambio y la gestión de los procesos

El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la

religión, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organización deci de
realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un
proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el
rediseño de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniería de los procesos,
se encuentran en los factores personales y culturales.

- El benchmarking

Éste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática

los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia
similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la organización para
perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos líderes pueden o no pertenecer al mismo
sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prácticas de
estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilación o integración a los objetivos
y planes de perfeccionamiento.10 Es una de las técnicas más importantes que se
aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones.

- El diseño de productos y servicios

El nuevo modelo de gestióm empresarial contempla en el diseño de sus productos y
servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las
necesidades de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos
mediante la ejecución de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de
diseño a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se
reconsiderará la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo
requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es
sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a éste.

- La recolección de datos y su análisis

Por definición, el mejoramiento continuo está orientado hacia la elevación permanente

de los niveles de existencia de la organización. Para ello hace falta que ésta se evalúe
constantemente. En este propósito es insoslayable la utilización de datos que indiquen
cómo se comporta la empresa. La recolección de datos y su análisis no debe
convertirse en ningún momento en un complejo de estadísticas y datos inútiles. Si no
hay control, no puede haber evaluación y si esto no se hace nunca se sabrá hacia
dónde se deben orientar los esfuerzos, cómo manejar sus recursos o dónde o cómo
invertir, ni se llegarán a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar.

Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca múltiples aspectos
que por su extensión, complejidad e importancia resulta imposible desarrollar en esta
contribución.

Principios básicos de la gerencia total de la calidad

A continuación se citarán algunos de los principios básicos que sustentan la filosofía de

la GTC (Ponjuán Dante G, comp. Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de
Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44):

- La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes

Es el fundamento primario de la filosofía de la calidad, meta prioritaria clave para la

supervivencia y el crecimiento de la organización.

- El mejoramiento continuo

Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas
entidades se orientan al aprendizaje y dependen cada vez más de la competencia y
creatividad de sus componentes.

- El trabajo en equipos y grupos

Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas.

- Las relaciones abiertas

La transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una

condición esencial para el éxito.
El tratamiento de aspectos tales como la evolución de los paradigmas gerenciales
durante el presente siglo, la organización de las empresas modernas, la gestión de los
recursos humanos en el nuevo modelo de administración, la evolución histórica de la
gerencia de la calidad hasta su etapa actual de desarrollo: la gerencia total de la
calidad, así como de sus componentes fundamentales y principios básicos, facilita la
comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial en
general y de gerencia de la calidad en particular durante las últimas décadas. Si esto
se ha logrado, se habrá cumplido el objetivo del presente trabajo.

Abstract
Total Quality Management in the Organizations

It is briefly described the historic evolution of management paradigms with the goal of
facilitating the understanding of changes ocurred in the field of management and
quality management during the last decades; its current state is characterized and its
main components are exposed as well as the basic principles of total quality
management. The significant crisis of developed countries in the middle of the 70’ s
generated a true revolution in terms of management and it was marked by the
reduction in size of productive units and by management verticality and at the same
time for the search of a greater involvement of workers in the company’ s life through
the creation of working teams and so on. Quality management has gone through
different stages since its birth among which we find: quality control of the product,
quality control of the process, strategic planing of quality and total quality mangement.
Among the main components of total quality management we have: leadership,
employee acknowledgement and rewarding, training, customer’ s approach, strategic
planning, and benchmarking.
Subject headings: QUALITY MANAGEMENT/history; TOTAL QUALITY; QUALITY
CONTROL; STRATEGIES; LEADERSHIP; EMPLOYEE; COSTUMER; QUALITY PLANNING.

Referencias bibliográficas

1. Duarte MB. Evaluación, TQM y biblioteca. La calidad total como objetivo

estratégico de la gestión bibliotecaria. En: Actas de la Jornada Técnica Española
de Documentación Automatizada (DOCUMAT’ 94). Gijón: Universidad de
Oviedo, 1995:279-85.
2. García-Morales HE. Gestión de calidad y sistemas de gestión integrada de la
documentación. En: Actas de La Jornada Técnica Española de Documentación
Automatizada (DOCUMAT’ 94): Gijón: Universidad de Oviedo, 1995:349-55.
3. Brito Quintana P, Campos F, Novick M. Gestión de recursos humanos en las
reformas sectoriales en salud: cambios y oportunidades. Washington DC: OPS,
1996: xi-xiv, 23-9.
4. Boyer R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Madrid: Ministerio del Trabajo y
la Seguridad Social, 1987.
5. Stanckiewicz F. Las nuevas estrategias de las empresas frente a los recursos
humanos. El post taylorismo. Buenos Aires: Humanitas (s.a).
6. Coriat B. Penser á I envers. Paris: Burgois, 1991.
7. Blanton GA, Endres AC. The evolution of quality management within
telecommunications. IEEE Commun 1994;32(10):26-34.
8. Kelada JN. Is reengineering replacing total quality? Qual Prog 1994;(12):79-83.
9. Bennis W, Nanus B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper
and Rom, 1985:92.
 10. Domínguez Bedagor P. Desarrollo de directivos en el marco actual de la gestión
empresarial. Alta Dirección 1995;30(179):3.

Recibido: 10 de febrero de 1998.

Aprobado: 14 de mayo de 1998.

Lic. Manuela de la C. Valdés Abreu. Centro Nacional de Información de Ciencias
Médicas. Calle E No. 454 e/19 y 21. El Vedado. Ciudad de La Habana.

La pequeña empresa y la Calidad Total

Contenido presentado por Nacional Financiera

Introducción

Actualmente, es muy común escuchar entre los ejecutivos de las empresas el término "Calidad
Total", aplicado a todo, por ejemplo: "fabrico productos de calidad", "mis proveedores no tienen la
calidad que necesito", "el servicio que ofrece mi empresa es de calidad", etcétera.

A este respecto, invito a hacer la siguiente reflexión: "¿realmente mi empresa ofrece un producto o
un servicio de calidad a mis clientes?" Para contestar esto analicemos qué se entiende por calidad
y cuál es la importancia de que tu empresa la adopte como una filosofía de trabajo que te permitirá
ser más competitivo.

La calidad total no se da tan sólo en el área de producción, abarca a toda la empresa; todos
pueden contribuir a que tu empresa tenga calidad, la persona que hace el servicio de limpieza, la
secretaria, el obrero y la persona que lleva la contabilidad.

Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, sólo lo será si los
gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el mensaje de la calidad, si lo
captan y están dispuestos a llevarlo a la práctica, y le dedican tiempo conforme a lo planeado; y si
el empresario está consciente de que, independientemente de la tecnología, la calidad proviene de
la gente que se interesa en ella y se entrega a realizar bien su trabajo.
La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que la actividad que
realizamos es necesaria y útil porque sin ella la empresa no funcionaría adecuadamente.

No importa si vamos a recolectar basura, reparar una máquina, preparar una pizza, criar pollos o
fabricar helados, debemos buscar en nuestra actividad empresarial la calidad que el cliente
requiere de nosotros.

La calidad lleva consigo vivir la filosofía en la cual buscamos el mejoramiento continuo, viviéndolo
día tras día, año tras año.

No es posible pensar que dedicaremos una parte de nuestro tiempo de trabajo sólo a revisar la
calidad de lo que hacemos. La calidad se vive cada día y en cada momento.

Para vivir el mensaje de la calidad y tomarla con pasión, persistencia y consistencia, la perfección
debe de estar presente como el objetivo a alcanzar.

La filosofía de la calidad total, como se conoce hoy, fue enseñada a los japoneses por W. Edwards
Deming, a quien se conoce como padre del control estadístico de calidad. Deming cree que la
calidad es, sobre todo, una función de la entrega humana.

En una conferencia que dictó Deming a estudiantes universitarios les decía que las cifras más
importantes que tiene una empresa son aquellas que no son conocidas o que es imposible
conocer.

Por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente satisfecho, sea de un producto manufacturado,

comercial o de servicio. ¿Se encuentra esta cifra en sus registros?

¿Y el efecto multiplicador de un cliente descontento?, ¿se encuentra en las cifras de tu empresa?

¿Qué sabe tu gente del efecto multiplicador de hacer una cosa mejor a todo lo largo de la línea de
producción?

La calidad no es responsabilidad de una persona en la empresa, la calidad es responsabilidad de

todos.

¿Qué es la calidad total?

"Calidad total es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer". (Philip Crosby)

"Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de

calidad que sea el más económico, más útil y siempre satisfactorio para el consumidor". (Kaoru
Ishikawa)

En su definición más estrecha, calidad significa calidad del producto; en su sentido más amplio,
calidad significa calidad en el trabajo, calidad del proceso, calidad en cada departamento, calidad
de las personas, calidad de los objetivos. En pocas palabras, calidad significa satisfacción del
consumidor

La calidad no es tan sólo hacer bien las cosas sino hacer lo que realmente se tiene que hacer y
aumentar la productividad. Para entender mejor esto, analicemos ciertos elementos importantes.

Eficacia

Significa hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible, no cometer errores; por ejemplo, el
obrero cuya meta de producción es de cien piezas al día y, al final de la jornada, las tiene
terminadas y sin errores, está siendo eficaz; o la secretaria que debe mecanografiar diez cartas al
día y contestar el teléfono amablemente y lo realiza, está siendo eficaz.

Eficiencia

Significa hacer lo que se tiene que hacer basado en el cumplimiento de los plazos que marca la
dirección de la empresa, pero no en la calidad, para entender esto veamos el siguiente ejemplo:

Si analizamos nuestros conceptos de eficiencia y eficacia podremos ver que están contenidos en
nuestras definiciones de calidad.

Productividad

La productividad significa producir más con los mismos recursos; para ello, debemos revisar cada
una de las tareas que realizan tanto los empleados como los directivos; por ejemplo, en el área de
producción o en el manejo de inventario del almacén se pueden minimizar desperdicios; y cuando
una máquina no funciona bien o un trabajador no está efectuando su trabajo adecuadamente,
buscar las causas y corregirlas, así podremos minimizar las fallas y aumentar la productividad.

¿Cuántos empleados u obreros tienen momentos en los que no hay nada que hacer?, ¿qué tan
frecuente es esta situación? Posiblemente estos problemas se presentan porque la cantidad de
trabajo que realiza cada empleado no estuvo bien calculada y, haciendo una revisión de las tareas
de nuestro personal, podremos minimizar el tiempo ocioso en las horas de trabajo.

Calidad en la empresa

La calidad no afecta solo al área de producción sino abarca todas las actividades de la empresa y,
en este sentido, es integral.

Como vemos, la calidad se da en todas las relaciones que se establecen en nuestra empresa.

En calidad total cada quien debe ser responsable de la calidad del trabajo que realiza.

Como proveedores, debemos reflexionar y contestar algunas preguntas acerca de nuestros

clientes.
¿Quién recibe directamente los productos o servicios que yo produzco (ése es un cliente)?

¿Cómo utiliza el producto mi cliente?

¿Qué ocurriría si no lo hiciera yo bien?

¿Cómo le afectan a mi cliente nuestros errores?

¿Cómo sé si no estoy cumpliendo los requisitos de mi cliente? (esto nos llevará a establecer
estándares).

Ahora, pongámonos en el papel de clientes para saber qué esperar de nuestros proveedores
(todos somos proveedores y clientes de alguien).

¿Cómo se inicia el trabajo?

¿Quién proporciona el material, servicios y el resto de la información necesaria para hacer el

trabajo?

¿Qué me ocurriría si el proveedor no hace su trabajo?

¿Cómo me afectan los errores de mi proveedor?

¿Cómo saben mis proveedores si no están cumpliendo mis necesidades y requisitos?, ¿trabajo con
ellos?

¿Estoy cumpliendo mis obligaciones con ellos?

La calidad es un proceso continuo de mejora, tome uno de los requisitos e intente mejorarlo en su
empresa, no intente cambiar o mejorar todo al mismo tiempo.

El proceso de la calidad

Hasta aquí tenemos una idea clara de lo que significa la calidad total y de algunos elementos
relacionados con ella; en este subtema, veremos cuál es el proceso de la calidad para aplicarlo en
nuestra empresa.

Siete pasos para implantar una filosofía de calidad total:

1. Convencimiento del dueño o director de la empresa.

Este primer paso es clave para que una filosofía de control de calidad pueda funcionar
adecuadamente en una empresa.
El dueño o director debe creer firmemente en ella y apoyarla; si la empresa se hace eco de la
filosofía de calidad sólo porque piensa que está de moda, lo más seguro es que fracasará en su
intento.

Si el empleado percibe que no hay involucramiento de parte del director, verá el programa como
una carga de trabajo más.

El dueño de la empresa debe crear el compromiso recíproco entre sus colaboradores y la

dirección.

Para lograr el compromiso lo primero que hay que hacer es dictar una política de calidad que todo
el personal tenga presente y, en seguida, comunicar a los colaboradores que el mensaje es serio.
En las juntas que se lleven a cabo se deberá tratar el tema de la calidad como el primero en la lista
de puntos de la agenda y, por último, el gerente o gerentes deberán preparar un breve discurso
que motive a los trabajadores dentro de la empresa.

Para establecer la política no hay una regla en especial, queda a libertad del dueño hacerlo. Pero
deberá tener relación con los elementos de la calidad, como son el cliente, proveedores,
empleados, productos, defectos, compromiso, servicio, plazos de entrega, etcétera.

2. Organizar un equipo para el mejoramiento

La calidad tiene un efecto que se da en cascada. Una vez convencido el director y creado el
compromiso, se forma un equipo para el mejoramiento, normalmente formado por los gerentes que
siguen al director o a los supervisores, dependiendo del tamaño de la empresa. El grupo debe
estar formado por personas capaces de apoyar a quienes desean mejorar, razón por la cual debe
incluir a personas que conozcan la operación de la empresa en sus diferentes funciones como
producción, ventas, administración, etc. Si bien se debe involucrar a todo el personal en el
mejoramiento de la calidad, es importante que este grupo sea quien los guíe.

Las actividades primordiales de este grupo:

a. Lograr la participación de todos los empleados en el proceso de la calidad.

b. Formar grupos en cada departamento para el diagnóstico y proposición de estrategias de
solución. Por ejemplo, se puede reunir un grupo de seis obreros para discutir qué problemas de
calidad ocurren en el trabajo que desempeñan y/o pedir que hagan sugerencias de mejoras sobre
un proceso o tarea específica.
c. Crear actividades educativas en torno a la calidad total como conferencias a los empleados,
discusiones de los problemas y entrenamiento específico por función para lograr la mejora.

Este equipo debe reunirse con tanta frecuencia como sea necesaria; normalmente, al comenzar el
proceso habrá que dedicarle mucho tiempo, pero se puede empezar con reuniones semanales y
dar seguimiento a los compromisos contraídos en esas reuniones. Incluso en el arranque pueden
dedicarle tres o cuatro días completos.
En resumen, el equipo para el mejoramiento, se forma para dar los lineamientos, procedimientos y
apoyo a la calidad en la empresa.

3. Crear conciencia sobre la calidad

Para que funcione el proceso de calidad en la empresa debemos cambiar la cultura de cómo
haríamos las cosas, a la filosofía de calidad en que debe estar inmerso cada uno de los empleados
de la empresa. Esto no se logra tan sólo con dar un curso de calidad, sino teniendo presente día a
día que el compromiso es hacer bien las cosas.

El cambio de cultura hacia una filosofía de calidad es todo un proceso. No es algo que se logre de
un día para otro. Sin embargo, la estrategia adecuada puede llevar a nuestra empresa a lograr el
aumento de productividad y a garantizar nuestra permanencia en un mercado cada vez más
competido.

Para crear conciencia sobre la calidad, se debe difundir la nueva filosofía mediante carteles; en la
papelería de la empresa; conferencias periódicas; en el boletín interno de la empresa o creando un
boletín sobre calidad que se edite de una forma regular.

Carteles puestos en las instalaciones con la política de calidad, en lugares estratégicos que todo el
personal pueda ver, como puede ser: "Nuestra empresa busca constantemente ofrecer productos
de acuerdo con las especificaciones del cliente, entregándolos en la fecha prometida."

Esta política habla de compromiso. Al tenerlo presente en los cartelones se recuerda diariamente
al personal cuál es la razón de mejorar la calidad; este recordatorio también es para la dirección de
la empresa.

Crear conciencia sobre la calidad no es difícil pero si no lo intentamos, nuestras intenciones de

cambio hacia una cultura de calidad pueden fracasar. Por ello, hay que promover siempre la
presencia del concepto de calidad en el personal.

4. Educación continua

El proceso de calidad total comienza con educación y termina con educación; la calidad es un
proceso constante de aprendizaje, no es aprender una técnica y olvidarnos de ella.

La educación en el concepto de calidad total comienza por la dirección de la empresa y abarca a

todos los empleados de la compañía. El instructor puede ser el director de la empresa o alguno de
los gerentes o jefes de la empresa que estén familiarizados con la operación de la misma; sin
embargo, para una pequeña empresa es conveniente que sea el dueño quien se involucre en el
entrenamiento de su personal, por dos razones importantes. Primero, porque el dueño está
interiorizado en la operación de la empresa y conoce al personal y, en segundo lugar, porque se
reafirma el compromiso de la dirección hacia la calidad, transmitiendo la filosofía de calidad de una
manera más personalizada.
En la medida en que se eduque a la gente y se resalte el orgullo por hacer las cosas bien, se
podrán reemplazar otros mecanismos motivacionales, algunas veces negativos, como el castigo.
Con el tiempo, conforme el empleado conoce la filosofía, domina la técnica y comienza a pensar
como una persona de calidad total, se crea una situación en que cada persona tiene adecuada
capacitación, es digna de confianza y no requiere de supervisión excesiva.

A través de la educación y capacitación, los empleados se tornan más confiables y el número de

supervisados por una persona puede ser mayor.

El control de calidad total no se puede instalar en una empresa si el dueño no confía en los
subalternos e impone controles estrictos, decisiones centralizadas sobre la base de que sus
empleados son flojos y malos por naturaleza. Para pensar en calidad total, debemos partir de quién
la va a practicar, o sea: "La gente que colabora con nosotros".

5. Diagnóstico de los problemas por función de la empresa

Para hacer un diagnóstico adecuado de los problemas de calidad debemos estar conscientes de
que cualquier proceso o actividad es susceptible de mejora.

La implantación de la calidad en la empresa cubre todas las funciones o áreas de organización que
la conforman.

Supongamos que una empresa se dedica a la venta de muebles; al realizar el diagnóstico de

calidad en el área de ventas, se encontró lo siguiente:

a. Por lo menos se recibían cinco quejas a la semana en la gerencia de ventas por mala atención
al público.
b. Los clientes que llegan a la sala de exhibición tienen que esperar más de 15 minutos para ser
atendidos, y varios de ellos salen enojados por el mal servicio.
c. Más de la mitad de los clientes llaman quejándose a la gerencia porque se les promete una
fecha de entrega y los muebles que compran no llegan sino 10 o 15 días después.
d. Muchas veces el vendedor no puede resolver las dudas del cliente acerca del producto, y
dejando en él una mala impresión.

La empresa que está implantando su filosofía de calidad total da sus primeros pasos en el
diagnóstico del problema, para lo cual en el departamento que se está revisando se hizo lo
siguiente:

a. Se dieron pláticas a los empleados sobre lo importante que es la calidad para la empresa.
b. Se organizaron grupos de calidad por cada uno de los departamentos de la empresa; en el caso
que estamos analizando se reunieron los cuatro vendedores de piso, el jefe de ventas y el gerente
de la mueblería.
c. El gerente preguntó:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son sus principales quejas?
Todos los vendedores emitieron sus opiniones y el jefe de ventas escribió en un pizarrón los
comentarios; de ahí salió el perfil de la mala calidad observada.
d. Una vez elaborada la lista de los elementos de la no calidad, se procedió a definir los requisitos
de lo que el cliente espera y no recibe.

Para establecer estándares con los cuales podamos comparar si estamos haciendo las cosas bien
o mal, partimos de los requisitos del cliente: cómo requiere el cliente que le demos el producto o
servicio y qué espera de nosotros.

Se deben identificar claramente los proveedores y clientes de cada proceso. Para hacer el
diagnóstico, podemos preguntarnos, ¿qué estamos haciendo mal?, ¿cuáles son los requisitos del
cliente?, ¿cómo corregiremos los errores?

En la medida que apliquemos esto a todas las funciones de la empresa iremos mejorando su
calidad considerada en conjunto.

Ya hecho el diagnóstico de los problemas y sus causas estamos en la posibilidad de establecer

nuestros objetivos de calidad que, en nuestro ejemplo se aplica a ventas, pero que puede y debe
extenderse a la empresa en su totalidad.

Los objetivos de calidad deben ser conocidos por todos los participantes del departamento
involucrado y reforzados creando conciencia sobre la calidad.

5. La revisión de la actuación de los diferentes empleados se deberá comparar con los objetivos de
calidad establecidos teniendo en cuenta que lograrlos lleva tiempo.

Es necesario revisar periódicamente estos objetivos y verificar su cumplimiento. En caso de

continuar presentándose desviaciones respecto a lo esperado, se deberán analizar las causas y
proponer nuevas acciones correctivas.

Siempre se debe establecer una fecha límite. Es decir, la última fecha en que la acción correctiva
deberá estar operando.

6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo

Ya descubiertas las causas e implantadas las acciones correctivas para la mejora continua, éstas
se deben llevar a cabo. Sin embargo, no todos los planes se pueden hacer en forma inmediata,
porque habrá ciertas mejoras que por su misma naturaleza tomarán un mayor tiempo para
consolidarse. Por ejemplo, si para mejorar la calidad debemos comprar una nueva maquinaria con
tecnología más avanzada, esto no se puede hacer de una semana para otra, ya que hay que
evaluar proveedores, conseguir créditos, etcétera.

7. Repetir todo el proceso

El proceso debe ser continuo, analizar constantemente los focos de no calidad y tomar medidas
continuas de mejoramiento, mantener reuniones periódicas y repetir cada uno de los pasos
necesarios.
Calidad total
AUTOR(A): Mauricio Lefcovich TEMA: Calidad PUBLICADO: 14/12/2005

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Introducción

Distintas definiciones giran en torno a la

calidad. Para Deming calidad significa OPCIONES
ofrecer a los clientes productos y servicios Comentar artículo
confiables y satisfactorios a bajo costo. En
Leer comentarios
tanto que para Juran, lo importante es
que el producto o servicio sea adecuado Contactar a
Mauricio Lefcovich>
para su uso, para Crosby, la calidad es el
cumplimiento de los requerimientos de MAS INFORMACION
calidad de cada compañía, o dicho de otra
forma, dar cumplimiento a las Artículos relacionados
especificaciones. Más sobre: Calidad
Perfil de: Mauricio Lefcovich
Partiendo de una perspectiva diferente Otros artículos del autor
podemos definir la calidad como el
compromiso ético con la excelencia,
porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar
productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su consecución.

La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener

la competitividad, pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo.
Llevar a la empresa a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto
nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y
personal de la empresa.

Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que
genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo
cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad

interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la
calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.

Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser
mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer
otro tanto con la del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe
mejorar cada día para poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas
organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán
triunfar en los actuales mercados.

Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Sino pensemos en un “excelente”

médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco años
atrás. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos
que están plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no será de calidad. Los
pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de
los profesionales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante
común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como
corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus niveles de
competitividad.

De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad, porque
mejorando la misma logran obtener menores costes, aumentar la satisfacción de los
clientes y llegar a una mayor cuota de mercado.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.

1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la

importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad,
los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la
supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos
y servicios en función de aquellos.
3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los
efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y
determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes
para hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los
diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en
materia de calidad.
6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y
motivarlas en la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos
se adecuen a los objetivos trazados.

Concientización

Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los
directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la
real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los
mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los
propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el
corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora
continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y
desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.

Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de

establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de
la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese
liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante
hechos concretos.

Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la

cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e
inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las
contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las
acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al
mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de
reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad
de personal para su atención.

La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a

sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer
lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún
requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado
con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos
hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y actividades de la
organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste, si el servicio de
recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan en tiempo y
forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes.

La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por
sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a
dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente,
entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o
una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los
resultados.

“Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace”. Un compromiso

que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación
excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la
empresa comuniquen su compromiso a los empleados, a los clientes, a los
proveedores, a los inversionistas y a la comunidad.

El usuario define la calidad

Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa

complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas
inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y
futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban.
Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de
una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los
empleados.

Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el
riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los
clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están
generando bienes con un mayor valor agregado.

Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de
mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking.

Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas
en términos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y
requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y
administración, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que
desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan ser satisfechas
completamente. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el
Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este
proceso de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de
toda la organización.

La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan

las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de
manufactura, y hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le llama ten
kai lo cuál significa “despliegue”, refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y
expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los
involucrados en la organización, e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje
apropiado.

Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca
en el diseño general del producto o servicio, se relacionan y evalúan los atributos
requeridos por el cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como
resultado las especificaciones de diseño. En las siguientes fases la correlación y
evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los
principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle), resultando
las especificaciones convenientes para éstas; después las especificaciones de los
componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de
producción (fase de proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de éste;
finalmente, las especificaciones del proceso con las características de producción (fase
de producción), para tener las especificaciones de producción más apropiadas.

Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta
etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos
excesivamente complejos. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de
calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado
convenientemente las características del producto, y por lo tanto el efecto que ello
tiene en el diseño de los procesos.

La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de

Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los
requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más
adecuadas; el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los
diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección; y el
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a
las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo.

Planificación

Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la

planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir
todas las áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta
tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. En la planificación
estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. Los valores son la
convicción básica de que una forma de conducta o comportamiento específicos son
preferibles a otros. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá
fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua.

La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos, y estrategias,

políticas, programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto
de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los
objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud
para el uso, función, seguridad y confiabilidad. Además, menciona el cálculo y la
evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Continúa
sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes
con la política de calidad, así como con los otros objetivos de la organización.

“El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes

requerimientos. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el
sistema se paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se
están haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven
para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”.

Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe

lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de
comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse que
no hay compromiso sin participación.

Hay cinco tipos de objetivos de calidad:

 Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al

entorno y a la sociedad.
 Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las
necesidades del cliente y a la competencia.
 Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad,
eficiencia, y efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control.
 Objetivos para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad,
eficiencia y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el entorno
en que las personas trabajan, etc.
 Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades,
conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores.

La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una

Programa de calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada
departamento o, en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la
organización en su totalidad.

Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su
consecución. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los
presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de
prevención y evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan
recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.

Organización

Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados
por miembros de la organización. Así toda organización crea una estructura para
facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La
estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en
que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. Esto se llama
complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o
procedimientos, llamándose al mismo formalismo. Y por último tenemos la
centralización, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de
decisiones.

Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la

espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal
entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto más
compleja es la organización en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones
dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración
coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación
porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de los
ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se
oponen a las del personal de créditos, la fuente de los problemas son las diferencia
horizontales. Superar este inconveniente implica derribar los muros, superar la
estructura de “silo”, y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones.

En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la

competencia intergrupal. Este problema existe porque a medida que los grupos se
comprometen más con sus propias normas y metas, empiezan también a competir
más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose así en una
carga para la organización. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones
intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la
interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración
sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.

Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la

organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos,
tanto más compleja es la organización. Esto se debe a que hay más posibilidades de
que se distorsione la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal
administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente
los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. Es mucho más
probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho
o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres
niveles. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad
deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo.

En cuanto a las diferencias espaciales, éstas se refieren al grado de dispersión

geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización.
Conforme las diferencias espaciales aumentan, también lo hace la complejidad, porque
se dificulta la comunicación, la coordinación y el control. Una organización que
persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment
como forma de superar este tipo de complejidad.

El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este término se refiere al

grado de estandarización de los trabajos de la organización. Es obvio que una
organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes
cómo de servicios.
El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra
en un sólo punto de la organización. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la
organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos, la
organización es centralizada. Una organización moderna que persigue la calidad y
satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización
posible, siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos
pequeños, como el caso de los Círculos de Control de Calidad. Ello es así pues en una
organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver
problemas, siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora
de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se
sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad.

El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que

genera, determinará los niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralización
que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los
clientes, haciendo un uso óptimo de los recursos.

En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia, deberá disminuirse los
niveles de complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los
efectos de una estandarización de su producción y, disminuir la centralización en las
decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.

Dirección

Al hablar de dirección, nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas
para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad.

Cuando de dirección de calidad se trata, debemos concentrar nuestro análisis en los

altos niveles directivos, pues como Juran comprobó, la parte más importante de los
problemas, aproximadamente en alrededor de un 80%, está fuera del control de los
trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su
actividad, sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje
más alto de las dificultades reside en los procesos, métodos, sistemas, políticas,
equipo, materiales, hechos que sólo los directivos pueden cambiar.

Mientras se continúe personalizando las dificultades, es decir, mientras sólo se atine a

averiguar quién o quienes son los culpables, las mismas seguirán existiendo, pues lo
más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema.
Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento;
las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los procesos de
trabajo.

Control

El control de calidad es un proceso para mantener estándares, los cuales se mantienen

mediante un proceso de selección, medida y corrección del trabajo, de modo que todos
los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares.

El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos:

 Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición.

  Establecer su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o
después de producir los resultados.
 Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que
proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida.
 Instalar, cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado
del proceso que detecte la variación respecto de la especificación.
 Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis.
 Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación.
 Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo.
 Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación.

Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos.

Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea éste
un producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el
funcionamiento de los procesos, cómo la calidad de los insumos. De tal forma,
asegurando la calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final.

Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la primera consiste en la

recolección de los datos o mediciones, la segunda en el procesamiento, análisis e
interpretación, y la tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de
los problemas o desviaciones observados.

El Tablero de Comando

Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse

la gestión de la Calidad Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a
efectuar y las especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los
participantes en el proceso, monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento
del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma, por medio de
terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los directivos sabrán al
instante de la calidad de los procesos, como así también dispondrán de una alarma
ante desvíos a los límites de control.

De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal
(andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o
comprobar los problemas que originan las desviaciones.

Al tratar acerca de los controles, no sólo debemos tomar en consideración las

mediciones o durabilidad de los productos, sino también los niveles de satisfacción de
los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.

Conclusiones

Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente.

Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus
directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad.
Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no
sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”, de cumplir con
las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a
valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso, evitando la
contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como en su consumo y
posterior eliminación, y además generando productos o servicios que por su costo y
diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.

Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total, haciéndose en

ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y
propietarios, como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y
autenticas necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las
diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda
de la calidad. Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo controlar?, son
las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues muchos hablan de
calidad, pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de
administrar que ello trae aparejado.

Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento

destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los
niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por
aquellos.

Bibliografía

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Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich –

www.sht.com.ar - 2003

Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com -

2004

Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997

Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998

Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993

Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996

Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995

Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999

Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997

Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk –

Editorial EUDEBA – 2003

En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Editorial Atlántida

– 1982

Creación del Valor. La clave de la gestión competitiva – William A. Band – Editorial

Díaz de Santos – 1991
Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994

ECOMMERCE La calidad total en las empresas

BySergio Ventura La calidad total en las empresas

Se dice que es total porque comprende globalmente a la empresa en todas las actividades que
desarrolla. A continuacion comenzaremos analizando los factores que llevan a la empresa a
desarrollar una politica con respecto a este tema.

Se trata de una estrategia organizacional que tiene como objetivo la creación de conciencia por
todos los integrantes de una empresa en donde involucren el concepto que a lo largo de este
artículo vamos a mencionar.

Se dice que es total porque comprende globalmente a la empresa en todas las actividades que
desarrolla.

A continuación comenzaremos analizando los factores que llevan a la empresa a desarrollar una
política calidad total en las empresas:

La satisfacción de los clientes

Hasta hace algunos años las empresas consideraban a los clientes como receptores pasivos de los
productos o servicios que ofrecían. Con este concepto se pretende revertir esta situación
colocando al cliente como el actor más importante de la organización.

Podemos decir que este tipo de satisfacción a los clientes se plantea como:
La calidad del producto o del servicio

Formas de entrega del producto o servicio

El precio que debe para el cliente por el producto o servicio

Las empresas enfocadas a la calidad buscan determinar un proceso que comprenda el intercambio
de la información y el aprendizaje que adquiere de sus clientes, para seguir buscando la mejora
continua de calidad.

La calidad garantizada

Se trata de la planificación de los procesos de trabajo en donde se implementes normas

internacionales como la ISO 9000 que sirvan de referencia para el aseguramiento de la calidad
total en las empresas.

Se deben registrar y controlar las etapas comprendidas en los procesos operativos, en donde se
tendrá que utilizar técnicas de gestión.

La gestión de los procesos

Con respecto a los procesos podemos decir que se trata de una secuencia de actividades
relacionadas con un producto o servicio ya sea externo o interno a la empresa.

Los elementos que presenta un proceso son:

Una entrada denominada producto o servicio

Personas y recursos que están dentro del proceso

Una salida llamada producto o servicio que está destinado a los clientes.

El objetivo de la gestión de los procesos es proporcionar productos o servicios que satisfagan a los
clientes.
Los errores

Se debe tratar de no incurrir en ellos para de esta manera buscar la optimización de las tareas que
llevan a cabo las personas en las organizaciones.

Los empleados deben saber y comprender los parámetros mínimos que se deben cumplir en los
procesos para que de esta manera se pueda garantizar la calidad.

Su gestión en este tema está orientada a la identificación de las causas del error en donde se
deberán planificar acciones necesarias para corregirlos y prevenirlos.

La mejora continua

Se debe a que las necesidades de los clientes cambian día a día en gran parte debido a los
avances tecnológicos.

Es un valor importante dentro de la cultura empresaria que pretenda gestionar la calidad en donde
se orientará a satisfacer a sus usuarios mediante:

Los procesos operativos

Los procesos de gestión

La innovación de las presentaciones de los productos y servicios

Las comparaciones de desempeño con respecto a la competencia

El cambio de actitud y del comportamiento

El desarrollo de los recursos humanos

Es necesario que las personas conozcan el producto, el negocio y cuales son los objetivos que
pretende conseguir la empresa.

La organización debe aprovechar y optimizar los conocimientos, las habilidades y la experiencia

que tengan las personas.

Se debe invertir en formación, entrenamiento y capacitación.

La gestión participativa

Con respecto a este punto de deberá generar ideas que permitan fomentar la creatividad de los
miembros de la organización para ser aplicados a la mejora continua y a la solución de los
conflictos que se presenten.

Por lo tanto se debe:

Movilizar los esfuerzos

Brindar información

Asignar responsabilidades

Motivar a los trabajadores

Delegar competencias

Aceptar las críticas y fomentar el debate

Tratar las sugerencias

Compartir los objetivos

La constancia de los objetivos

Se trata de la definición de objetivos que se planteen mediante un proceso participativo planificado

el cual esté basado en informaciones correctas que provoquen compromiso y confianza en las
acciones desarrolladas dentro de la empresa.
La delegación

Se debe saber delegar y transferir el poder, como también las responsabilidades a las personas
que sean aptas para recibirlas.

La delegación implicará rapidez y flexibilidad en los procesos que beneficien el hecho de que los
clientes se muestren satisfechos.

La información y la comunicación

La calidad total en las empresas implica transparencia en la información que circula en las
organizaciones. Los integrantes de las compañías deben conocer cual es el negocio, la misión, los
objetivos, y las estrategias de la empresa.

La comunicación con los clientes es vital para lograr la satisfacción de sus necesidades y apuntar a
una mejora continua de la calidad.