Administración

Exposición: “Teoría del comportamiento de la

administración”
Teoría del comportamiento de la administración.

La teoría del comportamiento de la administración trajo el enfoque de las ciencias

de la conducta, el abandono de las teorías: clásica, relaciones humanas y
burocracia, y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis
permanece en las personas, pero dentro de un contexto organizacional más amplio.

Los principales exponentes de la teoría del comportamiento fueron Kurt Lewin,

Herbert Alexander, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
Orígenes de la Teoría del comportamiento

1. La oposición entre los enfoques de las teorías de las relaciones humanas y

la clásica, llevó lentamente a la etapa de la teoría conductista.
2. La teoría del comportamiento es crítica de la teoría de las relaciones
humanas, pero se basa en muchos de sus principios, mismos que redefine
profundamente.
3. Muchos de los principales conceptos de la teoría conductista son contrarios
a la teoría clásica.
4. La teoría del comportamiento incorpora la sociología de la burocracia,
ampliando el campo de la teoría administrativa. Es crítico con el “modelo de
máquina” adoptado para representar a la organización.
5. En 1947, Herbert A. Simon, publica un libro que ataca a la teoría clásica y
acepta la teoría de las relaciones humanas con sus debidas reparaciones.
Constituyendo el inicio de la teoría de las decisiones.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Para explicar la conducta organizacional, la teoría del comportamiento humano se

fundamenta en la conducta individual de las personas. Por lo que es requerido el
estudio de la motivación humana. Los autores conductistas verificaron que el
administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor
la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar
la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades de Maslow:

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Maslow presentó una teoría de la motivación, en la cual organiza las necesidades
humanas en niveles y jerarquías de importancia e influencia, en forma de pirámide.

1. Necesidades fisiológicas: constituyen la base de la pirámide. Y encontramos

necesidades como la alimentación, sueño y reposo. Se encuentran
relacionadas a la supervivencia del individuo y la preservación de la especie.
Estas necesidades dominan la dirección de la conducta.
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel. Implican la
búsqueda de protección contra amenaza, huida del peligro, y estabilidad.
Surgen cuando las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente
satisfechas.
3. Necesidades sociales: surgen cuando las necesidades más bajas se
encuentran satisfechas. Entre las principales están la necesidad de
asociación, participación, aceptación, amistad, afecto y amor.
4. Necesidad de estima: necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, autoconfianza,
necesidad de aprobación social, respeto, estatus, prestigio, independencia y
autonomía. Su frustración implica sentimientos de inferioridad, debilidad y
desamparo, y llevan al desánimo.
5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades más elevadas. Se
relacionan con la realización del propio potencial y superación continua.
Genera el impulso para el crecimiento personal.
La teoría de la motivación se fundamenta en los siguientes aspectos:

a) Sólo cuando el nivel inferior de necesidades se encuentra satisfecho, surgen

conductas relacionadas al siguiente nivel.
b) No todas las personas llegan a la cima de la pirámide de las necesidades.
c) Cuando las necesidades más bajas se satisface, las necesidades más
elevadas dominan la conducta; sin embargo, cuando se interrumpe la
satisfacción de las primeras, vuelven a predominar en la conducta.
d) Todas las personas poseen más de una motivación. Todos los niveles de
motivación actúan en conjunto en el organismo. Su efecto es global y no
aislado
e) La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las
necesidades se expresan o satisfacen.
f) La frustración en la satisfacción de necesidades es una amenaza psicológica,
y produce reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
Teoría de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de

las personas en situación de trabajo.

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1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: se encuentran en el ambiente que
rodea a las personas y abarca las condiciones sobre las que laboran. Son decisión
de la empresa. Entre los principales factores higiénicos está el sueldo, beneficios
sociales, tipo de supervisión, condiciones físicas y ambientales del trabajo, políticas,
reglamentos, etcétera. Para Herzberg, estos estudios son profilácticos y
preventivos, pues únicamente evitan la insatisfacción del trabajador, aun cuando los
factores son excelentes. También se les llama factores no satisfactorios.

2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: se refieren al contenido del cargo

y la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Se encuentran bajo el control
del individuo. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento
profesional y autorrealización, y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo. Los factores deben promover el desafío y la creatividad individual del
trabajador. Cuando estos factores motivacionales son óptimos, provocan la
satisfacción en las personas. Herzberg los llama factores satisfactores.

La teoría de los dos factores de Herzberg presupone que la satisfacción del cargo
depende los factores motivacionales, y la insatisfacción del cargo, de los factores
higiénicos. Por tanto, ambos tipos de factores no se encuentran ligados entre sí, la
ausencia del factor no satisfactor, no genera satisfacción, y viceversa.

Herzberg propone, para proporcionar continuamente la motivación en el trabajo, el

enriquecimiento de tareas, o bien, sustituir tareas sencillas y elementales por otras
más complejas para acompañar el crecimiento individual. El enriquecimiento de
tareas debe aplicarse de acuerdo al desarrollo de cada individuo, y puede ser
vertical (eliminar tareas sencillas e incremento de complejas) u horizontal (agregar
actividades distintas pero del mismo nivel).

El enriquecimiento de áreas logra incremental la motivación, la productividad, y

reduce el ausentismo, así como la rotación de personal. Sin embargo, cuando no
se aplica de acuerdo a las necesidades propias del empleado, generan confusión,
ansiedad, sentimientos de explotación, entre otros.
Las teorías de Maslow y Herzberg convergen en la similitud entre los conceptos de
factor higiénico y las necesidades fisiológicas y de seguridad, mientras que los
factores motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias, o las más
elevadas, de la pirámide de Maslow.
Estilos de administración

La administración de las organizaciones está condicionada por el estilo con que los
administradores dirigen; los estilos de la administración dependen de las
convicciones que los administradores sobre la conducta humana en las

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organizaciones. Las teorías administrativas siguientes se basan en convicciones
sobre la forma por la cual las personas se comportan dentro de las organizaciones.
Teoría X y teoría Y

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar. Por un lado

la teoría tradicional, X; y por otro el estilo basado en la conducta humana, Y.
A. Teoría X
Convicciones de la conducta humana:
Las personas son indolentes y perezosas por naturales, trabajan lo mínimo y por
recompensas salariales; no tienen ambición, no les gusta asumir
responsabilidades y prefieren ser dirigidas; se resisten a los cambios, buscan su
seguridad; son incapaces de autocontrol y autodisciplina.
La administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La administración promueve la organización de los recursos de la empresa

en el interés de sus objetivos económicos.
 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
controlar y modificar su conducta para satisfacer las necesidades de la
empresa.
 Sin la intervención activa de la administración, el personal sería muy pasivo
en relación a las necesidades de la empresa.
 La empresa debe utilizar incentivos económicos como un medio de
recompensa, o de sanción para el mal empleado.

La teoría X representa el típico estilo de la administración científica, clásica y

burocracia. Limita la iniciativa individual y la creatividad. También obligan al
personal a realizar las tareas que dicta la organización, independientemente de
sus opiniones u objetivos personales. Incluso la teoría de las relaciones
humanas, es una forma tenue de hacer la teoría X.
B. Teoría Y
Naturaleza humana:

 Las personas no tienen un gusto inherente por trabajar. Puede ser una
fuente de satisfacción y recompensa cuando se desempeña
voluntariamente, o de sanción cuando se evita.
 Las personas no son pasivas por naturaleza.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo y capacidad para
asumir responsabilidades.

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  Las características negativas de las personas, como su falta de ambición
y responsabilidad, son resultado de experiencias insatisfactorias
personales, y no inherentes del humano.
 Las potencialidades intelectuales de las personas son parcialmente
utilizadas.
Aspectos de la administración según la teoría Y:

 Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para

que las personas, reconozcan y desarrollen por sí mismas, su motivación,
potencial de desarrollo, responsabilidad y sus conductas basadas en
objetivos organizacionales.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones para que las
personas alcancen sus objetivos personales, dirigiendo sus propios
esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.
La teoría Y, comprende la administración como un proceso de crear
oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la autosuperación de las
personas.

La teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección

basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:

a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.

Con la finalidad de permitir libertad para que las personas dirijan, ellas
mismas, sus tareas, asuman los desafíos que de ellas se derivan y
satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo. La Teoría Y
sustituye la superespecialización y el confinamiento de tareas por la
ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de
actividades, para que las personas puedan conocer el significado de lo
que hacen y tener una idea de su contribución personal para las
operaciones de la empresa como un todo.
c) Participación en las decisiones y en la administración consultiva. Para
permitir que las personas tengan participación en las decisiones que las
afectan directa o indirectamente y para que se comprometan con el
alcance de los objetivos empresariales. La administración consultiva crea
oportunidades para que se consulte a las personas-sobre sus opiniones
y de las decisiones que tomará la empresa.
d) Autoevaluación del desempeño. Los tradicionales programas de
evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeño
de los subordinados como si fuera un producto que se inspecciona a lo
largo de la línea de montaje, son sustituidos por programas de

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 autoevaluación del desempeño, en que la participación de los empleados
involucrados es de importancia capital. Las personas son motivadas a
planear y evaluar su contribución para los objetivos empresariales y
asumir responsabilidades.

Sistemas de administración

Likert considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas

y principios universales válidos para todas las circunstancias y situaciones. La
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir
características diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas
existentes. Likert propone una clasificación de sistemas de administración,
definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos se
caracterizan en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de
comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y sanciones. En
cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes
características.
A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrático y
fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de
la organización. Sus características son:

1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización.

Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cúpula
para resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente por la cúpula
empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre
verticales, en el sentido descendiente. No existen comunicaciones laterales. Las
personas no son solicitadas para generar información, lo que hace que las
decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas
o erróneas,

3. Relación ínter personal. La relación entre las personas se considera perjudicial al

buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema
desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al
mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se
diseñan para confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se
relacionen.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en
las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las

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personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las personas cumplen
fielmente sus obligaciones, no hacen más que su obligación. Por esta razón es que
se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las
recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.

B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario

que consiste de una variación atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema
más condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:

1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy poca

delegación con respecto a decisiones pequeñas y de carácter rutinario y repetitivo,
basadas en rutinas y prescripciones, y sujetas a la aprobación posterior,
prevaleciendo aún más el aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se oriente en
comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones más bajos, con
retroacción de sus decisiones.

3. Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen

entre sí, en un clima de condescendencia. La interacción humana es pequeña y la
organización informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la organización
informal aún es considerada como una amenaza a los intereses y objetivos de la
empresa.

4. Sistema de recompensas y puniciones. Todavía existe énfasis en las sanciones

y en las medidas disciplinarias, pero ei sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales y raras recompensas simbólicas o sociales.

C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende más para el lado

participativo que para el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas
anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus características son las siguientes:

1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las

decisiones específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos y deben ser
orientados por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para
señalar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la
opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran en la definición
de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se
someten posteriormente a la aprobación de la cúpula empresarial.
2. Sistemas de comunicaciones. Prevé comunicaciones verticales en el sentido
descendente (más enfocadas hacia la orientación amplia que hacia órdenes

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específicas) y ascendente, como comunicadores laterales entre las pares. La
empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo. 1

3. Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho más

elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones
relativamente favorables a una organización informal sana y positiva.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas

materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades
profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran
sanciones y castigos.

D. Sistema 4: '"Participativo". Es el sistema administrativo democrático por

excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles
organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las políticas y
directrices, él únicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente
a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en ocasiones de emergencia
los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetándose a la ratificación
explícita de los grupos involucrados.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y

la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son básicos para su
flexibilidad y eficiencia.

3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos

espontáneos permite mayor relación entre las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales previstas
en el organigrama). El sistema incentiva la participación y la participación grupal, de
modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en
todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas

simbólicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y
salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y
definen por los grupos involucrados.

Los cuatro sistemas no tienen límites entre sí, y pueden encontrarse características
distintas de cada uno de ellos, en una sola empresa. Likert elaboró un cuestionario
para identificar qué sistema concuerda más con una empresa, de acuerdo a su
semejanza en características.

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Para Likert, mientras más se aproxime una empresa, a ser un sistema 4, tanto mayor
será la productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad; en
cambio, cuanto más se aproximen al sistema 1, sucederá lo contrario.

Los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración; mientras que los

sistemas 3 y 4 utilizan un enfoque más grupal, en el cuál los grupos se superponen,
o bien, un miembro puede pertenecer a más de un grupo, y se convierte el vínculo
entre ellos.
El sistema 4 utiliza principios y técnicas de motivación, grupos de trabajo altamente
motivados y entrelazados, y adopta los principios de las relaciones de apoyo (metas
de desempeño alto para sí misma y sus empleados, así como los medios adecuados
para alcanzarlas).

La conducta humana en la organización puede explicarse por medio de algunas

variables. Para Likert, las variables administrativas (como estilo de administración,
estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada, etcétera) se
denominan variables causales, porque son las bases de la conducta humana. Los
elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones,
interacción humana, toma de decisiones, etcétera). Son las variables que
intervienen y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales
provocan estímulos que actúan en los individuas (variables intervinientes) y
producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado. Las variables
intervinientes dependen de las variables causales e influyen en las variables de
resultado. Likert critica el énfasis en la eficiencia de la organización basada
únicamente en términos de productividad o producción física (variables de
resultado), descuidando las variables intervinientes. Los administradores que se
limitan únicamente a los resultados de producción producen únicamente resultados
inmediatos, dejando sin solución gran cantidad de fragmentos intervinientes, cuya
ordenación y corrección exigirán un largo trabajo por delante. El énfasis en lo
inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presión por el corto plazo pone en
riesgo el largo plazo.
La organización como un sistema social cooperativo

Mucho antes de la Teoría del comportamiento, Chester Barnard publicó un libro

proponiendo una teoría de la cooperación para explicar las organizaciones.13 Para
Barnard, las personas no actúan aisladamente, sino por medio de interacciones con
otras personas es que pueden alcanzar sus objetivos. Para que puedan superar sus
limitaciones y ampliar sus capacidades, las personas necesitan cooperar entre sí
para alcanzar de mejor forma sus objetivos. Es por medio de la participación
personal y de la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones.

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Una organización únicamente existe cuando ocurren tres condiciones al mismo
tiempo:
a. Interacción entre dos o más personas.
b. Deseo y disposición para la cooperación.
c. Finalidad de alcanzar un objetivo común.

La organización ofrece incentivos para obtener la cooperación de las personas en

todos los niveles jerárquicos. Dentro de ese esquema, cada persona necesita
alcanzar los objetivos organizacionales (para mantenerse o crecer en la
organización) y sus objetivos personales (para obtener satisfacciones).
Proceso decisorio

La Teoría de las decisiones nació con Herbert Simón (creador de la teoría de

decisiones y ganador de premio nobel de economía en 1978), que la utilizó como
base para explicar la conducta humana en las organizaciones.14 La Teoría del
comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones. En ese
sistema, cada persona participa de forma racional y consciente, escogiendo y
tomando decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de
comportamiento. Para la Teoría del comportamiento no es únicamente el
administrador quien toma las decisiones. La organización es un complejo sistema
de decisiones.
La organización como un sistema de decisiones

El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente

por las varias teorías de administración.

a. Teoría clásica de la administración. Considera a los individuos participantes de la

organización como instrumentos pasivos cuya productividad varía y puede ser
elevada mediante incentivos financieros (remuneración de acuerdo con la
producción) y condiciones físicas ambientales de trabajo favorables. Es una
posición simplista y mecanicista.

b. Teoría de las relaciones humanas. Considera a los individuos participantes de la

organización como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos
personales que necesitan ser identificados, estimulados y comprendidos para
obtener su participación en la organización, condición básica para su eficiencia. Es
una posición limitada.

c. Teoría del comportamiento. Los individuos participantes de la organización se

dan cuenta, razonan, actúan a través de la razón y deciden su participación o no

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participación en la organización como tomadores de opinión y decisión y como los
que solucionan problemas.
Teoría de las decisiones
Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de
cursos de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión involucra seis
elementos.

1. Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opción entre varias

alternativas futuras de acción.

2. Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con
sus acciones.

3. Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su
elección.

4. Estrategia. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para

alcanzar sus objetivos.
5. Situación. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión,
algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su
elección,
6. Resultado. Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.

El curso de acción es el camino seleccionado y depende de los recursos de que se

puede disponer. Todo curso de acción se orienta en el sentido de un objetivo que
será alcanzado y sigue una racionalidad. El que toma decisiones escoge una
alternativa entre otras, sí él selecciona, los medios apropiados para alcanzar un
determinado objetivo, su decisión es racional.
Etapas del proceso de decisión

El proceso de decisión es complejo y depende de las características personales del

tomador de decisiones, de la situación en que está involucrado y de la forma en
cómo percibe la situación.
1. Percepción de la situación "que involucra algún: problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.

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6. Evaluación y comparación de las alternativas.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.

Cada etapa influencia otras y todo el proceso. No siempre las etapas se siguen
estrictamente.
Implicaciones de la Teoría de las decisiones

El proceso de decisión permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones.

La subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Simón hace algunas
observaciones.

a. Racionalidad limitada. Al tomar decisiones, la persona necesitaría de un gran

número de información al respeto de la situación para que pudiera analizar y
evaluar. Como eso está más allá de la capacidad individual de colecta y análisis, la
persona toma decisiones por medio de presuposiciones, es decir, de premisas que
esta persona asume subjetivamente y en las cuales basa su opción.

b. Imperfección de las decisiones. No existen decisiones perfectas: únicamente

unas son mejores que otras en lo que se refiere a los resultados reales que
producen. El proceso decisorio racional implica la comparación de caminos (cursos
de acción) por medio de la evaluación previa de los resultados que se derivan de
cada uno y de la confrontación entre tales resultados con los objetivos que se desea
alcanzar.

c. Relatividad de las decisiones. En el proceso de decisión, la elección de una

alternativa implica en la renuncia de las demás alternativas y la creación de una
secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de alternativas
en cada decisión se da el nombre de árbol de decisión. Toda decisión es, hasta
cierto punto, una acomodación, pues la alternativa seleccionada jamás permite la
realización completa o perfecta de los objetivos al cual se enfocan, representando
únicamente la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.
d. Jerarquización de las decisiones. La conducta se planea cuando uno se guía por
objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la
consecución de los objetivos. Existe una jerarquía para distinguir qué es un medio
y qué es un fin.

e. Racionalidad administrativa. Existe u n a racionalidad en la conducta

administrativa, pues es planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de
la forma más adecuada. Los procesos administrativos son básicamente procesos
decisorios, pues consisten en la definición de métodos rutinarios para seleccionar y
determinar los cursos de acción adecuados.

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f. Influencia organizacional. La organización retira de sus participantes la facultad
de decidir sobre ciertos asuntos y la sustituye por un proceso de decisión propio,
previamente establecido y definido como rutinario. Las decisiones que la
organización toma por el individuo consisten en:

a) División de tareas. La organización limita el trabajo de cada persona para ciertas

actividades y funciones específicas, que son sus cargos.

b) Estándares de desempeño. La organización define estándares que sirven de guía

y orientación para la conducta racional de las personas y para actividad de control
por la organización.

c) Sistemas de autoridad. La organización influencia y condiciona la conducta de las

personas por medio de la jerarquía formal y del sistema informal de influencia en las
personas.

d) Canales de comunicación. La organización proporciona toda la información vital

en el proceso decisorio de las personas.

e) Entrenamiento y doctrina. La organización entrena y condiciona en las personas

los criterios de decisión que ella pretende mantener.
Hombre administrativo

La capacidad de la organización de colectar y procesar dichas informaciones para

proporcionar a las personas que deciden, en el tiempo hábil, las bases para que
puedan ser exitosas en la elección es limitada. Así, el tomador de decisiones no
tiene condición de analizar todas las situaciones ni siquiera de buscar todas las
alternativas posibles. Mucho menos de buscar la mejor alternativa o la alternativa
más adecuada entre todas. Así, la conducta administrativa no optimiza ni busca la
mejor forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria entre aquellas que
logró comparar.

El término “satisfacer” se introdujo por Simón para significar que el hombre

considera sus satisfacciones contentándose con lo que está a su alcance, inclusive
si lo que está a su alcance es un mínimo, pero que en la situación o m omento,
representa para él lo máximo.

El proceso de decisiones típico del hombre administrativo se explica de la siguiente

forma:
1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas
de la organización para tomar sus decisiones.
2. El mantiene inalteradas las reglas y las redefine únicamente cuando se encuentra
bajo presión o crisis.

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3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso
de decisión, la organización es lenta en el ajuste. Ella intenta utilizar su modelo
actual para enfrentarse a las condiciones modificadas.
Comportamiento organizacional

Conducta organizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como

los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Por ser sistema cooperativo
racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas
que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que
individualmente jamás conseguirían. De la misma forma que una organización tiene
expectativas sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y
potencial de desarrollo, también los participantes tienen sus expectativas en
relación con la organización. Las personas llegan y se hacen parte de la
organización para obtener satisfacción de sus necesidades personales por medio
de su participación en ella. Para obtener esas satisfacciones, las personas están
dispuestas a hacer inversiones personales en la organización o en incurrir en ciertos
costos. Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas
trabajen y desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y
organización, a la que se da el nombre de proceso de reciprocidad.
Teoría del equilibrio organizacional

Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los conductistas
visualizan la organización como un sistema que recibe contribuciones de los
participantes bajo la forma de dedicación o trabajo y en cambio ofrece alicientes e
incentivos. Los conceptos básicos de esa teoría son los siguientes.

a. Incentivos o alicientes. Son "pagos" hechos por la organización a sus

participantes

b. Utilidad de los incentivos. Cada incentivo posee un valor de utilidad que varía de
individuo a individuo.

c. Contribuciones. Son los "pagos" que cada participante efectúa a su organización

(como trabajo, dedicación, esfuerzo y desempeño, etc.)

d. Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el esfuerzo de un individuo tiene

para la organización, con la finalidad de que ésta alcance sus objetivos.
Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son:

a. "La organización es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias

personas, que son los participantes de la organización.

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b. Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos (recompensas)
a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.

c. El participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras

los incentivos que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que
le son exigidas.

d. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la

organización se alimenta por los incentivos que ofrece a los participantes.

e. En donde: la organización será solvente y continuará existiendo solamente

mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en
cantidad suficiente para inducir a los participantes a la prestación de contribuciones.

Tipos de participantes

Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y

clientes. Algunos de esos participantes pueden asumir papel dominante para el
equilibrio de la organización en determinadas circunstancias. No todos los
participantes actúan dentro de la organización. Lo importante es que todos ellos
mantienen relaciones de reciprocidad con la organización proporcionan sus
contribuciones a cambio de incentivos útiles, mientras la organización le
proporciona incentivos a cambio de contribuciones útiles.
Teoría de la aceptación de autoridad

Barnard desarrolló una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las

enseñanzas de la teoría clásica. Verificó que algunas veces, la autoridad es
inefectiva, las órdenes no se cumplen y la desobediencia y la violación se rebelan
contra los que detentan la autoridad. Llegó a la conclusión de que la autoridad no
descansa en el poder de quien la posee. Todo lo contrario, la autoridad descansa
en la aceptación o consentimiento de los subordinados. La persona obedece, no por
la legitimación de la autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o
no, si la obediencia le trae ventajas que desea obtener o si la desobediencia le trae
desventajas que desea evitar.

La teoría de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que un

subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro
condiciones ocurren simultáneamente:
1) Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.
2) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.
3) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.

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4) Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.

La autoridad depende, no del superior sino de la decisión del subordinado de

aceptarla o no. La desobediencia a una orden constituye la propia negación de la
autoridad.
Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales

Este tema se refiere al conflicto que se genera por los objetivos que tienen las
organizaciones y los objetivos que individualmente cada participante pretende
alcanzar, y éstos, no siempre se llevan muy bien. La colocación de Barnard que el
individuo debe ser eficaz (en la medida que su trabajo logra alcanzar objetivos de la
organización) y ser eficiente (en la medida en que si trabajo logra alcanzar los
objetivos personales) es ilustrativa del porqué se genera este conflicto.
Para Chris Argyris la organización formal hace exigencias que son incongruentes
con las necesidades de los individuos y de esto deriva la frustración y el conflicto.
Las tareas se organizan para exigir el mínimo de las capacidades de las personas
para retirarles la responsabilidad por las decisiones y centralizarlas en su superior.

Esto le quita lo placentero al trabajo generando indiferencia hacia la calidad de su

trabajo, esa apatía e indiferencia esconden una humillación pues si no recibe
responsabilidad entonces ninguna responsabilidad ofrece. De ahí viene la conducta
de autómata. Pero se pueden concluir los siguientes puntos:

• Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los

requisitos de producción de una organización.

• Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos

individuales y organizacionales son más productivas que las demás.

• En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones

pueden contribuir para su mejoría y aplicación.

La administración es la encargada de la integración de los objetivos de los individuos

y la organización. Lo importante es que el alcance del objetivo de alguna de las
partes nunca perjudique la realización del objetivo de la otra. Ambas partes deben
contribuir para el alcance de sus respetivos objetivos.
Negociación

La negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes

involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. Involucra lados opuestos con
intereses conflictivos.

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La negociación incluye tres realidades, que son: personas, problemas y propuestas.
Para lograr una correcta negociación es necesario saber presentar propuestas con
claridad y objetividad y entender lo que el otro lado está ofreciendo.
Nuevas proposiciones sobre el liderazgo
Existen varios tipos de liderazgo:

• Liderazgo transaccional: involucra líderes extremamente eficientes en dar a

personas algo de valor en cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore,
aprecie y recompense a sus seguidores.

• Liderazgo transformador: involucra líderes que se preocupan por crear una visión
y que logran llevar a las personas en dirección a esa visión.

• Liderazgo autoritario explorador: típico de la gerencia basada en la sanción y en

el miedo.

• Autoritario benevolente: típico de la gerencia basada en la jerarquía, con mayor

énfasis en la zanahoria que en el látigo.
• Liderazgo consultivo: se basa en la comunicación vertical descendiente y
ascendiente, con la mayoría de las decisiones que vienen de la cima.

• Participativo: se basa en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se

comunican entre sí por medio de individuos que unen los componentes, a los líderes
de equipos u otros que también hacen parte de uno o más grupos.

El nuevo modelo de liderazgo propuesto por esta teoría se enfoca en el trabajo como
equipo.
Se descubrieron 4 competencias vitales en los líderes:

1. Gerencia de la atención: la visión de los líderes despierta la atención y el

comprometimiento de las personas que trabajan con ellos y que intentan lograr la
misma visión.

2. Gerencia del significado: los líderes son hábiles comunicadores, capaces de

reducir la complejidad y comunicar problemas por medio de imágenes y lenguajes
sencillos. Son especialistas en separar información.

3. Gerencia de confianza: la confianza es esencial en todas las organizaciones. Para

los líderes la confianza se refleja en la consistencia del propósito y en el tratamiento
concedido a los colegas y a todas las personas. Incluso cuando las personas no
están de acuerdo con lo que los líderes dicen o hacen, ellas mismas los admiran
por la consistencia de propósitos y objetivos.

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4. Gerencia de sí mismo. Los líderes logran identificar y utilizar plenamente sus
puntos fuertes, así como aceptar y buscar mejorar los débiles.
Este modelo propone una nueva generación de líderes y no de gerentes.
Apreciación crítica de la teoría del comportamiento

La apreciación crítica de la teoría del comportamiento presenta los siguientes

aspectos.

1.- Énfasis en las personas: marca definitivamente la transferencia del énfasis en la

estructura organizacional para el énfasis en las personas. Al transferir el enfoque de
los aspectos estructurales y estáticos de la organización para los aspectos
conductistas y dinámicos, la Teoría del comportamiento realínea y redefine los
conceptos de tareas y de estructura bajo una vestimenta democrática y humana.
Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la "psicologización"
de ciertos aspectos organizacionales, como es el caso de la Teoría de las
decisiones, al considerar los participantes en términos de "racionales y no
racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfechos e insatisfechos".

2.- El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: El análisis descriptivo (que

muestra lo que es) y el aná¬lisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son
aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional. Mientras que los
enfoques de la Teoría clásica, de la Neoclásica y de la Teoría de las relaciones
humanas eran prescriptivos y normativos (preocupación por prescribir cómo tratar
los problemas administrativos, dictando principios o normas de actuación, lo que
debe y lo que no debe hacerse), el enfoque de la Teoría del comportamiento es
descriptivo y explicativo (preocupación por explicar únicamente, sin dictar principios
o normas de actuación).

3.- Profunda reformulación en la filosofía administrativa: El antiguo concepto de

organización basado en el esquema autocrático, coercitivo y de diferenciación de
poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado. En contraposición a él, los
conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano de "colaboración
y consenso" y de "ecualización del poder''. La Teoría conductista privilegia a las
organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos
autocríticas, basadas en la ecualización del poder.
Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:

a) Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos

conjuntos.
b) Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos.
c) Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).

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d) Retroalimentación (feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el
desempeño.
e) Capacitación y desarrollo de las personas.

4.- Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento: los principales temas de

la teoría conductista se enfocan en dimensiones bipolares como:

a) Análisis teórico versus empírico. El estudio de la conducta organizacional se

enfoca tanto hacia los aspectos empíricos (como investigaciones, experiencias,
etcétera) como para los aspectos teóricos (especificación de proposiciones o
conceptos sobre las variables involucradas). La teoría especifica lo que se espera
que ocurra, mientras los datos empíricos muestran el grado en que las predicciones
ocurren en la realidad. Hay una relación simbiótica entre esos dos enfoques: los
datos empíricos no tienen sentido sin una alineación teórica, mientras la teoría no
avanza únicamente con abstracción. Datos empíricos y teoría se completan
recíprocamente, práctica y teoría juntas.

b) Análisis macro versus micro. El análisis de la conducta organizacional se hace

en base a la perspectiva global de la organización (macroenfoque) y a la visión de
detalles de la organización, que son las personas (microenfoque). Ambas
perspectivas, macro (la unidad de análisis es la organización) o micro (la unidad de
análisis es el individuo), son necesarias para la comprensión de los complejos
procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones.
c) Organización formal versus informal. Las organizaciones complejas son sistemas
sociales previamente construidos. Involucran una organización formal porque
comprenden actividades y relaciones especificadas y anticipadamente definidas;
como también involucran una organización informal porque comprenden actividades
y relaciones no especificadas y ni anticipadamente definidas que ocurren dentro y
fuera de la organización formal. En realidad, ambas no están separadas; Todo lo
contrario, se interpretan y se influencian recíprocamente.

d) Análisis cognitivo versus afectivo. Se puede distinguir dos modos conductistas:

el cognitivo (dirigido por los procesos de razonamiento de las personas y que se
basa en la racionalidad, en la lógica y en el uso de la mente y de la inteligencia) y el
afectivo (dirigido por los sentimientos de las personas y que se basa en las
emociones y en la afectividad). La preponderancia de un modo de comportamiento
sobre el otro depende de la naturaleza de la situación que involucra a la persona.
En situaciones en que el individuo no recibe el impacto de los eventos y ni siquiera
sufre las presiones de tiempo para decidir, su comportar miento es cognitivo y
racional. Sin embargo, cuando los eventos o personas producen tensión o ansiedad,

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su comportamiento tiende a ser afectivo y emocional. Para la Teoría del
comportamiento, los fenómenos humanos, dentro de la organización son
comprendidos cuando las conductas cognitivas racionales se estudian en conjunto
con las conductas afectivo emocionales.

5.- La relatividad de las teorías de la motivación: La Teoría conductista produjo las

principales teorías de la motivación que influenciaron a la teoría administrativa. Las
teorías de motivación presentadas por Maslow y Herzberg son relativas y no
absolutas. Investigaciones recientes indican resultados que ponen en duda su
validez. Sin embargo, la contribución de las teorías de motivación para la TGA
puede resumirse así:

• Los individuos son portadores de necesidades y/o motivos que pueden ser
arreglados en una jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológicas y de
seguridad y moviéndose hasta las necesidades de autorrealización.
• Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta.
• La conducta humana se genera por necesidades o motivos.
• Existe un conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.

• Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de relaciones humanas, sino por
cambios en la conducta y en la estructura organizacional.

• La organización puede optimizar la satisfacción de las necesidades individuales y

organizacionales por medio de la formación de grupos de trabajo estable y de la
participación de las personas en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes
y supervisión expresiva, estructuras no burocrá¬ticas que funcionan más por la
definición de objetivos que por la jerarquía formal de autoridad.

6.- Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración: la Teoría

del comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de la
conducta en la administración, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre
y sus motivaciones o sobre la organización y sus objetivos. La Teoría de las
organizaciones necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus
conceptos. En ese sentido, tres aspectos moldean la Teoría del comportamiento.

• Las organizaciones surgen cuando los objetivos que serán alcanzados son muy
complejos para un solo individuó. Para que la organización alcance sus objetivos,
necesita ser dividida en unidades administrativas separadas.
• Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas producen
actividad y energía para la organización si eso representa alguna ventaja para ellas.

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La ventaja de las personas puede comprenderse por la satisfacción de sus
necesidades personales.

• Existe una variedad de conceptos de necesidades y concepciones diferentes con

respecto a su importancia. Las personas buscan satisfacer sus necesidades y son
influenciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que
ocupan.

7.- La organización como un sistema de decisiones: la Teoría de las decisiones se

refiere más a los efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones,
dejando de lado los procesos interpersonales que no están incluidos en la
organización formal. Hasta parece que la organización tiene un único y exclusivo
objetivo: enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen.
Eso significa mantener las cosas como están. Sin embargo, lo importante hoy es
crear e innovar. Y eso exige mirar al futuro y no los problemas que ocurren en lo
cotidiano. Es decir, crear condiciones innovadoras para un futuro mejor y no
únicamente corregir el presente con la solución de sus problemas actuales.

8.- Análisis organizacional a partir del comportamiento: la Teoría del

comportamiento analiza la organización bajo el punto de vista dinámico de su
conducta y se preocupa con el individuo como individuo. Sin embargo, el análisis
organizacional varía según el autor conductista, como son:

• Existen autores cuya preocupación se centra en el individuo, sus predisposiciones,

reacciones y personalidad dentro del panorama organizacional. Es un enfoque
psicoanalítico que ve a las organizaciones compuestas por personas que presentan
características diferentes, en continuo estado de desarrollo y que se comportan en
las organizaciones de acuerdo con sus predisposiciones individuales; es el caso de
Argyris y de Barnard.
• Existen autores que consideran a la organización como un medio de proporcionar
a la persona una serie de recompensas y que enfatizan que las organizaciones
deben tratar de ofrecer a sus miembros el más alto nivel de motivación (superación
y autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de Maslow y de Herzberg.

• Existen autores que consideran a la organización como un conjunto de personas

comprometidas en un continuo proceso de toma de decisiones. Como las presiones
organizacionales son importantes en ese proceso, los autores se enfocan en las
motivaciones individuales, es decir, para una perspectiva individual. Es el caso de
Simón y March.

9.- Visión tendenciosa: la escuela conductista también incurrió en el equívoco de

estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de
la personalidad de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como las diferentes

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interpretaciones personales de la realidad fueron despreciados. Esta escuela
procura explicar la conducta humana tal como los científicos podrían explicar o
prever los fenómenos de la naturaleza o la conducta de los ratones en el laberinto
del laboratorio. A pesar de más descriptiva que prescriptiva, la teoría conductista se
inclina a mostrar una fuerte tendencia para una posición prescriptiva, enfatizando lo
que "es mejor" para las organizaciones y para las personas que en ellas trabajan
(one best way), como es el caso de organizar (Sistema 4) o de administrar y motivar
a las personas (Teoría Y). Sean cuales sean las críticas, la Teoría del
comportamiento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, enriqueciendo
profundamente su contenido y su enfoque. Por esa razón, sus conceptos son los
más conocidos y populares de toda la teoría administrativa.

Referencias:

1. Chiavenato, Idalberto (2007). “Introducción a la Teoría General de la

Administración” 7 ª edición. Editorial McGraw-Hill. México

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