Prof. Lic. Pablo Lunazzi.

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TRES CULTURAS DE GESTIÓN

LA LLAVE DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL SIGLO XXI

Edgar H. Schein

SUMARIO

1. La situación: Las organizaciones no aprenden, las innovaciones no duran ni se

difunden.
2. El concepto de cultura y las comunidades ocupacionales.
3. Culturas y subculturas
4. Tres culturas de gestión.
5. Cultura de los operadores
6. La cultura de los ingenieros.
7. La cultura de los directivos.
8. Interacciones disfuncionales entre las tres culturas
9. Implicaciones
10. El dilema del siglo XXI, la cultura del aprendizaje

El propósito de este artículo es proveer algunas posibles explicaciones acerca del fracaso
de las innovaciones organizacionales en primer término, y también de su supervivencia y
difusión. En otros términos, porque las organizaciones fallan en aprender a aprender, y
cómo se mantienen entonces marginalmente competitivas. Las explicaciones típicas giran
alrededor de conceptos vagos como “resistencia al cambio”, o la “naturaleza humana”,
fallas de “liderazgo”. Yo voy a proponer una razón más fundamental para esa falla del
aprendizaje, derivada del hecho que en cada organización existe entre sus subculturas tres
culturas particulares, dos de las cuales tienen sus raíces fuera de la organización, y es por
lo mismo que están firmemente arraigadas en su particular serie de presupuestos.

Cada organización desarrolla una cultura interna basada en su éxito operacional, que es lo
que yo llamo la cultura del operador. Pero además cada organización también tiene en sus
varias funciones las de los diseñadores y tecnócratas que manejan el núcleo tecnológico de
la organización. Es lo que llamaré la cultura de los ingenieros y cuyo fundamental grupo
de referencia es la amplia comunidad ocupacional. Cada organización también tiene su
grupo de directivos, la dirección y sus inmediatos subordinados, que es lo que llamaré la
cultura de los directivos, porque en la naturaleza de sus trabajos constituyen una amplia
comunidad ocupacional en el sentido de que tienen problemas comunes que son únicos en
los roles directivos.

Estas tres culturas no están alineadas una con otra, y es esta falta de alineación la que
causa las fallas del aprendizaje organizacional, como lo mostraré en los próximos
ejemplos que aquí se encuentran. Esto traerá el problema acerca de si no hemos
considerado adecuadamente el problema inicial centrándonos en el aprendizaje
organizacional, cuando de hecho, es la comunidad ocupacional de los directivos e
ingenieros quienes deben comenzar su propio proceso de aprendizaje si los desafíos del
siglo XXI se deben alcanzar.

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LA SITUACION: LAS ORGANIZACIONES NO APRENDEN, LAS INNOVACIONES

NO DURAN O NO SE DIFUNDEN

La habilidad de crear nuevas formas y procesos organizacionales, de innovar tanto en el

campo de la tecnología como en el organizativo, es crucial para mantener la
competitividad en un mundo cada vez más turbulento. Pero este tipo de aprendizaje
organizacional requiere no solo la invención de nuevas formas sino también la adopción y
su difusión en otras partes relevantes de la misma organización y en otras organizaciones.
Las organizaciones todavía no han aprendido como manejar este proceso. Los ejemplos de
aprendizajes organizacionales exitosos que hemos visto tienden a ser aprendizajes de corto
plazo, haciendo mejor lo que estamos todavía haciendo o si son genuinas innovaciones,
tienden a ser aislados y eventualmente abandonados.

Ejemplo 1. Un grupo de desarrollo de nuevos productos en una importante industria

automotriz que trabajó con el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT para
desarrollar su capacidad de aprendizaje, usando varias técnicas derivadas del action
science (Argyris y otros, 1985), sistemas dinámicos (Senge, 1990) y desarrollo
organizacional (Beckhard & Harris, 1987), alcanzaron resultados significativos en lo que
se refiere a apertura entre niveles jerárquicos incrementando la comunicación y la
confianza entre los miembros.

Esta actitud de apertura y confianza permitieron a los miembros del equipo revelar los
problemas de diseño de ingeniería a medida que iban apareciendo, en vez de tener que
esperar a las soluciones posteriores, como era la anterior tradición de la compañía. (OLC
Learning History, 1995). La temprana identificación de estos problemas fue crucial en
función de evitar posteriores efectos interactivos que requerían costosos y complejos
rediseños. Por ejemplo, al cambiar el diseño del chasis se podría incrementar el peso lo
cual requeriría un diferente diseño de neumáticos, lo que a su vez, podría causar un mayor
ruido interno, y otros aspectos más. Al anticipar este tipo de problemas en forma
temprana, el grupo podría visualizar el automóvil de una forma más sistémica y el
rediseño podría realizarse entonces de una forma más rápida.

De cualquier manera, el listado de problemas tempranos causó a la alta dirección una falsa
impresión. Ellos consideraron que el equipo estaba “fuera de control” y ordenaron
retrotraer la situación a un estado anterior. El equipo consideró que la alta dirección no
había comprendido el valor de la identificación temprana de problemas y continuó usando
este nuevo aprendizaje asumiendo que los resultados finales hablarían por sí mismos. El
equipo estuvo en condiciones de completar el diseño antes del tiempo establecido y con
costos más bajos, pero en sentido contrario a lo esperado, la alta dirección nunca entendió
el porqué de la razón de estos notables resultados ni les adjudico el crédito de haber
aprendido una nueva manera de resolver problemas. A su vez, la alta dirección se atribuyó
el crédito de haber puesto al equipo dentro de control. El equipo no fue considerado
particularmente innovador y fue desarticulado. Muchos de sus miembros y líderes fueron
estimulados a aceptar un programa de retiro anticipado como parte de una reestructuración
de la compañía.

Ejemplo 2. Una compañía de seguros decidió orientarse hacia un programa de oficina sin
papeles (Roth, 1993). La dirección contrató a un especialista para implementar este nuevo

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sistema, definió un esquema de fechas y proveyó todos los recursos necesarios al

especialista para que pudiera alcanzar ese objetivo.

En función de poder usar este nuevo sistema, los empleados debían aprender a utilizar una
serie de rutinas complejas computarizadas, que reemplazarían el tradicional trabajo con
papeles. En función de que la compañía también se encontraba bajo una presión de
financiera, había instituido un número de programas de productividad que hacían que los
gerentes operativos insistieran con que los empleados realizaran su tarea desarrollándola
de la manera habitual aun cuando el aprendizaje del nuevo sistema se estaba llevando a
cabo.

El nuevo gerente especialista también insistía que el sistema se debía implementar en

término, causándoles a los empleados cortocircuitos en la realización de ciertas rutinas, al
aprender solamente los rudimentos del nuevo sistema, y también al disfrazar el grado que
habían alcanzado al trabajar sin papeles. El nuevo gerente, basado en información parcial
e incorrecta, declaraba que el sistema estaba implementado dentro de los términos fijados,
y se le dio un reconocimiento público por este logro. De cualquier manera, finalmente los
resultados fueron que los empleados no habían aprendido a utilizar el nuevo sistema
adecuadamente para hacerlo más productivo que el sistema tradicional. De hecho, la
productividad era más baja en función de su imperfecta implementación.

Ejemplo 3. Una compañía decidió implementar un sistema de máquinas automáticas en su

proceso productivo (Thomas, 1994). La idea fue originada por los ingenieros de la
compañía que vieron la oportunidad de implementar un sistema moderno y técnicamente
prestigioso.

Los ingenieros y los vendedores del sistema desarrollaron una propuesta basados en
criterios técnicos, pero encontraron que la gerencia media no apoyaría esta propuesta
frente a la dirección a menos que fuera reformulada de manera de presentar datos sobre la
reducción de costos por menor utilización del personal. No se encontraron datos precisos,
así que el equipo “inventó” una serie de cifras que justificaban la compra de estos nuevos
y costosos equipos.

Cuando la propuesta era presentada a los altos niveles jerárquicos, la Comisión Interna
avisó que no colaboraría con este proyecto a menos que se garantizara que no se
reducirían los puestos de trabajos del personal ocupado. Esta no fue la única causa que
retrasó el proyecto, pero cuando finalmente las máquinas fueron instaladas, el proceso
productivo demostró ser menos efectivo y más costoso de lo que se había prometido. El
grupo de ingenieros se encontraba disconforme respecto de que su proyecto había sido
desde su punto de vista, subvertido y que todos los operarios que iban a ser reemplazados
se habían reentrenado y mantenido en sus puestos de trabajo, que los ingenieros
consideraban superfluos.

Detrás de estas estos tres casos, la historia de desarrollo organizacional, cambio,

innovación y aprendizaje, muestran una vez más que ciertas lecciones parecen no ser
tenidas en cuenta. Tempranamente, desde los estudios de Hawthorne durante la década del
20, se reconoció que con la participación e involucración de los empleados se
incrementaba la productividad y la motivación. Lewin, Argyris, McGregor, Likert y
muchos otros mostraron que aquellos gerentes que trataban a su gente como adultos, que

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los involucraban adecuadamente en las tareas en la que ellos eran finalmente responsables,
que creaban las condiciones que permitían a los empleados obtener retroalimentación para
poder monitorear su propia performance eran más efectivos que aquellos que no lo hacían.

Aquellos programas como el de los grupos sensitivos del National Training Labs (Schein
& Bennis, 1965) y el Grid gerencial (Blake, Mouton y McCanse, 1989) fueron por muchas
décadas considerados como soluciones adecuadas a todos aquellos problemas de
productividad, así como los programas de relaciones humanas y de gerencia participativa
de los años 40. Aun estos y otros similares programas han llegado y han desaparecido, y
no está lo suficientemente claro que es lo que las organizaciones han aprendido de ellos, o
porque estas innovaciones han desaparecido solo para ser reinventadas nuevamente con
nuevos nombres como empowerment y grupos autodirigidos.

Las lecciones de estos y de similares casos son complicadas. Por una parte uno puede
decir que forman parte de la vida natural de las organizaciones, y que responden a causas
de naturaleza política o humana. O por otra parte uno puede decir que estos proyectos y
programas fueron mal administrados, algunos por el grupo del proyecto o por el superior
jerárquico que estaba por encima de ellos. O uno puede decir que estos programas de
relaciones humanas fueron mal orientados desde el inicio. De cualquier manera, yo he
comenzado a percibir el efecto de un grupo de fenómenos más profundos en estos casos.

El aspecto más importante es que tenemos en la mayoría de las organizaciones tres

diferentes culturas ocupacionales que no se comprenden una con otras y que usualmente
se contraponen entre sí. Estas culturas recorren las organizaciones y están basadas en lo
que hemos descrito como comunidades ocupacionales (Van Maanen & Barley, 1984).

EL CONCEPTO DE CULTURA Y COMUNIDADES OCUPACIONALES

Una cultura es un conjunto de presupuestos básicos acerca de cómo es el mundo y como

debería ser, que son compartidos por un grupo de personas, y que determinan sus
percepciones, pensamientos y en algún grado su comportamiento manifiesto (Schein,
1992). La cultura se manifiesta en tres niveles, el nivel más profundo de los presupuestos
básicos que es la esencia de la cultura, el nivel de los valores asociados que a menudo es la
manera en que el grupo refleja la forma como le gustaría ser considerado y cómo se
presenta a sí mismo públicamente, y el comportamiento diario que representa el
compromiso entre los valores asociados, las proposiciones básicas y los requerimientos
inmediatos de la situación. La conducta manifiesta solamente, no puede ser utilizada para
descifrar una cultura porque las contingencias nos pueden hacer comportar de una manera
inconsistente con los valores y presupuestos más profundos. Es por estas razones que
habitualmente se perciben inconsistencia o conflictos entre nuestros comportamientos o
entre el comportamiento y sus valores asociados. Para poder alcanzar estos elementos
básicos de una cultura uno debe observar el comportamiento sobre la base un período
prolongado de tiempo y percibir entre líneas los valores y los presupuestos básicos que
guían las percepciones y pensamientos de los miembros de un grupo.

Por ejemplo, muchas organizaciones proponen trabajo en equipo y cooperación, pero el

comportamiento es recompensado por un sistema de incentivos y controles basados en el
presupuesto tácito compartido de que solamente la responsabilidad individual puede ser

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considerada y que los mejores resultados vendrán de un sistema de recompensas sobre

competencias individuales.

Si las condiciones externas demandan el trabajo en equipo, el grupo desarrollará algunas

conductas que parecen en la superficie como trabajo en equipo, se realizaran reuniones y
se buscará el consenso, pero los miembros continuarán compartiendo la creencia de que
finalmente uno sale adelante por el esfuerzo individual y actuarán de acuerdo a lo que se
está recompensando. Yo he escuchado a muchos directivos decir a sus subordinados que
ellos esperaban que se comporten como un equipo pero remarcaban que todos estaban
compitiendo para ocupar su puesto en un futuro.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Las culturas surgen en la organización, basadas en sus propias historias y experiencias.

Comenzando con los fundadores, aquellos miembros de la organización que habían
desarrollado y compartido una serie de presupuestos acerca del mundo y como alcanzar el
éxito, a su vez ellos transmitían estos conceptos a los nuevos miembros que se
incorporaban a la organización (Schein 1983). IBM, Ford, HP y otras compañías que
tuvieron varias décadas de éxitos habían desarrollado una cultura organizacional que
orientaba a los miembros en el actuar, el pensar y el sentir.

Estos presupuestos compartidos también se forman alrededor de las unidades funcionales

de la organización. Se basan habitualmente en la similitud de la formación educativa de
los miembros o de la similitud de la experiencia; es lo que llamamos silos. Todos
conocemos esos equipos que se forman para tratar un tema que abarca a distintos sectores
de una organización. Las dificultades que existen para trabajar en forma integrada, porque
cada participante trae consigo la cultura funcional al proyecto, y en consecuencia tienen
problemas para comunicarse entre sí, buscando consenso e implementando decisiones de
una manera efectiva. Las dificultades de comunicación que se dan entre los límites de los
distintos sectores surgen no sólo por el hecho que los grupos interfuncionales tienen
diferentes objetivos, sino por el tema más fundamental de los diferentes sentidos que les
asignan a las palabras que usan.

La palabra marketing puede significar desarrollo de producto para un ingeniero, estudio de

clientes a través de investigaciones de mercado para el jefe de producto, merchandising
para el hombre de ventas y constantes cambios en el diseño para el gerente de producción.
Cuando ellos tratan de trabajar en conjunto, a menudo atribuirán desacuerdos en función
de las distintas personalidades y no consideran la importancia de las profundas creencias
que afectan a la manera de pensar de cada función.

Otro tipo de subculturas, aun menos reconocidas, reflejan las experiencias comunes de
determinados niveles dentro de una jerarquía. La cultura surge a través de experiencias
exitosas compartidas. Si la primera línea de supervisión descubre formas de conducir a sus
subordinados que son consistentemente exitosas, ellos gradualmente construirán un
conjunto de concepciones compartidas acerca de cómo ellos hacen su trabajo que puede
ser considerada como la cultura de los supervisores. De la misma manera, los niveles
gerenciales desarrollarán sus propias concepciones, y en cada nivel estas concepciones
serán mostradas o enseñadas como la manera en que se puede alcanzar puestos de más alta
jerarquía en ese nivel.

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Son estas culturas basadas en las jerarquías, las que crean los problemas de comunicación
asociadas con “venderles a los niveles superiores una nueva manera de hacer las cosas”,
“obtener la aprobación de un presupuesto por la compra de un nuevo equipo” u “obtener la
aprobación de una requisición de personal”. Cada vez que se cruzan los límites de estas
culturas, estas propuestas deben ser traducidas al lenguaje adecuado al nivel más alto al
que deben acceder. Deben reflejar los valores y creencias de ese nivel más elevado.

Desde otro punto de vista, el de los niveles más elevados, las decisiones deben ser puestas
de una forma en que los niveles más bajos puedan entender, a menudo estas traducciones
distorsionan o a veces subvierten lo que los mismos niveles más elevados querían.

Muchas veces yo he enfocado las culturas que surgen dentro de organizaciones a partir de
la experiencia de los miembros de una organización dada. Pero las comunidades
ocupacionales también generan culturas que cortan o cruzan las organizaciones (Van
Maanen & Barley, 1984). Por ejemplo, los pescadores alrededor del mundo desarrollan
similares visiones del mundo, así como los mineros, y como los miembros de una
industria particular basada en una particular tecnología. En estos casos las creencias
compartidas derivan de una educación común, los requerimientos de una definida
ocupación como las licencias que se deben obtener para practicarla, y los contactos
compartidos con otros en la ocupación. Las distintas culturas funcionales que percibimos
son de hecho, parcialmente el resultado de la participación en una más amplia comunidad
ocupacional que recorre a todas las organizaciones. Vendedores de todo el mundo,
contadores, operarios de ensamblaje, y los más importantes, los ingenieros, comparten
algunas tácitas creencias acerca de la naturaleza de su trabajo más allá de quien es su
empleador en un momento dado.

También descubrimos que similares perspectivas se aplican entre las organizaciones a los
niveles directivos, particularmente gerentes generales o CEO. Los números uno enfrentan
similares tipos de problemas en todas las organizaciones y en todas las industrias a través
del mundo, y por que los directivos tienen la misma educación en común, ellos forman
una visión del mundo en común, una serie de creencias acerca de la naturaleza de los
negocios y lo que implica manejar un negocio en forma exitosa.

Los problemas de aprendizaje que yo he identificado anteriormente pueden ser

directamente adjudicados a la falta de alineación entre tres culturas, dos de las cuales están
basadas en comunidades ocupacionales: a) La cultura de los ingenieros, b) la cultura de los
directivos y c) la cultura de los operadores. Las creencias compartidas que surgen en las
unidades de línea de una organización dada que trata de ser operada eficientemente y en
forma segura. En función de entender como estas tres culturas interactúan, vamos a
examinar sus creencias compartidas.

LA CULTURA DE LOS OPERADORES

La cultura de los operadores se muestra en la Tabla 1. Esta cultura es la más difícil de

describir debido a que se desarrolla localmente dentro de una organización en una unidad
operacional. Aquellos que pueden identificar una cultura de los operadores en una planta
nuclear, en una industria química compleja, en una planta automotriz, en un avión, y en
una oficina, pero no es claro qué elementos hacen esta cultura más amplia que en una

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unidad local. Para alcanzar este punto debemos considerar que las distintas operaciones en
diferentes industrias reflejan las amplias tendencias tecnológicas en esas industrias. En un
nivel fundamental, como uno hace las cosas en una determinada industria refleja la
tecnología principal que creó esa industria. Y como esas tecnologías evolucionan, la
naturaleza de las operaciones cambia. Por ejemplo Zuboff (1988) ha explicado que la
tecnología de la información ha tornado obsoleta las tareas manuales en muchas
industrias, reemplazándolas por tareas conceptuales o intelectuales. En una planta química
los trabajadores no se encuentran circulando, oliendo, tocando o manipulando, se
encuentran en una sala de control, infiriendo las condiciones de la planta de varios
indicadores que aparecen en la pantalla de una computadora.

La cultura de los operadores está basada en las interacciones humanas y la mayoría de las
unidades de línea aprenden que altos niveles de comunicación, confianza y espíritu de
equipo son esenciales para que el trabajo se haga en forma eficiente. Los operadores
también aprenden que no importa cuán claramente estén definidas o especificadas las
reglas o reglamentos que definen cómo las cosas deben ser realizadas bajo diferentes
condiciones operacionales. La realidad es en cierto grado imprevisible y uno debe estar
preparado para usar las propias habilidades innovativas para enfrentarla. Si las operaciones
son complejas, como las de una planta nuclear, los operadores aprenden que ellos son
altamente interdependientes y que deben trabajar en forma conjunta como un equipo,
especialmente cuando deben enfrentar hechos inesperados. Reglas y jerarquías a menudo
desaparecen ante circunstancias imprevistas; los operadores son altamente sensibles
respecto que el proceso productivo es un sistema de funciones interdependientes, muchas
de las cuales deben trabajar juntas en orden a ser eficientes y efectivas. Estos puntos se
aplican a todo tipo de proceso productivo no importa si se hable de una función comercial,
administrativa o cualquier unidad de servicio.

La tragedia es que en la mayoría de las organizaciones, los operadores saben que para que
la tarea se cumpla de una manera eficiente, ellos deben adherir a los presupuestos antes
mencionados, pero ni el sistema de incentivos ni la gestión del día a día aceptan estas
suposiciones. Los operadores entonces aprenden a subvertir lo que ellos conocen y
empiezan a trabajar “a reglamento”, o a usar su capacidad para obstaculizar los esfuerzos
de la administración para aumentar la productividad. En función de entender por qué esto
sucede debemos examinar como las otras dos culturas operan en la organización.

LA CULTURA DE LOS INGENIEROS

En todas las organizaciones existe un grupo que representa a los elementos básicos de la
tecnología fundamental del trabajo de una organización y posee el conocimiento de cómo
esa tecnología debe ser utilizada. Esta comunidad ocupacional recorre naciones e
industrias y puede ser denominada la cultura de los ingenieros (Kunda, 1992). Esta cultura
es más visible en las tradicionales funciones de ingeniería que uno puede ver, como los
diseñadores e implementadores de toda clase de tecnologías: de la información,
investigación de mercado, sistemas financieros, y otras. Las creencias compartidas de esta
comunidad están basadas en una común educación, trabajo y experiencias, y los
requerimientos de sus tareas se mostrarán en la Tabla 2.

Ingenieros y tecnócratas son atraídos a la ingeniería en primer término porque es abstracta

e impersonal. Su educación refuerza el punto de vista de que los problemas tienen

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soluciones abstractas, y esas soluciones pueden en principio ser implementadas en la

realidad con productos y sistemas que están libres de errores humanos. Los ingenieros, y
voy a usar este término en su sentido más amplio, son diseñadores de productos y sistemas
que tienen utilidad, elegancia, permanencia, eficiencia, seguridad y quizás, en el caso de
los arquitectos, sentido estético, pero están básicamente diseñados para requerir respuestas
estándar de los operadores humanos, o idealmente, no tener ningún operador.

En el diseño de complejos sistemas tales como los de aviones o plantas nucleares, los
ingenieros prefieren tener una rutina técnica que haga más confiable la seguridad, más que
descansar en el grupo para manejar las contingencias que pueden surgir. Los ingenieros
reconocen el factor humano y diseñan en función de ello, pero sus preferencias son hacer
cosas lo más automáticas posibles. La seguridad es construida dentro del diseño mismo.

Una vez le pregunté al piloto de una línea egipcia si prefería los aviones rusos o los
americanos. El me respondió que él prefería los aviones americanos y me dio la razón de
que los aviones rusos tenían uno o dos sistemas de back up, mientras que los aviones
americanos tenían tres. De una forma similar, una vez escuché a dos ingenieros durante un
aterrizaje en el aeropuerto de Seattle comentarse que la tripulación era totalmente
innecesaria. El avión podía fácilmente ser piloteado y ser aterrizado por una computadora.
En otras palabras, uno de los temas esenciales en la cultura de los ingenieros es la
preocupación por diseñar sistemas sin tener en cuenta el factor humano, más que tenerlo
en cuenta.

Recuerdo que la Autoridad de Tránsito en la Bahía de San Francisco, conocida como

BART, tenía trenes totalmente automáticos. En este caso no eran los operadores que se
quejaban sino el público por el grado de automatización, forzando a la administración a
poner operadores humanos en cada tren aun cuando no tenían nada que hacer, excepto
asegurar su propia presencia frente al público.

En el estudio de Thomas, los ingenieros estaban claramente disgustados porque las

operaciones de una máquina sofisticada y moderna que habían comprado iba a ser limitada
por la presencia de más operadores que los que realmente necesitaban, resultado de un
costoso programa de reentrenamiento y por políticas que no tenían nada que ver con lo
que es “la ingeniería”.

En mi propia investigación sobre tecnología de la información he encontrado que los

ingenieros querían fundamentalmente que los operadores se ajustasen al lenguaje y
características del sistema computarizado que se estaba implementando y eran
particularmente impacientes con la “resistencia al cambio” que los operadores exhibían.
Desde el punto de vista de los usuarios, los operadores consideraban no solamente que el
lenguaje era inentendible, sino que el sistema no parecía ser de utilidad para resolver los
problemas operativos (Schein, 1992). Ambos, operadores e ingenieros a menudo se
encontraban fuera de alineación con una tercera cultura, la cultura de los directivos.

LA CULTURA DE LOS DIRECTIVOS

La tercera cultura de gestión a ser explorada es la cultura de los directivos, la serie de

tácitas creencias compartidas por los nº 1 y sus inmediatos subordinados en todo el
mundo. Estos puntos de vista son construidos en torno a la necesidad de mantener la salud

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financiera de la organización y son alimentados por la preocupación de los directores,

inversores y el mercado de capitales. Más allá de las otras preocupaciones que los
directivos puedan tener, ellos no pueden dejar de lado este aspecto de la administración
financiera relacionado con la supervivencia y el crecimiento de la organización.
(Donaldson & Lorsch). La esencia de esta cultura esta descripta en la tabla 3.

Lo que estoy identificando como la cultura de los directivos se aplica especialmente a

aquellos que han crecido en los distintos niveles de la organización y han sido promovidos
en su carrera. Los fundadores de una empresa o los miembros de una familia que están
ocupando posiciones de conducción muestran distintos tipos de creencias y a menudo
pueden tener un enfoque más amplio (Schein 1993). Es especialmente el directivo
promovido quien adopta este enfoque orientado exclusivamente a lo financiero, debido a
la naturaleza de su carrera ejecutiva. A medida que el directivo alcanza niveles de mayor
responsabilidad en la jerarquía de una organización, no deben preocuparse solamente por
los problemas financieros, sino también descubren que se vuelve más difícil entender e
influir la actividad básica de una organización. Ellos descubren que deben manejar a
distancia, y que existen fuerzas que los obligan a pensar en términos de sistemas de
control y rutinas que son cada vez más impersonales. Debido a que la responsabilidad está
siempre centralizada y fluye desde la cima de la organización, los directivos sienten una
creciente necesidad de conocer qué está sucediendo y se dan cuenta de que es muy difícil
encontrar información confiable. Esta necesidad de información y control los lleva a
desarrollar elaborados sistemas de información al costado de los sistemas de control
existentes, y a sentirse cada vez más solos en su elevada posición en la cima de la
jerarquía.

Paradójicamente, a través de su carrera gerencial tienen que manejar gente y seguramente

reconocen intelectualmente que es la gente lo que finalmente hace que la organización
funcione. La primera línea de supervisión especialmente sabe muy bien cómo depende de
la gente. Pero a medida que el directivo crece en la jerarquía dos factores son los que
hacen que se vuelva más impersonal. En primer término, se vuelven cada vez más
conscientes de que no están manejando operadores y sus puntos de vista se van alejando
del punto de vista de los operadores. En segundo término, a medida que van subiendo, las
unidades que administran son cada vez mayores hasta que es imposible conocer a cada
una de las personas que trabajan en ellas. Ellos reconocen que no pueden manejar a todas
las personas en forma directa, y entonces tienen que desarrollar sistemas, rutinas y reglas
para manejar la organización. La gente cada vez más tiende a ser vista como un recurso y
son tratadas como un costo más que una inversión.

La cultura del directivo entonces tiene en común con la de los ingenieros la de ver a la
gente y sus relaciones como el fin de la eficiencia y la productividad. Si uno debe tener
operadores humanos, debe minimizar el posible impacto en las operaciones y su costo en
la empresa.

INTERACCIONES DISFUNCIONALES ENTRE LAS TRES CULTURAS

En muchas industrias existe un inicial alineamiento entre las necesidades de la tarea como
la definen los operadores, la necesidad de los ingenieros de una más confiable y eficiente
operación, y la necesidad de los directivos de minimizar los costos y maximizar las
ganancias. Entonces no se observan mayores problemas.

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Cuando una organización trata de aprender de una manera generativa, cuando se intenta
reinventarse porque la tecnología y las condiciones ambientales han cambiado
drásticamente, es cuando estas tres culturas entran en colisión y se observa frustración,
baja productividad y las fallas de supervivencia y difusión de las innovaciones.

Por ejemplo, en su investigación en plantas nucleares, Carroll y Perin (1995) encontró que
los operadores en las plantas comprendían muy bien las interdependencias e interacciones
de todos los sistemas. Ellos vivían en un ambiente que tenía su propia ecología en la cual
las interdependencias eran visibles y en el cual la gestión de las interdependencias a través
del trabajo en equipo era crucial para la seguridad y la productividad. Pero en uno o dos
niveles más arriba, los superiores solamente veían temas técnicos y financieros
específicos, originados en mayor medida por fuerzas externas de la Agencia Reguladora
Nuclear y de su propio entorno de directivos, un punto de vista que puede ser llamado
“máquina burocrática”, mientras que el punto de vista de los operadores podría ser
descrito como un sistema socio técnico.

Las plantas eran diferentes en la forma de ser operadas pero cada una de ellas había
desarrollado su propio concepto de cómo mejorar sus operaciones. Estos planes de mejora
requerían inversiones adicionales en capacitación y rediseño de la planta, y también
esquivar algunas normas y procedimientos originados por el gobierno y la industria.
Cuando estos requerimientos eran articulados la comunidad de los ingenieros enfocaba
primariamente en encontrar soluciones estándar a los problemas, preferiblemente
soluciones libres de la intervención humana, y los directivos enfocaban primariamente en
temas de inversión y control de costos. La falta de alineamiento entre estas tres culturas a
menudo lleva a la inacción y a la continuidad de prácticas que son consideradas como
poco eficientes o efectivas.

En algunas situaciones las culturas de los operadores y de los directivos pueden chocar de
una forma disfuncional, como lo ilustra la investigación de Blake (Blake, Mouton y
MacCanse 1989). Existe una evidencia considerable que algunos accidentes aeronáuticos
son debidos a problemas de comunicación que resultan de la obsesión por el rango y la
jerarquía en la cabina de comando de los aviones. Por ejemplo, en un accidente a pocos
kilómetros del aterrizaje, las grabaciones revelaron que el ingeniero de vuelo había
avisado en diversas oportunidades que se estaban quedando sin combustible, mientras el
piloto que actuaba como el presidente del avión continuaba volando en círculos tratando
de arreglar un problema con el tren de aterrizaje. Cuando esta situación fue repetida en un
simulador de vuelo, el mismo fenómeno volvió a ocurrir: el piloto estaba muy ocupado
con su tarea y tan confortable en su situación jerárquica que literalmente no prestaba
atención a la información que se le estaba transmitiendo. Solamente cuando la persona que
transmitía esta información era un amigo, un igual o de un rango superior el piloto
prestaba atención a esta información. En otras palabras la cuestión jerárquica está en la
forma de solucionar el problema. Se encontró que las soluciones de ingeniería de proveer
luces de aviso o sonidos no resolverían el problema, ya que podría ser racionalizado o
interpretado como signos de un mal funcionamiento de la computadora.

En el límite entre la cultura de los ingenieros y la cultura de los directivos surgen otros
conflictos y problemas de comunicación. Esto lo percibí claramente en mi investigación
sobre los puntos de vista en la tecnología de la información (TI) como contraste con los

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puntos de vista de los especialistas, que claramente tienen una cultura y una mentalidad de
ingenieros. Mientras que los especialistas veían la información como discreta,
electrónicamente transmisible, los directivos veían a la información como holística,
compleja, imprecisa y dinámica. Mientras que los especialistas veían a la red de contactos
como una manera de eliminar jerarquías, los directivos veían a la jerarquía como algo
intrínseco al control y la coordinación de las instituciones. Mientras que los especialistas
veían a las computadoras y los sistemas inteligentes como una manera de mejorar la toma
de decisiones gerenciales, los directivos veían a la computadora como algo que limita y
distorsiona el pensamiento por enfocar solamente aquella información que puede ser
encuadrada y electrónicamente transmisible.

Y si los directivos deciden implementar TI por razones de reducción de costos y por

productividad, a menudo lo ordenan de una manera dificultosa para que los operadores lo
aprendan a usar efectivamente, debido al insuficiente tiempo y los recursos que se asignan
al proceso de reaprendizaje, como se mostró en el ejemplo 2.

La manera en la cual la tecnología es utilizada, está influenciada por los valores y

objetivos impuestos por la cultura de los directivos, como se ve en los ejemplos
seleccionados. Y esos valores son a menudo más estables que las posibilidades
tecnológicas, por lo que la tecnología se considera subutilizada desde el punto de vista de
la cultura de los ingenieros (Thurow, 1995). En el caso del estudio de Thomas, los
ingenieros se veían resistidos por la cultura de los directivos y la solución a la que se
llegaba estaba influida por la visión de corto plazo y la preocupación por los aspectos
financieros de los directivos.

La falta de alineamiento entre estas culturas (directivos, ingenieros y operadores) puede

ser vista también en otras actividades como las de la salud, donde las necesidades de los
médicos que realizan la atención primaria (operadores) de hacer un cuidado preventivo se
da junto al deseo de los ingenieros de salvar las vidas a cualquier costo, y al de los
directivos de minimizar los costos sin importar como esto pueda limitar tanto a los
ingenieros y los operadores.

En la actividad educativa vemos los mismos conflictos entre los profesores, que valoran la
interacción con los estudiantes, y las propuestas de sofisticados sistemas computarizados,
y las restricciones impuestas a la escuela por los administradores. Si los ingenieros ganan,
el dinero es gastado en las computadoras y en tecnificadas aulas sofisticadas. Si los
administradores triunfan, se deteriorara el clima en las clases. En ambos casos, los
operadores, los profesores perderán dejando de lado la innovación en el aprendizaje.

IMPLICANCIAS

Diversos importantes puntos necesitan ser resaltados acerca de estas tres culturas. Dos de
ellos, las culturas de los directivos y de los ingenieros son comunidades ocupacionales que
han desarrollado un punto de vista común basado en la educación, la tecnología
compartida y la experiencia de trabajo.

Lo que esto significa es que si en una organización dada, los directivos y / o los ingenieros
aprenden a pensar como los operadores y se alinean con la cultura de los operadores, sus
reemplazos llevarían a la organización hacia atrás. El campo del desarrollo de la

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organización está repleto de ejemplos en donde programas innovadores no sobrevivieron a

la sucesión del directivo que se retiraba. En otras palabras, para el directivo o el ingeniero,
el grupo de referencia está a menudo fuera de la organización, en lo que su grupo de pares
definen como “las mejores prácticas” que pueden diferir claramente de lo que es aceptado
dentro de la organización. Los directivos e ingenieros aprenden de cada uno de ellos más
que de sus subordinados.

Es importante hacer notar que cada una de las tres culturas es desde sus puntos de vista
válida en el sentido de hacer lo que se supone que se debe hacer. Los directivos están
supuestamente preocupados por la salud financiera de sus organizaciones y los ingenieros
se supone que deben generar soluciones innovadoras a prueba de personas. Para crear
alineación entre estas tres culturas entonces, no es el problema decidir cuál de las tres
sostiene el punto de vista correcto, sino generar un mutuo entendimiento entre ellas para
desarrollar soluciones que puedan ser comprendidas e implementadas. Muy a menudo en
las organizaciones de hoy en día tanto los operadores asumen que los directivos y los
ingenieros no entienden y secretamente hacen las cosas a su manera, y los directivos y / o
los ingenieros asumen que los operadores necesitan ser controlados y forzados a seguir
políticas y manuales de procedimiento. En cada caso la efectividad y eficiencia se verán
afectadas porque no existe un plan común que cada uno pueda entender y comprometerse
a seguir.

Un tercer punto a resaltar es que ambas culturas (directivos e ingenieros) están

primariamente orientadas hacia la tarea y parten de un supuesto en el que las personas son
el problema, tanto como costo como causas de error. En el caso de la cultura de los
ingenieros esta presunción está implícita en su educación y entrenamiento. La solución
más efectiva es aquella que siempre funciona automáticamente, en otras palabras, sin
intervención humana.

En el caso de la cultura de los directivos la situación es más compleja. Los directivos

también provienen de la cultura de los ingenieros en donde la gente no es lo importante o
es aprendido a medida que ascienden y comienzan a ser responsables por cientos y miles
de personas y entonces tienen que pensar en términos de sistemas, rutinas, reglas y
procesos abstractos de organizar, motivar y controlar. En la medida que llegan a ser
directivos aprenden a centrarse más y más en los aspectos financieros de la organización.
La gradual despersonalización de la organización y la percepción de que los empleados
son más que nada un costo que una inversión es más que nada una respuesta aprendida
con relación al cumplimiento de su función. No es accidental que los directivos tiendan a
concentrarse y formar una cultura propia debido a que tienden a creer que nadie, sino otro
directivo realmente puede entender la soledad de un rol de guerrero solitario que ellos
comienzan a vivenciar. Con este sentido de soledad viene asociada la presunción acerca de
la dificultad de obtener información certera, la dificultad de asegurar que los subordinados
por debajo de su nivel puedan entender e implementar lo que se les pide, guiándolos
finalmente a fantasear tener que espiar en su propia organización como el cuento del
Califa de Bagdad que vestido en ropas de pordiosero se mezclaba con el pueblo para
conocer lo que realmente pensaban. Aún cuando los inmediatos subordinados del gerente
general son humanos, cada vez más ellos son vistos como partes de un sistema mayor que
debe ser administrado impersonalmente por sistemas y reglas. Normas acerca de no
fraternizar con los subordinados son consideradas en estos niveles, debido a que si la

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organización está en dificultades, esos subordinados son a menudo los primeros en ser
sacrificados como una evidencia de que las cosas se deben “arreglar”.

Por último la cultura de los ingenieros y directivos puede concordar en la creencia de que
la gente es un problema, pero pueden no estar de acuerdo completamente en cómo la
organización puede trabajar de un modo más efectivo. Los directivos reconocen que se
desarrollan en un ámbito de información imperfecta, de constante cambio y que deben
enfrentar situaciones de corto plazo, mientras que deben tener en cuenta los objetivos
estratégicos. Los ingenieros buscan constantemente las soluciones técnicamente perfectas
y permanentes que garanticen su desempeño de una forma segura bajo todas las
circunstancias, y por lo tanto producen soluciones que a consideración de los directivos
son mucho más costosas que las que ellos pueden afrontar. Por lo tanto los directivos y los
ingenieros se encuentran en una constante pelea por definir cuál es el grado de excelencia
de una solución y en cómo mantener reducidos los costos para mantenerse competitivos.

Lo que es más problemático es el tipo de escenario en el cual debemos considerar como

normal el conflicto entre ingenieros y directivos. Los miembros líderes de cada cultura
tienden a devaluar el punto de vista de la otra cultura, más que buscar una solución que
integre y beneficie a ambas partes. Unas pocas compañías innovadoras han encontrado
mecanismos que permiten a los ingenieros tomar contactos con los clientes directamente,
para que se familiaricen con las realidades del negocio y las necesidades de los clientes. Y
estos directivos que consideran este dilema tienden a involucrarse de tiempo en tiempo en
operaciones y en el desarrollo de productos, por lo que no pierden el contacto con las
realidades y fortalezas de las otras culturas. Pero esta clase de solución se maneja en el
nivel organizativo. El dilema del aprendizaje en siglo XXI es amplio.

EL DILEMA DEL APRENDIZAJE EN EL SIGLO XXI

Para recapitular, creo que las organizaciones no aprenderán efectivamente hasta que se
puedan reconocer y confrontar las implicancias de estas tres culturas ocupacionales que he
enfatizado. Hasta que los directivos, los ingenieros y los operadores descubran que ellos
utilizan diferentes lenguajes, tienen distintos criterios acerca de lo que es importante y que
hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como válidas, continuaremos viendo fallas
en el proceso de aprendizaje organizacional. Veremos cómo poderosas innovaciones que
surgen en el nivel operativo son ignoradas, subvertidas o castigadas, continuaremos
viendo como poderosas tecnologías son subutilizadas, continuaremos viendo como
enojados empleados atacan a impersonales programas de reingeniería, continuaremos
viendo a frustrados directivos que saben qué es lo que deben hacer pero que se sienten
impotentes al sostener ideas a través de complejos sistemas humanos, y continuaremos
viendo a académicos frustrados preguntándose por qué ciertas ideas como la involucración
del personal, análisis de sistemas socio técnicos, conceptos de compromiso organizacional
y responsabilidad social continuarán siendo ignorados para ser reinventados
posteriormente bajo otros nombres.

En primer término, debemos tomar estos conceptos culturales más seriamente de lo que
estamos considerando, en vez de considerar nociones superficiales sobre lo que
denominamos cambio cultural. Debemos reconocer y aceptar cuán profundamente estamos
comprometidos con estos criterios y creencias de directivos, ingenieros y operadores.
Después de todo hemos vivido en este sistema industrial por más de cien años y hemos

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evolucionado con estas creencias como una forma efectiva de enfrentar a nuestros
problemas. Cada una de estas culturas puede ser históricamente justificada por sí misma, y
cada una de ellas ha contribuido al éxito de este sistema industrial que hemos desarrollado.

En segundo lugar, debemos reconocer que una de las más importantes consecuencias de la
complejidad tecnológica, la globalización, y la transparencia universal es que algunas de
las antiguas concepciones ya no funcionan más. Ni los directivos, ni los ingenieros por sí
solos pueden resolver los problemas que un complejo sistema socio técnico como los que
una planta nuclear genera. Debemos encontrar vías de comunicación que crucen a través
de los límites culturales, en primer término para establecer algún tipo de comunicación
que estimule un mutuo entendimiento más que un mutuo reproche.

En tercer lugar, debemos aprender cómo crear dicha comunicación a través de ir

aprendiendo como conducirse en un diálogo transcultural. El concepto de diálogo ha
permitido en los últimos años una constante mejora en la comunicación y el entendimiento
del pensamiento humano, y promete hacer posible lograr una mayor comprensión entre
estos límites culturales (Isaacs, 1993; Schein, 1993). Si podemos conseguir que las
personas de diferentes culturas compartan un espacio común, lo cual es bastante difícil,
debemos lograr que se escuchen de una manera reflexiva unos a otros, lo cual es mucho
más difícil. Afortunadamente, el entendimiento de la necesidad de crear un diálogo más
efectivo está siendo comprendido en la actualidad.

Las culturas de los ingenieros y de los directivos que yo he descrito no son nuevas. Las
hemos conocido todo el tiempo. Lo que es nuevo es que la cultura de los operadores en
todas las industrias se ha tornado más compleja e interdependiente, y ha estado fuera de
alineamiento con las otras dos culturas. Las implicancias son que cada una de estas
comunidades debe aprender cómo aprender y evolucionar hacia nuevos criterios y
supuestos. Nuestros esfuerzos han sido dirigidos primariamente a los niveles
operacionales de las organizaciones. Las culturas han sido consideradas como problemas o
dificultades, parcialmente porque los directivos e ingenieros no consideran lo suficiente al
factor humano. Aun estas culturas han evolucionado y sobrevivido manteniendo tanto
fortalezas como debilidades.

Puede ser que la clave para el aprendizaje organizacional sea el ayudar a los directivos e
ingenieros a aprender a aprender, cómo analizar sus culturas propias, y cómo desarrollar
estas culturas sobre sus fortalezas. Puede ser que estas comunidades aprendan de
diferentes formas o caminos, y debemos entonces desarrollar herramientas apropiadas de
aprendizaje para cada comunidad. El aprendizaje debe ser estructurado entre las industrias
en forma de consorcios de aprendizaje más que de una forma individual (Schein, 1995). Y
la educación de ingenieros y directivos debe examinar si las premisas y criterios
académicos en estos campos se desarrollan en la medida de lo necesario en relación a
tratar con las realidades actuales.

Estamos todavía lejos de haber resuelto los problemas del aprendizaje de las
organizaciones, pero yo estoy convencido que pensando acerca de las comunidades
ocupacionales y sus culturas comenzaremos a estructurar esos problemas de una manera
en que las soluciones para el siglo XXI comenzarán a hacerse visibles.

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TABLA I. LA CULTURA DEL OPERADOR

 El resultado de cualquier organización es finalmente la consecuencia de la acción de

su gente
 El éxito de una empresa entonces depende del conocimiento y habilidades de su gente,
de la habilidad para aprender y su compromiso
 Los conocimientos y habilidades requeridas son propios y están basados en la
tecnología básica y principal
 No importa cuán cuidadosamente estén diseñados los procesos productivos y cuán
cuidadosamente estén especificadas reglas y rutinas, los operadores tendrán que tratar
con contingencias impredecibles
 Por lo tanto los operadores tendrán que tener la capacidad de aprender a manejarse con
sorpresas
 La mayoría de las operaciones implican interdependencias entre elementos de un
proceso, en consecuencia los operadores deben estar en condiciones de trabajar como
un equipo integrado en donde la comunicación abierta, la mutua confianza y el
compromiso sean altamente valorados.

TABLA II. LA CULTURA DE LOS INGENIEROS

 Proactivamente optimista, la naturaleza puede y debe ser dominada dirigida: “aquello

que es posible debe ser realizado”
 Basada en la ciencia y tecnología disponible
 Estimulada por problemas a ser resueltos
 Pragmática, orientada hacia productos y resultados útiles
 Perfeccionista, orientada hacia la simplicidad, precisión y elegancia: “hágalo bonito y
simple”
 Preferencia por las soluciones libres de personas, trabajar con cosas
 El mundo ideal es en donde máquinas y procesos trabajan en una perfecta precisión y
armonía sin la intervención humana
 Orientada hacia la seguridad, se sobre diseña en función de la seguridad
 Preferencia por un enfoque lineal de causa efecto, pensamiento cuantitativo
 Visión omnicomprensiva de la realidad
 Atractiva para las personas cuyas carreras están orientadas en competencias técnicas /
funcionales y hacia el desafío.

TABLA III. LA CULTURA DE LOS DIRECTIVOS

 Enfoque financiero
 Enfocada absolutamente en las finanzas, sin crecimiento y salud financiera no hay
resultados para los accionistas o la sociedad
 La supervivencia financiera implica una guerra perpetua con los competidores
 La autoimagen del héroe solitario
 El entorno económico es continua y permanente competitivo y hostil: “en una guerra
uno no puede confiar en nadie”
 Por lo tanto el CEO debe ser un héroe solitario aislado. Debe aparecer como
sabiéndolo todo, teniendo un control total y ser indispensable: “tengo razón después de
todo estoy aquí. Ellos no tienen razón, no están hechos para estar en la cima”

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 Uno no puede obtener información confiable desde abajo debido a que los
subordinados dicen lo que ellos piensan que yo quiero escuchar, por lo tanto como
CEO uno debe confiar solamente en el propio juicio cada vez más. Ejemplo: La falta
de un preciso feed back incrementa el propio sentido de certeza y dominio
 Uno debe gritar para ser escuchado por todos, y por lo tanto el mensaje debe ser
simple y de una gran amplitud
 Enfoque individualista y jerárquico
 La organización y la administración son intrínsecamente jerárquicas; la jerarquía es la
medición del status y del éxito y básicamente del mantenimiento del control
 Nosotros debemos ser un equipo, pero la responsabilidad debe ser individual; “ustedes
están compitiendo por mi puesto”
 Uno debe delegar, debe confiar en la gente. Pero en la mayor medida que lo hace uno
pierde el control. En función de que el control es lo prioritario, la delegación debe ser
limitada y moderada
 Por lo tanto, la voluntad de experimentar y tomar riesgos se debe extender solamente
en aquellos casos en que se puede mantener el control
 Enfoque hacia el control y la tarea
 Debido a que la organización es muy grande se transforma en algo despersonalizado y
abstracto, y por lo tanto debe ser manejada con reglas, rutinas (sistemas) y rituales
(maquinaria burocrática)
 Las relaciones interpersonales implican el fin de la motivación y el control, ellos no
son cosas en sí mismos (el valor inherente de la amistad y la comunidad se pierde a
medida que uno crece en la jerarquía)
 La atracción de una tarea es el desafío, un elevado nivel de responsabilidad, y el
sentido de logro (no las relaciones interpersonales)
 El mundo ideal es aquel en que las organizaciones funcionan como un aceitado
mecanismo, necesitando solo ocasionalmente mantenimiento y reparación
 La gente ruda es necesaria; son un mal necesario, no un valor intrínseco. Las personas
son un recurso como otros recursos a ser adquiridos y dirigidos, no terminan en sí
mismos
 Una buena máquina organizativa bien aceitada no necesita a las personas en su
totalidad, sólo en la medida de las actividades para las cuales son contratadas.

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