Material Sobre Seleccion de Personal

Estructura Unidad 3
El proceso de Captación y selección de personas
1.- Objetivo de unidad y apartados............................................... 2
2.- apartado 3.1.: La captación y preselección de candidatos . 3
2.1.- Lección 3.1.1: La captación de candidaturas................................ 3
2.2.- Lección 3.1.2: La preselección de candidatos ............................ 12
3.- apartado 3.2.: Técnicas de selección de personas .............. 16
3.1.- Lección 3.2.1: La entrevista de selección de personas .............. 16
3.2.- Lección 3.2.2: Las pruebas en la selección de personas ........... 25
4.- apartado 3.3: Buenas prácticas en la selección de personas

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4.1.- Lección 3.3.1: La acogida del nuevo empleado......................... 34
4.2.- Lección 3.3.2: Calidad en el proceso de selección de personas.

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Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

Gestión estratégica de Recursos Humanos 1
1.- OBJETIVO DE UNIDAD Y APARTADOS
OBJETIVOS UNIDAD 3
Exponer al alumno la importancia de realizar un buen proceso de selección,
con los criterios de objetividad, ética y profesionalidad, con el objeto de
alcanzar los objetivos organizacionales.
Dotar al alumno de los conocimientos necesarios para aplicar técnicas de

selección de personas más habituales., como las entrevistas y pruebas de
selección.
Plasmar las Responsabilidades de los responsables de la selección, así cono

la importancia de realizar un proceso de selección basad en criterios de
calidad.
EL PROCESO DE CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAS
OBJETIVOS APARTADO 3.1

Descubrir al alumno cómo realizar la captación de candidaturas
Exponer al alumno las estrategias de la preselección de candidatos, como

fase previa de evaluación de candidaturas en el proceso.
LA CAPTACIÓN Y PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS

Dotar al alumno de los conocimientos sobre las entrevistas de selección de
personas y las pruebas de evaluación de competencias, personalidad, o
aptitud.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAS

Plasmar las buenas prácticas en el proceso de selección de personal.
BUENAS PRÁCTICAS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

2.- APARTADO 3.1.: LA CAPTACIÓN Y PRESELECCIÓN DE
CANDIDATOS
2.1.- Lección 3.1.1: La captación de candidaturas
2.1.1.- Objetivos y principios del Proceso de Selección
Como señala Javier Llanos Retes:
La selección debe suministrar los recursos humanos

adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad,
permanencia y desarrollo.
Por ello, esta tarea consiste en la aplicación de diversas técnicas con la que realizar
la toma de decisiones que conduzca a la selección del candidato más apropiado para ocupar
el puesto.
Los objetivos del proceso de selección según este autor, se resumen a

continuación:
Proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo

posible, el factor humano adecuado para cubrir
vacantes.
Utilizar diversas técnicas científicas para lograr

identificar a los candidatos adecuados.
Examinar exhaustivamente, mediante una serie

de instrumentos y técnicas, a los candidatos para ser contratados y
colocados.
Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de

esta función un proceso objetivo, profesional y ético.
Esforzarse por el cumplimiento de las políticas de selección

Alinear esta función a los objetivos, principios, filosofía y misión de la
organización.
Los principios fundamentales del proceso de selección
Arias (2008) señala que existen tres principios aplicados al reclutamiento de

candidatos.
Ética profesional
Colocación
Orientación
Además, según J. Llanos, de acuerdo con la definición, se agregarían tres principios

más a los anteriores:
Objetividad
Variabilidad individual
Comparación.
A continuación se explica brevemente cada uno de los principios:
Ética profesional: La labor del seleccionador va más allá de la aplicación

de técnicas. En ocasiones, puede ser complicado enfrentarse a situaciones
como el tener que comunicar una negativa de
contratación a algún candidato, lo que hace de
este trabajo un asunto delicado.
o Por eso es necesario que el seleccionador

posea tacto al comunicar una resolución
desfavorable, y actúe con empatía,
respeto y ética.
o Así la ética profesional y el respeto hacia el candidato que no reúne

los requisitos exige de parte de la empresa una respuesta o
comunicado en el que se explique porqué razón no continuará dentro
del proceso de selección.

Colocación: En ocasiones existen candidatos que
participan en un proceso para un puesto que se ha
anunciado, pero no cubren las características
necesarias para ese puesto.
o Pero para aquellos casos en que si son

candidatos valiosos para otros procesos, sería interesante conservar su
candidatura en archivo, por si su colocación podría ser posible en la
organización.
Orientación: Cuando un candidato no cubre el perfil para ocupar y

desempeñar un puesto, entonces el seleccionador puede orientarlo,
proporcionándole información acerca de otros lugares o empresas donde
pueda participar como candidato potencial.
Objetividad: Se deberá abogar para que la función de

selección sea un proceso objetivo, que las pruebas
suministradas, las entrevistas y test se evalúen sin
involucrar sus opiniones o prejuicios, siendo imparcial.
o Concretamente, la entrevista, aunque no es una

técnica basada en la objetividad, sí lo es la toma de
decisiones respecto al mejor candidato y en la cual el experto deberá
apartar sus sentimientos contratransferenciales, y no perder la
objetividad.
Variabilidad individual: En el proceso de selección es necesario reclutar y

entrevistarse con diversos candidatos con diferencias de personalidad,
intereses, habilidades.
o El estudio de las diferencias entre las personas que participan en el

proceso de selección será la base del estudio de esta variabilidad
individual y diferentes factores presentes con los que se elegirá al
candidato.
Comparación: La selección es un proceso de comparación en el

que se compara un perfil ideal o requerido con un perfil real,
correspondiente al candidato, y para ello hay que evaluarlo.

2.1.2.- La actividad de captación o reclutamiento de personal
La actividad de la captación o reclutamiento de personal es de vital importancia, por

ser la que inicia el proceso de selección, y si en el primer momento no se escoge
adecuadamente la fuente de procedencia de los candidatos, o no se utilizan los medios
apropiados, se pueden perder candidatos idóneos.
El principio que rige la captación de candidaturas según plantea Miguel Olleros es

que:
Cuantos más candidatos se consideran,

mayores posibilidades existirán de encontrar la
persona más idónea para el puesto ofertado.
Olleros también señala que:
“si un seleccionador tiene pocos aspirantes al puesto y se ve

presionado para cubrir la vacante, puede decidir contratar al que
destaque más entre el grupo, aunque no cumpla los requisitos
exigidos.”
Para evitar estas consecuencias dañinas de una mala praxis, conviene planificar
adecuadamente la aplicación de las técnicas precisas para la captación de candidaturas.
Mediante diferentes técnicas, medios y fuentes de reclutamiento, se debe atraer a

candidatos a ocupar el puesto, a quienes se evaluará conforme al perfil.
El procedimiento consiste en recibir la información de los solicitantes, para

posteriormente determinar si el candidato puede cubrir el perfil requerido.
2.1.3.- Candidatos obtenidos directamente por la empresa
Candidaturas enviadas a la empresa
Las organizaciones suelen ser objeto del envío de cartas de auto candidatura por
parte de personas que quieren participar en algunos de los procesos de selección que se
realizan habitualmente. Algunas organizaciones gestionan estas solicitudes de trabajo,

solicitando a los candidatos que cumplimenten fichas con datos relativos a su perfil personal,
profesional, a sus titulaciones, experiencia.
Esta formalización de las solicitudes suele realizarse en

algunas organizaciones a través de su página web como medio
habitual con el que recibir los curriculum vitae, leerlos,
clasificarlos, y comunicarse con los candidatos. Mediante una
sencilla aplicación web puede gestionarse adecuadamente la
recepción, lectura, y primera clasificación de las candidaturas.
Esta opción en formato electrónico se impone en las organizaciones, sobre aquellas

otras en las que las solicitudes llegan en formato papel, enviadas por carta o en mano por la
facilidad que supone el archivo, clasificación, tratamiento y protección de los datos.
Candidaturas enviadas por empleados de la empresa
Es una opción bien valorada por los propios empleados y también, en general, por los
Departamentos de Recursos humanos, ya que los empleados suelen conocer bien los
requerimientos de la empresa, así como sus valores, cultura, y
pueden proporcionar candidaturas que podrían reunir los
requisitos requeridos.
Esta opción también tiene detractores, que opinan que

centrarse exclusivamente en esta fuente de candidaturas
puede generar efectos no deseados, como generar grupos
excesivamente homogéneos, tener perfiles similares, o
problemas de convivencia derivados de la recomendación.
Es inevitable recibir candidaturas de familiares y amigos, y es de reseñar que si el

seleccionador está sometido a presiones ya sea por amistad o por otros compromisos, debe
realizar un esfuerzo para ser más objetivo, y someter a todos los candidatos a los mismos
procedimientos de evaluación.
Candidaturas provenientes de clientes o proveedores
Los contactos entre empresas relacionadas pueden derivar en contactos para obtener
posibles candidaturas interesantes, ya que pueden conocer, al menos una parte de la
organización, y también dado al interés en mantener buenas relaciones con la empresa.
Candidaturas provenientes de Centros Docentes
Universidades, Centros de formación profesional, o Centros de formación para el

empleo, suelen tener servicios de orientación para el empleo o bolsas de trabajo, con el que

gestionar estos contactos entre empresas y estudiantes, como por ejemplo:
Bolsas de trabajo de Universidades y Centros de formación en general
Ferias de empleo, gestionadas por entidades públicas y

privadas, con objeto de dar a conocer los procesos de
selección habituales de empresas y organizaciones.
Bolsas de empleo de asociaciones y colegios

profesionales.
Contactos entre organizaciones y Centros docentes,

Cátedras, Universidades, con objeto de fichar a los mejores estudiantes.
Candidaturas provenientes de Oficinas de empleo
Las oficinas de empleo prestan un servicio público mediante el que se pueden obtener
candidaturas interesantes para cubrir múltiples puestos de trabajo.
En España existen el Servicio Público de Empleo Estatal, el INEM, y los servicios

públicos de Empleo de las Comunidades Autónomas, a los que se han trasferido sus
competencias. En las web del INEM y de los Organismos Autónomos se pueden encontrar
informaciones útiles para los demandantes de empleo y también para las empresas que
ofertan empleo.
Otras fuentes de Reclutamiento y de Selección de Personal son:
Head-hunting
Al pie de la letra, su traducción es caza-cabezas o caza-talentos. El profesional que se

dedica a ello es un "head-hunter". También se denomina "executive research".
Es un procedimiento de reclutamiento y selección, cuyo

objetivo es la obtención de personal ejecutivo y directivo. Es un
trabajo artesanal, realizado por estos gabinetes, que consiguen una
buena base de datos de personas en activo, que tienen éxito en sus
cargos.
La búsqueda de candidatos no se realiza a través de la prensa,

sino mediante contactos o referencias personales. La información que
manejan es totalmente confidencial.
El proceso de selección lo realizan a base de amplias entrevistas en profundidad y

mediante el estudio de las referencias que aportan los candidatos.

Empresas de trabajo temporal
Como alternativa o complemento al trabajo que debía desarrollar el INEM, hace unos
años, surgieron las ETT Empresas de Trabajo Temporal.
Son empresas que tienen como objetivo la captación de técnicos, personal auxiliar,
operarios especialistas, mandos intermedios. El personal es contratado por las ETT y ofrecido
a las empresas clientes para la realización de proyectos o tareas, durante un tiempo
determinado. Las ETT actúan como empresa y sus empleados dependen también de las
normas, horarios, etc. de las empresas que contratan los servicios de las ETT.
2.1.4.- La redacción de anuncios de ofertas de trabajo
A la hora de redactar un anuncio el experto debe plantearse las siguientes preguntas,

a las que debe responder el propio anuncio de forma satisfactoria:
1) ¿Cómo influir en el candidato adecuado?

2) ¿Cómo crear una imagen positiva de la Organización?
3) ¿Cuál es el enfoque que hay que dar a este puesto?
4) ¿Cómo percibirá el lector nuestro anuncio?
5) ¿Coincide esta percepción con la que
se desea?
6) ¿El anuncio está situado en lugar
adecuado?
7) ¿Cuál es el diseño gráfico que debe
tener en función de lo que se quiere
transmitir?
Por tanto, un buen anuncio debe:
Informar con veracidad.
Informar sobre los aspectos relevantes del puesto y de la

Organización.
Motivar.
Ser claro.

Ser concreto.
Cumplir la legalidad.
La respuesta de los posibles candidatos al puesto de trabajo anunciado, suele estar

condicionada por aspectos del anuncio como:
Aspectos de percepción: Dónde se sitúa el anuncio, lugar del la página,

comparación con otros anuncios cercanos, tamaño
Aspectos de contenido: El nombre del puesto y de la empresa, los

requisitos del puesto y lo que se ofrece.
Situación del Mercado de trabajo: Si es un momento de alta demanda de

empleo, o si hay escasez de profesionales en
ese puesto de trabajo ofertado.
El Medio de difusión: Periódico/s o webs

elegidos para su inserción
Aspectos de temporalidad: Limite de

recepción de ofertas establecido.
El contenido del anuncio
Según M.Olleros, se pueden distinguir dos tipos de anuncios:
Redaccional: Se describe la empresa y el puesto en párrafos

seguidos.
Estructurado: Se redactan los requerimientos del puesto con

puntos y guiones.
Generalmente, es sencillo redactar un anuncio estructurado, siguiendo este

esquema:
1) Identificación de la empresa: Si se quiere mantener la

confidencialidad de la misma, señalar el sector, Comunidad Autónoma,
o ciudad a la que se adscribe, pero puede ser más atractivo para
obtener más candidaturas, citar expresamente la empresa, siempre que
sea posible.

2) Denominación del puesto de trabajo ofertado: Fácilmente
comprensible e identificable por los posibles candidatos.
3) Requerimientos del puesto: Expresar claramente las exigencias
requeridas para el puesto, si son mínimas o deseables, en cuanto a
aspectos tales como formación,
experiencia o competencias. Alusiones
referidas a edad, sexo y nacionalidad
puede ser denunciada de oficio por las
autoridades laborales de oficio, los/as
interesados/as, o asociaciones que les
representen.
4) Oferta de condiciones de trabajo: Expresar tipo de contratación,
horario y retribución. Siempre que sea posible, parece interesante
incluir la retribución, ya que es un factor
atrayente, y permite autoexcluirse a personas
no interesadas por razones económicas. Si
realmente no está determinada, se puede
indicar: “retribución a convenir”, pidiendo a los
candidatos que señalen sus “pretensiones
económicas”.
5) Dirección de contacto: Expresar el medio indicado para enviar el
curriculum vitae o la documentación pertinente, ya sea por escrito,
email, indicando la referencia de la selección.

2.2.- Lección 3.1.2: La preselección de candidatos
Para que la preselección sea eficaz, debe estar

vinculada a la planificación de Recursos Humanos, que supone
una comparación entre las habilidades de las personas que
tienen en el momento presente, y las demandas futuras, según
los objetivos estratégicos de la organización.
A la hora de planificar las primeras fases de la

selección, conviene responder a la pregunta:
¿Qué numero de candidatos debería atraerse para cada puesto

vacante ofertado?
La respuesta a esta pregunta depende de la tasa de rendimiento, que relaciona el

input de reclutamiento con el output de reclutamiento, que por ejemplo, se han tenido en
procesos similares, ya que por ejemplo, si se observa que de 100 candidaturas llegadas a la
organización, 25 superan la primera criba de la preselección, y la proporción de entrevistas
con respecto a ofertas ha sido de 4 a 1, pasarían a la últimas fases aproximadamente 6
candidaturas, un número óptimo para tomar una decisión final basada en la elección entre 2 o
3 candidaturas, por lo que se obtiene una referencia con la que establecer un criterio para
establecer la planificación de la preselección.
La preselección consiste en analizar los curriculum recibidos tras la inserción del

anuncio. ¿Qué es lo que se puede conseguir en un análisis de currículos?
La principal finalidad del análisis de currículos no es

eliminar candidatos, sino reclutar candidatos.
Analizar adecuadamente los currículos es particularmente útil en aquellos puesto que

requieren experiencia técnica y titulaciones concretas, ya que la presencia o ausencia de
estos requisitos basta por sí misma para aceptar o rechazar los currículos.

¿Quién puede examinar los currículos?
Cualquier persona, siempre que haya recibido una formación o un

entrenamiento adecuado para hacerlo.
Los tipos de respuesta habituales que los candidatos envían a las organizaciones para
participar en los procesos de selección son:
Carta de presentación.
Solicitud de empleo: Elaborada por la empresa, para

que los candidatos contesten a las necesidades de
información de la empresa.
Carta de respuesta con datos seleccionados.
Curriculum Vitae
Es necesario señalar que toda la documentación derivada de la información de los

candidatos, por tratarse de datos personales confidenciales, es necesario observar el
cumplimento de lo establecido en la Ley Orgánica de Protección de Datos, teniendo
registrado un fichero de candidatos en el Registro general de protección de datos.
2.2.1.- El análisis de Curricula recibidos tras la publicación de oferta de trabajo
Para realizar un análisis de los CV recibidos para realizar una preselección de los
mismos., se pueden contemplar los siguientes apartados
ANÁLISIS FORMAL
Presentación general.
Calidad de presentación.
Detalles importantes.
Coherencia formal interna.
Coherencia formal externa.
Forma de expresión.
Carencias llamativas.
Aspectos muy positivos.

Para analizar los Aspectos formales de los Curriculum enviados:
6) Estructuración:
o Narrativo.
o Extensivo.
o Sintético.
o Desestructurado.
o Semiestructurado.
o Sistemático.
o Funcional.
7) Extensión:
o Breve.
o Suficiente.
o Extenso.
o Minucioso.
o Justificativo.
o Desorganizado.
o Espontáneo.
o Normal (de 1 a 3 pgs.)
Para analizar los Aspectos de contenido de los Curriculum enviados:
1) Requerimientos:
o Formación básica.
o Formación complementaria.
o Experiencia.
o Habilidades profesionales.
o Nivel cultural.

2) Hipótesis sobre personalidad:
o Usando un marco de referencia.
o Rasgos relevantes para el puesto de trabajo.
o Actitudes.
o Valores.
3) Situación personal.
4) Disponibilidad.
5) Adaptabilidad.
HOJA PARA VALORACIÓN DE CURRICULA
Con objeto de valorar cuantitativamente la recepción de curriculum vitae, puede

realizarse una sencilla herramienta, otorgando una puntuación o ponderación a cada aspecto
a valorar de los curricula recibidos.
ANÁLISIS DE CURRICULUM PUNTUACIÓN
CALIDAD DE PRESENTACIÓN GENERAL.
COHERENCIA INTERNA.
COHERENCIA EXTERNA.
ASPECTOS FORMALES
FORMA DE EXPRESIÓN.
ESTRUCTURACIÓN.
EXTENSIÓN.
PERSONALES.
ACADÉMICOS.
PROFESIONALES.
POSIBILIDADES DE DESARROLLO.
ASPECTOS DE CONTENIDO DISPONIBILIDAD.
COINCIDENCIAS CON LO REQUERIDO.
DIVERGENCIAS CON LO REQUERIDO.
ELEGIBILIDAD.
IDONEIDAD.
ASPECTOS A PROFUNDIZAR EN LA
ENTREVISTA
CONSIDERACIÓN GLOBAL IDONEIDAD
NO IDONEIDAD

3.- APARTADO 3.2.: TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAS
3.1.- Lección 3.2.1: La entrevista de selección de personas
La entrevista es la herramienta más utilizada en cualquier proceso de selección.

Prácticamente el noventa y nueve por ciento de las empresas utiliza las entrevistas de
selección en sus procesos de selección, según M. Olleros.
En una entrevista de selección se trata de averiguar la

idoneidad de un candidato para un puesto concreto de la
organización.
Phillippe de Villenus reflexiona sobre la importancia de la entrevista de selección,

comentando:
La evaluación de un candidato durante el curso de

una entrevista requiere una verdadera competencia
profesional, que es prácticamente, un oficio en sí
mismo.
La entrevista de selección exige un tratamiento

objetivo y científico, tan elaborado y riguroso como
la elección de un sistema informático, una
auditoria contable o un plan de marketing.
Se calcula que el coste de una selección mal hecha es entre dos y cuatro
veces el salario anual de la persona contratada.
Es importante señalar que la entrevista puede contemplarse desde una triple

perspectiva:
1) La entrevista como medio para conocer adecuadamente al candidato y

juzgar su idoneidad para el puesto.
2) La entrevista como medio para informar al candidato para evitar falsas
expectativas.
3) La entrevista como medio para trasmitir la imagen de empresa.

3.1.1.- El entrevistador
El entrevistador debe reunir una serie de cualidades básicas que afectan tanto a la
personalidad, como a conocimientos, como en general, a sus competencias.
Concretamente, Ollero señala las siguientes variables de

comportamiento:
Equilibrio personal: Supone la capacidad para ser

consciente de las presiones de tiempo, de conseguir
la mayor objetividad, la necesidad de encontrar al
mejor candidato, y tratar de contrarrestarlas.
Imparcialidad: Debe actuar como un juez en

representación de la organización. No debe buscar
sus objetivos, sino los de la empresa.
Empatía: Debe actuar sabiendo escuchar, actuando con cordialidad,

animando a hablar, siendo observador y analítico, sin perder la confianza
del entrevistado.
Humanidad: Debe actuar con delicadeza, sin perder de vista que el

entrevistado puede sentirse en algunos momentos evaluado o juzgado, e
incluso puede llegar a revelar comportamientos que pudieran ser negativos.
Deferencia: Como regla general, es muy importante que el

comportamiento en el trabajo esté basado en el respeto, pero más aún
debe contemplarse si cabe, en procesos relacionado con la evaluación de
las personas.
Así mismo, los conocimientos que debe poseer el entrevistador, deben estar
relacionados con:
Conocimientos sobre el puesto de trabajo a cubrir: Cuanto mejor se

conozca el puesto y la organización, más información de contraste se
tendrá para decidir la idoneidad de los candidatos.
Conocimientos sobre psicología: Los conocimientos psicológicos son

fundamentales para conocer a los candidatos. Se puede ser entrevistador
sin ser psicólogo, aunque no cabe duda de que la carrera de psicología
prepara muy adecuadamente para realizar la función de entrevistador.

3.1.2.- El desarrollo de la Entrevista
La planificación de la entrevista es uno de los aspectos más

importantes a considerar para realizar entrevistas eficaces.
Las entrevistas planificadas son más eficaces que las no

planificadas y contribuyen a conseguir una sistematización de la
información que aporte el candidato.
La planificación de la entrevista, con el estudio previo del

currículo del candidato, evita que el entrevistador repita preguntas
que ya están contestadas o que no aborde cuestiones importantes.
Otra de las cuestiones a planificar es decidir la secuencia en la que los datos del
candidato deben ser estudiados. Hay dos aproximaciones:
Enfoque cronológico, que tendría las siguientes fases:
1) Acogida del candidato

2) Historial educativo
3) Historial laboral
Puesto de trabajo actual que ocupa.
4) Intereses
5) Planes para el futuro
6) Preguntas variadas, en función del cv
7) Descripción del puesto de trabajo a cubrir
8) Información sobre la organización
9) Cierre de la entrevista
Este enfoque cronológico puede utilizarse por entrevistadores poco experimentados.
Enfoque de énfasis en el puesto , que tendría las siguientes fases::
1) Acogida del candidato

2) Información sobre la organización
3) Descripción del puesto de trabajo a cubrir
4) Puesto de trabajo actual que ocupa.
5) Historial laboral
6) Historial educativo
7) Intereses
8) Planes para el futuro

9) Preguntas variadas, en función del cv
10) Cierre de la entrevista
Como preguntar en la entrevista
Mediante la realización de preguntas que indaguen acerca de las

competencias que posee el candidato, tales como liderazgo,
motivación, iniciativa… se averiguará el comportamiento pasado,
para pronosticar su previsible comportamiento futuro, y
consecuentemente, decidir si esa persona puede desempeñar
competentemente el puesto de trabajo.
Byham ofrece tres reglas muy prácticas para todo el que deba realizar entrevistas de
selección:
No hace preguntas que tengan una

respuesta obvia
No hacer preguntas teóricas
Profundizar suficientemente
1) No hace preguntas que tengan una respuesta obvia:
Evitar preguntas dirigidas, que sugieren la respuesta que desearía oír el

entrevistador, como por ejemplo:
o ¿Te gusta trabajar con personas?
o Trabajar en el departamento de auditoría interna debe ser muy

interesante, ¿verdad?
En su lugar, preguntar, por ejemplo:
o ¿Con qué clase de personas te gusta trabajar?
o ¿Qué es lo que te produce más satisfacción de tu trabajo en el

departamento de auditoría interna?

2) No hacer preguntas teóricas
Evitar preguntas sobre lo que ellos harían, o cómo actuarían en una

situación determinada, como por ejemplo:
o ¿Cómo hay que tratar con un cliente exigente?
o ¿Qué aspectos de tu anterior empresa hubieses corregido?
En su lugar, preguntar, por ejemplo:
o Cuéntame alguna ocasión en que tuviste que vender a un cliente muy

exigente
o ¿Qué iniciativas planteaste para mejorar tu puesto de trabajo?
3) Profundizar suficientemente
Un error común es no indagar suficientemente en un área, y conseguir toda

la información necesaria. Es necesario, preguntar, por ejemplo:
Cuéntame alguna punto débil y algún punto fuerte de ti
¿Quién podría referencias en anteriores puestos de trabajo?
El lenguaje no verbal en la entrevista de selección
El comportamiento no verbal puede traicionar al candidato, por lo que es

conveniente tener en cuenta lo siguiente como indicadores de comunicación no
verbal positivo por parte del candidato:
La mirada: Si el candidato mira al entrevistador de frente y sin hostilidad,

la mayor parte del tiempo
La expresión facial: Si el candidato tiene una

expresión facial que concuerda con su mensaje
verbal.
La sonrisa: Si el candidato sonríe de vez en

cuando para dar la impresión de persona
agradable.
La postura corporal: Si el candidato adopta una postura cómoda, evitando

posturas abatidas o de decaimiento. Postura con sensación de energía
(cabeza alta, espalda recta, brazos apoyados…)

Las manos: Si el candidato las usa como apoyo de argumentos, pero evita
movimientos excesivos y aparatosos.
Las manías y tics: Si el candidato las tiene dan sensación de inseguridad y

nerviosismo.
La distancia: Si el candidato mantiene una posición cercana pero sin invadir

el espacio del entrevistador.
Errores clásicos en la entrevista de selección
1) Falta de estructura:
Una estructura eficaz se consigue creando una guía completa de las

entrevistas-definiendo las competencias para el puesto que contengan una
serie de preguntas planteadas y un formato de calificación estructurado.
Eso si, hay que procurar dejar espacio a la improvisación. Puede dar claves
importantes sobre el candidato.
2) Falta de preparación
Una entrevista sin haber analizado y revisado el curriculum puede ser una
perdida de tiempo. Invertir unos minutos en revisar los requisitos del
trabajo, el currículo y las preguntas es una costumbre necesaria.
3) No profundizar
No indagar suficientemente en un área determinada que

puede darnos información clave es un error que cometen
los entrevistadores comúnmente. Para comprender
adecuadamente el significado de la información
proporcionada por el candidato, el entrevistador puede
utilizar las llamadas preguntas de “profundización”.
4) Preguntas de “si” o “no”
Se deben evitar preguntas que requieran una

contestación limitada a un si o un no porque fuerzan al entrevistador a
hacer otra pregunta a continuación y pueden incomodar al entrevistado.
5) Invadir la intimidad
Además de no proporcionar información relevante, puede molestar al

candidato.

3.1.3.- La entrevista de incidentes críticos
Consiste en buscar ejemplos de conductas de la vida real, mediante una serie de

entrevistas de incidentes críticos (BEI del inglés: Behavioral Event Interview) a la muestra
representativa de trabajadores.
Esta herramienta diseñada y utilizada ampliamente por el dr. David Mc Clelland y su

equipo en Mc.Bber&Company, sustenta los modelos de competencias.
Su supuesto básico es que, el mejor predictor del desempeño futuro

de una persona es su desempeño pasado.
La entrevista de incidentes críticos consiste en:
Una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del

desempeño pasado de la persona…
Que permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y

solidez de las competencias del sujeto…
Evidenciadas en el repertorio de comportamientos que éste ha desplegado

en su actuación exitosa como titular de un cargo en particular.
Las investigaciones evidencian que, mientras más recurrentes y sólidas son

las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño
profesional y gerencial.
Metodología de desarrollo de la entrevista:
A través de una serie de preguntas abiertas se pide al entrevistado le

describa lo que hizo, dijo,
pensó y sintió durante una
experiencia concreta.
Se utiliza la estrategia de
exploración estructurada,
buscando los indicios de que
esa persona posee una serie
de competencias claves
investigando si las ha
realizado con anterioridad.

Se invita a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron
lugar en el pasado tal y como fueron y como él las vivió.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias

pasadas.
Interesa averiguar los motivos, habilidades y

conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
Para evaluar una competencia, se parte de una

pregunta abierta, como:
¿cuénteme una ocasión en la que hizo algo nuevo o
de manera diferente y que originó una mejora en su
puesto de trabajo o departamento?
Ante respuestas muy generales o no relevantes a

una pregunta abierta, debemos obtener los datos
sobre qué hizo, dijo y pensó durante la situación
concreta que nos describe, concretar mediante preguntas como:
o ¿Qué hizo que llegase a esa situación?
o ¿Quiénes intervinieron?
o ¿Qué pensó en esa situación?
o ¿Cuál era su papel?
o ¿Qué hizo usted?
o ¿Qué resultado se produjo?
Nos permiten obtener mayor información sin sugerir palabras o dirigir sus
respuestas, y así obtener la mayor cantidad de información relevante.
Guión para realizar una entrevista de incidentes críticos
1) Invitar al entrevistado a recordar una situación que haya

protagonizado
2) Formular la pregunta brevemente: “Que haya ocurrido
recientemente y en la que tú hayas jugado un papel
importante”

3) Hacer ver el nivel de detalle que esperas: “Cuéntame la situación como
si fuera una película”
4) Resaltar que lo que te interesa es su actuación concreta: “en primera
persona de singular: “yo”.
5) Dar tiempo a pensar y ayuda a encontrar el incidente
6) Pedir una visión global de la situación
7) Anotar los hechos principales
8) Hacer tus preguntas de tal forma que faciliten que el entrevistado se
exprese en términos codificables
9) Formular preguntas breves y en pasado sobre:
Hechos: ¿Qué hiciste?, ¿Qué dijiste?
Pensamientos: ¿Qué pensaste entonces?
Sentimientos: ¿Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?

3.2.- Lección 3.2.2: Las pruebas en la selección de personas
3.2.1.- EJERCICIOS EN GRUPO
A un grupo de participantes (4-8) se les pide que resuelvan un problema

concreto, en un periodo de tiempo determinado para
alcanzar consenso y dar respuesta final.
Los evaluadores observan y recogen datos sobre las

contribuciones de miembros específicos del grupo
VENTAJAS
Permite la observación de la interacción entre personas.
Nos proporcionan muchas evidencias en un corto periodo de tiempo.
Se centran en el comportamiento actual de la persona, y no en lo que

cuentan sobre ellos.
Los participantes revelan cosas de sí mismo de un modo menos controlado.
INCONVENIENTES
Requiere que los evaluadores tengan buenas habilidades observadoras.
Se necesitan varios evaluadores.
Algunos participantes pueden boicotear la contribución de otros.
Puede que a algún participante en minoría (sexo, edad, raza) le cueste

hablar.
3.2.2.- ROLE PLAYING
Son ejercicios de intercambio, de simulación de papeles, entre dos

personas.
Dependiendo del puesto, el objetivo puede ser diverso,
Es necesario explicar al candidato la situación del ejercicio y debe haber un

evaluador par tomar notas de su comportamiento durante la simulación.
Una vez finalizado el evaluador puede hacer preguntas para profundizar

más en sus comportamientos.

VENTAJAS
Las simulaciones permiten la observación cada a cara del candidato.
Pueden representar situaciones muy realistas de lo que es el puesto de

trabajo del candidato.
Se pueden diseñar de forma que se ajusten a cada

momento a nuestras necesidades.
INCONVENIENTES
Es imprescindible tener personas entrenadas para

jugar el papel y para evaluar los comportamientos.
Los que juegan el papel por parte de la empresa

deben tener un comportamiento homogéneo con
todos los candidatos para que no existan
preferencias y tratos distintos.
3.2.3.- ANÁLISIS DE CASOS
Al evaluado se le presenta un caso de negocio en el que se le propone que una vez

analizado realice una presentación de las decisiones que tomaría.
Este ejercicio está diseñando para ve la capacidad de análisis de

la persona y su capacidad de iniciativa, de toma de decisiones.
VENTAJAS
Es una actividad que representa el día a día del candidato, el

contenido del ejercicio se puede adecuar en cuanto a nivel
de dificultad.
Permite ver inmediatamente la capacidad de la persona de dirigirse a una

audiencia y defender un tema.
INCONVENIENTES
Se debe tener en cuenta que el candidato no conoce las tácticas que la

compañía utiliza para resolver situaciones.
El caso debe ser idéntico para todos los candidatos, para evitar
preferencias y tratos distintos.

3.2.4.- IN TRAY
Este ejercicio surge como una necesidad de evaluar la capacidad de los

participantes para manejar el papeleo.
Estudios como el de Mintzberg mostraron que un directivo dedicaba una

quinta parte de su tiempo en papeleo.
VENTAJAS
Permite medir un número elevado de competencias:
Tolerancia al estrés, comprensión de negocio, delegación y control,

capacidad de análisis y sol. de problemas,
organización y planificación.
Se puede administrar a varias personas a la vez.
No necesita de evaluadores presenciales
INCONVENIENTES
Implica un largo tiempo de ejecución.
Es complejo de analizar,
Cubre habilidades mentales, pero no de relación.
Requiere un largo periodo de tiempo en la tarea, el cansancio puede influir.
3.2.5.- TEST DE APTITUDES
Son pruebas estandarizadas de papel y lápiz en

habilidades específicas. Estos test deben ser
administrados en situaciones de control absoluto de
tiempos y condiciones.
El formato del test es normalmente de elección

múltiple, es decir, elegir una respuesta entre distintas
alternativas de respuesta.
Los resultados son baremados con los resultados de

otras personas con las mismas características que las del candidato en
cuestión.

VENTAJAS
Son una medida objetiva
Son medidas puras de una habilidad específica y bien definida.
Los resultados se pueden comparar con los de grupos de las mismas

características.
Se pueden administrar en grupos.
3.2.6.- TEST DE PERSONALIDAD
Son cuestionarios estandarizados de lápiz y papel en los que se pude al

participante que indique la conducta, comportamiento, pensamiento o
situación que mejor le representa a el o a sus intereses.
Las contestaciones del participante se comparan con una muestra previa de

cuestionarios atendiendo a sus características
específicas como puede ser directivos,
licenciados…,
Como resultado se obtiene una serie de

categorías comportamentales donde se encuentra
el participante, pudiendo extraer las que
consideramos relevantes para el puesto.
VENTAJAS
Muestran un amplio perfil de la persona.
Por lo general, no generan tensión, al no tener tiempos asignados, ni

respuestas incorrectas.
Pueden mostrar fortalezas o debilidades no esperadas.
Se pueden administrar a grupos
INCONVENIENTES
Nos indican preferencias, no habilidades.
Dependen de la honestidad en la respuesta.
Existe un riesgo de sobre-interpretar las contestaciones.

3.2.7.- ALGUNAS PRUEBAS PREDICTIVAS: PERSONALIDAD
CUESTIONARIO FACTORIAL DE PERSONALIDAD, 16-PF
AUTOR: R.B. Cattel, USA..
ORIGEN DE LA PRUEBA: Otros Cuestionarios de

personalidad.
DESCRIPCIÓN: De las seis formas de aplicación,

las más frecuentes son las A y B, para
Adolescentes y Adultos. Se analiza la
personalidad a través de factores de
personalidad. Existe, además, una medida de la
sinceridad del sujeto al responder al test y otra
medida de su cooperación.
ADMINISTRACIÓN: Individual o en grupo.
DURACIÓN: Entre 45 y 60 minutos.
PAUTAS: Se entrega el cuadernillo con los ítems y las tres alternativas a

cada uno de ellos. Se recomienda que se responda, sin pensar demasiado
las respuestas, de manera sincera y rápida.
SIGNIFICACIÓN: Describe el perfil psicológico del sujeto.
VALIDEZ: Concurrente, alta. Predictiva, buena. Puede decirse que es el test

de personalidad utilizado con mayor frecuencia.
INVENTARIO DE PERSONALIDAD MULTIFACTORIAL DE MINNESOTA (MMPI)
AUTORES: S.R. Hathaway y J.C. Mckiney, USA.
ORIGEN DE LA PRUEBA: Cuestionarios de Personalidad

encaminados a la búsqueda de trastornos psicológicos.
DESCRIPCIÓN: Es un Cuestionario complejo, formado por

566 ítems a los que hay que responder V o F. Tiene tres
grupos de escalas y mide 19 variables. Tiene en cuenta la
validez interna de las respuestas del sujeto.
ADMINISTRACIÓN: Individual. Si se realiza en grupo conviene que haya un

aplicador por cada 20 sujetos. Se responde a dudas antes y durante la
prueba.

DURACIÓN: De 60 a 90 minutos.
PAUTAS: Debe ser un espacio adecuado y cómodo, debido a la duración y

dureza de la prueba. Se permite la interrupción de la prueba para relajar o
descansar.
VALIDEZ: Concurrente
TEST DE PERSONALIDAD DE PAPI
AUTOR: Kostic, W.
ORIGEN DE LA PRUEBA: Cuestionarios de

personalidad.
DESCRIPCIÓN: Es un cuadernillo con ítems sobre

intereses y preferencias. Se solicita al sujeto que
evalúe su nivel de conformidad con la frase descrita
en el ítem correspondiente de 1 a 7. En la
corrección se detectan las prioridades marcadas en
torno a veinte factores, que se refieren a siete
dimensiones.
ADMINISTRACIÓN: Individual o en grupo.
DURACIÓN: De 30 a 45 minutos.
PAUTAS: Las respuestas deben ajustarse a lo cada uno piensa, siente o

hace.
VALIDEZ: Concurrente.
INVENTARIO DE ROLES DE BELBIN (INTERPLACE)
AUTOR:M. Belbin, Gran Bretaña.
ORIGEN DE LA PRUEBA: Estudios de campo en una Escuela de Negocios de

Cambridge.
DESCRIPCIÓN: Es un Inventario con 70 ítems, distribuidos en siete series de

diez comportamientos que se dan en grupo. El modelo de Belbin sobre el
trabajo en grupo se basa en nueve roles de equipo, que se desempeñan a
través de comportamientos preferenciales. Se pide al sujeto que distribuya
diez puntos en cada una de las siete series.

ADMINISTRACIÓN: Individual o en grupo. Se responde en Hoja de Respuesta
aparte.
DURACIÓN: Unos 45 minutos.
PAUTAS: Se recomienda al sujeto que reparta los puntos,

teniendo en cuenta en cada serie que no deben faltar ni
sobrar de los diez que corresponden. Se reparten
unidades enteras, no decimales.
VALIDEZ: Concurrente. Se han utilizado Cuestionarios de

Personalidad (16-PF) y de desempeño (OPQ), oscilando sus correlaciones
0,45 y 0,60. Tiene fuerte valor predictivo
INTELIGENCIA
DAT-5, TEST DE APTITUDES DIFERENCIALES 5 (b)
AUTORES: G.K. Bennett, H.G. Seashore y A.G.

Wesman
DESCRIPCIÓN: Es una Batería integrada para la

evaluación de siete aptitudes intelectuales
básicas. En la nueva versión, actualizada de la
batería DAT para la evaluación de las aptitudes,
DAT-5 mantiene las características básicas de las
anteriores versiones con una profunda revisión
para adecuarlas a las necesidades actuales y con baremos completamente
nuevos. DAT-5 evalúa las siete aptitudes básicas: Razonamiento verbal
(VR), Razonamiento numérico (NR), Razonamiento abstracto (AR), Aptitud
espacial (SR), Comprensión mecánica (MR), Atención y dotes perceptivas
(PSA) y Ortografía (OR). Esta última aptitud no se incluía en las versiones
anteriores. Se obtienen además diversas puntuaciones compuestas y
totales.
ADMINISTRACIÓN: Colectiva, pudiendo ser también individual
DURACIÓN 2 horas y 23 minutos para la batería completa.
PAUTAS: Debe ser un espacio adecuado y cómodo, debido a la duración y

dureza de la prueba. Se permite la interrupción de la prueba para relajar.

VALIDEZ: Concurrente
COMPARACIÓN ENTRE NIVEL DE PREDICCIÓN Y POPULARIDAD DE LAS

DIFERENTES PRUEBAS UTILIZADAS EN SELECCIÓN DE PERSONAL
NIVEL DE PREDICCIÓN NIVEL DE DIVULGACIÓN
ESCALA PRUEBA PRUEBA ESCALA
1.0 PREDICCIÓN PERFECTA 1,0 100% ENTREVISTAS 100%
.9 96% REFERENCIAS 90%
93% FORMULARIOS 80%
.7 70% TESTS DE HABILIDADES 70%
.6 ASSESSMENT CENTER (PROMOCIÓN) .68 64% TESTS DE PERSONALIDAD 60%
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS .62
.5 TRABAJO EN PRÁCTICAS .55 59% ASSESSMENT CENTER 50%
TESTS DE HABILIDADES .54
.4 ASSESSMENT CENTER (RENDIMIENTO) .41 40%
ANÁLISIS DE CURRICULUM .40
.3 TESTS DE PERSONALIDAD .38 30%
ENTREVISTAS SIN ESTRUCTURAR .31
.2 20%
.1 REFERENCIAS .13 19% ANÁLISIS DE CURRICULUM 10%
.0 ASTROLOGÍA .0 2,6% GRAFOLOGÍA 0%
GRAFOLOGÍA .0 0% ASTROLOGÍA
Cuadro comparativo elaborado a partir de los resultados obtenidos por Smith, M.

(1986) para nivel de predicción y Shackleton, N (1991) para nivel de popularidad, en una
muestra de 73 empresas británicas.
3.2.8.- EL PROCESO DE DECISIÓN
Una vez rea realizadas todas las técnicas de elección establecidas en la planificación
del proceso, y documentada toda la información recogida del candidato, se deberá analizar:
El Grado de cumplimiento de los requerimientos del puesto, información de

todos los entrevistadores.
Considerar cuidadosamente las competencias, los conocimientos y la

motivación

Por ello, es aconsejable:
No forzar una candidatura para que encaje. Es mejor dejar la

posición abierta, que ocuparla con la persona incorrecta.
Para realizar de mejor modo el proceso de valoración de candidaturas, se plantea:
Ordenar e integrar la información disponible

de cada candidato y compararlo con el resto
de candidatos que intervienen en el proceso
para poder tomar la decisión de
contratación
Los documentos disponibles para tomar la decisión serán:
Curriculum .Vitae, ficha de entrevista telefónica/ presencial, resultado de

todas las pruebas.
Informe individual de cada candidatura:
Perfil competencial, puntos fuertes/débiles del candidato, datos relevantes

y propuesta para la decisión de contratación.

4.- APARTADO 3.3: BUENAS PRÁCTICAS EN LA SELECCIÓN DE
PERSONAS
4.1.- Lección 3.3.1: La acogida del nuevo empleado
Una acogida apropiada puede hacer más rápida la incorporación, la comprensión de la

cultura y objetivos de la empresa.
El objetivo de la acogida es:
Facilitar la integración del candidato en la Empresa y en su puesto

de trabajo, así como, el posterior seguimiento de su desempeño.
Proporcionar feed-back sobre el proceso de selección.
Las Herramientas que se podrían utilizar para ello:
Entrega del manual de la empresa y convocatoria a cursos de

formación inicial:
Presentación de la empresa y su normativa básica.
Diseño de un plan de acogida con su responsable:
Presentación del puesto de trabajo (física y funcionalmente),

presentación de sus compañeros y plan de entrenamiento.

4.2.- Lección 3.3.2: Calidad en el proceso de selección de
personas.
Una selección bien realizada en si misma es una práctica rentable, bien sea para un
puesto temporal a corto plazo y obviamente mucho más si es para un puesto a largo plazo.
Para realizar un adecuado seguimiento de todo el proceso de selección, conviene

realizar un cuadro de mando con indicadores, como por ejemplo:
FASE INDICADOR SEGUIMIENTO
Identificación de necesidad Identificación del Motivo de la vacante

selección de personal (1)
Descripción del puesto de trabajo a cubrir y el perfil
buscado
Identificación de la Información laboral sobre el

puesto
Reclutamiento Interno de Ejecución de Reclutamiento interno

Candidaturas (2)
Reclutamiento externo (3) Decisión sobre Medio de inserción
Decisión sobre confidencialidad de la empresa
Redacción de oferta
Contactos con Medio de inserción
Preselección (4) Evaluación de Aspectos Formales de los CV
Evaluación de Aspectos de Contenido
Aplicación Técnicas de Ejecución pruebas de competencia técnica

selección (5)
Ejecución cuestionario de personalidad
Ejecución pruebas y test aptitudes, idiomas
Ejecución Entrevista 1
Ejecución Entrevista 2
Evaluación Idoneidad Elaboración Formulario Evaluación del candidato

Candidato (7)

Elaboración Resumen Formularios Evaluación del
candidato
Entrevista Final (6) Ejecución Entrevista Final
Oferta 1er candidato (8) Contacto con candidato seleccionado
Contacto con candidatos no seleccionados
Aceptación Oferta Aceptación oferta


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Estructura Unidad 3

El proceso de Captación y selección de personas

1.- Objetivo de unidad y apartados............................................... 2

2.- apartado 3.1.: La captación y preselección de candidatos . 3

2.1.- Lección 3.1.1: La captación de candidaturas................................ 3

2.2.- Lección 3.1.2: La preselección de candidatos ............................ 12

3.- apartado 3.2.: Técnicas de selección de personas .............. 16

3.1.- Lección 3.2.1: La entrevista de selección de personas .............. 16

3.2.- Lección 3.2.2: Las pruebas en la selección de personas ........... 25

4.- apartado 3.3: Buenas prácticas en la selección de personas

4.1.- Lección 3.3.1: La acogida del nuevo empleado......................... 34

4.2.- Lección 3.3.2: Calidad en el proceso de selección de personas.

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

 Dotar al alumno de los conocimientos necesarios para aplicar técnicas de

 Plasmar las Responsabilidades de los responsables de la selección, así cono

OBJETIVOS APARTADO 3.1

 Exponer al alumno las estrategias de la preselección de candidatos, como

OBJETIVOS APARTADO 3.2

OBJETIVOS APARTADO 3.3

BUENAS PRÁCTICAS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

2.1.- Lección 3.1.1: La captación de candidaturas

2.1.1.- Objetivos y principios del Proceso de Selección

Como señala Javier Llanos Retes:

La selección debe suministrar los recursos humanos

Los objetivos del proceso de selección según este autor, se resumen a

 Proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo

 Utilizar diversas técnicas científicas para lograr

 Examinar exhaustivamente, mediante una serie

 Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de

 Esforzarse por el cumplimiento de las políticas de selección

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

Los principios fundamentales del proceso de selección

Arias (2008) señala que existen tres principios aplicados al reclutamiento de

Además, según J. Llanos, de acuerdo con la definición, se agregarían tres principios

A continuación se explica brevemente cada uno de los principios:

 Ética profesional: La labor del seleccionador va más allá de la aplicación

o Por eso es necesario que el seleccionador

o Así la ética profesional y el respeto hacia el candidato que no reúne

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

o Pero para aquellos casos en que si son

 Orientación: Cuando un candidato no cubre el perfil para ocupar y

 Objetividad: Se deberá abogar para que la función de

o Concretamente, la entrevista, aunque no es una

 Variabilidad individual: En el proceso de selección es necesario reclutar y

o El estudio de las diferencias entre las personas que participan en el

 Comparación: La selección es un proceso de comparación en el

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

La actividad de la captación o reclutamiento de personal es de vital importancia, por

El principio que rige la captación de candidaturas según plantea Miguel Olleros es

Cuantos más candidatos se consideran,

Olleros también señala que:

“si un seleccionador tiene pocos aspirantes al puesto y se ve

Mediante diferentes técnicas, medios y fuentes de reclutamiento, se debe atraer a

El procedimiento consiste en recibir la información de los solicitantes, para

2.1.3.- Candidatos obtenidos directamente por la empresa

Candidaturas enviadas a la empresa

Unidad 3- El proceso de Captación y selección de personal

Esta formalización de las solicitudes suele realizarse en

Esta opción en formato electrónico se impone en las organizaciones, sobre aquellas

Candidaturas enviadas por empleados de la empresa

Esta opción también tiene detractores, que opinan que

Es inevitable recibir candidaturas de familiares y amigos, y es de reseñar que si el

Candidaturas provenientes de clientes o proveedores

Dotar al alumno de los conocimientos necesarios para aplicar técnicas de

Plasmar las Responsabilidades de los responsables de la selección, así cono

Exponer al alumno las estrategias de la preselección de candidatos, como

Proveer, en el tiempo oportuno y al menor costo

Utilizar diversas técnicas científicas para lograr

Examinar exhaustivamente, mediante una serie

Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de

Esforzarse por el cumplimiento de las políticas de selección

Ética profesional: La labor del seleccionador va más allá de la aplicación

Orientación: Cuando un candidato no cubre el perfil para ocupar y

Objetividad: Se deberá abogar para que la función de

Variabilidad individual: En el proceso de selección es necesario reclutar y

Comparación: La selección es un proceso de comparación en el

Bolsas de trabajo de Universidades y Centros de formación en general

Ferias de empleo, gestionadas por entidades públicas y

Bolsas de empleo de asociaciones y colegios

Contactos entre organizaciones y Centros docentes,

Aspectos de percepción: Dónde se sitúa el anuncio, lugar del la página,

Aspectos de contenido: El nombre del puesto y de la empresa, los

Situación del Mercado de trabajo: Si es un momento de alta demanda de

El Medio de difusión: Periódico/s o webs

Aspectos de temporalidad: Limite de

Solicitud de empleo: Elaborada por la empresa, para

Carta de respuesta con datos seleccionados.

Coherencia formal interna.

Coherencia formal externa.

Aspectos muy positivos.