sexta parte
Operaciones
MD International
Al Merrit fundó MD International en 1987. Él fue vendedor de
una compañía de equipo médico y vio la oportunidad de actuar
como un intermediario para que las empresas estadounidenses
de este sector pudieran exportar. Eligió concentrarse en Amé-
rica Latina y el Caribe, una región en la que ya tenía experien-
cia. Además, las barreras comerciales habían comenzado a
caer en todo el territorio a medida que los gobiernos adopta-
ban una ideología económica más liberal, al crear una apertura
para emprendedores como Merrit. Asimismo, dichos gobier-
nos deseaban expandir sus gastos en salud, lo que generaba
una oportunidad que Merrit estaba dispuesto a aprovechar.
Merrit ubicó sus oicinas en el sur de Florida para estar
cerca de su mercado. Desde entonces, la compañía ha crecido
hasta convertirse en el mayor intermediario exportador de dis-
positivos médicos de la región. En la actualidad, la empresa
vende los productos de más de 30 fabricantes médicos a cerca
de negocios
internacionales
de 600 distribuidores locales. Aunque muchas empresas no
venden directamente a la región debido a los elevados costos
de marketing, MD puede hacerlo porque entra a dichos mer-
cados con una gran cantidad de dispositivos distintos: posee
un amplio portafolio de productos.
En parte, el éxito de la compañía se debe a su enraizado
conocimiento y comprensión del mercado latinoamericano.
MD trabaja muy de cerca con equipos de médicos, ingenie-
ros biomédicos, microbiólogos y gerentes de marketing en
toda América Latina para entender sus necesidades y qué es
lo que la compañía puede hacer por ellos. La venta de produc-
tos a los clientes suele ser sólo el comienzo de una relación.
Además, MD International proporciona entrenamiento prác-
tico al personal médico acerca del uso de dispositivos y un
extenso servicio y soporte después de la venta. En su camino
para convertirse en un exportador exitoso, MD International
Exportación, importación
e intercambio

15
compensado
ObjetIvOs De aprenDIzaje:
Después de leer este capítulo, usted podrá:

OA1 Explicar las promesas y riesgos asociados con la exportación.

OA2 Describir los pasos que los administradores pueden dar

para mejorar el desempeño exportador de sus compañías.

OA3 Identiicar las fuentes de información y los programas

gubernamentales disponibles para ayudar a los exportadores.

OA4 Comprender los pasos básicos involucrados en el

inanciamiento de exportaciones.

OA5 Explicar cómo puede utilizarse el intercambio compensado

para facilitar las exportaciones.

se ha apoyado mucho en los programas de asistencia a expor-
tadores establecidos por el gobierno de Estados Unidos. Por
ejemplo, a principios de la primera década del nuevo siglo, los
embarques a Venezuela eran detenidos por las aduanas de
dicho país. Querían pruebas de que los dispositivos médicos
no eran para uso militar. En dos días, el personal del Centro de
Asistencia a la Exportación de Miami arregló que la embaja-
da de Estados Unidos en Venezuela enviara una carta a las
aduanas, asegurándoles que los productos no tenían aplica-
ciones militares, y el embarque fue liberado. Merrit también
trabajó extensamente con el Export-Import Bank con el in de
obtener inanciamiento para sus exportaciones (la compañía
necesita inanciar el inventario que exporta).
A pesar de estas ventajas, no todo ha sido fácil para MD
International. Con frecuencia, las economías latinoamericanas
han sido altamente cíclicas, y MD International ha tenido que
remontar esos ciclos con ellas. Por ejemplo, en 2001, des-
pués de varios años de sólido crecimiento, una crisis econó-
mica en Argentina y Brasil, junto con una desaceleración en
México, provocaron pérdidas y obligaron a Merrit a despedir
a una tercera parte de su personal y recortar los salarios de
otros, lo que incluyó reducir su propio sueldo a la mitad. Las
cosas comenzaron a mejorar en 2002, y la debilidad del dólar
a mediados de la época también ayudó a impulsar las ventas
de exportación. Sin embargo, la crisis inanciera global de
2008 desató otro periodo difícil, aunque la experiencia previa
sugiere que MD International no sólo puede sobrevivir a di-
chas tormentas, sino salir de ellas fortalecida, a medida que
caen los competidores más débiles.1

509
510 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

Introducción
En el capítulo anterior revisamos la exportación desde una perspectiva estratégica. Consideramos
la exportación tan sólo una entre varias opciones estratégicas para ganar utilidades a partir de la
expansión internacional. En este capítulo nos concentraremos con más detalle en los aspectos téc-
nicos de la exportación (y de la importación). Estudiaremos cómo exportar. Como observamos en el
“Caso inicial”, exportar no es sólo una actividad para las grandes empresas multinacionales; muchas
compañías pequeñas como MD International se han beneiciado en gran medida de las oportunida-
des para hacer dinero mediante la exportación.
El volumen de esta actividad en la economía mundial se incrementa debido a que la exportación
se ha facilitado. La gradual disminución de las barreras comerciales a la sombra del GATT y ahora
de la OMC (vea el capítulo 6), junto con los acuerdos económicos regionales como la Unión Eu-
ropea y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (vea el capítulo 8), han aumentado de
manera sustancial las oportunidades de exportación. Al mismo tiempo, las modernas tecnologías
de la comunicación y del transporte facilitan la solución de muchos problemas logísticos propios de
la exportación. Las empresas utilizan cada vez más el fax, internet, números telefónicos gratuitos
01800 y los servicios internacionales de mensajería aérea para reducir los costos de exportación. En
consecuencia, ya no es raro encontrar pequeñas empresas que prosperan como exportadoras.
De todas formas, exportar es un reto para muchas compañías. Las más pequeñas pueden sentirse
intimidadas por el proceso. Una irma interesada en exportar debe identiicar las oportunidades en
los mercados externos, evitar una serie de problemas inesperados, por lo general asociados al hecho
de hacer negocios en un mercado extranjero, debe familiarizarse con los mecanismos de inancia-
miento a las exportaciones y a las importaciones, investigar en dónde puede obtener un seguro de
crédito a la exportación, y aprender a lidiar con el riesgo de tipos de cambio de divisas. Todo el proceso
se diiculta aún más porque las divisas de muchos países no pueden cambiarse libremente. Puede ser
problemático acordar el pago por las exportaciones a países con divisas débiles. Este panorama nos
lleva al complejo tema del intercambio compensado, por medio del cual el pago por las exportaciones se
recibe en bienes y servicios en vez de dinero. En este capítulo examinaremos todos estos temas, con
excepción del riesgo cambiario, que estudiamos en el capítulo 10. Comenzaremos éste con las promesas
y los riesgos de la exportación.

Las promesas y los riesgos de la exportación

La gran promesa de la exportación es que la mayoría de las empresas, en varias industrias, pueden
obtener grandes ingresos y ganancias en los mercados extranjeros, como sucedió con la compañía
que estudiamos en el “Caso inicial”. Por lo general, el mercado internacional es más grande que el
mercado nacional de una empresa, por lo que exportar es casi siempre una forma de incrementar su
base de ingresos y utilidades. Al expandir el tamaño del mercado, la exportación permite que una
compañía logre economías de escala y reduzca así sus costos por unidad. Aquellas que no exportan con
frecuencia pierden oportunidades signiicativas de crecimiento y reducción de costos.2
Los estudios demuestran que, si bien muchas empresas grandes tienden a buscar oportunidades
de exportación rentable, mediante la revisión sistemática de los mercados extranjeros pueden ver
en dónde surgen las oportunidades para impulsar su tecnología, sus productos y sus habilidades de
marketing en los países extranjeros, muchas pequeñas y medianas empresas son muy reactivas.3 Por
lo general, estas últimas sólo consideran la posibilidad de exportar cuando se saturan sus mercados
domésticos, y un exceso de capacidad productiva en su propio país las obliga a buscar oportunidades
de crecimiento en el extranjero. Asimismo, muchas de ellas tienden a esperar que el mundo ponga
todo a su disposición, en vez de salir a buscar oportunidades. Y aun en el primer caso, en ocasiones
dichas empresas no responden. Un ejemplo es MMO Music Group, que produce cintas de pistas
para máquinas de karaoke. Las ventas foráneas representaban alrededor de 15% de los ingresos de
MMO, que ascendían a 8 millones de dólares a mediados de la década de 1990, pero el director
admite que esta cifra podría haber sido mucho más alta si se hubiera esforzado en hacer crecer las
ventas internacionales durante la década anterior y principios de la siguiente. En ese tiempo se acu-
mularon faxes y mensajes telefónicos provenientes de Asia y Europa que se quedaron sin contestar,
mientras él se concentraba en atender las crecientes oportunidades de negocio en su propio país.
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 511

Para cuando MMO decidió prestar atención a los mercados extranjeros, otros competidores habían
aprovechado las oportunidades y a ésta se le diicultó enormemente incrementar su volumen de
exportaciones.4
La experiencia de MMO es común y demuestra la necesidad de que las empresas sean más activas
en la búsqueda de oportunidades de exportación. Una de las razones de esa falta de interés es que
no están familiarizadas con las oportunidades en los mercados extranjeros; simplemente no saben
qué tan grandes son esas oportunidades en realidad, o en dónde están. La simple ignorancia de las
oportunidades potenciales es una enorme barrera a la exportación.5 Además, muchos exportadores
en potencia a menudo se intimidan por la complejidad y la mecánica de la exportación a los países en
donde las prácticas de negocios, idioma, cultura, sistemas legales y divisas son diferentes del mer-
cado nacional.6 Esta combinación de desconocimiento e intimidación quizá explique por qué los
exportadores son aún sólo un pequeño porcentaje del total de las empresas estadounidenses, menos
de 5% de las compañías con menos de 500 empleados, de acuerdo con la oicina de Administración de
Pequeñas Empresas.7
Para empeorar el panorama, muchos exportadores neóitos se meten en graves problemas cuando
intentan hacer negocios con el extranjero por primera vez, lo que les genera escepticismo ante futu-
ros negocios de exportación. Entre los problemas más comunes se encuentran el análisis deiciente
de los mercados extranjeros, el poco conocimiento de las condiciones de competencia en ellos, la
falta de adaptación de la oferta de producto a las necesidades de los clientes foráneos, la carencia de un
eiciente programa de distribución, una inadecuada campaña promocional y problemas para conse-
guir inanciamiento.8 Los exportadores novatos tienden a subestimar el tiempo y los conocimientos
que se necesitan para cultivar negocios en el extranjero.9 Muy pocos se dan cuenta de la cantidad
de recursos administrativos que deben dedicar a esta actividad. Muchos clientes extranjeros nece-
sitan llevar a cabo negociaciones en persona y en su propio territorio. Es posible que un exportador
tarde meses en aprender las reglamentaciones comerciales de un país y sus prácticas de negocios,
entre otras cosas, antes de cerrar un trato. El siguiente “Panorama administrativo”, que documenta
la experiencia de FCX Systems en China, indica que pueden pasar años antes que los extranjeros se
sientan lo bastante a gusto como para comprar cantidades signiicativas.
A menudo, los exportadores tienen que enfrentarse a una gran cantidad de papeleo, trámites
complejos y muchos retrasos y errores potenciales. De acuerdo con un reporte de la ONU sobre
comercio y desarrollo, una transacción comercial internacional común puede incluir a 30 socios
diferentes, 60 documentos originales y 360 copias de documentos que deben revisarse, transmitirse,
recapturarse, procesarse y archivarse en varios sistemas de información. Dicha organización calcula
que el tiempo para preparar la documentación, junto con el costo de errores comunes en el papeleo,
a menudo representa 10% del valor inal de los bienes exportados.10

Mejorar el desempeño de la exportación

Existen varias formas mediante las cuales los exportadores inexpertos pueden obtener informa-
ción sobre las oportunidades en los mercados extranjeros y evitar algunos problemas comunes que
tienden a desalentarlos y frustrarlos.11 En esta sección veremos fuentes de información para que los
exportadores conozcan mejor las oportunidades en los mercados extranjeros, consideraremos los pros y
contras de los servicios de empresas consultoras en administración de exportaciones (EMC, por sus
siglas en inglés) como apoyo del proceso de exportación, y revisaremos diversas estrategias de ex-
portación que aumentan la probabilidad de exportar con éxito. Pero comenzaremos con un vistazo
a la forma en que muchos países apoyan a sus empresas en el proceso de exportación.

Una COMparaCIÓn InternaCIOnaL

Un gran obstáculo para exportar es la simple falta de conocimiento de las oportunidades disponibles.
A menudo existen muchos mercados para el producto de una empresa, pero como se encuentran en
países con cultura, idioma, distancia y horarios distintos, la compañía no los conoce. El problema para
identiicar las oportunidades de exportación se complica aún más porque el mundo de oportunidades
potenciales está compuesto por más de 200 países con grandes diferencias culturales. Las empresas que
enfrentan esa complejidad y diversidad con frecuencia dudan en buscar oportunidades de exportación.
 PA N O R A M A A DM IN IS TR ATIVO

FCX Systems
FCX Systems es una historia de éxito de la exportación esta-
dounidense. Se fundó en 1987, con ayuda de un préstamo de
20 000 dólares de la Administración de Pequeñas Empresas.
FCX fabrica convertidores de frecuencia para la industria aeroes-
pacial. Estos dispositivos convierten las frecuencias comunes de
servicio eléctrico en frecuencias más altas propias de los siste-
mas de los aviones y sirven sobre todo para suministrar electrici-
dad a las aeronaves mientras están en tierra. Hoy, esta compañía de
West Virginia genera alrededor de la mitad de sus 20 millones de
dólares de ventas anuales de sus exportaciones a más de 50 paí-
ses. La proeza de FCX al abrir mercados extranjeros les ha hecho
acreedores a varios premios por excelencia en la exportación,
como un premio presidencial en 1999 por lograr un crecimiento
extraordinario de sus ventas al extranjero.
Al principio, FCX ingresó en la exportación porque descubrió
que los extranjeros, con frecuencia, eran más receptivos respec-
to de los productos de la compañía que los potenciales clientes
locales. De acuerdo con Don Gallion, presidente de FCX, “En
el mercado extranjero buscaban un buen producto técnico,
de preferencia hecho en Estados Unidos, y no preguntaban
‘¿Hace cuánto tiempo comenzaron a operar? ¿Todavía esta-
rán aquí mañana?’ Sólo querían el producto”.
En 1989, la empresa irmó un contrato con una compañía
de distribución internacional que la ayudaría en sus afanes ex-
portadores, pero Gallion se desilusionó de ella. Debido a este
escollo, en 1994 FCX comenzó a manejar el proceso de ex-
portación por sí mismo. En ese momento, las exportaciones
representaban 12% de las ventas, pero en 1997 se había
incrementado a más de 50% del total, punto en el que se
mantienen desde entonces.
Para explicar el éxito de las exportaciones de la compañía,
Gallion menciona varios factores. Uno fue la gran ayuda que
FCX recibió a lo largo de los años por parte de diversas depen-
dencias federales y estatales, como el Departamento de Co-
mercio de Estados Unidos y la Oicina de Desarrollo de West
Virginia. Estas agencias desmitiicaron el proceso de expor-
tación y proporcionaron buenos contactos a FCX. Otro factor
básico fue encontrar a un buen representante foráneo local
para que lidiara con las regulaciones locales y aduaneras. De
acuerdo con Gallion, “Un buen representante te mantendrá ale-
jado de problemas en lo que se reiere a la aduana y lo que de-
bes o no hacer”. La perseverancia es algo muy importante, dice
Gallion, en particular cuando se intenta entrar en mercados en
los que las relaciones personales son cruciales, como en China.
China es una historia interesante de FCX. Recientemente,
la compañía registró de 2 a 3 millones de dólares en ventas,
pero tardó muchos años en conseguirlo. China estuvo en la
pantalla del radar de Gallion desde principios de la década de
1990, sobre todo debido a la rápida modernización del país
y sus planes para construir o remodelar alrededor de 179
aeropuertos entre 1998 y 2008. Este panorama representó
una oportunidad potencial de un gran mercado para FCX, en
particular comparado con Estados Unidos, en donde tal vez
sólo se construirán tres nuevos aeropuertos durante el mis-
mo periodo. A pesar del grado de oportunidad, el progreso
era muy lento. La compañía tuvo que identiicar proyectos de
aeropuertos y líneas aéreas, dependencias gubernamentales,
clientes y ejecutivos, así como lidiar con diferentes idiomas,
y hacer amigos. De acuerdo con Gallion, “Comprarán tu pro-
ducto sólo cuando te consideren un amigo. Creen que un
amigo nunca te estafará.” Para hacer amigos en China, Gallion
estima que tuvo que realizar más de 100 viajes desde 1990,
pero ahora que se estableció la red, comienza a producir di-
videndos.12

La forma de superar la ignorancia es reunir información. En Alemania, uno de los

Mitsubishi Corporation es una de las
siete grandes sogo shosha.
512
países con más éxito exportador, las asociaciones comerciales, dependencias de go-
bierno y bancos comerciales reúnen información para que las empresas pequeñas
identiiquen oportunidades de exportación. Un servicio similar lo provee el Ministerio
de Comercio Internacional e Industria de Japón (MITI, por sus siglas en inglés),
siempre en búsqueda de oportunidades de exportación. Además, muchas empresas ja-
ponesas están ailiadas de alguna forma con las sogo shosha, las grandes comerciali-
zadoras japonesas. Estas organizaciones tienen oicinas en todo el mundo, y de forma
activa, buscan oportunidades de exportación para sus ailiados grandes y pequeños.13
La gran ventaja de las empresas alemanas y japonesas es que aprovechan las gran-
des reservas de experiencia, habilidades, información y otros recursos de sus respectivas
instituciones orientadas a la exportación. A diferencia de sus competidores alemanes
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 513

y japoneses, muchas empresas estadounidenses van relativamente a ciegas cuando buscan oportuni-
dades de exportación; tienen una desventaja informativa. En parte, esta diferencia releja diferencias
históricas. Tanto Alemania como Japón dependen desde hace mucho tiempo de su comercio, mien-
tras que, hasta hace poco, Estados Unidos era una economía continental, relativamente autónoma,
en la que el comercio internacional tenía muy poca importancia. Este panorama está en proceso de
rápido cambio; tanto las importaciones como las exportaciones tienen ahora mucha más importancia
en la economía estadounidense de la que tenían hace 20 años. Sin embargo, Estados Unidos no ha
desarrollado aún una estructura institucional similar a las de Alemania o Japón para promover sus
exportaciones.

FUentes De InFOrMaCIÓn
A pesar de sus desventajas institucionales, las empresas estadounidenses pueden incrementar sus co-
nocimientos sobre las oportunidades de exportación. La fuente de información más completa es el
Departamento de Comercio y sus oicinas en todo el país. Dentro del Departamento hay dos organiza-
ciones dedicadas a proporcionar servicios de información y asistencia para abordar mercados extranje-
ros: la Administración de Comercio Internacional y el Ministerio de Servicios de Comercio Exterior.
Estas dependencias proporcionan al exportador potencial una lista de los “mejores prospectos”,
con los nombres y direcciones de distribuidores potenciales en los mercados extranjeros así como
el giro al que pertenecen, los productos que manejan y el nombre de la persona adecuada. Por otro
lado, el Departamento de Comercio integró un “servicio de comparación de compras” de 14 países
que representan los mercados principales para las exportaciones estadounidenses. Por una módica
cuota, una empresa recibe un estudio de mercado adaptado a sus necesidades sobre el producto de su
elección. Este estudio brinda información sobre sus posibilidades de comercialización, competencia,
precios comparativos, canales de distribución y nombres de posibles representantes de ventas. Cada
estudio se elabora en el lugar de que se trate a cargo de un funcionario del Departamento.
Esta dependencia también organiza ferias comerciales para que los exportadores potenciales
establezcan contactos foráneos y exploren las oportunidades de exportación. Además, organiza ex-
hibiciones en ferias comerciales internacionales que por lo general se llevan a cabo en grandes
ciudades alrededor del mundo. Cuenta con un programa de búsqueda de socios apropiados, en el que
los representantes del Departamento acompañan a grupos estadounidenses de gente de negocios al
extranjero para que se reúnan con funcionarios caliicados, distribuidores y clientes.
La Administración de Pequeñas Empresas (SBA, por sus siglas en inglés), otra organización
gubernamental, ayuda a exportadores potenciales (en el “Panorama administrativo” se presentan
ejemplos del trabajo de la SBA). La SBA emplea a 76 funcionarios distritales de comercio exterior
y a un equipo de comercio internacional compuesto por 10 personas, en Washington, D.C. Este
organismo, por medio de su programa de Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por
sus siglas en inglés), también supervisa aproximadamente a 850 voluntarios con experiencia en co-
mercio internacional para que proporcione asesoría personalizada a empresas activas y nuevas en la
exportación. La SBA también coordina la Red Legal de Asistencia en la Exportación (ELAN, por
sus siglas en inglés), grupo de abogados especializados en comercio internacional, en todo el país,
que proporciona asesorías iniciales, sin costo, a pequeñas compañía sobre asuntos relacionados con
la exportación.
Además del Departamento de Comercio y la SBA, casi cada estado y muchas grandes ciudades
mantienen activas comisiones de comercio cuyo propósito es promover las exportaciones. Mu-
chas de ellas proporcionan asesoría de negocios, recolección de información, asistencia técnica y
inanciamiento. Desafortunadamente, muchos han caído víctimas de recortes presupuestarios o de
batallas territoriales por el apoyo político y económico con otras agencias exportadoras.
Varias organizaciones privadas también han comenzado a proporcionar más asistencia a los fu-
turos exportadores. Los bancos comerciales y las grandes irmas contables están más dispuestos hoy
a ayudar a las pequeñas empresas a comenzar sus operaciones de exportación de lo que lo estaban
hace una década. Además, las grandes multinacionales que han tenido éxito en la arena global por
lo general están en disposición de discutir las oportunidades foráneas con los dueños o gerentes de
las pequeñas empresas.14
 PA N O R A M A A DM IN IS TR ATIVO

Exportar con un poco de ayuda del gobierno

La exportación puede ser intimidante, pero la realidad es
que en Estados Unidos, como en la mayoría de los países,
muchas compañías pequeñas tienen negocios de exportación
redituables. Por ejemplo, Landmark Systems, de Virginia, casi
no realizaba ventas nacionales antes de ingresar en el merca-
do europeo. La empresa desarrolló un programa de software
para computadoras centrales de IBM y localizó a un distribuidor
independiente en Europa para que representara su producto.
En el primer año, 80% de las ventas se atribuyeron a la ex-
portación. En el segundo año, las ventas se incrementaron de
100 000 dólares a 1.4 millones, con 70% atribuible a exporta-
ciones. Landmark no está sola; los datos del gobierno indican
que en Estados Unidos casi 97% de las 240 000 compañías que
exportan son negocios pequeños que emplean a menos de
500 personas. Su participación en las exportaciones totales
estadounidenses creció de manera continua durante la última
década y llegó a 29 por ciento.
Para echar a andar el proceso de exportación, muchas
compañías pequeñas aprovechan la experiencia de las depen-
dencias, instituciones inancieras y empresas consultoras en ad-
ministración de exportaciones del gobierno. Considere el caso
de Novi, Inc., una compañía con sede en California. Michel
Stoff, su presidente, explica cómo utilizó los servicios de la
Oicina de Comercio Internacional de la Administración de Pe-
queñas Empresas de Estados Unidos (SBA, por sus siglas en
inglés) para comenzar a exportar: “Cuando comencé mi pro-
yecto de negocio, Novi, Inc., sabía que mi Tune-Tote (sistema
de estéreo para bicicletas) tenía el potencial de ser un éxito
en los mercados internacionales. Aunque no tenía experiencia
previa en esta área, comencé a investigar y reunir información
sobre mercados internacionales. Tenía la voluntad de apren-
der, y al centrarme en fuentes básicas de información y guía,
pude ingresar en los mercados internacionales en un corto pe-
riodo. La SBA fue una fuente vital desde el principio. Por medio
de la SBA me dirigieron hacia un programa que abordaba es-
pecíicamente el desarrollo de negocios, el Cuerpo de Servi-
cio de Ejecutivos Jubilados (SCORE, por sus siglas en inglés).
Me asignaron a un consultor que manejó su propio negocio
de importación/exportación durante 30 años. Los servicios del
SCORE se ofrecen sin costo y continuamente.
“Cuando comencé a dedicarme a la exportación, mi pri-
mer paso fue una evaluación completa de marketing. Me
dirigí a las exposiciones comerciales con gran presencia de
compradores internacionales. También fui al Departamento
de Comercio (DOC, por sus siglas en inglés) para que me
asesoraran y proporcionaran información sobre las normas y
regulaciones de la exportación. Anuncié mi producto en “Com-
mercial News USA”, que se distribuye por medio de las emba-
jadas de Estados Unidos a compradores en todo el mundo.
Utilicé los reportes de datos de comercializadores mundiales
del DOC para obtener información del fondo de comprado-
res potenciales internacionales. Como resultado, recibí de
60 a 70 solicitudes de información sobre Tune-Tote de todo
el mundo. Una vez que completé mi investigación y evalua-
ción de compradores potenciales, decidí cuáles serían más
apropiados para que comercializaran mi producto internacio-
nalmente. Después decidí otorgar una licencia de distribución
exclusiva. Para comunicarme en forma eicaz con mis clien-
tes internacionales invertí en un fax. Escogí un banco estado-
unidense para manejar mis transacciones internacionales. El
banco también me guió respecto de los métodos de pago y la
mejor manera de recibir y enviar dinero. Esto es conocimiento
especializado esencial para cualquiera que desee tener éxito en
mercados internacionales”.
Después de sólo un año de exportar, las ventas de expor-
tación de Novi sobrepasaron el millón de dólares, y aumenta-
ron 40% en el segundo año de operaciones. Hoy en día, Novi,
Inc. es un distribuidor grande de sistemas inalámbricos de
intercomunicación que exporta a más de 10 países.15

eMpresas COnsULtOras en La aDMInIstraCIÓn

De eXpOrtaCIOnes
Los exportadores primerizos tienen una forma para identiicar oportunidades de exportación y evi-
tar muchos riesgos, ésta es contratar una empresa consultora en la administración de exportacio-
nes (EMC, por sus siglas en inglés). Las EMC son especialistas en exportaciones que actúan como
el departamento de marketing para las exportaciones, o como el departamento internacional de
sus clientes o sea las empresas. Las EMC suelen aceptar dos tipos de tareas de exportación. Pueden
iniciar las operaciones de exportación de una empresa en el entendido que ésta tomará el control
de dichas operaciones una vez establecidas. En otra modalidad, los servicios de iniciación se llevan
514
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 515

a cabo bajo el acuerdo de que las ventas del producto estarán bajo la responsabilidad de la EMC.
Muchas de ellas se especializan en atender a empresas de una industria en particular, y en áreas
particulares del mundo. Así, una EMC puede especializarse en vender productos agrícolas en el
mercado asiático, mientras que otra enfoca sus actividades en la exportación de productos electró-
nicos a Europa del este. Por ejemplo, MD International se especializa en vender equipo médico a
América Latina.
En teoría, la ventaja de las EMC es que son especialistas experimentados que ayudan al exporta-
dor novato a identiicar las oportunidades y evitar los errores más comunes. Una buena EMC debe
tener una red de contactos en los mercados potenciales, empleados políglotas, un buen conocimiento
de los usos y costumbres de diferentes negocios, y estar por completo al tanto de los trámites de
exportación y reglamentación local del negocio en cuestión. Sin embargo, la calidad de las EMC
varía.16 Mientras algunas desempeñan sus funciones muy bien, otras parecen añadir poco valor a la
empresa exportadora. En consecuencia, es importante que ésta revise con cuidado varias opciones y
pida referencias. Una desventaja de coniar en una EMC es que la empresa puede dejar de desarrollar
sus propias capacidades exportadoras.

estrateGIas De eXpOrtaCIÓn
Además de utilizar los servicios de las EMC, una empresa puede reducir los riesgos asociados si es
cuidadosa en la elección de su estrategia de exportación.17 Algunos lineamientos pueden ser útiles
al respecto. Por ejemplo, una de las empresas exportadoras más exitosas en el mundo, Minessota
Mining and Manufacturing Co. (3M), basa el éxito de sus exportaciones en tres principios básicos:
entrar en pequeña escala para reducir el riesgo, añadir líneas de producto hasta que las operaciones
de exportación comiencen a tener éxito, y contratar personal local para promover los productos de
la empresa (la estrategia de exportación de 3M se describe en el “Panorama administrativo” de la
página siguiente). Otro exportador exitoso, Red Spot Paint & Varnish, destaca la importancia de culti-
var las relaciones personales al cerrar un negocio de exportación (vea el “Panorama administrativo”
del inal de esta sección).
La probabilidad de éxito en la exportación se incrementa mucho al seguir unos cuantos pasos
simples y estratégicos. Primero, en particular en el caso de los exportadores novatos, es útil con-
tratar una EMC, o al menos a un consultor con experiencia en exportaciones, para identiicar las
oportunidades y se encargue de revisar el papeleo y las reglamentaciones que a menudo implica
la exportación. Segundo, muchas veces es conveniente enfocarse al principio en un mercado, o
en unos cuantos mercados, y aprender lo necesario para tener éxito en ellos antes de moverse a
otros. La empresa que entra en muchos mercados a la vez corre el riesgo de dispersar demasiado sus
limitados recursos administrativos. El resultado de ese “método de escopeta” en las exportaciones
puede ser no establecerse bien en ninguno. Tercero, como en 3M, a menudo es conveniente entrar
en un mercado extranjero en pequeña escala para reducir el costo de cualquier fracaso posterior.
Más importante aún, entrar en pequeña escala proporciona el tiempo y la oportunidad de aprender
sobre el país extranjero antes de hacer compromisos económicos signiicativos en dicho mercado.
Cuarto, el exportador necesita reconocer el tiempo y el compromiso administrativo que implica la
generación de las ventas de exportación, y debe contratar personal adicional para supervisar esta
actividad. Quinto, en muchos países, es importante prestar mucha atención a la consolidación de
relaciones sólidas y duraderas con los distribuidores o clientes locales (vea la sección “Panorama
administrativo” sobre Red Spot Paint). Sexto, como a menudo hace 3M, es importante contratar
personal local. Es probable que éste tenga una mejor percepción de cómo hacer negocios en un país
en particular que un gerente de una compañía exportadora que no ha estado nunca en él. Séptimo,
varios estudios sugieren que la compañía necesita ser activa en la búsqueda de oportunidades de
exportación.18 ¡La exportación de sillón no es funcional! Por lo regular, el mundo no va a construir
un camino hasta su puerta. Por último, es importante que el exportador mantenga la opción de la
producción local. Una vez que las exportaciones crezcan lo suiciente para que su volumen justiique
la producción local con un costo eiciente, la empresa exportadora debe considerar el estableci-
miento de plantas de producción en el mercado extranjero. Dicha medida ayuda a mantener buenas
relaciones con otros países y puede generar una mayor aceptación en el mercado. A menudo, la
 PA N O R A M A A DM IN IS TR ATIVO

Estrategia de exportación de 3M
La compañía Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M), que
fabrica más de 40 000 productos, como cinta adhesiva, papel
de lija, productos médicos, y los siempre presentes Post-it,
es una de las más grandes multinacionales del mundo. En la
actualidad, 60% de sus ingresos se generan fuera de Estados
Unidos. Aunque la mayor parte de estos ingresos provienen
del extranjero, 3M es principalmente una empresa exportadora
con un ingreso de 2 000 millones de dólares correspondiente
a sus exportaciones. Con frecuencia, la irma utiliza sus expor-
taciones para establecer su presencia en un mercado externo,
y sólo construye plantas en el extranjero cuando el volumen
de ventas se eleva a un nivel que justiique la producción local.
La estrategia de exportación se basa en principios simples.
Uno de ellos se conoce como “FIDO”, que son las iniciales en
inglés de “El Primero en entrar (a un nuevo mercado) vence
a los demás”. El objetivo esencial de FIDO es ganar ventaja
sobre otros exportadores al entrar primero para aprender
cómo vender ahí antes de que los demás lo hagan. Un se-
gundo principio es “Haz un poco, vende un poco”, cuya idea
se basa en entrar en pequeña escala con una inversión muy
modesta y un solo producto básico, por ejemplo, una lámina
relectora para señales de tráico en Rusia, o ibras para tallar
en Hungría. Una vez que 3M cree que aprendió lo suiciente
sobre el mercado para reducir a niveles razonables el riesgo
de fracaso, añade otros productos.
Un tercer principio de 3M es contratar empleados locales
para la venta de sus productos. La compañía suele instalar una
subsidiaria de ventas para manejar sus actividades de expor-
tación en un país determinado. Después, forma el equipo de
personal de esta subsidiaria con empleados locales, porque
cree que saben mejor cómo vender en su propio país que los
expatriados estadounidenses. Debido a la implementación de
este principio, menos de 200 de los más de 40 000 emplea-
dos de 3M en el extranjero son expatriados estadounidenses.
Otra práctica común de 3M es formular planes estratégi-
cos globales para la exportación y posterior fabricación de sus
productos en el extranjero. En el contexto de estos planes, 3M
otorga a los administradores locales considerable autonomía
para que encuentren la mejor manera de vender el producto
en sus países. Por ello, la primera vez que 3M exportó sus
Post-it, planeó regalar muestras del producto, pero también
pidió a los gerentes locales que encontraran la mejor manera
de hacerlo. En el Reino Unido y Alemania, los administradores
contrataron personal de limpieza de oicinas para que regala-
ran las muestras; en Italia se utilizó a los distribuidores de pro-
ductos de oicina para obsequiarlas, mientras que en Malasia,
se contrató a jovencitas para que fueran de una oicina a otra
repartiendo muestras gratuitas del producto. Al estilo clásico
de 3M, cuando el volumen de Post-it fue suiciente para justi-
icarlo, las exportaciones de Estados Unidos se reemplazaron
por producción local. Así, después de varios años 3M consi-
deró que valía la pena construir una planta de producción de
Post-it para el mercado europeo, en Francia.19

exportación no es un in en sí mismo, sino tan sólo un paso en el camino hacia el establecimiento

de plantas en el extranjero (de nuevo, 3M nos da un ejemplo de esta ilosofía).

Financiamiento de la exportación
y la importación
Los mecanismos para inanciar la exportación y la importación han evolucionado a lo largo de los
siglos como respuesta a un problema en particular agudo en el comercio internacional: la descon-
ianza cuando uno se ve obligado a coniar en un extraño. En esta sección examinaremos los instru-
mentos inancieros para enfrentar este problema en el contexto del comercio internacional: la carta
de crédito, el giro (o letra de cambio) y el conocimiento de embarque. Más adelante trazaremos los
14 pasos de una transacción común de exportación-importación.20

DesCOnFIanza
En el comercio internacional se tiene que coniar en alguien a quien tal vez nunca se ha visto, que vive
en un país diferente, habla un idioma distinto, acata (o no) un sistema legal diferente, y que podría ser
516
 PA N O RA M A A DM IN IS TR ATIVO

Red Spot Paint & Varnish

Establecida en 1903, con base en Evansville, Indiana, Red
Spot Paint & Varnish Company, es en muchos sentidos, la clá-
sica empresa de los pequeños pueblos del centro de Estados
Unidos. La bien cuidada empresa, cuyo director ejecutivo,
Charles Storms, es bisnieto del fundador, tiene 500 emplea-
dos y ventas anuales cercanas a los 90 millones de dólares. El
principal producto es la pintura para los componentes de plás-
tico en la industria del automóvil. Los productos de Red Spot
se encuentran en las salpicaderas, cubiertas de los volantes,
parrillas, faros, tableros, interiores de las puertas, botones
de radio y otros componentes. Pero, a diferencia de muchas
otras empresas de similar tamaño y ubicación, Red Spot tie-
ne prósperos negocios internacionales. Sus ventas foráneas
(que incluyen exportaciones y producción local bajo licencia)
ascienden hoy en día a entre 15 y 25% de sus ingresos anua-
les, y Red Spot tiene negocios en alrededor de 15 países.
Red Spot ha realizado ventas internacionales por mucho
tiempo y una vez obtuvo un premio a la exportación. Para au-
mentar sus negocios foráneos, a inales de la década de 1980
Red Spot contrató a un profesor de la Universidad del Centro
de Michigan, Bryan Williams. Éste, quien fue contratado por
su facilidad para los idiomas (habla alemán, japonés y un poco
de chino), fue el primer empleado en Red Spot que debía tra-
bajar sólo en marketing y ventas internacionales. El primer
reto que enfrentó fue la falta de personal con experiencia en
exportaciones. Se dio cuenta de lo difícil que era llevar a cabo
un negocio internacional sin experiencia en los mecanismos
básicos de la exportación. De acuerdo con Williams, Red Spot
necesitaba personal que conociera los aspectos técnicos de
la exportación, cartas de crédito, condiciones de pago, cono-
cimientos de embarque y similares. Como podía esperarse de
un negocio basado en el centro de Estados Unidos, no había
suiciente disponibilidad de dichos individuos en los alrede-
dores. Williams tardó años en resolver este problema. Hoy
en día, Red Spot tiene un equipo de dos personas de tiempo
completo capacitadas en la exportación y operaciones inter-
nacionales.
Un segundo problema de Williams fue el choque entre la
mentalidad “trimestre-a-trimestre” que suele impregnar las
prácticas administrativas en Estados Unidos, y la perspectiva
de largo plazo a menudo necesaria para lograr el éxito en los
negocios internacionales. El antiguo profesor descubrió que
la creación de relaciones personales de largo plazo con poten-
ciales clientes extranjeros es a menudo la clave para cerrar los
negocios. Cuando los clientes extranjeros visitan Evansville, Wi-
lliams suele invitarlos a cenar a su casa. Incluso, sus niños pe-
queños empezaron a llamarle “tío” a un visitante de Hong Kong.
Pero aun con todo esto, es posible que el negocio no se cierre
pronto. En 90% de los casos, las reuniones con potenciales
clientes extranjeros no dan como resultado un negocio directo,
pero Williams señala que con frecuencia reportan beneicios en
términos de información competitiva y el establecimiento de
una relación. Comprobó que la perseverancia es redituable. Por
ejemplo, Williams y Storms contactaron a uno de los principales
fabricantes alemanes de autopartes durante siete años antes
de que, al in, cerraran un negocio con la empresa.21

muy difícil de localizar si no cumpliera con alguna obligación. Imaginemos una empresa estadouni-
dense que exporta a un distribuidor en Francia. El hombre de negocios estadounidense puede temer
que si envía sus productos a una mujer de negocios francesa antes de recibir el pago correspondiente,
ella se quede con los productos y no le pague. Y a la inversa, la importadora francesa puede temer
que si paga por los productos antes de que se embarquen, la empresa estadounidense pueda quedarse
con el dinero y nunca enviar los productos, o le envíe mercancía defectuosa. Ninguna de las partes
del intercambio confía plenamente en la otra. Esta falta de conianza se exacerba debido a la distan-
cia entre ambos, en espacio, idioma y cultura, y por el problema de un sistema legal internacional
poco desarrollado para hacer cumplir las obligaciones contractuales.
Debido a la (muy razonable) desconianza entre las dos partes, cada una tiene sus propias pre-
ferencias en cuanto a la manera de llevar a cabo la transacción. Para asegurarse de que le pagarán,
el administrador de la empresa estadounidense preferiría que el distribuidor francés pagara por los
productos antes del embarque (vea la igura 15.1). Del mismo modo, para asegurarse que recibirá los pro-
ductos, el distribuidor francés desearía no pagar por ellos hasta que lleguen (vea la igura 15.2). Así,
cada parte tiene su propio conjunto de preferencias. A menos que exista alguna manera de establecer
la conianza entre las partes, la transacción podría no llevarse a cabo nunca.
El problema se resuelve con un tercero en el que ambos confíen, por lo general un banco con
buena reputación, para que actúe como intermediario. Lo que sucede se resume como sigue (vea la
517
518 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

igura 15.3). Primero, al saber que el exportador estadounidense coniará en el banco, el importador
francés obtiene una promesa de pago a su nombre, por parte del banco. La promesa se conoce como
carta de crédito. Tras recibirla, el exportador estadounidense procede a embarcar los productos a
Francia. Al banco se le otorga un título de propiedad sobre los productos en la forma de un docu-
mento llamado conocimiento de embarque. A cambio, el exportador estadounidense pide al banco
que le pague por los productos, y el banco lo hace. El documento para solicitar este pago se conoce
como letra de cambio. El banco, tras pagar por los productos, pasa el título de propiedad al impor-
tador francés, en quien el banco confía. En ese momento o más tarde, según el acuerdo establecido,
el importador reembolsa al banco. En lo que resta de esta sección examinaremos con más detalle
este sistema.

FIG U r a 15.1
Preferencia del exporta- 1 El importador paga por los bienes
dor estadounidense

Exportador
Importador francés
estadounidense

2 El exportador envía los bienes después

de que éstos fueron pagados

FIG U r a 15.2
Preferencia del importa- 1 El exportador embarca los bienes
dor francés

Exportador
Importador francés
estadounidense

2 El importador paga cuando recibe los bienes

FIG U r a 15.3
Participación de un 1 El importador tiene la promesa 2 El banco promete el exportador
tercero del banco de pagar en su que pagará en nombre del
nombre importador

Exportador
Importador francés Banco
6 El 4 El banco estadounidense
importador paga al
paga al banco exportador

5 El banco entrega la mercancía 3 El exportador realiza el envío

al importador “al banco”, confiado en la promesa
de pago de éste
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 519

Carta De CrÉDItO
Una carta de crédito (L/C, por sus siglas en inglés) es el instrumento central de transacciones de
comercio internacional. Emitida por un banco a petición de un importador, la carta de crédito
declara que el banco pagará una suma de dinero especíica a un beneiciario, por lo general el expor-
tador, previa presentación de los documentos necesarios especiicados en ella.
Considere de nuevo el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés. Este últi-
mo solicita a su banco local, digamos el Banco de París, la emisión de una carta de crédito. El Banco
de París investiga el comportamiento crediticio del importador. Si el banco queda satisfecho con su
coniabilidad crediticia, emite una carta de crédito. Sin embargo, el banco puede solicitar un depó-
sito en efectivo o alguna otra forma de garantía adicional. Además, también cobrará al importador
una cuota por este servicio, que suele variar de 0.5 a 2% del valor de la carta de crédito, según la
coniabilidad crediticia del importador y el tamaño de la transacción (como regla, mientras mayor
sea la transacción, menor será el porcentaje).
Supongamos que el Banco de París esté satisfecho con la coniabilidad crediticia del importador
francés y acepte emitir una carta de crédito. Ésta establece que el banco pagará al exportador esta-
dounidense por la mercancía en tanto se embarque de acuerdo con las instrucciones y condiciones
especíicas. En este punto, la carta de crédito se convierte en un contrato inanciero entre el Banco
de París y el exportador estadounidense. Luego, el banco envía la carta de crédito al banco del
exportador estadounidense, digamos el Banco de Nueva York. Éste le comunica al exportador que
recibió una carta de crédito y que puede enviar la mercancía. Una vez que el exportador embarca la
mercancía, hace un giro o letra de cambio a nombre del Banco de París de acuerdo con los términos
de la carta de crédito, le adjunta la documentación necesaria, y lo presenta a su propio banco, el de
Nueva York, para que le pague. El Banco de Nueva York reenvía la carta de crédito y los documen-
tos correspondientes al Banco de París. Si se cumplieron todos los términos y condiciones de la
carta de crédito, el Banco de París acepta el giro o la letra de cambio y envía el pago al Banco de
Nueva York. Cuando éste recibe los fondos, le paga al exportador estadounidense.
En cuanto al Banco de París, una vez que transiere los fondos al Banco de Nueva York, se los
cobra al importador francés. A veces, el Banco de París puede dar al importador un tiempo para
revender la mercancía antes de solicitarle el pago. Esto no es poco frecuente, en particular cuando
el importador es un distribuidor y no el consumidor inal de la mercancía, pues así contribuye a la
liquidez del importador. El Banco de París trata dicha extensión del periodo de pago como un prés-
tamo al importador y le cobra la tasa de interés correspondiente.
La gran ventaja de este sistema es que, muy probablemente, tanto el importador francés como el
exportador estadounidense coniarán en bancos con buena reputación, aunque no confíen el uno en
el otro. Una vez que el exportador ve una carta de crédito, sabe que el pago está garantizado, y envía
la mercancía. Además, un exportador comprueba que una carta de crédito facilita la obtención de
inanciamiento para la preexportación. Por ejemplo, una vez que recibe la carta de crédito, el Banco
de Nueva York puede estar dispuesto a prestarle fondos al exportador para que éste procese y prepare
la mercancía que enviará a Francia. Es posible que este préstamo no tenga que pagarse hasta que el
exportador reciba su pago por la mercancía. En cuanto al importador, no tiene que pagar por la mer-
cancía hasta que lleguen los documentos y a menos que las condiciones establecidas en la carta de
crédito hayan sido cumplidas. La desventaja para el importador es la cuota que debe pagar al Banco
de París por la carta de crédito. Además, como este documento constituye una responsabilidad
inanciera en su contra, puede reducir su capacidad para ser sujeto de crédito con otros propósitos.

GIrO
El giro, conocido también como letra de cambio, es un instrumento común en el comercio in-
ternacional para realizar pagos. Un giro es tan sólo una orden escrita por un exportador donde se
dan instrucciones a un importador, o al agente de éste, para pagar una cantidad especíica en un
tiempo determinado. En el ejemplo del exportador estadounidense y el importador francés, el pri-
mero emite un giro que da instrucciones al Banco de París, el agente del importador, de pagar por
la mercancía enviada a Francia. A la persona o el negocio que inicia el trámite del giro se le conoce
como girador (en este caso, el exportador estadounidense). La persona a quien se le hace llegar el
giro es conocida como girado (en este caso, el Banco de París).
520 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

La práctica internacional es utilizar los giros para saldar transacciones comerciales. Esto diiere
de la práctica interna en donde un vendedor suele enviar la mercancía con una cuenta abierta,
seguida de una factura comercial que especiica la cantidad que se debe y las condiciones de pago.
En las transacciones nacionales, a menudo el comprador toma posesión de la mercancía sin irmar
un documento formal y asume su obligación de pago. En contraste, debido a la desconianza en
las transacciones internacionales, se requiere el pago o la promesa formal de pago antes de que el
comprador obtenga la mercancía.
Existen dos categorías de giros: la letra a la vista y el giro a plazo. Una letra a la vista debe
pagarse al momento de entregarse al girado. Un giro a plazo permite un retraso en el pago: —por
lo común, de 30, 60, 90 o 120 días. Se le presenta al girado, quien acepta su obligación, por escrito
o con un sello de recibido, en la carátula del giro. Una vez aceptado, el giro a plazo se convierte en
una promesa de pago por parte de quien lo aceptó. Cuando un banco recibe y acepta un giro a plazo,
se dice que se efectuó una aceptación bancaria. Cuando una empresa es la que lo recibe y acepta, se
dice que realizó una aceptación comercial.
Los giros a plazo son instrumentos negociables; es decir, una vez que se sella el giro como acep-
tado, el expedidor puede venderlo a un inversionista con un descuento sobre su valor nominal.
Supongamos que el acuerdo entre el exportador estadounidense y el importador francés requiere
que el exportador presente al Banco de París (mediante el Banco de Nueva York) un giro a plazo
solicitando el pago 120 días después de su presentación. El Banco de París acepta el giro y lo sella.
Imaginemos ahora que el giro es por 100 000 dólares.
El exportador puede quedarse con el giro a plazo aceptado y recibir 100 mil dólares en 120 días,
o bien, venderlo a un inversionista, digamos, el Banco de Nueva York, con un descuento sobre su
valor nominal. Si la tasa de descuento prevaleciente es de 7%, al venderlo el exportador recibiría
97 700 dólares en el acto (una tasa de descuento anual de 7% por 120 días, aplicada a 100 000 dó-
lares es igual a 2 300, y 100 000 – 2 300 5 97 700). El Banco de Nueva York cobraría entonces la
cantidad completa de 100 mil dólares del Banco de París en 120 días. El exportador puede vender el
giro a plazo aceptado de inmediato si necesitara los fondos para inanciar la mercancía en tránsito o
para cubrir un déicit de lujo de efectivo.

COnOCIMIentO De eMbarQUe
El tercer elemento clave para el inanciamiento del comercio internacional es el conocimiento
de embarque. El conocimiento de embarque es un documento que se emite al exportador por
parte del transportista que lleva su mercancía. Tiene tres propósitos: es un recibo, un contrato y un
título de propiedad. Como recibo, el conocimiento de embarque indica que el transportista recibió
la mercancía descrita en la carátula del documento. Como contrato, especiica que el transportista
está obligado a proporcionar el servicio de transporte a cambio de un precio determinado. Como
título de propiedad, sirve para que el exportador obtenga el pago o una promesa de pago por escrito
antes de liberar la mercancía al importador. El conocimiento de embarque funciona también como
garantía que respalda el pago de anticipos al exportador por parte de su banco local antes o durante
el embarque, y antes del pago inal por parte del importador.

Una tÍpICa transaCCIÓn

COMerCIaL InternaCIOnaL
Ahora que conocemos los principales elementos de una transacción comercial internacional, vea-
mos el proceso en un caso común con el ejemplo del exportador estadounidense y el importador
francés. La transacción normal consta de 14 pasos (vea la igura 15.4).
1. El importador francés hace un pedido al exportador estadounidense y le pregunta si estaría
dispuesto a embarcar la mercancía con una carta de crédito.
2. El exportador acepta embarcar la mercancía con una carta de crédito y especiica la infor-
mación pertinente, como precio y términos de entrega.
3. El importador solicita al Banco de París una carta de crédito en favor del exportador por la
mercancía que el importador quiere comprar.
4. El Banco de París emite una carta de crédito en favor del importador y la envía al banco
del exportador, el de Nueva York.
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 521

1 El importador hace un pedido de bienes

2 El exportador acepta surtir el pedido 3 El importador

obtiene una carta
de crédito
Exportador 6 Los bienes se embarcan a Francia
Importador francés
estadounidense

10 y 11 7 El exportador 12 El banco notifica 13 El importador

El exportador presenta el giro al importador la paga al banco
vende el giro al banco llegada de los
al banco documentos
14 El banco de Nueva York presenta el giro
vencido y obtiene el pago
Banco de
Banco de París
Nueva York
5 El Banco 8 El Banco de Nueva York presenta el
de Nueva York giro al Banco de París.
informa al
exportador de la 9 El Banco de París regresa el giro aceptado
carta de crédito
4 El Banco de París envía la carta de crédito al
Banco de Nueva York

FIG U r a 15.4
Transacción típica de comercio internacional

5. El Banco de Nueva York da aviso al exportador de la existencia de la apertura de una carta

de crédito a su favor.
6. El exportador envía los bienes al importador por conducto de un transportista. Un empleado
del transportista da al exportador un conocimiento de embarque.
7. El exportador presenta al Banco de Nueva York un giro a un plazo de 90 días en contra del
Banco de París de acuerdo con lo especiicado en su carta de crédito y en el conocimiento
de embarque de Nueva York. El exportador endosa el conocimiento de embarque para que
el título de los bienes se transiera al Banco de Nueva York.
8. El Banco de Nueva York envía el giro y el conocimiento de embarque al Banco de París. Éste
acepta el giro, toma posesión de los documentos y se compromete a pagar el giro, ahora acep-
tado, en un plazo de 90 días.
9. El Banco de París regresa el giro aceptado al Banco de Nueva York.
10. El Banco de Nueva York informa al exportador que recibió el giro con una aceptación
bancaria, pagadero a 90 días.
11. El exportador vende el giro al Banco de Nueva York con un descuento sobre el valor no-
minal y recibe a cambio el valor del giro, menos el descuento, en efectivo.
12. El Banco de París notiica al importador de la llegada de los documentos. El importador
acepta pagar al Banco de París en 90 días. Éste libera los documentos para que el importa-
dor pueda tomar posesión del embarque.
13. En 90 días, el Banco de París recibe el pago por parte del importador, y entonces tiene
fondos para pagar el giro que está por vencerse.
14. En 90 días, el propietario del giro aceptado que está por vencerse (en este caso, el Banco de
Nueva York) lo presenta al Banco de París para su pago. El Banco de París paga el giro vencido.

asistencia en la exportación
Los exportadores potenciales estadounidenses disponen de dos tipos de asistencia gubernamental para
inanciar sus programas de exportación. Pueden obtener apoyo inanciero del Banco de exportación
e importación y un seguro de crédito a la exportación de la Foreign Credit Insurance Association
522 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

(Asociación de Seguros de Créditos Externos, FCIA, por sus siglas en inglés); en la mayoría de los
países existen programas similares.

banCO De eXpOrtaCIÓn e IMpOrtaCIÓn

El Banco de exportación e importación, a menudo llamado Eximbank, es una institución in-
dependiente del gobierno estadounidense. Su misión es proveer apoyo inanciero que facilite las
exportaciones, las importaciones y el intercambio de mercancía entre Estados Unidos y otros países.
El Eximbank lleva a cabo esta misión con diversos programas de préstamos y de préstamos-garantía.
Además, garantiza el pago de préstamos de mediano y largo plazos que conceden los bancos comer-
ciales estadounidenses a prestatarios extranjeros para adquirir exportaciones estadounidenses. Las
garantías del Eximbank generan una mayor disposición de sus bancos comerciales a otorgar préstamos
en efectivo a empresas extranjeras.
El Eximbank también realiza operaciones de préstamo directo por medios de las cuales presta
dólares a prestatarios extranjeros para que los empleen en la compra de exportaciones estadouni-
denses. En algunos casos otorga préstamos que los bancos comerciales no otorgarían si consideran
que hacerlo representa un beneicio potencial para Estados Unidos. Los prestatarios extranjeros
utilizan los préstamos para pagar a los proveedores estadounidenses y volver a pagar el préstamo a
Eximbank con sus respectivos intereses.

seGUrO De CrÉDItO a La eXpOrtaCIÓn

Por razones que ya explicamos, los exportadores preieren obtener cartas de crédito de los importa-
dores. Sin embargo, en ocasiones, un exportador que insiste en una carta de crédito puede perder

El Eximbank proporcio-
na ayuda inanciera a
las empresas, como el
ejemplo ya mencionado,
para sus importaciones,
exportaciones e inter-
cambio de activos.
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 523

un pedido ante otro que no la requiere. Por ello, en particular cuando el importador tiene una
fuerte posición negociadora y puede provocar enfrentamientos entre proveedores que compiten,
un exportador puede prescindir de una carta de crédito.22 La falta de una carta de crédito expone al
exportador al riesgo de que el importador extranjero no cumpla con su obligación de pago. El expor-
tador puede prevenir esta posibilidad al comprar un seguro de crédito a la exportación. Si el cliente
no cumple con su obligación de pago, la compañía aseguradora cubrirá la mayor parte de la pérdida.
En Estados Unidos, el seguro de crédito a la exportación se ofrece mediante la FCIA, asociación
de instituciones comerciales privadas que opera con la dirección del Eximbank. La FCIA provee
una cobertura contra riesgos comerciales y políticos. Las pérdidas por riesgos comerciales son resul-
tado de la insolvencia del comprador o el incumplimiento de pago. Las pérdidas políticas surgen de
acciones de gobiernos más allá del control tanto del comprador como del vendedor.

Intercambio compensado
El intercambio compensado es otro medio de estructurar una venta internacional cuando los medios
convencionales de pago son difíciles, costosos o inexistentes. La primera vez que nos encontramos con
el concepto de intercambio compensado fue en el capítulo 10, en el análisis de la conversión de la
moneda. Un gobierno puede restringir la convertibilidad de su moneda con el in de preservar sus
reservas de divisas extranjeras para el pago de servicio de deuda externa, y la compra de importacio-
nes estratégicas,23 lo cual es problemático para los exportadores. La falta de convertibilidad puede
implicar la imposibilidad de pagar a un exportador en su propia moneda, y pocos exportadores
desean un pago en una moneda que no es convertible. A menudo, la solución es un intercambio
compensado.24 El intercambio compensado implica una amplia variedad de acuerdos tipo trueque.
Se basa en el principio de intercambiar bienes y servicios por otros bienes y servicios cuando no
pueden comprarse con dinero. Algunos ejemplos de intercambios compensados son:
• La Autoridad Generadora de Electricidad de Tailandia adjudicó un contrato por 720 mi-
llones de bahts (17.7 millones de dólares) a una compañía italiana que fabrica equipo de
generación eléctrica, ABB SAE Sadelmi SpA. El contrato especiicaba que la compañía
tenía que aceptar el equivalente a 218 millones de bahts (5.4 millones de dólares) en forma de
productos agrícolas tailandeses, como parte del pago.
• Arabia Saudita acordó la compra de diez jets Boeing 747, pagando con petróleo crudo, con
un descuento de 10% de los precios mundiales de petróleo.
• General Electric ganó un contrato para realizar un proyecto de generación eléctrica en Ru-
mania por 150 millones de dólares, a cambio de comercializar productos rumanos por 150
millones de dólares en mercados a los que Rumania no tenía acceso.
• El gobierno venezolano negoció un contrato con Caterpillar según el cual Venezuela inter-
cambiaría 350 mil toneladas de mineral de hierro por equipo para excavación de Caterpillar.
• Albania ofreció productos como agua de manantial, jugo de tomate y mineral de cromo a
cambio de un complejo de fertilizante y metanol con un valor de 60 millones de dólares.
• Philip Morris envió cigarrillos a Rusia por los que recibe químicos que sirven para producir
fertilizantes. Luego envía los químicos a China, y a cambio, ésta envía a América del Norte
cristalería que Philip Morris vende al menudeo.25

InCIDenCIa DeL InterCaMbIO COMpensaDO

En la era moderna, el intercambio compensado surgió en la década de 1960 como una forma en que
la Unión Soviética y los estados comunistas de Europa del este, cuyas monedas generalmente no
eran convertibles, pudiesen importar. Durante la década de 1980, la técnica adquirió popularidad
entre muchos países en desarrollo que carecían de reservas de moneda extranjera, necesarias para
comprar muchas importaciones indispensables. Hoy en día, como relejo de sus propias carencias
de reservas de moneda extranjera, muchos estados que antes pertenecían a la Unión Soviética, así
como países de Europa del este, participan en el intercambio compensado para adquirir sus impor-
taciones. En consecuencia, de acuerdo con algunos cálculos, entre 8 y 10% del comercio mundial
se realiza mediante intercambio compensado, porcentaje muy superior al escaso 2% de 1975.26 Se
desconoce la cifra exacta, pero bien puede estar en el extremo más bajo de estas estimaciones, dada
524 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

la creciente liquidez de los mercados inancieros internacionales y la mayor convertibilidad cambiaria.

Sin embargo, es posible que a una crisis inanciera periódica le siga un pico efímero en el volumen
de intercambios compensados. Por ejemplo, hubo un notable incremento del volumen de los con-
venios de intercambio después de la crisis inanciera asiática de 1997. Esa crisis dejó a muchos países
de esa región con poco dinero en monedas fuertes para inanciar su comercio internacional. En el
estricto régimen monetario que siguió a la crisis de 1997, a muchas empresas asiáticas les fue muy di-
fícil acceder a créditos para la exportación que les permitieran inanciar su comercio internacional.
En consecuencia, cambiaron a la única opción disponible: el intercambio compensado.
Debido a la importancia de este mecanismo como forma de inanciar el comercio mundial, los expor-
tadores en potencia en ocasiones tendrán que recurrir a ella para ganar acceso a los mercados internacio-
nales. Los gobiernos de países en desarrollo a veces insisten en una cierta cantidad de intercambios
compensados.27 Por ejemplo, a todas las empresas extranjeras contratadas por las dependencias gu-
bernamentales de Tailandia para la realización de algún trabajo con un costo mayor a los 500 millones
de bahts (12.3 millones de dólares), se les impuso el requisito de aceptar un mínimo de 30% del
pago en productos agrícolas tailandeses. Entre 1994 y mediados de 1998, las empresas extranjeras
compraron 21 000 millones de bahts (517 millones de dólares) en bienes tailandeses por medio de
los intercambios compensados.28

tIpOs De InterCaMbIO COMpensaDO

Con su origen en la comercialización simple de bienes y servicios por otros bienes y servicios, los
intercambios compensados evolucionaron hasta convertirse en varias actividades que se dividen en
cinco categorías: trueque, compra mutua, compra de compensación, comercio con terceros, com-
pensación o compra a cambio.29 Muchos intercambios compensados implican no sólo un acuerdo
sino elementos de dos o más tipos de convenio.

Trueque
El trueque es el intercambio directo de bienes o servicios entre dos partes sin ninguna transacción
en efectivo. Aunque el trueque es el convenio más simple, no es común. Tiene dos aspectos proble-
máticos. Primero, si los bienes no se intercambian de manera simultánea, una parte termina inan-
ciando a la otra por un periodo. Segundo, las empresas que participan en el trueque corren el riesgo
de tener que aceptar bienes que no quieren, no pueden usar, o que son difíciles de revender a un
precio razonable. Por estas razones se percibe al trueque como el más restrictivo de los intercambios
compensados. Se utiliza sobre todo para negocios únicos, en transacciones con socios comerciales que
no tienen credibilidad crediticia o que no son dignos de conianza.

Compra mutua
La compra mutua es un convenio de compra recíproca. Ocurre cuando una empresa acuerda
adquirir cierta cantidad de materiales a un país al que le vendió algo. Suponga que una empresa
estadounidense vende algunos productos a China. Este país le paga a la empresa estadounidense en
dólares, pero a cambio, la empresa estadounidense acuerda gastar algo de sus ganancias de dicha
venta en textiles producidos en China. Así, aunque China debe hacer uso de sus reservas de moneda
extranjera para pagar a la empresa estadounidense, sabe que recuperará algún porcentaje gracias al
convenio de compra mutua. En un convenio de compra mutua, Rolls-Royce vendió refacciones de
jet a Finlandia. Como parte del trato, la irma inglesa acordó utilizar una parte de sus ganancias para
comprar televisores fabricados en Finlandia que después vendería en Gran Bretaña.

Compra de compensación
La compra de compensación es similar a la compra mutua en la que una parte acepta comprar
bienes y servicios con un porcentaje determinado de las ganancias de la venta original. La diferencia
es que, en este caso, el socio puede cumplir su obligación con cualquier empresa en el país al que le
vendió. Desde la perspectiva del exportador se trata de un convenio más atractivo que el de compra
mutua, porque le da mayor lexibilidad para elegir los bienes que quiere comprar.
 Exportación, importación e intercambio compensado Capítulo 15 525

Comercio con terceros

El comercio con terceros es el uso de una comercializadora especializada en el intercambio com-
pensado. Cuando una empresa hace un convenio de compra mutua o de compra de compensación
con un país, a menudo termina por adquirir los llamados créditos de compra mutua, con los que se
compran bienes a ese país. El comercio con terceros ocurre cuando una comercializadora adquiere
los créditos de compra mutua de la empresa y los vende a otra que pueda utilizarlos mejor. Por ejem-
plo, una empresa estadounidense hace un convenio de compra mutua con Polonia por el que recibe
una determinada cantidad de créditos de compra mutua para adquirir bienes polacos. Sin embargo,
la empresa estadounidense no puede ni desea utilizar ningún producto polaco, así que vende los
créditos a un tercero —una comercializadora— con un descuento. A su vez, esta última encuentra
una empresa que puede utilizar esos créditos y se los vende con alguna utilidad.
En un ejemplo de comercio con terceros, Polonia y Grecia establecieron un convenio de compra
mutua que obligaba a Polonia a comprar bienes griegos por el valor en dólares equivalentes a lo que
le vendió a Grecia. Sin embargo, Polonia no encontró suicientes productos griegos que pudieran
serle útiles, así que terminó con un saldo de créditos de compra mutua con Grecia, denominado en
dólares, que no quería utilizar. Un comercializador le compró a Polonia el derecho a 250 000 dólares
de compra mutua por 225 000, y se los vendió a un comerciante de uvas europeas por 235 000, quien
a su vez los utilizó para comprar uvas de Grecia.

Compensación o compra a cambio

Una compra a cambio ocurre cuando una empresa construye una planta en un país —o le provee
de tecnología, equipo, capacitación u otros servicios— y acuerda tomar un porcentaje determinado de
la producción de la planta como pago parcial por el contrato. Por ejemplo, Occidental Petroleum
negoció un trato con la ex Unión Soviética conforme al cual Occidental construiría varias plantas
de producción de amoniaco en la Unión Soviética y recibiría, como pago parcial, amoniaco por un
periodo de 20 años.

LOs prOs Y LOs COntras

DeL InterCaMbIO COMpensaDO
Lo más atractivo del intercambio compensado es que da a una empresa una forma de inanciar un
negocio de exportación cuando no hay otros medios disponibles. Debido a los problemas de muchos
países en desarrollo para recaudar suicientes divisas extranjeras con las cuales pagar sus importa-
ciones, el intercambio compensado puede ser la única opción al hacer negocios en estos países. No
obstante que el intercambio compensado no es la única opción para estructurar una transacción
de exportación, muchos países preieren un intercambio compensado que el pago en efectivo. Por
lo tanto, si una empresa no está dispuesta a hacer un intercambio compensado, puede perder una
oportunidad de exportar ante un competidor que sí esté dispuesto a hacerlo.
Además, puede ser que el gobierno del país al que una compañía exporta sus bienes o servicios
requiera un acuerdo de intercambio compensado. Con frecuencia Boeing ha aceptado acuerdos de
este tipo para capturar órdenes de compra de sus aeronaves comerciales. Por ejemplo, en un inter-
cambio para ganar una orden de Air India, puede ser que se requiera que Boeing compre ciertos
componentes, como las puertas de las aeronaves, de la empresa india. Al llevar esto un paso más,
Boeing puede utilizar su buena voluntad para entrar en un acuerdo de compra mutua como un me-
dio para ganar órdenes contra la intensa competencia de su rival mundial, Airbus Industrie. Así, el
intercambio compensado puede ser un arma estratégica de marketing.
Pero las desventajas de los intercambios compensados son sustanciales. Si las circunstancias lo
permiten, todas las empresas preferirán pagos en monedas fuertes. Los intercambios compensados
pueden incluir bienes que no pueden utilizarse o que son de baja calidad, y de los que la empresa
no puede obtener ganancia alguna. Por ejemplo, hace algunos años, una empresa estadounidense
perdió cuando 50% de los televisores que recibió, por un intercambio compensado con Hungría, re-
sultó defectuoso y no pudo venderlos. Por otro lado, aunque los bienes que se reciban sean de buena
calidad, la empresa necesita venderlos con una ganancia. Para lograrlo, la empresa necesita invertir
en su propio departamento de comercialización dedicado a arreglar y administrar los intercambios
compensados. Esto puede resultar costoso y tardar mucho.
526 parte 6 Operaciones de negocios internacionales

Debido a estas desventajas, los intercambios compensados resultan más atractivos para empre-
sas multinacionales grandes y diversiicadas que pueden utilizar su red mundial de contactos para
vender los bienes adquiridos por medio de ella. Los maestros en intercambios compensados son las
gigantescas comercializadoras japonesas, las sogo shosha, que utilizan su vasta red de subsidiarias
para vender con utilidades los bienes adquiridos mediante intercambios compensados. La comer-
cializadora de Mitsui & Company, por ejemplo, tiene alrededor de 120 subsidiarias en casi todos
los sectores de las industrias manufacturera y de servicios. Si una de ellas recibe, por medio de un
intercambio compensado, bienes que no puede consumir, la casa matriz por lo general encuentra
alguna otra ilial que pueda utilizarlos productivamente. Las empresas ailiadas a alguna de las sogo
shosha de Japón a menudo tienen ventajas competitivas en países en donde se preiere comerciar
con intercambios compensados.
Las empresas occidentales grandes, diversiicadas y con un alcance global (por ejemplo, General
Electric, Philip Morris y 3M) pueden aprovechar de manera similar los intercambios compensados.
De hecho, 3M estableció su propia comercializadora — 3M Global Trading, Inc.— para el desarrollo
y administración de los programas internacionales de intercambios compensados de la empresa. A
menos que no tengan otra alternativa, los exportadores pequeños y medianos tal vez deban evitar
los intercambios compensados porque carecen de la red mundial de operaciones que necesitarían
para utilizar productivamente o vender los productos que adquieran.30

resUMen

En este capítulo analizamos los pasos que las empresas deben
seguir para establecerse como exportadoras. En este capítulo
vimos lo siguiente:
1. Un gran impedimento para la exportación es el descono-
cimiento de oportunidades en mercados extranjeros.
2. Con frecuencia, los exportadores novatos terminan des-
alentados o frustrados con el proceso de exportación
porque enfrentan muchos problemas, retrasos y riesgos.
3. La forma de superar la falta de conocimientos es recopi-
lar información. En Estados Unidos, algunas institucio-
nes, la más importante de las cuales es el Departamento
de Comercio, ayudan a las empresas a recopilar informa-
ción y establecer contactos. Las compañías administra-
doras de exportaciones también ayudan al exportador a
identiicar oportunidades de exportar.
4. Muchos problemas asociados a la exportación pueden
evitarse si la empresa contrata a una compañía adminis-
tradora de exportaciones con experiencia, o a un consul-
tor en exportaciones, y si adopta la estrategia de expor-
tación adecuada.
5. Las empresas que participan en el comercio internacio-
nal se ven obligadas a hacer negocios con personas en
quienes no pueden coniar y difíciles de localizar si no
cumplieran con alguna obligación. Debido a la descon-
ianza, cada socio de una transacción internacional tiene
un conjunto de preferencias respecto de la coniguración
de dicha transacción.
6. Los problemas que surgen de la desconianza entre ex-
portadores e importadores se resuelven con los servicios
de un tercero en el que ambos confíen, por lo común un
banco de buena reputación.
7. Una carta de crédito es emitida por un banco a petición
de un importador. Establece que el banco se compromete
a pagar a un beneiciario, por lo general el exportador,
previa presentación de los documentos especiicados en
la carta.
8. Un giro o letra de cambio es un instrumento común en
el comercio internacional para realizar pagos. Es una or-
den escrita por un exportador que instruye a un impor-
tador, o al agente de éste, para pagar una cantidad de
dinero especíica en un periodo especíico.
9. Los giros son de dos tipos: letras a la vista o giros a plazo.
Los giros a plazo son instrumentos negociables.
10. Un conocimiento de embarque se expide al exportador
por parte del transportista que llevará la mercancía. Sirve
como recibo, contrato y título de propiedad.
11. Los exportadores estadounidenses disponen de dos tipos
de asistencia inanciera gubernamental para sus exporta-
ciones: préstamos del Eximbank y seguros crediticios de
riesgo de exportación de la FCIA.
12. El intercambio compensado abarca diversos acuerdos
tipo trueque. Se utiliza sobre todo cuando una empresa
exporta a un país cuya moneda no puede convertirse
libremente y carece de reservas de moneda extranjera
necesarias para comprar importaciones.
 Exportación, importación e intercambio compensado
13. Lo más atractivo del intercambio compensado es que da
a la empresa una opción para inanciar sus negocios de
exportación cuando no existen otros medios. Una em-
presa que insiste en recibir su pago en una moneda fuerte
puede estar en desventaja competitiva respecto de otra
dispuesta a entablar un intercambio compensado.
p r eg un t a s d e a n á lis is y r a zo n a m ien t o cr ít ico
1. Una empresa con sede en el estado de Washington
quiere exportar un embarque de madera a Filipinas. El
importador no puede obtener suiciente crédito de sus
fuentes nacionales para pagar el embarque, pero insiste
en que la madera puede venderse rápidamente en Filipi-
nas con ganancias. Haga un esquema de los pasos que el
exportador debe seguir para llevar a cabo esta exporta-
ción a Filipinas.
2. Usted es el asistente del director ejecutivo de una pe-
queña empresa textilera que fabrica ropa de moda de
primera calidad, y de precios altos. El director ejecutivo
decidió analizar las oportunidades de exportación y le
pidió su consejo en cuanto a los pasos que debe seguir.
¿Qué aconsejaría usted al director ejecutivo?
p r o y ect o d e in v es t ig a ció n
Exportación, importación e intercambio compensado
Utilice la página de globalEDGE™ para completar los si-
guientes ejercicios:
Ejercicio 1
Exporting es un mecanismo importante para que las pequeñas
y grandes empresas introduzcan productos y desarrollen nue-
vos mercados. Internet es rico en recursos que proporcionan
ayuda a empresas que desean expandir sus mercados por me-
dio de la exportación; globalEDGE provee conexiones para
las páginas de “tutoriales” en la red. Identiique cinco de estos
recursos y describa los servicios disponibles para los nuevos
exportadores por cada uno de ellos.
CasO FInaL
Exportación y crecimiento para pequeñas empresas
Morgan Motors es una de las pequeñas empresas icónicas del
Reino Unido. La compañía ha fabricado sus clásicos autos
deportivos desde 1909. Hoy, algo así como 150 empleados
arman hasta 700 autos al año, cada uno de los cuales se ven-
Capítulo 15 527
14. La principal desventaja de los intercambios compensa-
dos es que la empresa puede recibir bienes inútiles o de
baja calidad, que quizá no generen ganancia alguna al ser
vendidos.
3. Otra opción respecto de la carta de crédito es el seguro de
crédito a la exportación. ¿Cuáles son las ventajas y des-
ventajas de este seguro en lugar de una carta de crédito
para exportar a) un yate de lujo de California a Canadá
y b) herramientas para maquinaria de Nueva York a la
República de Ucrania?
4. ¿Cómo explica la popularidad de los intercambios com-
pensados? ¿En qué condiciones aumentaría su popularidad
aún más en 2015? ¿En qué condiciones declinaría su po-
pularidad?
5. ¿Cómo puede una empresa utilizar de manera estratégi-
ca los esquemas de intercambio compensado como arma
de marketing para generar ingresos de la exportación?
¿Cuáles son los riesgos asociados con esta estrategia?
globaledge.msu.edu
Ejercicio 2
Entender la terminología especíica que se utiliza en el proceso
de exportación es algo necesario para la primera experiencia
exportadora de la compañía donde usted trabaja. Utilice el
glosario de términos de negocios internacionales de globa-
lEDGETM para identiicar las deiniciones de los siguientes
términos de exportación: pago por anticipado, conocimiento
de embarque aéreo, certiicado de inspección, certiicado de origen del
producto, crédito de pagos diferidos, programación armonizada
de aranceles, restricción voluntaria de exportaciones y derechos de
muelle.
de entre 40 000 y 100 000 dólares. Sin embargo, el nicho de
Morgan es tan pequeño que no podría sobrevivir si no ex-
portara. Actualmente, casi 70% de su producción es enviada
al extranjero, principalmente a Estados Unidos y Europa.
528 parte 6 Operaciones de negocios internacionales
Además, el auto moderno de Morgan, aunque se ve como
el clásico carro deportivo británico, contiene componentes
importantes que son importados de fabricantes extranjeros,
como motores de BMW y componentes para sistemas de fre-
nos ABS de Bosch.
Morgan no es la única en esta situación. Muchas otras pe-
queñas empresas han descubierto que la exportación puede
impulsar el crecimiento. Otra historia de éxito es Wadia, un
fabricante de reproductores de punta y de alto precio para
discos compactos para los audióilos. Con sus ventas anuales
de 8 millones de dólares, Wadia realiza aproximadamente 70
a 80% de sus ventas en el extranjero. Alrededor de 30 a 35%
de sus ventas provienen de Asia, donde China y Japón re-
presentan 15% de su volumen de ventas anual. Como el de
Morgan, el exclusivo producto de Wadia es tan especializado
que no podría sobrevivir sólo con las ventas que realiza en su
propio país.
No obstante, exportar no es asunto fácil, particularmente
para pequeñas empresas como Morgan y Wadia. Muchas tu-
vieron éxito sólo después de recurrir a la ayuda de las agencias
exportadoras del gobierno y a las instituciones de inancia-
miento para la exportación. Consideremos a Malden Mills, el
fabricante estadounidense de Polartech®, un material textil
de alta tecnología utilizado en atuendos para la intemperie de
alto precio, cuyas utilidades anuales andan por el orden
de los 50 millones de dólares. Al enfrentarse a limitadas opor-
tunidades de crecimiento en Estados Unidos, Malden Mills
celebró un contrato con el Consorcio Exportador de Carolina
del Sur, una agencia estatal, para que realizara un análisis del
refer en cia s
1. J. Bussey, “Where Have All the Exporters Gone?”, en Miami
Herald, 30 de septiembre de 2005, p. C1; M. Chandler, “Dade
Firm Seeks to Remake Health Care”, en Miami Herald, 15 de
junio de 2000; C. Cultice, “Exports with a heart”, Departa-
mento de Comercio de Estados Unidos, historias de éxito en la
exportación, en www.export.gov
2. R. A. Pope, “Why Small Firms Export: Another Look”, en Jour-
nal of Small Business Management 40, 2002, pp. 17-26.
3. S. T. Cavusgil, “Global Dimensions of Marketing”, en Marke-
ting, P.E. Murphy y B.M. Enis (eds.), Glenview, Illinois, Scott,
Foresman, 1985, pp. 577-599.
4. S. M. Mehta, “Enterprise: Small Companies Look to Cultivate
Foreign Business”, en The Wall Street Journal, 7 de julio de
1994, p. B2.
5. P. A. Julien y C. Ramagelahy, “Competitive Strategy and Per-
formance of Exporting SMEs”, en Entrepreneurship Theory and
Practice, 2003, pp. 227-294.
6. W. J. Burpitt y D.A. Rondinelli, “Small Firms’ Motivations for
Exporting: To Earn and Learn?”, en Journal of Small Business
Management, octubre de 2000, pp. 1-14, y J.D. Mittelstaedt,
G.N. Harben y W.A. Ward, “How Small Is Too Small?”, en
Journal of Small Business Management 41, 2003, pp. 68-85.
mercado internacional para determinar el potencial de ventas
de su portafolio de telas de alta tecnología. Malden Mills uti-
lizó esta investigación para identiicar nuevas oportunidades
para sus materiales, predecir futuras tendencias en la demanda,
y asegurar una garantía de préstamo de 20 millones de dólares
en capital de trabajo del U.S. Export-Import Bank (misma
que después se elevó a 35 millones). La resultante expan-
sión en las ventas de exportación a Francia, Corea y el Reino
Unido permitió a Malden Mills utilizar mejor su capacidad
y continuar la fabricación de productos textiles en Estados
Unidos, a pesar del hecho de que la industria en su conjunto
había tenido un rápido declive debido a la globalización, y al
surgimiento de fabricantes de bajo costo en las naciones en
desarrollo. Al día de hoy, más de la mitad de las ventas de
Malden Mills provienen de las exportaciones.31
Preguntas para analizar el caso
1. ¿Cuáles son los principales beneicios de exportar para
empresas como Morgan y Wadia?
2. ¿Cuál sería el resultado si una compañía como Morgan
Motors no exportara ni importara?
3. ¿Qué impedimentos al éxito en la exportación enfrentan
las compañías como Morgan y Wadia? ¿Qué pasos pue-
den tomar para mejorar sus probabilidades de éxito en
los mercados de exportación?
4. ¿Es válido que las agencias gubernamentales nacionales
y locales utilicen el dinero de los impuestos para ayudar
a las compañías a exportar?
7. Small Business Administration, “The State of Small Business
1999-2000: Report to the President”, 2001. Se puede ver en
www.sba.gov/advo/stats/stateofsb99_00.pdf
8. A. O. Ogbuehi y T. A. Longfellow, “Perceptions of U. S. Ma-
nufacturing Companies Concerning Exporting”, en Journal of
Small Business Management, octubre de 1994, pp. 37-59; y U.
S. Small Business Administration, “Guide to Exporting”, www.
sba.gov/oit/info/Guide-to Exporting/index.html
9. R. W. Haigh, “Thinking of Exporting?”, en Columbia Journal of
World Business 29, diciembre de 1994, pp. 66-86.
10. F. Williams, “The Quest for More Eficient Commerce”, en Fi-
nancial Times, 13 de octubre de 1994, p. 7.
11. Vea Burpitt y Rondinelli, “Small Firms’ Motivations for Ex-
porting”, y C. S. Katsikeas, L.C. Leonidou y N. A. Morgan,
“Firm Level Export Performance Assessment”, en Academy of
Marketing Science 28, 2000, pp. 493-511.
12. Fuentes: J. Sparshott, “Businesses Must Export to Compete”,
en The Washington Times, 1 de septiembre de 2004, p. C8; “En-
trepreneur of the Year 2001: Donald Gallion, FCX Systems”,
en The State Journal, 18 de junio de 2001, p. S10; y T. Pierro,
“Exporting Powers Growth of FCX Systems”, en The State Jour-
nal, 6 de abril de 1998, p. 1.