1.

Modelos mentales y visión compartida

Senge observó bien la interacción entre individuo y organización a través de la sintonía

que debe procurarse entre los modelos mentales que todos los individuos tenemos con la
visión de un destino compartido con los integrantes del grupo al que pertenecemos.

Los modelos mentales con “imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo,
imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar”. Trataremos más
adelante la naturaleza de estas imágenes al tratar el tema de los filtros y paradigmas.

Cuando creemos que el mundo es tal como lo percibimos cancelamos la idea de que
haya otras visiones posibles de la misma cosa. La apertura a otras formas de ver y
pensar implica llegar al dominio sobre los modelos mentales propios: enriquece nuestras
opciones y nos permite acceder a una vida más inteligente.

A través del dominio de la disciplina de los modelos mentales podemos acceder a lo que
Senge llama “visión compartida”. Pero no podrá haber una visión compartida sin un
previo conocimiento de las visiones personales. “Si la gente no tiene una visión propia a
lo sumo suscribirá la visión del otro” nos dice Senge, y continúa definiendo “el arte del
liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones
personales”.

Crear una visión compartida es elaborar un nexo emocional y racional entre los
miembros de un grupo sobre un objetivo que merece ser alcanzado. Es una fuerza que
mueve al compromiso, no solo al acatamiento, “es una fuerza de impresionante poder”
que “crea una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda
coherencia a actividades dispares”.

En situaciones de sintonía entre el modelo mental personal y la visión organizacional el

individuo acepta trabajar más allá de su límite contractual sin sentirse mal
recompensado, porque esta construyendo un futuro en el que cree. Inmediatamente
sintetiza sensaciones como la de estar desarrollando una carrera sólida, la de estar
construyendo un bien social, la de estar siendo leal a su equipo, la de estar realizando
“un propósito mayor”. Senge menciona a Robert Fritz que dice “en presencia de la
grandeza la mezquindad desaparece” y continúa “en ausencia de un gran sueño la
mezquindad prevalece”.

En este entorno el talento individual se puede expresar y su semilla encuentra un terreno

fértil para germinar. Una de las tareas principales de los líderes y de los profesionales de
recursos humanos es calibrar bien las condiciones para que ese potencial se libere y
fluya incidiendo sobre el desempeño, la creatividad y la salud organizacional. Pero esta
búsqueda no es unidireccional, requiere de la participación de las personas, de la
predisposición y apertura de sus modelos mentales.

Si bien no hay fórmulas exactas para alinear las visiones mentales individuales y la
visión compartida del grupo es evidente que esto no se produce casualmente. Las
organizaciones deben construir un “estado de cosas” para que así suceda: una
arquitectura de relaciones, una cultura de diálogo y participación, un estilo de liderazgo,
una estrategia racional y efectiva, un ambiente profesional y orientado a la excelencia,
un clima de respeto y tolerancia, una tradición de resultados positivos, etc. La tarea de
los gestores, además de las acciones operativas naturales de cada puesto, es la de ser
arquitectos y custodios de ese clima de alineamiento entre los individuos, los grupos y
la organización.

La responsabilidad de construir el sistema adecuado que permita la liberación de la

potencialidad creadora de los colaboradores es tal vez la más importante de las
obligaciones de la dirección. No es una tarea delegable y no debe suponerse que se hará
por generación espontánea. La construcción de la trama que vincula los componentes
del sistema y principalmente sus recursos humanos es una tarea diaria y constante que
requiere por igual de aptitudes emocionales y racionales de los gestores.

Pero debemos admitir que esta es una tarea para la que los gestores no estamos muy
bien preparados. El centro de nuestra formación profesional ha sido dirigido a dominar
un cuerpo de técnicas vinculadas a una especialidad –las operaciones, las finanzas, la
ingeniería, la venta, etc.-, sin embargo es llamativamente escasa la formación que
recibimos en los institutos de enseñanza sobre las habilidades que son específicamente
de conducción de personas y grupos. Generalmente aprendemos estas habilidades “en la
calle” por prueba y error y sin una mínima formación teórica. Reposicionar el valor de
las habilidades de “arquitectos de sistemas” de los gestores y particularmente la de
líderes a cargo de la dirección de personas es una tarea que con urgencia se espera de
los institutos educacionales.

La construcción de entornos positivos, de relaciones abiertas y transparentes y de climas

laborales y sociales de colaboración es equivalente al funcionamiento de la homeostasis
de los organismos: la calidad de la vida interna es una precondición para el
cumplimiento de los objetivos globales del sistema.

En sentido inverso, la falta de un positivo sentimiento de entrega a una visión

compartida debilita el sentido de pertenencia de los individuos respecto de su grupo y
del sistema general y conspira contra el rendimiento y el clima de trabajo. Ante un
entorno de bajo compromiso –sea éste originado primariamente por el comportamiento
de la organización o del individuo- es entendible que algunas personas no comprometan
su talento en la actividad y tiendan a cumplir los mínimos contractuales requeridos. La
organización no podrá esperar de ellos más que un comportamiento mecanizado,
regulado por las convenciones de trabajo formales, desprovisto de iniciativa, inspiración
y vocación de superación. En esta situación es clara la disrupción entre el valor
potencial de la inteligencia de los individuos –cuya mejor parte no estará aplicada a la
consecución de los fines organizacionales- y los intereses de la organización misma.

Es posible que este estado de “gracia”, de alineamiento positivo no sea perfecto ni dure
eternamente. También es posible que no toda la organización sienta con la misma
intensidad ese clima y que haya claros y oscuros en la forma en que diversos grupos
viven la visión compartida y sienten la pertenencia organizacional. En cualquier caso,
aun con imperfecciones, es claro que la existencia de ese estado de alineamiento es una
llave que libera la inteligencia organizacional e impulsa el desempeño a niveles
imposibles de lograr por vías formales y contractuales.

2. El sistema político como marco de la relación

Hemos visto en los puntos anteriores cómo los individuos y organizaciones regulan una
cierta forma de equilibrio en su relación. También vimos como esta relación depende de
circunstancias sociales cambiantes que determinan las formas y el “tono” que tienen
estas relaciones. Estas circunstancias sociales, históricas, son de fundamental
importancia para entender los márgenes en que se establece la relación.

En un apasionante libro llamado “La trata de esclavos”, Hugh Thompson describe la

manera aberrante en que las economías colonialistas de los siglos XII al XIX usaron la
fuerza de trabajo de los esclavos como un elemento de su arquitectura de producción y
fuente de rentabilidad. Los pensadores socialistas y marxistas analizaron el mismo tema
indicando claramente la dimensión social e histórica de las relaciones de trabajo. Aun
los pensadores liberales aceptaban que la relación laboral se da en el marco de un
mercado de trabajo en situaciones de competencia más o menos perfecta. La historia del
movimiento obrero (socialismo, comunismo, anarquismo, social cristianismo, etc.) es
un continuo esfuerzo por cambiar los términos de fuerza de las relaciones de trabajo a
través de la acción política y gremial. Perder de vista la influencia del medio en los
términos de la relación individuo-organización es un serio error conceptual y no es
propósito de este trabajo poner en discusión la dimensión social y política de esta
realidad.

La “era del conocimiento” o “era post industrial” se ha desarrollado en las últimas 3

décadas ya que los condicionantes culturales, sociales, económicos, políticos y jurídicos
así lo ha permitido. No hubiera podido ser en otro marco histórico. Dentro de este
universo de referencia –el mundo globalizado- ha sido posible experimentar la
renovación de los términos de la relación individuo-organización que tratamos en este
libro. Algunas de las características emergentes de esta época son la movilidad
geográfica, la universalización del conocimiento, el debilitamiento del poder sindical, la
transitoriedad de los vínculos, la redefinición de la sociedad del bienestar, etc. Estas
características propias del marco social histórico condicionan y posibilitan el proceso.

Es un error igualmente inadmisible entender que la relación individuo-organización esta

solamente determinada por condiciones sociales e históricas que imperan en la época.
Hay una dimensión “macro” que da el entorno y contexto cultural, social y político;
pero más allá de este condicionante la relación tiene en cada caso una entidad cierta y
propia que determina los puntos de equilibrio particulares en un nivel “micro”.