CRÍTICA DE HENRY MINTZBERG “LA ESCUELA DE DISEÑO: RECONSIDERANDO LAS INSTALACIONES

BÁSICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA”

H. IGOR ANSOFF

Universidad Internacional de los Estados Unidos, San Diego, California, EE. UU.

La crítica de Mintzberg (1990) a la "escuela de diseño" de la gestión estratégica se evalúa con dos
criterios: solidez metodológica y veracidad de los hechos. La crítica es deficiente en ambos criterios.
La propuesta de Mintzberg sobre los principios básicos de la gestión estratégica se critica utilizando
los mismos criterios. Se encuentra que la exposición es deficiente metodológicamente y que las
afirmaciones descriptivas y prescriptivas de Mintzberg están en desacuerdo con hechos observables
en la práctica actual de la gestión estratégica. La varianza se debe a varios factores: falta de
coherencia en la presentación de Mintzberg; su uso de una definición de estrategia que está en
desacuerdo con la práctica actual de la gestión, su incapacidad para diferenciar entre enunciados
prescriptivos y descriptivos; y su fracaso para definir el contexto para sus prescripciones. Utilizando
los resultados de investigaciones empíricas recientes sobre los comportamientos estratégicos de
éxito, el modelo de Mintzberg se ubica en un contexto limitado pero importante en el que es una
prescripción válida para un comportamiento estratégico exitoso.

INTRODUCCIÓN

Las conclusiones clave del artículo de Mintzberg (1990) son las siguientes:

1. La 'Escuela de Diseño' de The Harvard Business School, al haber enunciado en la década de

1960 un conjunto de conceptos prescriptivos para la formulación de estrategias, 'se negó'
la oportunidad de adaptar estos conceptos desde entonces.
2. Las "otras" escuelas prescriptivas de formulación de estrategias (que están vagamente
nombradas, pero no descritas por Mintzberg) compartían los conceptos básicos de The
Harvard Business School (HBS).
3. Al igual que la Escuela de Diseño, las otras escuelas prescriptivas permanecieron congeladas
en el tiempo.
4. Los principios de diseño compartidos por las escuelas de diseño fueron, y aún son,
generalmente inválidos, excepto en un contexto específico restringido.
5. Entremezclados con la crítica de La escuela de Diseño, están las propias descripciones de
Mintzberg sobre la naturaleza de la formación de estrategias y las prescripciones para el uso
del proceso de formación de la "estrategia emergente", basada en "prueba y experiencia".
Mintzberg sostiene que en entornos impredecibles es imposible formular una estrategia
explícita antes de que el proceso de prueba y experiencia haya seguido su curso; y que no
es necesario hacer que la estrategia sea explícita en entornos predecibles.

Por lo tanto, según Mintzberg, para todos los efectos, todas las escuelas prescriptivas para la
formulación de estrategias deberían comprometerse con el basurero de la historia, dejando el
campo a la escuela de "estrategia emergente" que él representa.

Muchos lectores reconocerán que el autor de este artículo es un miembro de una de las escuelas
con 40 años de antigüedad y que Henry confina a la oscuridad. Es probable que estos lectores
también sepan que toda mi carrera profesional se ha centrado en ayudar a las organizaciones a
gestionar su comportamiento estratégico en entornos impredecibles.

Por lo tanto, si debo aceptar el veredicto de Henry, llevo 40 años aportando soluciones que no son
útiles en la práctica de la gestión estratégica.

Por lo tanto, no debería sorprender que me levante en defensa de al menos una escuela prescriptiva
(a la que pertenezco) en un esfuerzo por dejar las cosas claras y así salvar una vida de trabajo que
ha recibido un mínimo de aceptación en la práctica por los gerentes.

En situaciones como la actual, es fácil caer preso de un juego de carga polémica: contraatacar con
la esperanza de que la voz más fuerte aguante el día. Intentaré evitar esta trampa de dos maneras.
Primero, mostraré que la metodología por la cual Mintzberg dispone de la escuela prescriptiva
difícilmente resistirá su día en la corte de la lógica y la persuasión. En segundo lugar, ofreceré
evidencia de instancias repetidas en las que las afirmaciones clave de Mintzberg son erróneas. En
tercer lugar, culparé a Henry por el hecho de que, habiendo confinado las escuelas prescriptivas a
un contexto restringido, no coloca las suyas propias en un contexto apropiado.

Finalmente, identificaré el contexto que es apropiado para las prescripciones de Henry. Es irónico
que este contexto parezca muy similar al contexto en el que confina las escuelas prescriptivas, pero
tiene un alcance algo mayor. Por lo tanto, para tomar prestada una frase que Henry usa en su crítica
del profesor Kenneth Andrews, su artículo emerge como "una caricatura de su propio modelo".

LA PRUEBA DE MINTZBERG DE QUE LA ESCUELA DE DISEÑO SE NEGÓ A SÍ MISMA LA

OPORTUNIDAD DE ADAPTARSE

Generalización de una muestra de uno

Los escritos del profesor Kenneth Andrews (1971) son la única fuente utilizada en la construcción
de esta prueba, y la Escuela de Negocios de Harvard está hecha para parecer sólidamente unida
detrás de él como la idealista y portavoz de la Escuela.

Cualquier lector que pase tiempo en los pasillos del mundo académico sospechará
automáticamente esta suposición de ausencia de diferencias en los puntos de vista y de conflictos
que son típicos de la vida académica. Por lo tanto, la generalización de Henry a partir de una muestra
de uno requiere apoyo fáctico.

Tal soporte no se ofrece. En cambio, Mintzberg intenta minimizar la evidencia de lo contrario. Como
la visibilidad mundial de Michael Porter no puede pasar desapercibida, Mintzberg trata de minimizar
su influencia en La Escuela de Diseño con el argumento de que el texto clásico sobre política de HBS
solo le dedica un capítulo a Porter. Por lo tanto, se le pide al lector que crea que la influencia de
Porter en la Harvard Business School se ha limitado a un capítulo de un libro.

Prueba por intención implícita

Después de haber elegido a Andrews como el "portavoz" de la Escuela de Diseño, Mintzberg utiliza
los propios escritos de Andrews para demostrar que la escuela "se negó a sí misma la oportunidad
de adaptarse" con el tiempo.
Esto se hace desafiando las declaraciones de Andrews que sugieren que los principios originales de
la escuela deberían ampliarse y modificarse.

La metodología es simple. Primero, después de haber citado un párrafo de Andrews, que sugiere a
un lector inteligente que la Escuela de Diseño de hecho continuó elaborando los principios
originales, Henry afirma (sin ninguna otra evidencia) que Andrews realmente no quiso decir lo que
dijo.

Un ejemplo de una de varias tales 'pruebas' debería ser suficiente para ilustrar esta 'metodología'.
Según Mintzberg, el segundo principio de diseño propuesto por la Design School (1990: 176) es el
siguiente:
La responsabilidad de (formulación de estrategias) debe recaer en el director ejecutivo (CEO): esa persona es EL
estratega

Al discutir las calificaciones de Andrews de esta premisa, Mintzberg cita el siguiente párrafo de los
escritos de Andrews:
La falsa esperanza, la simplificación excesiva y la ingenuidad, así como el entusiasmo por el poder, a menudo
han llevado ... a la suposición de que el director ejecutivo concibe la estrategia con determinación, habla con el
consejo de directores para su aprobación proforma, lo anuncia como una política fija y espera que sea ejecutada
puntualmente por los subordinados bajo el procedimiento convencional de comando y control (Andrews, 1987:
82).

Es cierto que el párrafo es turgente y elíptico, pero una lectura cuidadosa deja en claro la intención
del autor: "Es una suposición incorrecta de que el CEO debe ser EL único estratega".

Mintzberg llega a la misma interpretación y luego, sumariamente y con ligereza, la descarta en una
media oración.
…. lo vemos (la cita), como una caricatura no razonable de su propio texto (Mintzberg, 1990: 179)

Un lector encontrará en el trabajo de Mintzberg varias otras "pruebas" tales como la afirmación de
que, cuando Andrews trata de ampliar el principio original, realmente no quiere decir lo que dice.

PRUEBA DE QUE OTRAS ESCUELAS PRESCRIPTIVAS TAMBIÉN HAN PERMANECIDO "CONGELADAS

EN EL TIEMPO"

'Prueba' mediante la afirmación radical

Como se mencionó anteriormente, Mintzberg no ofrece descripción ni discusión de 'las otras'

escuelas prescriptivas. Sin embargo, esto no le impide hacer la siguiente afirmación radical:
Se le pide al lector que tenga en cuenta que aunque las otras escuelas prescriptivas de planificación y
posicionamiento han roto con algunas de las premisas de la escuela de diseño ....... el hecho de que hayan
aceptado las más básicas hace que la mayoría de las siguientes también hagan una crítica de esas escuelas
(Mintzberg, 1990: 181). (cursivas agregadas para enfatizar).

En la práctica científica, las afirmaciones radicales, como la anterior, no se aceptan como pruebas y
deben permanecer sospechosas hasta que se demuestre que son verdaderas o falsas. Usaré dos
pruebas generalmente aceptadas para mostrar que la afirmación anterior es falsa.
La primera es una prueba epistemológica sugerida por Alfred North Whitehead (1962), quien afirma
que las afirmaciones radicales deberían probarse para tener credibilidad frente a la experiencia
común.

Esto es lo que Mintzberg espera que sus lectores acepten como creíble:

Que un grupo considerable de individuos idiosincrásicos que derivan una parte sustancial de su vida
vendiendo su capital intelectual a gerentes en ejercicio, renuncie a su idiosincrasia y su ventaja
competitiva, por el privilegio de seguir el liderazgo intelectual de The Harvard Business School.

Para este autor, la imagen de arriba de la academia es tan ridícula como la imagen anterior pintada
por Mintzberg de la unidad ideológica monolítica dentro de la HBS.

Evidencia objetiva contradictoria

La prueba de credibilidad es subjetiva. Una prueba más persuasiva es factual. En tal prueba, un solo
hecho que contradice la afirmación es suficiente para falsificarlo. En matemáticas esto se conoce
como el principio Gegenbeispiel de probar proposiciones teóricas.

A continuación, se presentan dos hechos que contradicen la afirmación de Mintzberg de que en la

década de 1960 todas las escuelas prescriptivas eran básicamente iguales.

El primer hecho puede no haber estado disponible para Mintzberg. Se deriva de una reunión
tripartita que tuvo lugar en la Harvard Business School en 1962. Los participantes eran dos
miembros principales de la facultad de cada una de las siguientes escuelas de negocios: Sloan School
of Management en MIT, Harvard Business School y Graduate School de Administración Industrial en
Carnegie-Mellon University. Este escritor fue uno de los participantes.

Durante un intensivo de 2 días de discusión, los participantes exploraron dos preguntas básicas
sobre la formación de estrategias. La primera era si la estrategia tiene un contenido distintivo propio
o si se trataba simplemente de la integración de los insumos funcionales, como el marketing, la R&D,
etc.

La segunda pregunta era: si uno asumía que la estrategia era un sujeto distintivo, ¿es posible
describirlo de una manera estructurada, o debe necesariamente ser un concepto efímero que
desafía la estructuración y debe, por lo tanto, ser estudiado por el método del caso verbal? "sin
escribir nada" (como se defendió en una versión anterior del clásico libro de Harvard sobre la
formación de políticas).

A los efectos de la presente preocupación, baste decir que, al final de 2 días, las tres escuelas
participantes enunciaron puntos de vista fundamentalmente diferentes que llevaron a diferentes
"principios de diseño", negando así la afirmación de Mintzberg de que todas las escuelas
prescriptivas eran iguales.

El segundo hecho que contradice la afirmación de Mintzberg debería haber sido conocido por él,
porque se discute extensamente en un libro publicado en 1965 (Ansoff, 1965), al que hace
referencia en su artículo.

Este hecho es que el concepto de fortalezas y debilidades, atribuido por Mintzberg a la Escuela de
Diseño, fue conceptualmente criticado en este libro, y se propuso un método alternativo detallado
para identificar las fortalezas y debilidades futuras de una organización. Dicho sea de paso, este
método satisfizo (en 1965) muchas de las objeciones que Mintzberg hace en 1990 al concepto de
fortalezas / debilidades de The Design School.

Contradicción fáctica de la afirmación de que todas las escuelas preceptivas se negaban a sí

mismas la oportunidad de adoptar con los tiempos

Un contraejemplo fáctico será suficiente para probar que esta afirmación es falsa. En este ejemplo,
voy a rastrear brevemente la evolución de una de las escuelas prescriptivas, que, a través de los
años, se ha mantenido en estrecho contacto con la práctica cambiante de la gestión estratégica,
adoptó muchas recetas que han surgido en la práctica, y en los últimos años hizo varias
contribuciones originales a la práctica de la gestión.

Me referiré a esta Escuela como la Escuela de Gestión Estratégica Holística. (Debido a su despido
improvisado de 'las otras' escuelas prescriptivas, no es posible saber si Mintzberg está al tanto de la
existencia de esta escuela). Sin embargo, como se muestra a continuación, sus orígenes y su
progreso están bien documentados.

El grado de progreso de The School of Strategic Management entre 1965 y 1990 puede evaluarse
comparando dos libros de este autor: Corporate Strategy, publicado por primera vez en 1965
(Ansoff, 1965) e Implanting Strategic Management, que apareció por primera vez en 1984 (Ansoff,
1984).

Los siguientes son los hitos de la Evolución de la Escuela:

1. Como ya se discutió en un libro publicado en 1965 (Ansoff, 1965), esta Escuela enunció un
concepto de fortalezas y debilidades que fue drásticamente diferente del de la Escuela de
Diseño.
2. El mismo libro presentaba un método estructurado para la formulación de estrategias
analíticas (que era una codificación de la experiencia práctica de su autor), un
procedimiento que en ese momento se estaba utilizando en la práctica pero que se
consideraba imposible en The Harvard Business School (Ansoff, 1965).
3. En 1978, el concepto de fortalezas y debilidades fue reemplazado por un concepto integral
de Capacidad Organizacional, (Ansoff, 1978)
4. El concepto original de que la formulación de estrategias debería centralizarse en las manos
del CEO fue reemplazado por el concepto de bicentralización estratégica (Ansoff, 1984).
5. Se formuló el concepto de Miopía Estratégica de gerentes estratégicos clave y de resistencia
al cambio estratégico y se desarrolló un procedimiento práctico para superarlos durante la
formulación e implementación de la estrategia (Ansoff, 1984).
6. Se desarrolló un procedimiento de diagnóstico para secuenciar el desarrollo de la estructura
estratégica, de acuerdo con el grado de urgencia de la respuesta estratégica experimentada
por una empresa. (Ansoff, Declerck y Hayes, 1974).
7. En 1972, la perspectiva general del tema se amplió desde la formulación de la estrategia
hasta el proceso general mediante el cual las organizaciones se adaptan y triunfan en
entornos turbulentos, y se introdujo el concepto de Gestión Estratégica (Ansoff, 1972).
8. Se desarrolló el concepto de respuesta en tiempo real, como una alternativa a la
planificación estratégica periódica, y se propusieron tres procedimientos prácticos de
 respuesta en tiempo real: (i) Gestión de la emisión de señales sólidas; (ii) Gestión de emisión
de señales débiles; y (iii) Gestión de sorpresas (Ansoff, 1984; Ansoff, Kirsch y Roventa, 1980).
9. En 1979 se desarrolló y publicó una teoría aplicada del comportamiento estratégico (Ansoff,
1979).
10. Una Hipótesis Estratégica de Éxito, que es una piedra angular de esta teoría, fue probada y
validada repetidamente en una variedad de tipos de organización y en varios países.
(Hatziantoniou, 1986; Salameh, 1987; Sullivan, 1987; Chabane, 1987; Lewis, 1989; Jaja,
1990; Ansoff y McDonnell, 1990; Ansoff, Sullivan et al., 1990).
11. Con base en los hallazgos de esta investigación, se desarrolló un procedimiento práctico de
Diagnóstico Estratégico para determinar la estrategia y los cambios de capacidad que una
organización deberá realizar para tener éxito en el futuro (Ansoff, 1984; Ansoff y McDonnell,
1990).
12. Interactive Computer Software para la formulación de estrategias en entornos turbulentos
fue desarrollado (Ansoff, 1986) y comercializado.

En resumen, al menos una escuela prescriptiva no puede ser acusada de haber sido una copia de
The Design School, ni en sus inicios, ni durante su evolución posterior. Por lo tanto, se demuestra
que la afirmación de Mintzberg de que todas las escuelas prescriptivas "aceptaron las premisas" de
The Design School y que "se negaron a sí mismas la posibilidad de adaptarse" es falsa.

Se pueden encontrar muchos contraejemplos adicionales en la bibliografía adjunta al documento

de Mintzberg. Uno de estos merece especial atención porque ocurrió dentro de la Harvard Business
School. Se encuentra en el trabajo de Michael Porter. Habiendo desterrado a Porter de la escuela
de diseño, Mintzberg ignora por completo su contribución masiva y distintiva a la literatura sobre
formulación de estrategias que ciertamente no califica para la inclusión entre los principios
originales de la escuela de diseño en la Harvard Business School.

Los puntos 10 y 11 anteriores muestran que la Escuela de Gestión Estratégica Holística, no solo
aportó nuevos principios prescriptivos, sino que también identificó empíricamente los tipos de
comportamiento estratégico y sus contextos apropiados que conducen al éxito de la organización.
Estos hallazgos se usarán más adelante en este documento para definir el contexto apropiado para
el Modelo de Mintzberg.

MODELO DE FORMACIÓN DE ESTRATEGIA DE MINTZBERG

Mintzberg no deja dudas al lector sobre su tema central:

Nuestra crítica de la Escuela de Diseño gira en torno a un tema central: su promoción del pensamiento
independiente de la acción, la formación de estrategias, sobre todo como un proceso de concepción, más
que como un proceso de aprendizaje (Mintzberg, 1990: 182).

La crítica no se limita a probar que The Design School y otros principios prescriptivos de las Escuelas
son incorrectos. Entrelazadas con la crítica se encuentran las propias afirmaciones descriptivas de
Mintzberg sobre el mundo real, que procede a convertir en prescripciones sobre la forma en que la
formación de estrategias debería tener lugar en las organizaciones. Estas prescripciones se rocían a
lo largo del texto y no se resumen, ni se conectan lógicamente.

Por lo tanto, el resumen que figura a continuación es el intento de este escritor de un resumen fiel
de las propuestas de Henry.
 1. La prescripción central es que, con pequeñas excepciones, todas las organizaciones deben
usar lo que Mintzberg llama el enfoque de la 'estrategia emergente' para la formación de
estrategias, utilizando el proceso de prueba y experiencia.
2. El resultado de este proceso es una estrategia observable que es el patrón lógico subyacente
a la secuencia histórica de ensayos exitosos.
3. Excepto por pequeñas excepciones, esta estrategia no debe hacerse explícita:

Estrategias explícitas ... son anteojeras diseñadas para enfocar la dirección y así bloquear la visión periférica
(1990: 184).
4. No es posible formular una estrategia en entornos impredecibles:

... durante períodos de impredecibilidad ... . (Las organizaciones) no pueden esperar articular ninguna estrategia
viable (1990: 184).
5. Tampoco es posible formular una estrategia viable en entornos predecibles:

El punto que deseamos enfatizar es: ¿cómo pudo saber la empresa por adelantado? El descubrimiento de en
qué negocio (empresa) debía estar no podía realizarse en papel, sino que tenía que beneficiarse de los resultados
de las pruebas y la experiencia (1990: 182).
La misma cita lógicamente da lugar a la siguiente conclusión, que no está articulada por
Mintzberg:
6. No es posible predecir el futuro con total confianza.

La preocupación de Mintzberg con los gerentes "es necesario estar seguros", y su afirmación
de que "no pueden" actuar antes de estar "seguros" impregna el documento y se utiliza
como base para varias descripciones y prescripciones, incluidas las siguientes:
7. Los gerentes no deben hacer declaraciones sobre el futuro si no están totalmente seguros
de lo que están diciendo.
8. Los gerentes no deben evaluar las fortalezas y debilidades de su organización hasta que se
vuelvan evidentes a partir de la experiencia de prueba y error.
9. En organizaciones complejas, no es posible planificar y coordinar un proceso de formulación
de estrategias en toda la organización. Esta afirmación está contenida en la siguiente cita
de Brian Quinn, usada y aprobada por Mintzberg:

Es virtualmente imposible para un gerente orquestar todas las decisiones internas, eventos ambientales
externos, relaciones de comportamiento y de poder, necesidades técnicas e informativas y acciones de
oponentes inteligentes para que se reúnan en un momento preciso (Quinn, 1978: 184)

Mintzberg no hace referencia directa al contexto en el que deben usarse sus principios prescriptivos.
Pero en su preocupación por qué hacer con The Design School, después de haberlo demolido, sí
identifica dos contextos en los que la formulación explícita de estrategias defendida por las escuelas
preceptivas puede ser aplicable.

Uno de estos contextos es:

una nueva organización .... (durante) ... el período de concepción inicial de la estrategia ... (1990: 191).
(En este caso, Mintzberg suspende implícitamente su afirmación anterior de que en entornos
impredecibles la estrategia no puede formularse y permite que el empresario fundador tenga una
'visión').

El otro contexto es uno en el que:

el modelo de la escuela de diseño parece aplicarse mejor ... (es cuando) una organización (es) que sale de un
período de circunstancias cambiantes y en una de estabilidad operativa (1990: 191)

Con estas dos excepciones reconocidas, podemos inferir la siguiente prescripción implicada por
Mintzberg:

10. El "enfoque de estrategia emergente" debe utilizarse en todas las situaciones, con
excepción de las dos especificadas anteriormente.

En resumen, la prescripción de Henry puede nombrarse como una de formación estratégica

implícita, bajo la cual la estrategia no necesita ser parte de la preocupación del gerente, excepto
bajo circunstancias especiales. Los gerentes deben permitir que la estrategia y las capacidades
evolucionen orgánicamente, a través de pruebas y experiencia, y centren su atención en la eficiencia
operativa de la organización.

Por lo tanto, Mintzberg prescribe un mundo libre de formulación de estrategias explícitas y libre de
gerentes estratégicos.

CRÍTICA DEL MODELO DE MINTZBERG

Al leer la primera parte del artículo, uno se pregunta por qué Mintzberg llegó a tal extremo para
demostrar que las escuelas prescriptivas eran idénticas y se han "negado a sí mismas" la
oportunidad de adaptarse a los nuevos tiempos.

La razón queda clara en la segunda parte: Mintzberg ahora es libre de criticar a todas las escuelas
prescriptivas como si todavía se estuvieran siguiendo sus principios originales de diseño de 1965.

A la luz de las deficiencias metodológicas y fácticas señaladas anteriormente en este documento,

no vale la pena cuestionar las críticas de Mintzberg a los principios de diseño originales, ya que han
sido superados por los avances, tanto en la práctica de la gestión estratégica como en los escritos
de las escuelas prescriptivas de pensamiento. Pero el propio modelo de realidad de Henry resumido
en las páginas anteriores clama por una evaluación crítica. Es en esta tarea que ahora dirigimos
nuestra atención.

Como una persona que ha pasado más de 40 años de su vida como gerente, asesor, educador y
observador cercano de la escena empresarial, tengo dificultades para aceptar el modelo de Henry
como descripción de la realidad de la gestión estratégica.

Y, sin embargo, Henry es una persona intelectualmente sobresaliente, respetado a nivel mundial y
reconocido como uno de los principales contribuidores a la literatura sobre gestión estratégica.

Mientras estudiaba su artículo, se aclararon varias explicaciones de esta aparente paradoja. En las
siguientes páginas, presentaré estas explicaciones. Como antes, basaré mi crítica en las deficiencias
metodológicas y en las contradicciones fácticas entre las afirmaciones de Henry y el mundo real de
la gestión estratégica.
Abnegación de la oportunidad de estudiar el entorno empresarial

Es extraño cómo en su trabajo Mintzberg comete pecados repetidamente, de los cuales acusa al
Diseño y a las otras escuelas prescriptivas. Una de ellas es la acusación dirigida a la Escuela de Diseño
que "desdibuja el entorno en favor de un enfoque en la organización" (1990: 182).

El documento de Henry muestra que él comete el mismo pecado. A continuación, se muestra la

suma total de sus referencias al medio ambiente.

Uno aprende que los gerentes:

no pueden estar seguro del futuro. Algunas veces las organizaciones necesitan funcionar durante períodos de
impredecibilidad. A veces las organizaciones salen de un período de circunstancias cambiantes en un período de
estabilidad operativa.

No se dice nada sobre la frecuencia "en algún momento", qué se entiende por "impredecibilidad",
"circunstancias cambiantes" o cuánto tiempo y qué tan frecuentes son los "períodos de estabilidad
operativa".

La única oración completa dedicada al medio ambiente no ayuda mucho:

... el medio ambiente no es una especie de pera que debe desprenderse del árbol de la evaluación externa, sino
una fuerza mayor y en ocasiones impredecible ... (1990: 185).

Esta declaración críptica plantea todo tipo de preguntas: de qué entorno se discute, qué tipo de
influencia ejerce la fuerza sobre las organizaciones; bajo qué circunstancias se ejerce; ¿Qué impacto
tiene en el comportamiento estratégico, etc.?

Este leve del medio ambiente es desafortunado. Si Henry se hubiera tomado la molestia mínima de
leer detenidamente las portadas de Business Week durante los últimos 4 a 5 años, habría
encontrado fácilmente las respuestas a la mayoría de las preguntas anteriores. En resumen, habría
encontrado la siguiente información.

1. En el mundo de hoy, los diferentes tipos de organizaciones tienen diferentes entornos. Por
lo tanto, desde la década de 1940, el entorno de muchas empresas se ha vuelto cada vez
más turbulento, impredecible e imprevisible. Por otro lado, la organización sin fines de lucro
había disfrutado de un ambiente relativamente tranquilo hasta la década de 1970 (Ansoff,
1984).
2. Dentro de las dos clases de organizaciones, los entornos de las diferentes industrias se
diferenciaron. En un extremo, algunas organizaciones continúan disfrutando de una
existencia relativamente plácida y en el otro extremo hay organizaciones que experimentan
una turbulencia muy alta (Ansoff, 1984).
3. El nivel de turbulencia ambiental se ha convertido en una fuerza impulsora que dicta las
respuestas estratégicas necesarias para el éxito (Ansoff y Sullivan, 1990).
4. En entornos de alta turbulencia, el éxito llega a las empresas que utilizan estrategias que
son discontinuas a partir de sus estrategias históricas (Ansoff y Sullivan, 1990; Ansoff et al.,
1990).
5. En entornos de baja turbulencia, el éxito llega a las empresas que utilizan estrategias de
desarrollo incremental de su desarrollo de productos históricamente exitoso (op cit).
6. La característica final del medio ambiente descuidada por Mintzberg es la aceleración de la
velocidad de cambio en el medio ambiente que ha ocurrido durante los últimos 30 años
(Drucker, 1980).

El último aspecto del entorno pone en duda la principal receta que Mintzberg ofrece en su
artículo. En entornos turbulentos, la velocidad con la que se desarrollan los cambios es tal que
las empresas que utilizan la "formación de estrategia emergente" defendida por Mintzberg
ponen en peligro su propia supervivencia. La razón es que cuando llegan a un mercado con un
nuevo producto / servicio, tales empresas encuentran que el mercado se adelantó por
competidores más previsores, que habían planeado sus movimientos estratégicos por
adelantado.

Por lo tanto, la primera razón para las contradicciones entre la imagen de la realidad de
Mintzberg y el mundo real observable es su falta de observación del entorno empresarial actual.

Incumplimiento de las pruebas de validez para las observaciones preceptivas y descriptivas

Para que sea válida, una observación descriptiva debe cumplir una única prueba: debe ser una
observación precisa de la realidad. Una prescripción debe pasar una prueba mucho más
rigurosa: debe ofrecer evidencia de que el uso de la prescripción le permitirá a una organización
alcanzar el objetivo por el cual juzga su éxito.

Mintzberg parece ignorar la necesidad de evidencia para respaldar sus declaraciones

descriptivas, y convierte las descripciones en prescripciones sin ninguna evidencia de que
traerán éxito a las organizaciones que las usan.

Un ejemplo de tal conversión es ofrecido por el tratamiento de la experiencia de Mintzberg con

diversificaciones relacionadas. Comienza con una declaración descriptiva sobre la "gran mayoría
de las experiencias reportadas en la prensa popular" que muestra que las empresas cometen
una serie de errores en sus programas de diversificación y, sin pestañear, lo convierte en una
afirmación preceptiva: "la empresa adquirente tiene que cometer una serie de errores hasta
que aprenda gradualmente lo que funciona para él, si alguna vez lo hace "(1990: 183) (cursivas
añadidas para enfatizar). Por lo tanto, un patrón descrito de fallas sucesivas se transforma
automáticamente en una receta para el éxito.

No estoy seguro de que Henry aprecie las consecuencias de abogar por el uso de prueba y error
en los programas de diversificación. Después de haber estado a cargo de un departamento de
diversificación de una importante firma estadounidense, puedo atestiguar el hecho de que la
diversificación de prueba y error es enormemente costosa. Las adquisiciones sucesivas
requieren grandes inversiones por parte del adquirente, y la desinversión por errores multiplica
los costos, porque una adquisición no puede venderse de la noche a la mañana, ya que uno
vendería una cartera de acciones con bajo rendimiento.

Pero, lo que es más importante, el mero hecho de que "la gran mayoría" de las experiencias
haya llevado a errores repetidos no es una base válida para recomendar que otros sigan el
mismo camino. Lo que Mintzberg está informando son casos de fracaso y el hecho de que haya
muchos de ellos no significa que las empresas que buscan éxito deban seguir su ejemplo.
 De hecho, un importante estudio de investigación de fusiones y adquisiciones ha demostrado
que es el enfoque planificado para la diversificación, y no el enfoque de prueba y error, el que
produce mejores resultados financieros (Ansoff et al., 1971).

Un segundo ejemplo es de importancia crítica para el modelo de gestión estratégica de

Mintzberg. Sin ninguna evidencia previa, Henry ofrece la siguiente descripción:
... a veces las organizaciones ... necesitan funcionar durante periodos de impredecibilidad, cuando no es
posible que puedan articular ninguna estrategia viable (1990: 184) (cursivas añadidas para enfatizar).

Una vez establecida la descripción, Henry ofrece la siguiente prescripción, nuevamente sin ninguna
evidencia de respaldo:
Cuando los estrategas no están seguros, es mejor que no articulen estrategias, por todas las razones expuestas
anteriormente (1990: 184) (cursivas añadidas para enfatizar).

Sin embargo, una relectura cuidadosa y múltiple del texto anterior no revela ninguna "razón" a
menos que sea la convicción inarticulada de Mintzberg, que impregna el documento, de que la
formulación de la estrategia es imposible a menos que el ambiente sea "estable y predecible".

Ahora debemos tratar con el origen de esta convicción.

Definición descriptiva de estrategia

Si Henry se hubiera tomado la molestia de familiarizarse con la historia y la práctica actual de la

gestión estratégica, habría encontrado un uso generalizado de la formulación de estrategias
explícitas a priori. Además, habría encontrado que la formulación de estrategias explícitas se usa
típicamente en entornos en los que los gerentes no están "seguros" sobre el futuro (Steiner y
Schollhammer, 1975).

Por lo tanto, una vez más, la afirmación de Henry se contradice con los hechos. En este caso, la
explicación es doble.

La primera es la imagen en blanco y negro del ambiente pintado por Mintzberg: los gerentes están
"seguros" o totalmente "inseguros" sobre el futuro. En el mundo real de la gestión, estos dos
extremos raramente son observables (Schwartz, 1990). En la práctica, los gerentes suelen ser
parcialmente "inseguros" (ver el concepto de ignorancia parcial en Ansoff, 1965). Y formulan
estrategias precisamente porque estar "inseguros" hace que sea peligroso suponer que el futuro de
la empresa será una extrapolación del pasado.

La segunda explicación se encuentra en la diferencia entre la definición de Henry del concepto de

estrategia y la definición utilizada en la práctica. Su definición es descriptiva ya que, para identificar
la estrategia, es necesario esperar hasta que se haya completado una serie de movimientos
estratégicos.

Pero el concepto utilizado en la práctica es prescriptivo y estipula que la estrategia debe formularse
antes de los eventos que la hacen necesaria.

Por lo tanto, la incapacidad de Henry para diferenciar entre enunciados descriptivos y prescriptivos
una vez más lo coloca en la posición de contradicción de la realidad observable.
Uso del modelo existencial de aprendizaje

El modelo de aprendizaje organizacional defendido por Mintzberg consiste en un proceso secuencial

de prueba y error, ni precedido ni interrumpido, ni seguido por la formulación de estrategias
cognitivas.

Sin duda, en circunstancias especiales, permite la posibilidad de un diagnóstico de estrategia

después de la experiencia. Pero en ninguna parte del documento sugiere que la estrategia
diagnosticada de ninguna manera afecte la elección de movimientos estratégicos posteriores. De
hecho, como se mencionó anteriormente, Mintzberg considera que las estrategias explícitas son
'anteojeras diseñadas para bloquear la visión periférica'.

Este modelo de aprendizaje es el más antiguo en la historia de la humanidad. Era el modelo del
hombre prehistórico cuando se aventuró desde su cueva en busca de comida. También fue el
modelo de los maestros constructores en la Edad Media que crearon catedrales gloriosas al repetir
las lecciones aprendidas de los éxitos del pasado, sin comprender qué hacía que las catedrales se
levantaran o cayeran. Este fue también el modelo que se utilizó para capacitar a nuevos aprendices
poniéndolos a trabajar bajo la guía directa de maestros experimentados. Nos referiremos a él como
el modelo existencial de aprendizaje.

La insistencia de Henry en el uso exclusivo de este modelo de aprendizaje más rudimentario en la

formación de la estrategia es irónica porque es el modelo en el que el método de Casos de la Harvard
Business School, que critica extensamente, fue originalmente construido

La era de la iluminación marcó el comienzo de un nuevo modelo que reconocía la importancia de la

cognición en los asuntos del hombre. En este modelo, la toma de decisiones es la primera etapa,
seguida de la implementación de la decisión. Se convirtió en el modelo estándar de las ciencias
naturales, y fue el modelo utilizado en las primeras recetas para la planificación estratégica.
Llamaremos a este modelo el modelo racional de aprendizaje.

El modelo racional tiene varias ventajas sobre lo existencial:

1. En los casos en que la toma de decisiones consume menos tiempo que la prueba y el error,
el modelo racional ahorra tiempo seleccionando alternativas de acción que tienen más
probabilidades de producir éxito. Este ahorro de tiempo es de gran importancia en las
organizaciones que se encuentran en entornos que cambian rápidamente.
2. Permite un ahorro de tiempo adicional mediante el inicio de una respuesta estratégica
anticipándose a la necesidad de actuar, un proceso llamado planificación estratégica.
3. Reduce el número de errores estratégicos y reduce los costos al eliminar a los probables 'no
iniciadores' de la lista de posibles movimientos estratégicos.

Por lo tanto, el modelo racional adquiere particular importancia cuando el costo de una prueba
fallida es muy alto, como en el caso de la diversificación por parte de las empresas comerciales.

Mintzberg no menciona el hecho de que el modelo racional es una alternativa legítima al modelo
existencial. Pero sí dedica una gran cantidad de energía a probar que el modelo existencial debería
ser el único utilizado en la gestión estratégica. Para respaldar esta afirmación, hace una serie de
afirmaciones descriptivas que, como hemos mostrado, están en conflicto con la evidencia fáctica.
En primer lugar, declara que la formulación de estrategias cognitivas no es posible en entornos
impredecibles, una afirmación que se contradice con el hecho de la formulación habitual de
estrategias en las empresas comerciales.

En segundo lugar, argumenta que, incluso en entornos predecibles, los gerentes no deberían
formular una estrategia a menos que estén seguros de sus consecuencias. Lo hace frente a la
evidencia real de que la formulación de estrategias se encuentra típicamente en empresas cuyos
directivos no están seguros sobre el futuro.

En tercer lugar, afirma que la estrategia explícita hace que la acción estratégica sea rígida y excluye
las oportunidades que no fueron previstas por la estrategia.

Al hacer esta afirmación, Henry descuida dos hechos que están fácilmente disponibles en la
literatura de las escuelas prescriptivas (Ansoff, 1965).

El primero es que el concepto de estrategia utilizado en la práctica no especifica alternativas. Por el

contrario, establece pautas para los tipos de oportunidades que la empresa desea desarrollar a
través de la búsqueda y la creatividad.

El segundo hecho es que los profesionales exitosos de la estrategia suelen utilizar un mecanismo de
control estratégico que periódicamente revisa y, si es necesario, revisa la estrategia a la luz de la
experiencia.

Por lo tanto, el uso de una estrategia explícita en una práctica exitosa no es rígido y no excluye la
atención a nuevas oportunidades que están fuera del alcance de la estrategia. Pero el uso de una
estrategia explícita sí controla las desviaciones erráticas de la estrategia. Este punto fue bien hecho
en una cita de Andrews usada y rechazada por Mintzberg:
La estrategia evolucionará con el tiempo, no importa qué ... Pero la elucidación de los objetivos puede
trascender el incrementalismo (y) ... .resultado en la modificación deliberada de la estrategia o en la reducción
de la erosión estratégica (Christensen et al., 1982: 553-554).

El uso del control estratégico convierte el modo de aprendizaje racional en uno más sofisticado. El
modelo se convierte en una cadena de cognición-prueba-cognición-prueba, etc. Nos referiremos a
él como modelo de aprendizaje estratégico (véanse los Capítulos 2.6, 2.9, 5.3 en Ansoff y McDonnell,
1990).

Finalmente, Mintzberg ataca el modelo racional de aprendizaje al señalar que desacopla la

formulación de la estrategia de la implementación, lo que provoca resistencia organizacional e
incluso falla en la implementación.

Este punto subraya la ironía de la insistencia de Mintzberg en criticar principios obsoletos de la

Escuela de Diseño sin familiarizarse con su posterior evolución. Como se discutió anteriormente en
este documento, el problema de la resistencia al cambio ha sido reconocido y tratado en la década
de 1980 sin abandonar la formulación explícita de estrategias (Ansoff, Parte 6, 1984).

En resumen, las pruebas de Mintzberg de que el modelo racional de aprendizaje no se aplica a la

gestión estratégica se contradice con los hechos de la práctica administrativa. Y su insistencia en el
uso universal del modelo existencial invita a las gerencias a abdicar de su papel como pensadores
estratégicos y a limitar su atención a la optimización del comportamiento operativo de sus
organizaciones.

Fracaso para identificar el contexto relevante

El aspecto más curioso y perjudicial del Modelo de formación de estrategia de Mintzberg radica en
su fracaso para identificar el contexto en el que su modelo es válido. Es curioso porque, como ya se
discutió en este documento, Mintzberg sí identifica el contexto para el Modelo de Escuela de Diseño.
Y en su otro trabajo fue uno de los primeros investigadores en llamar la atención sobre la
importancia de la visión contextual de las estructuras organizacionales (Mintzberg, 1979).

Su incapacidad para identificar el contexto de su propio trabajo es perjudicial porque expone su

modelo a contraejemplos de todo el campo de las "organizaciones" y de la gama completa de
configuraciones organizacionales. Como resultado, en ausencia de límites contextuales, Mintzberg
inadvertidamente se aventura a hacer comentarios sobre contextos a los que ha tenido poca
exposición.

Y, sin embargo, la opinión de este escritor es que, si se simplifica y se contextualiza, el modelo de

estrategia de Mintzberg tiene validez demostrable, tanto descriptiva como prescriptiva, y
representa una contribución profunda e importante para la Gestión Estratégica. En el resto de este
artículo describiré los contextos descriptivos y prescriptivos apropiados para el modelo de
Mintzberg.

CONTEXTO VÁLIDO PARA EL MODELO PRESCRIPTIVO DE MINTZBERG

Modificación del modelo de Mintzberg

Una descripción completa del Modelo de Mintzberg fue presentada en este documento. A partir de
este modelo, se resumen los siguientes conceptos básicos que pueden demostrarse válidos en
contextos específicos.

1. Para tener éxito, una organización debe utilizar el proceso de prueba y experiencia de
"estrategia emergente" para la formación de estrategias.
2. No se debe intentar formular la estrategia de la empresa antes del proceso de prueba y
experiencia.
3. No se debe utilizar ninguna planificación estratégica formal para toda la organización.
4. Excepto en circunstancias especiales, la estrategia que está implícita en la secuencia
histórica de ensayos exitosos no debe hacerse explícita.

Descripción de la investigación relevante

La investigación empírica relevante que permite identificar el contexto dentro del cual el Modelo
anterior es una prescripción válida, se mencionó brevemente anteriormente en este documento.
Una descripción algo más detallada sigue.

La investigación se dirigió a probar la hipótesis de éxito estratégico propuesta por Ansoff en 1979.
La hipótesis establece que una organización optimizará su éxito cuando la agresividad de su
comportamiento estratégico en el entorno y su apertura al entorno externo estén alineadas con el
nivel de turbulencia del entorno externo de la organización. La variable contextual clave en esta
investigación fue el concepto de turbulencia ambiental, que es una ampliación de los conceptos de
imprevisibilidad e incertidumbre utilizados por Mintzberg.

En la investigación, se identificaron cinco niveles distintivos de turbulencia ambiental observable,

que van desde estable a creativo. Para identificar el contexto, es útil agregar los niveles de
turbulencia en dos categorías: (1) Turbulencia incremental en la que los cambios ambientales son
una evolución lógica del proceso de cambio histórico, y la velocidad de los cambios es más lenta que
el tiempo de respuesta de las organizaciones; y (2) turbulencia discontinua en la que los cambios
sucesivos son discontinuos con respecto a los anteriores, y la velocidad de cambio es mayor que la
velocidad de respuesta de las organizaciones.

Hasta la fecha, la Hipótesis de éxito estratégico se ha probado empíricamente en seis entornos

diferentes:

1. Una muestra representativa de firmas de EE. UU. (Hatziantoniou, 1986)

2. Bancos en los Emiratos Árabes Unidos (Salameh, 1987)

3. Organizaciones de servicio público en los EE. UU. (Sullivan, 1987)

4. Empresas paraestatales en Argelia (Chabane, 1987)

5. Bancos en el condado de San Diego (Lewis, 1989)

6. Principales bancos de EE. UU. (Jaja, 1990)

En las seis configuraciones, la hipótesis se mantuvo estadísticamente en todos los entornos con un
nivel de confianza de 0.05 o mejor. Y los niveles de éxito en las organizaciones que están alineados
con el medio ambiente fueron sustancialmente más altos que en las organizaciones que no estaban
alineadas (Ansoff y Sullivan, 1990; Ansoff, Sullivan et al., 1990).

La relevancia de los resultados de la investigación para el modelo de Mintzberg reside en el hecho

de que la prescripción de Mintzberg para la formación de estrategias es prácticamente idéntica al
tipo de agresividad estratégica que se encontró que optimiza el éxito de las empresas en el ambiente
extrapolar.

Por lo tanto, la investigación empírica descrita anteriormente muestra que el Modelo Prescriptivo
de Mintzberg es una receta válida para organizaciones que buscan optimizar su desempeño en
entornos en los que los cambios estratégicos son incrementales y la velocidad de los cambios es
más lenta que la velocidad de la respuesta de la organización.

Cabe señalar que, a excepción de la diferencia en el idioma (académico vs. práctico), el modelo de
Mintzberg es idéntico al mandato de las firmas de "ceñirse a su tricotado estratégico", que fue
ofrecido en un libro mundialmente famoso The Search of Excellence por Peters y Waterman (Peters
y Waterman, 1982).

(Además, se debe tener en cuenta que, al recomendar un comportamiento estratégico conservador,

Peters y Waterman recomiendan un comportamiento competitivo muy agresivo por parte de las
empresas que aspiran a tener éxito en entornos extrapolativos, un asunto no mencionado por
Mintzberg).
El tamaño del dominio de aplicabilidad del modelo de Mintzberg para el sector empresarial puede
determinarse a partir de una extensa encuesta no publicada por este autor (que se describió
brevemente en la introducción de este documento). Según la encuesta, aproximadamente el 20 por
ciento de las empresas de las economías desarrolladas necesitarán utilizar el modelo de Mintzberg
/ Peters / Waterman para tener éxito en los años noventa.

Debe mencionarse que, en entornos discontinuos, que constituyen el 80 por ciento restante de la
muestra, la investigación descrita anteriormente (y las posteriores a la investigación de Peters-
Waterman) ambos muestran que las empresas que persisten en "seguir con su tejido estratégico"
no estarán entre los actores exitosos y pueden poner en peligro su propia supervivencia.

Finalmente, es necesario reconocer que el contexto de la validez descriptiva de Mintzberg es mucho

más amplio que el prescriptivo. Este contexto incluye a las empresas que tienen éxito en los
entornos empresariales extrapolativos (en la jerga comercial se los llama empresas impulsadas por
el mercado); empresas en entornos discontinuos que sufren pérdida de competitividad; y, en 1990,
incluye la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro en los EE. UU.

Por lo tanto, la paradoja de un investigador de fama mundial que se abra a la crítica podría haberse
evitado si Henry hubiera mantenido su propio tejido estratégico, que es un conocimiento profundo
del comportamiento estratégico descriptivo, particularmente en organizaciones sin fines de lucro.

CONCLUSIONES

En este trabajo, los empujes de la crítica de las pruebas y los conceptos de Mintzberg fueron dos: la
debilidad metodológica de los argumentos y la contradicción con la evidencia fáctica.

Las conclusiones de esta crítica son las siguientes:

1. La prueba de Mintzberg de que la Escuela de Diseño no se adaptó a los tiempos es

metodológicamente incorrecta.
2. La afirmación de que otras escuelas preceptivas compartieron sus principios de diseño con
la Escuela de Diseño es objetivamente inexacta.
3. La afirmación de que las otras escuelas preceptivas no se adaptaron es objetivamente
inexacta.
4. Debido a las conclusiones anteriores, es improductivo abordar las críticas específicas de
Mintzberg sobre los principios de Design School.
5. Sin embargo, es productivo criticar la alternativa a los principios de diseño de Harvard
Business School, que es avanzada por Mintzberg.
6. Esta crítica encuentra que las pruebas de Mintzberg de sus principios de diseño son
deficientes en los siguientes puntos:
Su "abnegación" del conocimiento de la práctica de la gestión estratégica en el sector
empresarial, que lo lleva a muchas afirmaciones que están en contradicción directa con
hechos observables.
Incumplimiento de las pruebas de validez para las observaciones descriptivas y
prescriptivas, lo que lleva a reclamos no respaldados por descripciones y anuncios
arbitrarios de prescripciones.
El uso de una definición descriptiva de estrategia, que es diferente de la definición utilizada
en la práctica, lo que hace que las conclusiones de Mintzberg parezcan contradictorias con
los hechos.
Insistencia en la aplicabilidad universal del modelo de aprendizaje existencial, que conduce
a afirmaciones que contradicen la realidad observable. Error al especificar el contexto de
relevancia para su propio modelo.
Al abstraer un conjunto de conceptos coherentes del modelo de Mintzberg, es posible
mostrar que el modelo de 'estrategia emergente' es una receta válida para el éxito en
ambientes incrementales, una descripción válida de empresas con bajo rendimiento en
entornos discontinuos y una descripción válida del comportamiento de una mayoría de
organizaciones sin fines de lucro.