LEAN

ay
WTO
DIGITAL
SUCCESS
 Durante o ano de 2017, no blog da CI&T, nossos especialistas trata-

ram dos temas mais relevantes - e urgentes - para que as empresas

embarquem com sucesso no ambiente digital.

Neste e-book, vamos trazer os assuntos que geraram maior reper-

cussão, divididos em duas grandes áreas: Competências necessá-

rias para o novo ambiente digital e Ferramentas e inovações que

devem estar no radar de toda a grande empresa.

Cada uma dessas áreas está subdividida nos seus seis principais con-

teúdos tratados de forma a trazer informações fundamentais com

objetividade em textos com tempo máximo de leitura de 4 minutos.

Boa leitura.
ÍNDICE
PARTE I

COMPETÊNCIAS
FUNDAMENTAIS
I.I - 6 cornerstones para a transformação digital

I.II - Desenvolva a antifragilidade digital

I.III - As chaves da TI para o sucesso no novo mercado

I.V - Como criar produtos digitais de sucesso

I.IV - Gestão de produtos digitais, uma competência vital

I.VI - Experience Management: uma expertise fundamental

PARTE II

FERRAMENTAS E INOVAÇÕES QUE

DEVEM ESTAR NO SEU RADAR
II.I - Como inovar além do produto

II.II - Plataformas: o modelo de negócios que pode alavancar um crescimento exponencial

II.III - IoT: o futuro é hoje

II.IV - Prepare sua empresa para inovar com Blockchain

II.V - O potencial do Blockchain aliado à UX

II.VI - 7 mitos sobre Inteligência Artificial

5
 PARTE I

COMPETÊNCIAS
FUNDAMENTAIS
 3,5
minutos

I.I
de leitura

6 CORNERSTONES PARA A
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Pensar de forma disruptiva é um exercício que deve MARCELO TREVISANI
ser praticado por todas as empresas que querem CMO
evoluir e se transformar em gigantes da nova era.

A transformação digital é a base para todas as mudanças
exigidas hoje no mundo dos negócios. Seu efeito é revolucio-
nário e leva as empresas a conquistarem resultados inéditos
e, ao contrário do que se imagina, imediatos. Veja os pilares
fundamentais, ou - como chamamos na CI&T - os cornersto-
nes que não podem faltar no seu plano de da transformação:
formar-se como um todo e isso exige fundamentalmente
o envolvimento do CEO. É ele que precisa dar o tom para o
movimento de repensar processos e modelos, iniciando a
jornada em busca de um papel cada vez mais relevante em
um mercado cada vez mais volátil.

1. GERAR BENEFÍCIOS PARA O NEGÓCIO.

O primeiro passo para implementar a transformação digital
é ter como foco as questões de negócio. É preciso entender
que, apesar de ser voltada para o digital, esta mudança não
diz respeito apenas a uma área ou está apoiada somente A transformação precisa atingir o
nas mãos de CIOs, CTOs ou CMOs. A empresa deve trans- DNA da empresa.
7
 2. O CLIENTE NO CENTRO DE TUDO estando sempre pronta para corrigir rotas. Transformar,
mudar, inovar tem que ser a rotina da organização.
É preciso enxergar o cliente no centro de todas as estraté-
gias. Entender realmente quem ele é, porque compra a sua
marca, do que gosta, o que compra no concorrente e por quê.
Seus problemas e necessidades entram nas discussões e,
antes mesmo de tomar uma decisão, já existe a confiança de
que o produto será uma entrega de valor para o público-alvo. DESIGN
Porém, é fundamental entender que, mesmo estando bem
estruturada, uma presença digital demanda atenção cons-
CUSTOMER
tante. Para conquistar fidelização, deve-se sempre pensar
na experiência completa deste consumidor e atendê-lo no UNDERSTANDING
momento certo, oferecendo o produto certo na hora certa,
sendo mais ágil a cada contato.

3. A MENTALIDADE AGILE É CONTAGIOSA SPEED

O novo timing do mercado, em função do consumidor real-
-time, exige que os processos internos funcionem de forma
integrada. Isso precisa permear não somente o desenvol-
vimento de um produto, mas todos os setores envolvidos,
mudando a cultura organizacional. Afinal, a agilidade é
STRATEGIC FOUNDATION
mais do que uma metodologia de gerenciamento de projetos, A fundação estratégica de um
é a única forma da organização ser exponencial e estar à negócio deve resultar da união entre
frente da concorrência. É o momento de adotar a mentali- o entendimento do consumidor, o
dade “always beta” (ou “falhe cedo, rápido e muitas vezes”), experience design e a velocidade.
8
4. MELHORAR PROCESSOS = MELHORAR A
PERFORMANCE DOS NEGÓCIOS
O foco, aqui, está na excelência operacional, em planejar
melhor e executar mais rápido. Por isso, é fundamental
integrar as áreas, romper silos para que os conhecimentos
sejam compartilhados e possam aperfeiçoar outras iniciati-
vas. Além disso, implementar ferramentas que estimulem a
colaboração, como modelos de gestão visual, que facilitem a
identificação e resolução de problemas de forma ágil, como o
Gemba, ritos e trainings com os times e trabalhar em sprints
são algumas possibilidades.
5. INCORPORAR O PENSAMENTO DOS
ECOSSISTEMAS
A transformação digital transcende os limites da empresa. Ter
um ecossistema rico (ou seja, ser uma plataforma aberta) é
essencial para oxigenar e potencializar o processo de ino-
vação. Trabalhar com o colaborador interno, mas sempre se
apoiando no feedback e insights de stakeholders, em modelos
open source, no crowdsourcing, é a melhor forma de ter ideias
ótimas, aprimorar a plataforma e ser uma marca melhor.

1. Coleta e análise
de informações
do público-alvo
2. Identificar
pontos de contato 3. Experiências
de alto valor

A análise de dados sobre os consumidores é fundamental

para a criação de experiências de alto valor.
9
 6. APROVEITE O PODER DOS
DADOS
Toda empresa deve encarar o uni-
verso Big Data como seu maior aliado.
Analisar de forma correta dados e métri-
cas - sejam eles de negócio, comunica-
ção, branding ou satisfação do cliente
- permite aprimorar e retroalimentar
todas as estratégias. Além disso, ater-se
à informações mais precisas e relevantes
melhora a tomada de decisão em busca
de oferecer uma ótima experiência do
cliente, fidelizá-lo, diminuir custos com
LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA
LEIA TAMBÉM:
Vencendo o medo Como conduzir
paralisante da a transformação
transformação digital da sua
digital empresa de forma
sustentável
investimentos, aumentar a rentabili-
dade, entre outros KPIs de negócio.
Nesse contexto, as marcas precisam
estar preparadas para ouvir seu público,
entender cenários, avaliar competido-
res. Tudo para oferecer experiências
cada vez mais personalizadas. É pre-
ciso se dedicar ao small data, estando
presente em todos os pontos da jornada,
prontas para se relacionar da forma
mais eficiente (one to many, many to
many ou one to one).
Como ter a força
de um gigante e a
agilidade de uma
startup
Além de construir um
formato de operação digital,
como o apresentado no
artigo de Marcelo Trevisani,
as empresas precisam saber
como se posicionar diante
dos impactos inesperados
de disrupção que receberão
de forma cada vez mais
veloz. Mauro Oliveira, nosso
VP Latam, fala a seguir
sobre por que você precisa
se tornar um antifrágil para
enfrentar esses desafios.

I.II
DESENVOLVA A
ANTIFRAGILIDADE DIGITAL
A maior mudança do mercado é a velocidade
da mudança, portanto, construa a capacidade
de encarar o choque, aprender e se adaptar
rapidamente.
Hoje, as empresas vivem um momento de dúvidas. Tudo
está sendo questionado por um motivo muito simples:
nunca mudamos tanto tão rápido. Quando nos adaptamos
a uma novidade no mercado, outra já nos ultrapassou. Para
companhias avessas à riscos e acostumadas a uma certa
estabilidade, isso é paralisante. Mas não é possível ficar
acompanhando as transformações apenas como especta-
dor. Pequenos e grandes negócios precisam encontrar uma
forma de se adaptar ao mundo digital no qual as cadeias
tradicionais se desfazem rapidamente, planejamentos e
previsões caem por terra.
4
minutos
de leitura
MAURO OLIVEIRA
VP LATAM
Como fazer isso? A minha resposta estratégica é: as empre-
sas precisam desenvolver a antifragilidade. Esse neologismo
proposto por Nassim Nicholas Taleb, ensaísta e pesquisador
libanês radicado nos Estados Unidos, é perfeito para este
momento. O antifrágil é o exato oposto da fragilidade e nunca
um sinônimo perfeito de resiliência ou robustez. Ele seria
a capacidade de resistir aos choques e aprender com eles,
ficando melhor. Em um exemplo banal, seria um vaso que, ao
cair no chão não apenas continuaria inteiro, mas ficaria mais
forte e “aprenderia” a reconhecer o que o derrubou para não
cair novamente em uma situação semelhante.
11
 Trazendo esse exemplo para a ques-
tão da transformação digital, precisa-
mos entender ainda que a cada dia a
causa da queda será menos previsível.
A todo momento as empresas são e
serão surpreendidas por movimentos, ANTIFRAGILE
lançamentos, novos players, tendên- Benefits from
cias de consumo. O que vai diferenciar disorder
quem continua no jogo e quem vai ficar
ROBUST
obsoleto será a capacidade não apenas
Resilient to
de resistir ao choque, mas de se adaptar
disorder
e aprender rápido para garantir entre-
gas de valor ao cliente constantemente. FRAGILE
Ser um antifrágil digital é, ao invés de Damaged by
resistir às mudanças, enfrentá-las, ser disorder
flexível e aprender rápido. É tornar-se
mais forte, melhorar com os desafios,
ser mais resistente ao imponderável.
Não é novidade que ter velocidade, seja, a velocidade está ligada à capaci- suas necessidades de uma só vez. Esse
experiências centradas no consumidor dade de aprender e a agilidade de cor- processo é lento, ineficiente e custoso.
e decisões estratégicas baseadas em rigir rumos. E só fará isso quem estiver O momento é de descobrir e entender
dados é fundamental para qualquer apto a verdadeiramente conhecer seu as necessidades que precisam ser aten-
empresa que se pretenda inovadora. cliente. Não há mais espaço para “adivi- didas, desenvolver o produto ou serviço
Mas ser veloz não é só sobre ser o pri- nhar” o comportamento do consumidor e testá-lo rapidamente, aprimorando-o
meiro a partir. É ser o primeiro a chegar nem para criar uma solução gigantesca ininterruptamente à medida que novos
com fôlego para mais uma rodada. Ou com a pretensão de atender a todas as dados vão sendo gerados e analisados.
12
MAIS CONCEITOS PARA UM
RESULTADO ÁGIL
O pensamento antifrágil está intima-
mente ligado ao “menos software”, isto
é, ao processo de focar no desenvolvi-
mento apenas do que atende às neces-
sidades e resolve o problema do cliente,
sem perder tempo com funcionalida-
des que não gerarão valor na experi-
ência do usuário. Além de facilitar e
agilizar o desenvolvimento da solução,
esse modelo reduz a quantidade de
código necessário, o que simplifica
1 2
O MVP É UM PRODUTO QUE GERA VALOR PARA O CLIENTE.
o gerenciamento, além de facilitar a
adaptação às mudanças de rota que
serão inevitáveis em tempos velozes
como os que experimentamos. E, em
vez de se preocupar com problemas
futuros, as equipes que se utilizam da
filosofia do menos software se concen-
tram em lidar com os problemas de
hoje e, assim, são mais eficientes.
Na mesma linha, entra em cena o
conceito de produto mínimo viável
(MVP, na sigla em inglês). Ligado
diretamente à proposição de valor, o
MVP é um produto que gera valor para
3 4
o cliente, porém, desenvolvido com o
menor número de recursos no menor
tempo possível. O MVP tem três carac-
terísticas: valor suficiente para que
seja utilizado, benefícios suficientes
para atrair e reter usuários e um ciclo
de feedback que vai orientar futuros
desenvolvimentos.
O MVP é capaz de oferecer uma
experiência completa ao cliente de
ponta a ponta ainda que deva ser
melhorado continuamente. Lançada
uma primeira versão, começa um ciclo
de aprendizado - a partir dos retornos
5
13
 e novos dados - para o lançamento
de uma segunda versão e assim por
diante. Pois, já que a previsão é prati-
camente impossível, a adaptação deve
ser constante. Isso é ser antifrágil:
prever necessidades, testar logo, falhar
cedo e aprender muito rápido para,
quando preciso, corrigir rotas.
Porém, é importante destacar que
alcançar a antifragilidade exige uma
profunda mudança cultural de toda
a empresa, ou seja, uma verdadeira
transformação digital. É necessário
abandonar velhos comportamentos
e adotar a velocidade, a agilidade, a
inovação e o pensamento enxuto como
mantra em todas as áreas. É preciso
também perder o medo de errar e de
encarar problemas. Só assim é possível
testar mais, aprender mais rapida-
mente e renascer cada vez mais forte,
mais antifrágil.
Em um mercado veloz e em
constante mudança onde
tudo passa pela tecnologia,
a TI deve sair do seu histórico
lugar de coadjuvante e
assumir o protagonismo na
construção de uma empresa
digital. No artigo a seguir,
nosso CTO USA, Daniel
Viveiros, detalha os desafios
e pilares dessa nova TI.

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA

LEIA TAMBÉM:

Não confunda Mais customização, It`s the culture,

transformação criando novas stupid!
digital com experiências com o
iniciativas digitais Lean Digital

I.III
AS CHAVES DA TI PARA O
SUCESSO NO NOVO MERCADO
Além de ter estratégias de negócio focadas no
consumidor, a conquista de uma operação digital
depende da capacidade de inovar e da velocidade na
tecnologia.
As startups e empresas cloud native que estão conduzindo as
disrupções no novo mercado baseiam-se na mesma tríade:
ter a tecnologia como centro gravitacional, a inovação como
meta constante e - usando as palavras do CEO da Amazon,
Jeff Bezos - uma verdadeira obsessão em atender às necessi-
dades dos consumidores. Diferentemente das companhias
tradicionais - fundamentadas em estruturas pouco flexíveis,
divididas em silos e centradas em previsibilidade e segurança
- essas empresas nascem leves, sem legado, e têm como foco
dos seus negócios a experiência digital que oferecem.
3,5
minutos
de leitura
DANIEL VIVEIROS
CTO USA
Mas como reinventar o formato de atuação para atingir um
modelo de negócios digital? O primeiro desafio é compreender
que a TI deve desligar-se de seu papel histórico de coadjuvante
- em que está relacionada somente à redução de custos, padro-
nização e eficiência operacional - para assumir o protagonismo
na empresa. Hoje, a TI deve mirar na inovação e, principal-
mente, na velocidade para que a empresa se mantenha no jogo.
Para isso, deve derrubar as rígidas fronteiras entre as áreas - de
banco de dados, redes, infraestrutura, segurança, gestão de
projetos - e conquistar um modelo mais colaborativo, ágil e
15
 dinâmico. Em organizações nas quais
essa mudança não ocorre, o que vemos é
o seguinte quadro:
Com um lead time médio de 18 meses,
essas empresas estão sempre aquém Why Speed at Scale Should Be Priority #1
das expectativas dos consumidores,
não acompanhando a velocidade com a
qual se move o mercado. Mas por que é
tão lento? Quais são os gargalos? Value
Baseados nesse fluxo, podemos verifi- expected
car que os principais desafios estão em
duas áreas distintas e que a velocidade
em escala só será alcançada de forma
significativa se houver ações em todos The experience gap
os sentidos. São elas: only grows!
Cultura e processos: 54% do lead time
acontece antes do desenvolvimento
de software começar e só existe ação
Time
efetiva em menos da metade do tempo
(flow efficiency de 43%). É o que se
paga pelo excesso de silos, exagerada
preocupação com previsibilidade e Long response time
and learning cycle
processos de orçamento e contratação
orientados a projetos e não a produtos.
Tecnologia: responsável por 46% do
lead time. A produtividade no desen-
16
volvimento logicamente possui um
papel importante, mas na maioria das
vezes não é protagonista nesse cenário.
Ineficiências em ambientes, homolo-
gação tardia, entradas em produção
esporádicas, falta de ciclos de feedback
para evitar erros, pacotes de entrega
muito grandes, falta de pensamento
MVP e ausência de fluxos puxados pelo
usuário são outros vilões que geral-
mente fogem dos holofotes.
A verdadeira mudança, porém, só
acontece se englobar a organização
como um todo, é o que chamamos de
Lean Digital Transformation. É uma
reflexão profunda de como conduzir
e estruturar a empresa no mundo
digital, que envolve modelos de lide-
ranças, estruturas corporativas e a
cultura como base.
Sob o olhar de tecnologia, temos quatro
cornerstones fundamentais para a nova TI:

Lead Time: 1 to 2 years

Idea Market

Ideation, Specification, Development, UAT, Value

Planning and Hiring Testing Activation
54% 24% 22%

17
 Data Analytics: Com base na sua visão
estratégica, a empresa deve orientar-se
por insights gerados a partir da análise
de dados para entregar a melhor experi-
ência ao consumidor. Para isso, apoiada
em processos de Design Thinking, deve
desenvolver as melhores soluções em
ciclos curtos de experimentação e vali-
dação e utilizar-se de ferramentas como
Analytics e Machine Learning para
otimizá-las constantemente.
Platform Modernization: Modernizar
o legado para alavancar a capacidade
de atender às novas demandas é fun-
damental. Estruturas fechadas, pesa-
das e monolíticas precisam se ajustar
aos novos modelos de negócio para
não serem âncoras no processo. Isso
pode ser realizado por meio de abor-
dagens como quebra em microservices
e containers, criação e gestão de APIs e
cloud computing.
LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA
Agile Application Development:
Processos de desenvolvimento ágeis
praticamente viraram padrão no
mercado, são os únicos que suportam o
pensamento MVP, fundamental para o
mundo digital. É importante ressaltar
a importância do papel de métricas e
ciclos de PDCA para construção de ver-
dadeiros times de alta performance.
DevOps: É a extensão do ágil, envol-
vendo operações e o ciclo completo de
entrega. Fundamental para garantir
que não haja estoque, pacotes grandes
de entrega que colocam em risco a
operação e a agilidade na ativação do
valor do que é construído. É a busca Depois de estabelecidas
por otimizar a operação por meio bases sólidas no digital,
da automatização para suportar um as empresas precisam
modelo de negócios digital. aprimorar constantemente
o olhar no novo consumidor
utilizando as ferramentas
certas para conseguir, de
fato, entregar o valor que
ele deseja. O UX Manager
Jean Cerasoli apresenta a
transformação digital sob a
perspectiva do produto.

I.IV
COMO CRIAR PRODUTOS
DIGITAIS DE SUCESSO
Em um contexto no qual “grandes ideias” perdem
para “ideias certas”, transformar o modelo de
atuação e ouvir o consumidor em primeiro lugar é
decisivo para o êxito.
Como já mencionamos, o segredo para entender o consu-
midor é saber identificar as suas necessidades. Essa pre-
missa soa um tanto óbvia, mas a conclusão a que se chega
a partir dela não parece estar muito clara para o mercado
que ainda concentra esforços em “grandes ideias” antes de
saber o que seu cliente realmente quer. A possibilidade de
acertar na hora de desenvolver produtos e serviços digitais
sem conhecer seu público, observá-lo e acompanhá-lo em
suas constantes mudanças, é mínima.
Tendo essa compreensão, para ter sucesso no ambiente digi-
tal, as empresas precisam atuar em duas frentes. Primeiro,
4
minutos
de leitura
JEANCARLO CERASOLI
UX MANAGER
repensar sua forma de funcionar e suas ações, não pela pers-
pectiva do negócio, mas a partir das necessidades de quem
vai consumir suas ofertas. Depois, buscar a agilidade e a
velocidade por meio da elaboração de protótipos - ou soluções
digitais pequenas - para testar e validar junto ao seu público
antes de desenvolver o produto final.
Para conquistar essa forma de atuação, é necessário uma
mudança cultural, uma mudança de mindset em direção a
um novo modelo de negócios digital que equilibre melhor os
objetivos comerciais, as possibilidades técnicas e as necessi-
dades dos consumidores - orientando o desenvolvimento de
19

Objetivos Possibilidades
Comerciais Técnicas
O caminho para o novo modelo de negócios digital consiste em equilibrar melhor os objetivos
comerciais, as possibilidades técnicas e as necessidades do consumidor.
soluções individuais e até mesmo todo o
portfólio de soluções a partir desta tríade.
Alcançar esse novo patamar - com
o consumidor no foco do desenvolvi-
mento de um produto digital de sucesso
- de uma forma realista em termos de
budget, tempo, conhecimento e mão de
obra é uma tarefa complexa. Para nós
na CI&T, a solução da equação veio com
uma soma de métodos e conceitos. A
filosofia Lean estruturando a base da
20
mindset
Necessidades
do Consumidor
ciandt.com
estratégia de negócios e promovendo a modelo seguro, organizado e gradual
cultura da velocidade, alta qualidade e de transformação da empresas, a
o mínimo de desperdício; os processos Lean Digital Transformation. E essa
de Design Thinking sustentando o foco orquestração de metodologias se dá
no consumidor e garantindo entregas em quatro grandes passos:
inovadoras alinhadas aos seus desejos, e
o Agile como metodologia de desenvol-
vimento de softwares. 1. DEFINIR A ESTRATÉGIA
Com essa combinação, desenvolve-
Após ter clareza à respeito do modelo
mos o Lean Digital Model, que vem
de negócio digital que se quer atingir,
a ser o fruto e combustível do nosso
é necessário definir a estratégia para
alcançá-lo. A melhor forma de fazer isso
é com o A3, uma ferramenta de solução
de problemas do Lean que tem duas
frentes: de um lado, o diagnóstico (Por
que os consumidores não estão satis-
feitos?); do outro, uma visão de prog-
nóstico (como melhorar?). O A3 tem um
enorme poder de conduzir rapidamente
à clareza em relação às estratégias que
devem ser empregadas.
2. PRIORIZAR OS PROJETOS
QUE ESTÃO ALINHADOS À NOVA
ESTRATÉGIA
Para que a mudança seja sustentável, é
necessário remodelar pouco a pouco o
que já se tem de forma realista e con-
sistente. É hora de avaliar quais dos
projetos que estão na fila de produção
são mais alinhados aos novos objetivos
de negócio e, destes, quais são capazes
de gerar mais valor para o consumidor
e mais resultados para a empresa. É por
esses que vamos começar a trabalhar.
3. FORMAR TIMES PREPARADOS
PARA O NOVO DESAFIO
Inspirados no formato criado pela
Spotify, dividimos as equipes
em squads que têm como propósito
o desenvolvimento de um produto
específico. Cada um desses times é
multidisciplinar, formado por diferen-
tes perfis e posições dentro da CI&T e
na companhia cliente - como C-Level,
gerência e operação - dedicados à solu-
ção técnica, à experiência, à estratégia
e ao Analytics com intuito de garan-
tir a melhor entrega. Esse modelo de
cocriação traz o ponto de vista do dono
do produto final para dentro do desen-
volvimento do projeto, assegura que o
resultado seja o melhor para o con-
sumidor e ainda promove a mudança
cultural, polinizando esse novo modo
de pensar nas organizações.
4. DESENVOLVER PRODUTOS DE
SUCESSO
É hora de partir para a produção dessa
solução - seja um site, um app, um
e-commerce - em um formato MVP
(Produto Mínimo Viável). Para alcan-
çar o sucesso, é inevitável e necessário
testar rápido para errar rápido, muitas
vezes, e ir aprendendo com os resulta-
dos, feedbacks e Analytics para chegar
ao acerto consistente. Depois, repetir o
ciclo, sempre acompanhando o cliente
final em constante transformação.
Aqui vale destacar que a estratégia de
marketing também deve estar muito
alinhada ao objetivo do negócio e
ser constantemente retroalimentada
por análise de dados para medir sua
eficácia, planejar novas ações e corrigir
rumos rapidamente, numa visão holís-
tica e integrada do produto.
21
 O Lean Model é formado pela união
do Lean como base da estratégia de
negócios; com processos de Design
Thinking para sustentar o foco em Para desenvolver produtos
pessoas e o Agile como metodologia de sucesso descritos por
de desenvolvimento.
Jeancarlo Cerasoli, a chave é
seguir o consumidor de forma
constante. Garantir que a
empresa não perca esse foco e
Seguindo esses passos estruturados,
aprenda a construir ofertas de
a empresa estará apta a identificar as
alto valor é a nova habilidade
ideias certas e desenvolver produtos de
da tão conhecida expertise
sucesso. E por meio desses processos, de gestão de produtos, que
gradualmente, será possível polinizar a apresentaremos a seguir
cultura que proporcionará a transfor- no artigo de nossos Product
mação do modelo de negócios digital Managers Eduardo Sangion e
para vencer no novo mercado. Felipe Fávero.

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA


I.V
GESTÃO DE PRODUTOS
DIGITAIS, UMA COMPETÊNCIA
VITAL
Velha conhecida das empresas mais inovadoras,
essa especialidade deixa de ser uma vantagem
competitiva para tornar-se uma necessidade no
mundo digital.
No mercado de hoje, a necessidade de ver o produto pela
perspectiva do usuário é urgente. O cliente aumentou o
seu padrão de exigência e não quer mais apenas produtos,
ele quer experiências surpreendentes sempre novas e no
momento certo. As experiências são os novos produtos e
quem não se adaptar a isso rapidamente pode estar fora do
jogo em pouco tempo.
Ter domínio sobre a construção dessas experiências digitais
não pode mais ser uma exclusividade de empresas de tecnolo-
gia. As organizações devem desenvolver essa capacidade. Um
bom caminho para isso é a gestão de produtos digitais - ou
4
minutos
de leitura
EDUARDO SANGION
EXPERIENCE MANAGER
FELIPE FÁVERO
SR. PRODUCT MANAGER
digital product management -, expertise capaz de assegurar a
entrega do valor que a companhia precisa oferecer para conti-
nuar relevante para seu público.
Nascido para ser o “dono” dos produtos nas empresas, o
gerente de produto por muitos anos foi o responsável por
assegurar que a produção estivesse dentro do escopo, qua-
lidade, prazos de entrega e orçamento previstos. O objetivo
era - e ainda é para muitos - o de garantir a oferta perfeita sob
o ponto de vista da organização. Porém, este papel evoluiu
passando a olhar desde a perspectiva do cliente. Hoje, ele é o
representante do consumidor dentro da empresa, o que zela
23
 1 experiência design tecnologia
2 lógica

O jeito Com o jeito

novo de 3 dados certo de
FAZER GERENCIAR
produtos produtos
digitais digitais

negócios

para que os produtos atendam às neces-
sidades destes em primeiro lugar.
Porém, para que a gestão de produtos
digitais seja bem-sucedida são neces-
sárias competências como a habili-
dade de se colocar no lugar do cliente,
ter empatia. Lançar mão de dados de
fontes como Analytics e se aproximar
24
do consumidor para conhecê-lo profun-
damente, entender suas necessidades e
desejos deve ser rotina.
Depois, é preciso ter conhecimentos
sólidos da operação. Com um perfil
generalista, o gestor de produtos digitais
trabalha na intersecção entre três esfe-
ras: negócios, tecnologia e design. Essas
características cross-function - somadas
às capacidades de mobilização e nego-
ciação - permitem que desempenhe
um papel fundamental unindo essas
áreas em torno de um objetivo comum:
as necessidades do consumidor. Além
de garantir o foco correto, essa inte-
gração somada à metodologias ágeis e
pensamento Lean trazem velocidade ao
processo de desenvolvimento como um
todo. Assim, o product manager é capaz
de se conectar de modo estratégico com
a visão do negócio e garantir que a exe-
cução atenda aos objetivos dos clientes e
gere valor para a empresa.
AS CHAVES DO SUCESSO DOS
PRODUTOS DIGITAIS
Para construir experiências digitais
satisfatórias, é necessário ser capaz de
responder a quatro perguntas em uma
ordem muito importante.
1 - PARA QUEM DESENVOLVER O
PRODUTO?
As empresas precisam, primeiro, conhe-
cer o seu cliente, desenhar seu perfil,
entender suas dores e necessidades,
antes de pensar em qualquer iniciativa
digital. Quem é ele? Como se comporta,
quais os interesses, o que consome?
2 - POR QUE DESENVOLVER UM
PRODUTO?
Defina qual o problema que o produto
resolve. E depois, em que medida
uma nova experiência que satisfaça a
necessidade desse consumidor atende
aos objetivos do negócio. O valor para
o cliente e o alinhamento com a estra-
tégia da empresa devem ser nortea-
dores para a construção de qualquer
iniciativa digital.
3 - O QUE DEVE SER
CONSTRUÍDO?
Depois de saber para quem e por quê, o
que deve ser desenvolvido para atender
a esse propósito que a empresa des-
cobriu para essas pessoas? Aqui não
estamos falando especificamente de um
app ou de um web site, mas de algo mais
fundamental: o que a empresa deseja
ouvir desse cliente assim que ele estiver
usando seu novo produto? Que experi-
ência quer entregar a ele?
25
4 - COMO CONSTRUIR ESSE
PRODUTO?
Tendo clareza sobre as respostas ante-
riores, é hora de pensar no desenvolvi-
mento de um ecossistema digital que
seja capaz de suportar essa experiência
que se quer entregar ao consumidor.
Apesar de parecerem simples, essas
questões são um grande desafio. Ainda
é muito comum observar companhias
que baseiam suas decisões de negócio
a partir de leituras incompletas dos
dados que têm à disposição ou até “no
que deu certo até agora”. O resultado
são enormes gaps entre o que a empresa
acha que entrega ao seu cliente e o que
de fato ele está recebendo. Não é demais
dizer que os dias para empresas que se
apoiam nessas agenda estão contados.
Firmando o foco dos negócios no
consumidor, a gestão de produtos torna
uma organização capaz de suprimir
esse gap e responder a essas perguntas
de forma correta. E, assim, avaliar com
LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA
precisão e velocidade os rumos que
devem ser tomados e as oportunidades
que nascem nesse novo caminho.
Hoje, ter essas capacidades na
empresa é ter uma vantagem compe-
titiva frente à concorrência. A longo
Com a imensa e crescente
prazo, porém, será vital para a perma-
quantidade de dados
nência no mercado.
disponibilizados por meio
dos diversos canais de
contato com o cliente,
as empresas têm em
suas mãos um enorme
potencial de entregar o
que o consumidor deseja
de forma surpreendente
e constante. Para isso,
porém, é necessário
fazer uso especializado e
eficiente de ferramentas
e processos de análise e
design. Para assegurar
isso, surge no mercado a
Experience Management
apresentada a seguir
no artigo de nosso CMO,
Marcelo Trevisani, e Renata
Mello Feltrin, Head de XM.

I.VI
EXPERIENCE MANAGEMENT:
UMA EXPERTISE
FUNDAMENTAL
Para entregar experiências relevantes
continuamente é preciso ter clareza sobre o gap
entre o valor que se acredita oferecer e o que é
percebido pelo consumidor.
Entregar experiências de alto valor para os clientes é funda-
mental para as marcas que pretendem se manter relevantes.
Junto com necessidades cada vez mais urgentes - de promo-
ver inovação, experimentação e correção rápida de rumos
-, as empresas precisam ter como alvo de suas estratégias
proporcionar qualidade e sincronicidade em todas as suas
interações com o consumidor. Neste cenário, surge com força
a Experience Management (XM).
Com o uso de Advanced Analytics, comunicação adequada
e Experience Design, que identifica o valor a ser entregue e
3
minutos
de leitura
MARCELO TREVISANI
CMO
RENATA MELLO FELTRIN
HEAD OF XM
define os meios para isso, a XM tem a capacidade de desenhar
uma jornada do consumidor completa e ajustá-la de forma
constante. Isso acontece por meio de um modelo de gestão
que não só aponta para novas necessidades e valores a serem
entregues, mas também suporta o desenvolvimento de com-
petências para fazer isso ininterruptamente.
Por meio de análise de dados coletados de forma constante
nos pontos de contato, são gerados insights a respeito da seg-
mentação de público, de como, onde e quando está ocorrendo
o uso de um produto ou serviço, do que está dando certo e do
27
 Experience Management (XM)

Advanced experience
comunicação
Analytics design

A Experience Management (XM) se utiliza de estratégia, metodologia e tecnologia para garantir a entrega de experiências de alto valor continuamente.

que não está. E, a partir desse entendi-
mento, se identificam oportunidades
para a geração de valor na hora e con-
texto certos e evolução desses produtos
e serviços de forma sistemática. Com
o que chamamos de Insights x Data
Driven, as tomadas de decisão são mais
efetivas em menor tempo.
E a XM vai além. Ela aponta também
para a necessidade de conquistar o
engajamento interno - pois os colabora-
dores precisam estar conectados à pro-
28
posta de valor a ser entregue - e de criar disso, é necessária a capacidade de
estratégias de branding e de comunica- gerir e integrar processos complexos de
ção que estejam atreladas à experiência análise de dados, de comunicação inte-
que se quer oferecer. Só com esta visão grada e de experience design de forma
mais integrada é possível garantir a uni- continuada.
formidade da mensagem e a qualidade Sem uma base analítica e um processo
da experiência para todos os públicos estruturado, o resultado é a utilização
em todos os pontos de contato. parcial da metodologia com boas ini-
Implementar um projeto dessa ordem, ciativas, mas focadas apenas em alguns
porém, exige competências como a de pontos de contato. Essas ações isoladas
identificar os objetivos a ser alcança- não se traduzem na gestão contínua
dos e quem são os consumidores. Além do gap de experiência, ou seja, não
 Media, Ads and
Content Strategy

Tecnologia de marketing,
orquestração e infraestrutura
Plataformas de automação

Co
de marketing, ferramentas e

mu
r
ido
orquestração de ecossistema.

nic
um

aç
ns
Estratégia e inovação

ão
Governança

Co

pa
e processo

do

ra
ia

pr
Gerenciar demandas

nc

od
riê
e novas tecnologias

ut
pe

os
conectadas com os
Ex

Di
objetivos de negócios

git
ais
Tecnologia de marketing, Media, Ads and Content
orquestração e infraestrutura Inteligência Digital Strategy

Analisar dados gerados Criar conceitos e design

pelo comportamento do que incentivem e garantam
consumidor e oferecer a interação com as marcas
insights que apoiem as em suas iniciativas digitais.
decisões de negócios.

O projeto de Experience Management exige a união de competências de inteligência digital, comunicação

integrada e experiência do consumidor.

29
 Lean Experience
Management

A união da Experience Management com o Lean Digital é o caminho para a real geração de valor.

eliminam a lacuna entre o que se quer
oferecer e o valor percebido pelo que
realmente se entrega ao cliente.
Para resolver essa desconexão, desen-
volvemos na CI&T processos que conec-
tam XM com o Lean Digital. Com foco
constante no consumidor, o Lean Digital
aplica princípios para a solução de
problemas em canais digitais e, aliado
ao uso da metodologia Agile que permite
ciclos rápidos de desenvolvimento de
produto, os times multifuncionais são
capazes de entregar contínuas evoluções
de experiência ao cliente.
Com esse framework, é possível
aprender quais são os meios mais
rápidos, viáveis e eficientes para atender
as necessidade dos consumidores com
qualidade e menor custo possível. E,
como essas necessidades mudam con-
tinuamente, esse processo deve acon-
tecer acontece de forma ininterrupta,
avaliando os resultados e garantindo
a qualidade das interações ao longo da
jornada e em tempo real.
O Experience Management traz para
as empresas a capacidade de entender o
consumidor e oferecer experiências que
proporcionem jornadas surpreendentes e
contínuas para conquistar a fidelização.

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA

31
 PARTE II

FERR AMENTAS E
INOVAÇÕES
QUE DEVEM ESTAR NO SEU RADAR

II.I
COMO INOVAR ALÉM DO
PRODUTO
Habituadas a pensar em novos produtos, indústrias
de todos os setores têm hoje um novo desafio:
reinventar seu modelo de negócio.
O mercado está mudando rapidamente. Acostumados a ter as
necessidades atendidas de forma cada vez mais qualificada,
interativa e rápida no ambiente digital, os clientes tornam-
-se mais exigentes, querem soluções imediatas para os seus
problemas e estão em busca de experiências surpreendentes e
personalizadas. Esses novos hábitos trazem um olhar de con-
sumo diferente, menos afeito a possuir bens e mais voltado à
novas formas de consumo tais como a economia de comparti-
lhamento. Isso acaba por mover o chão da economia tradicio-
nal, pois esses consumidores optam por soluções que atendam
seus desejos de forma mais simples, veloz e econômica.
Habituada a evoluir no desenvolvimento de produtos,
companhias de todos os segmentos encontram-se com um
4
minutos
de leitura
CAROLINA WOSIACK
ESTRATEGISTA DIGITAL
grande desafio: mudar as estratégias de negócios e o foco da
inovação. Já não basta concentrar os esforços em produzir
a melhor oferta e em pensar em como vender mais. Hoje, a
pergunta que deve ser respondida é “como de fato gerar mais
valor para os consumidores?”.
A grande dificuldade para as empresas tradicionais assumi-
rem um novo posicionamento e alcance de vantagem compe-
titiva no mundo digital não está em criar produtos ou ser-
viços mais inovadores ou em usar tecnologia de ponta, mas
sobretudo em realizar uma profunda mudança cultural e
organizacional para suportar um modelo de funcionamento
digital. A maioria ainda está muito enraizada em comando e
controle - dividida por silos, avessa a testes e à modificações
33
 em seus processos. As organizações
precisam instalar competências digitais
mais centradas no cliente, transformar
suas operações e estratégias de negó-
cio para conquistar maior agilidade e
inovar na forma de entregar valor, na
experiência do consumidor.
É fato que muitas já buscam cami-
nhos para isso e estão em processo de
transformação digital, porém, os esfor-
ços ainda são concentrados no âmbito
da TI, especialmente em processos
de suporte administrativo e apoio à
produção. Para modificar de forma
efetiva o modelo de negócios para o
digital, é necessário ter uma visão sis-
têmica, envolver a empresa inteira na
mudança, quebrar silos e desenvolver
uma cultura de colaboração com equi-
pes multidisciplinares e foco comum:
atender ao novo consumidor.
A conquista desse formato, no
entanto, encontra um caminho seguro
por meio de um processo de transfor-
mação que se baseie na filosofia Lean,
a Lean Digital Transformation, um
34
roadmap de mudança organizacional
desenvolvido aqui na CI&T. Aplicado ao
contexto digital, o Lean traz ferramen-
tas e princípios capazes de orquestrar
a empresa para a busca pela melhoria e
inovação constante não só no produto,
mas na experiência a ser entregue.
INOVANDO ALÉM DO PRODUTO
Para centrar a estratégia na experiên-
cia que querem oferecer, as empresas
precisam, em primeiro lugar, conhecer
seus consumidores e outros stakeholders
em profundidade. Esse entendimento
precisa acontecer por meio da aplicação
de inteligência de análise de dados e
métodos de geração de inovação focados
nas pessoas, como o Design Thinking.
Tendo o conhecimento sobre quais
são as necessidades e desejos do cliente,
por exemplo, é hora de planejar novas
formas de entregar valor. Uma boa fer-
ramenta para definir isso é o Radar de
Inovação. Ele apresenta 12 perspectivas
de inovação que podem ser combinadas
para atingir um melhor resultado.
No mercado, já existem bons exemplos
de iniciativas que contemplam a ino-
vação em mais de uma perspectiva, ou
seja, que trazem soluções além da oferta
e atendem com sucesso às necessidades
dos consumidores no ambiente digital.
Um deles, que trouxe um olhar
revolucionário para área da saúde e
pode servir de inspiração para grandes
empresas, é o Dr. Consulta. Oferecendo
o agendamento de consultas online
em diversos centros médicos onde são
feitos exames, check-ups e até cirur-
gias a preços mais acessíveis, a rede
se destina a atender com qualidade ao
público sem acesso a planos de saúde.
O usuário escolhe o local mais conve-
niente e realiza vários passos da sua
jornada como paciente em um único
lugar pagando apenas pelo procedi-
mento realizado. Neste caso, há algu-
mas perspectivas inovadoras além da
própria oferta: o novo modelo de aten-
dimento online e descentralizado. Há
inovações no perfil e experiência dos
 OFERTA
(WHAT) clientes, pois oferece atendimento para
quem antes só tinha acesso ao SUS e
passa a poder realizar os procedimen-
MARCA PLATAFORMA
tos que necessita rapidamente; e no
relacionamento com esse cliente, que
tem as facilidades de comunicação com
RELACIONAMENTO SOLUÇÕES diferentes centros simultaneamente.
Outras iniciativas multi-inova-
ção são os novos serviços de TaaS
(Transportation as a Service) que
surgem para facilitar a mobilidade nas
PRESENÇA CLIENTES grandes cidades como o DriveNow,
(WHERE) (WHO) da BMW. Oferecido em 13 cidades da
Europa, o serviço consiste em alugar
um carro de luxo facilmente por meio
de uma app. Para utilizá-lo, é neces-
CADEIA DE EXPERIÊNCIAS sário realizar um cadastro enviando
FORNECIMENTO CONSUMIDOR
uma foto da licença de motorista e
depois escolher, pelo mapa na tela do
smartphone, um veículo da plataforma
CAPTURA DE
ORGANIZAÇÃO entre os mais próximos. A abertura das
VALOR
portas e a partida do motor também são
PROCESSO realizadas pela app. Depois, é só deixar
(HOW) o veículo em qualquer rua e realizar
o pagamento pelo aplicativo. O uso é
O Radar da Inovação foi desenvolvido por Mohanbir cobrado por minuto e não há necessi-
Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz,
pesquisadores daciandt.com
Kellogg School of Management 35
 dade de reabastecer. Com uma série de
inovações como oferecer car-sharing de
veículos de luxo, a plataforma e a expe-
riência do cliente, a BMW ganha muitos
pontos sobre a concorrência. Além
disso, amplia seu relacionamento com o
mercado já que pessoas que não tinham
acesso a veículos da marca tornam-se
usuários nessa modalidade.
Para inovar além do produto, por-
tanto, as empresas precisam transfor-
mar profundamente o seu mindset para
desenvolver não apenas uma ótima
oferta, mas a melhor experiência possí-
vel. Cada vez fará mais sentido oferecer
serviços e integrar produtos comple-
mentares que agreguem valor. O fun-
damental é assumir riscos em direção
ao novo e realizar testes. É necessário
aprender os caminhos para aproximar
o relacionamento com seus clientes de
uma maneira mais digital, evoluindo
em sequência e com frequência para
encantar e manter a vantagem compe-
titiva frente à concorrência.
No artigo anterior, nossa
estrategista digital, Carolina
Wosiack, fala da importância
da inovação nas formas de
operar no novo mercado.
O texto a seguir, assinado
por nosso CMO, Marcelo
Trevisani, apresenta uma
dessas formas, talvez a que
concentre mais potencial
de disrupção: o mundo das
plataformas.

LEIA TAMBÉM:

Inovação além
das moléculas:
a chave para a
nova indústria
farmacêutica

II.II
PLATAFORMAS: PREPARE-
SE PARA UM CRESCIMENTO
EXPONENCIAL
Atualmente, no mundo dos negócios, as
plataformas tomam a dianteira na inovação e nas
iniciativas de sucesso.
As plataformas estão mudando a dinâmica da economia. Os
grandes players não são mais fabricantes de determinado
produto, mas empresas que entenderam a necessidade de
criar um ecossistema em torno de seu nicho de negócio. O
Uber não fabrica carros ou oferece serviços de transporte;
intermedia a relação entre motoristas e passageiros. O Airbnb
- que nasceu como um Bed & Breakfast virtual - tem a maior
oferta de quartos do mundo sem possuir nenhum hotel. Já a
Apple se diferenciou de concorrentes ao oferecer aparelhos
eletrônicos capazes de se transformar em múltiplas ferra-
mentas por meio de aplicativos nativos ou terceiros.
4
minutos
de leitura
MARCELO TREVISANI
CMO
Quando nos aprofundamos mais no assunto percebemos
que entre as 10 maiores empresas do mundo, 6 seguem esse
modelo. Essas companhias transformaram radicalmente a
lógica dos negócios, colocando a experiência de marca e a
interação com o consumidor à frente de dogmas como posi-
ção na cadeia e perseguição da produtividade. O foco agora
está em modelos open source, ou seja, que estejam abertos à
conexões com outras empresas e pessoas e direcionados à
criação de novas ofertas. Nesse cenário, os clientes estão no
centro, conectados em um único ambiente de colaboração,
que constrói marcas altamente inovadoras.
37
 1. 2. 3.
6. 7. 8.
Entre as 10 maiores empresas do mundo, 6 são plataformas.
Ao se posicionarem assim, estão
determinando o fim das estruturas
lineares em organizações fechadas.
Agora, os serviços transformam os
produtos. Usuários produzem valor
para outros usuários e empresas já não
competem da mesma forma porque
os objetivos de negócio mudaram. O
produto deixa de ser responsável pelo
faturamento e passa a ser parte de um
mix composto também por serviços.
38
4. 5.
9. 10.
Citando novamente a Apple, podemos
perceber claramente essa inversão de
vetores. A empresa está criando outras
plataformas como o Apple HomePod,
uma caixa de som inteligente que
compete com Amazon Echo e Google
Home. Além de tocar música, funciona
por meio de comando de voz permi-
tindo a interação com a assistente
virtual Siri. Assim, o usuário pode ter
informações diversas, saber como está
Fonte: Brand
Finance Global
500 2017
o clima ou consultar seus compromis-
sos na agenda. Um produto que reúne
diversos serviços e possibilita múltiplas
modalidades de interação, de acordo
com as necessidades de quem usa e da
disposição de outras empresas em criar
soluções para aquela plataforma.
TRANSFORMAÇÃO E
TECNOLOGIA
Diversas empresas acompanham o
movimento e incluem em seus protó-
tipos esse novo modelo de negócio. O
Facebook, atingiu patamares inimagi-
náveis quando permitiu que desenvol-
vedores independentes criassem conte-
údo livremente para ser usado na rede.
O Alibaba, o revendedor mais valioso
do mercado, abriu um canal para que
empresas do mundo todo ofereçam
produtos em sua ferramenta.
Quando empresas entendem que o
valor não está mais no controle das
interações, podem construir plata-
formas eficientes. O poder desse novo
formato de atuação está no uso da
tecnologia para conectar pessoas,
organizações e recursos em um ecos-
sistema interativo, no qual incríveis
quantidades de valor podem ser criadas
ou trocadas. Ao entender essa mudança
radical na economia e nas relações
sociais, as marcas têm a sua disposi-
39
 ção uma quantidade imensa de dados,
capaz de trazer valor para consumido-
res e provedores em escala.
E é esse universo Open Innovation
que firma o paradigma de combinar
conhecimentos internos, das próprias
empresas, e externos, dos usuários,
para promover melhores ideias e pro-
cessos e aumentar a eficiência e valor
de produtos e serviços.
É verdade que esse novo modelo de
negócios vem sendo puxado pelas
organizações que nascem digitais e não
carregam o legado pesado das empresas
mais tradicionais, porém, existem orga-
nizações longevas e consolidadas que
estão se transformando em direção ao
novo formato usando recursos tecnoló-
gicos para promover iniciativas abertas
a conexões. A General Motors (GM), por
exemplo, lançou no Brasil, em 2016, a
Maven, um projeto que tem como obje-
tivo o compartilhamento de carros.
Tendo como base a economia com-
partilhada, a montadora faz um
movimento rumo a uma mudança
40
no foco de negócios - atendendo aos
consumidores mais jovens e cada vez
mais avessos a comprar automóveis -
em que deixa de entregar apenas um
bem de alto valor agregado e passa a
oferecer uma série de serviços diferen-
ciados, além de promover opções de
mobilidade urbana.
Outro grande exemplo é o
TripAdvisor. No maior site de viagens
do mundo, é possível compartilhar
experiências, publicando a percepção
sobre as marcas e permitindo uma
reflexão sobre o nível dos serviços pres-
tados. Hoje, aqueles que procuravam
informações relacionadas a turismo
Vídeo FarmSquare - CI&T e Del Valle - Coca-Cola
estão conectados por meio do conteúdo
gerado pelo usuário e, ao mesmo tempo
em que encontram opiniões sobre
hotéis e restaurantes de vários desti-
nos, fazem o negócio crescer. para trocas ou doações de alimentos. por eles, sem nenhuma intervenção.
Também existem sistemas open Assim, as verduras, frutas e legumes Ou seja, por meio de um novo formato
source como o FarmSquare, criado que sobram das hortas caseiras têm de negócio são criadas situações de
pela marca Del Valle, da Coca-Cola, um destino mais adequado. A pro- consumo colaborativo, permitindo
em parceria com a CI&T, que por posta é conectar os que cultivam que a empresa migre para um modelo
meio de um aplicativo reúne pessoas alimentos com aqueles que procuram C2C de economia compartilhada.
41
 Resumindo: essas estratégias não
se limitam às organizações “digitais”,
como mídias sociais ou aplicativos. As
plataformas são a tangibilização de um
novo mundo. Representam um modelo
de negócios inovador que usa o poder
da tecnologia para conectar pessoas,
marcas e recursos de forma disruptiva
e colaborativa, em que as relações de
LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA
LEIA TAMBÉM:
De interfaces high-
tech à indústria
4.0: como construir
novas pontes para
as marcas
poder se alteram e os papéis se confun-
dem e se somam. Neste quadro, as mar-
cas precisam mudar o seu vetor para
estabelecer essa relação de interdepen-
dência entre seus produtos e serviços
como caminho para escalar o valor
para o mercado e abrir caminhos para
uma inovação exponencial. É hora da
transformação digital.
Além de pensar em novos
modelos de operação,
como o apresentado no
artigo de Marcelo Trevisani,
é necessário conhecer as
profundas oportunidades
que novas ferramentas
podem trazer para os
negócios. No artigo de
Flávio Pimentel, Head of IoT,
e Marcelo Junqueira, IoT
Manager, o incrível mundo
de possibilidades da internet
das coisas.

II.III
IOT: O FUTURO É HOJE
O reposicionamento competitivo com base na
tecnologia é cada vez mais viável e é a chave da
transformação do mercado.
A área de marketing da maioria das empresas vive o pro-
blema das quebras de jornadas do cliente, da falta de contato
contínuo - o que, em muitos casos, fica restrito ao período
das campanhas. Por outro lado, sabemos que o espaço físico
vem sendo cada vez mais ocupado por gadgets por meio dos
quais podem acontecer interações que suprimam esses gaps
de comunicação e, mais que isso, oportunizem o desenvol-
vimento de experiências contínuas que integrem o mundo
online e o offline. Ocupar espaços no ambiente real do
cliente passou a ser o elemento estratégico que faltava para
conectar a empresa à jornada do consumidor.
Para exemplificar, vamos imaginar um "shopping inteli-
gente" que consegue se conectar com o cliente antes mesmo
4
minutos
de leitura
FLÁVIO PIMENTEL
HEAD OF IOT
MARCELO JUNQUEIRA
IOT MANAGER
da sua chegada, interagindo e criando condições para
influenciar na decisão de consumo. Esta interação permite
que o consumidor, ao sair de casa, tenha toda a programa-
ção ou sinalização do caminho que precisa percorrer com
uma funcionalidade similar ao Waze. Quando ele chega, a
cancela abre automaticamente e, por meio de um aplicativo
de celular ou media center do carro, é avisado sobre a vaga
disponível mais próxima ao início do roteiro de lojas que
planejou. Nos corredores, com o uso da localização indoor
juntamente com a realidade aumentada, ele vê na tela do
seu smartphone o caminho que deve seguir. E pode, tam-
bém, comunicar-se por mensagens com a loja para solicitar
produtos específicos. A equipe de vendas, informada da sua
43
 Customer Journey

Customer Journey

Transformação digital do meio físico Analytics Integração online e offline

ciandt.com
44
chegada no momento da abertura da
cancela, já separa os produtos que ele
deseja e ofertas interessantes. Na saída,
o pagamento do estacionamento é
realizado automaticamente pela app.
Parece cenário de ficção científica,
mas não é. São possibilidades que a
tecnologia oferece hoje - com o uso de
dispositivos de IoT, além dos já citados
softwares de realidade aumentada
e localização indoor - de uma forma
simples e com baixo custo.
Esse é um modelo de personalização
de jornada do consumidor em um nível
muito elaborado, no qual ele tem a
sensação de real utilidade com as ativi-
dades do dia a dia facilitadas, se sente
prestigiado e satisfeito em suas necessi-
dades. Ponto para o shopping e as lojas
físicas em relação ao e-commerce. É o
ambiente físico reafirmando seu espaço
e estendendo a experiência online para
criar jornadas mais atrativas em um
mundo cada vez mais digital.
Outro bom exemplo é com o uso de
automóveis. Hoje, os motoristas preci-
sam se preocupar com diversos fatores
relativos à manutenção de seus veículos,
como desgaste, quilometragem, nível
de combustível, óleo, calibragem dos
pneus. A partir da coleta e análise de
dados do carro, as empresas poderão
oferecer novos modelos de negócio de
"Car Health as a Service". Imagine pres-
tadoras de serviços automotivos que
ofereçam um serviço de monitoramento
contínuo de todos esses números. Ao
ligar o carro, o motorista poderá ser
informado sobre a necessidade de agen-
damento de uma visita para trocar os
pneus ou o óleo. Imediatamente, no pai-
nel do carro integrado ao smartphone,
será possível agendar um horário. No
dia, o cliente é identificado ao chegar e
recebe a indicação de onde estacionar.
O atendimento é iniciado antes mesmo
dele sair do veículo. Ao final, o paga-
mento é realizado automaticamente.
Para ser bem-sucedida, porém, essa
jornada deve integrar a montadora, as
concessionárias, os postos de gasolina
e as lojas de serviços automotivos.
Assim, é possível oferecer uma con-
tinuidade de relacionamento após a
venda de um carro e de produtos e
serviços associados a ele e, por meio do
acompanhamento de uso do veículo,
gerar benefícios ao comprador.
45
 Jornada - setor automotivo
Smart car

Através da análise
de dados o sistema prevê
desgastes do carro
Concessionárias

Assim empresas podem

oferecer serviços de manutenção
diretamente no painel do carro

Posto de Gasolina

Agendamento de serviços
no próprio painel

Manutenção

Jornadas integradas como essa permitem dar continuidade ao relacionamento após a venda de um veículo e,
por meio do acompanhamento do seu uso, gerar benefícios ao comprador

46
ciandt.com
OS DESAFIOS DE TRAZER
ESSAS EXPERIÊNCIAS PARA A
REALIDADE
Esses modelos completos de jornada
podem ser desenvolvidos de forma que
atendam às necessidades dos consumi-
dores de varejistas de diversas áreas e,
como já mencionamos, é plenamente
viável em termos de custos. Porém, as
dificuldades que vemos para torná-los
realidade é que grande parte das com-
panhias ainda estão muito resistentes
a correr riscos e apostar em inovações.
No cenário atual do mercado, é neces-
sário repensar as formas de atuação e
utilizar novas tecnologias não apenas
para oferecer boas experiências, mas
para seguir sendo competitivo.
Hoje, muitas empresas contratam
equipes capacitadas a identificar expe-
riências que precisam ser melhoradas
e construir soluções como aplicações
de sensores (os famosos Beacons) com
localização indoor que mostrem ofer-
tas no momento em que o consumidor
passa pela loja. Otimizar as experiên-
cias que são oferecidas é fundamental,
entretanto, é apenas o início do que
deve ser feito. Se essas iniciativas não
forem "smart" e não estiverem inte-
gradas, o cliente não terá uma jornada
uniforme, completa e satisfatória.
O desafio das empresas está relacio-
nado à mudança estrutural para com-
portar todas essas novas possibilidades
de interligar o ambiente digital e o
físico de forma ágil e veloz. Elas pre-
cisam passar por uma transformação
digital consistente para conseguir defi-
nir, implementar e gerir essas novas
experiências na jornada do consumidor
e suportar estratégias de marketing
digital para o negócio.
QUEM VAI GANHAR ESSA
CORRIDA?
O jogo está aberto para qualquer
empresa independente da sua posição
na cadeia de valor. Entre as tradicio-
nais, a companhia que atingir primeiro
47
 uma maturidade digital que permita Além da IoT, outro grande
integrar-se a parceiros e fornecedores e aliado das empresas que
realizar todas as aplicações disponíveis querem dar um salto com
da tecnologia em uma jornada com- o digital é o Blockchain.
pleta para o consumidor se mantém na No seguinte artigo, Marcio
corrida. Então, é hora de transformar o Kikuti, nosso estrategista
digital, apresenta como essa
mindset à respeito das possibilidades
tecnologia que já impacta
para o seu negócio e ir ao encontro
profundamente o mercado
delas. Não pense em ficção científica,
financeiro pode ajudar a sua
pense no melhor que a sua empresa empresa a disromper o seu
pode ser e comece rapidamente a sua mercado.
jornada em busca desse objetivo.

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA

LEIA TAMBÉM:

IoT: a indústria 4.0 Os impactos da

além da automação revolução digital
nos negócios

II.IV
BLOCKCHAIN: PREPARE
SUA EMPRESA PARA ESSA
TRANSFORMAÇÃO
Muito além do sistema por trás do bitcoin, o uso do
blockchain para desenvolver soluções inovadoras
já é uma realidade e uma necessidade.
Apesar de ser mais conhecido como o sistema por trás do bit-
coin, o blockchain vai muito além disso. Tanto que vem provo-
cando mudanças disruptivas nos negócios, como no agronegó-
cio, e promete revolucionar os sistemas econômicos de diversos
países, pois tem o poder de transformar processos seculares
como transações financeiras e registro de documentos.
Originalmente formada por uma cadeia de blocos que
armazena e valida informações de maneira descentralizada,
transparente e inviolável, a tecnologia foi criada para funcio-
nar como um livro razão distribuído que pode ser acessado
por qualquer computador de forma rápida, segura e livre
de fraudes. Mas hoje o blockchain foi replicado e adaptado,
3,5
minutos
de leitura
MARCIO KIKUTI
ESTRATEGISTA DIGITAL
podendo formar redes fechadas que, ao invés de informação,
guarda "programas" ou smart contracts. Por essas carac-
terísticas, o blockchain deve provocar mudanças tanto na
forma como as empresas criam e capturam valor, quanto na
maneira como os consumidores recebem esses benefícios -
tudo por meio de uma nova arquitetura peer-to-peer.
O BLOCKCHAIN E A REVOLUÇÃO COTIDIANA
Assim como aconteceu com a internet comercial, o blo-
ckchain pode alterar a ordem estabelecida graças a sua
capacidade de tornar sistemas mais eficientes e sustentar
49

modelos de negócio inovadores. Sua
base acelera processos historicamente
morosos como fazer um empréstimo,
hipoteca ou transferência de proprie-
dade. Isso pode ser feito graças às
garantias de validade das informações
registradas, o que elimina interme-
diários e etapas burocráticas como
avaliações e registro da documentação
em papel, por exemplo. Se todas essas
informações estiverem gravadas em
um bloco do blockchain, o acesso a elas
pode ser feito por qualquer computador
de forma rápida e 100% confiável.
50
Mas, diferentemente do que acon-
teceu com a www, a tecnologia deve
gerar uma revolução de uma forma
menos vertiginosa. Ele não vai acabar
com cartórios ou bancos - pelo menos
a curto prazo - mas será a ferramenta
usada para transformar essas institui-
ções. As fintechs, por exemplo, estão
causando disrupção no mercado.
Explorando as vantagens da “cadeia de
blocos”, elas oferecem serviços mais
acessíveis, ágeis e seguros.
Esse tipo de operação já está
mudando a realidade dos desban-
carizados, a população sem acesso
a serviços bancários que representa
cerca da metade do total mundial, por
volta de 2,5 bilhões de pessoas. Com
muito menos custos e sem necessi-
dade de comprovação formal de renda,
eles conseguem realizar pagamentos,
transferências de valor e obtenção de
crédito de forma mais rápida e transpa-
rente. O resultado é o aumento signifi-
cativo no público consumidor dos mais
diversos mercados.
Alguns tradicionais bancos brasileiros
já entenderam a força dessa inovação
e estão testando o seu potencial. O
Bradesco, por exemplo, apostou na
parceria com a startup Ewally para a
criação de uma carteira digital, que
pode ser acessada via smartphone, para
pagamentos e transferência de dinheiro.
Além disso, ao integrar-se ao consórcio
mundial R3, desenvolveu, juntamente
com o Itaú e o B3, uma prova de con-
ceito mostrando como o blockchain
poderia ser explorado para comparti-
lhar cadastro de clientes, facilitando
transações como financiamentos. Isso para o inquilino. Afinal, não é preciso ras de controle intermediárias, os con-
revela a grande atenção que essas ins- a participação de intermediários e sumidores também revelam-se cada vez
tituições estão concedendo aos movi- nem mesmo o encontro das partes mais ligados no blockchain por meio do
mentos dessa tecnologia no mercado. envolvidas na negociação. uso das criptomoedas como o bitcoin.
No Brasil, esse uso é ainda incipiente,
mas em outros países já é uma prá-
SMART CONTRACTS BLOCKCHAIN: UMA REALIDADE
PROMISSORA tica cotidiana. No Japão, as lojas de
O uso dos smart contracts é outra varejo aceitam o Bitcoin em transa-
grande aplicação do blockchain. Eles Assim como algumas empresas já per- ções e a expectativa é que mais de 260
funcionam como um contrato normal, cebem essa realidade e adotam práticas mil comércios adotem esse modo de
porém, são autoexecutáveis, o que que rompem as fronteiras das estrutu- pagamento na temporada de verão.
significa que têm o poder de controlar
o andamento a uma negociação sem
a necessidade de advogados, cartó-
rio, banco ou qualquer entidade para
intermediar ou validar a transação.
Liberam pagamentos e aplicam pena-
lidades financeiras automaticamente,
caso necessário, com muito mais
segurança e agilidade.
Um bom exemplo para entender o
funcionamento dos smart contracts é a
comprovação e administração do alu-
guel de um apartamento. Como tudo
é feito pela internet, o processo é mais
ágil tanto para o proprietário, como Mapa de aceitação de bitcoin no mundo.
51
 Já na Austrália, o governo pretende
reconhecer essa criptomoeda como
dinheiro, isentando impostos e estimu-
lando o crescimento dela no mercado.
Considerando que nosso país absorve
novas tecnologias muito rapidamente,
a tendência é que o mesmo aconteça
em breve por aqui.
Por isso, é necessário ser ainda mais
proativo e inserir o blockchain den-
tro de iniciativas na sua empresa.
Certamente, isso não vai acontecer da
noite para o dia, porém, é preciso enxer-
gar o aumento significativo no acesso
à internet e o interesse crescente das
pessoas em obter produtos e serviços
que tragam facilidades com agilidade. A
minha dica é: procure entrar nesse uni-
verso o mais rápido possível. Comece
observando o mercado e os usos que as
empresas no mundo inteiro estão dando
à essa tecnologia. Depois, aposte na
experimentação, visando o blockchain
com um propósito de transformação do
seu modelo de negócio.
O poder de impacto que o
Blockchain tem no mercado
e nos negócios é claro,
porém, o estrategista digital
Francisco Souza traz uma
visão fundamental sobre
a necessidade de aplicar
design e User Experience nas
soluções construídas com a
tecnologia.

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA

LEIA TAMBÉM:

Blockchain: Como Blockchain: uma

ele vai impactar a oportunidade de
sua empresa e seu protagonismo para
modelo de negócios o agronegócio
brasileiro

II.V
O POTENCIAL DO BLOCKCHAIN
ALIADO À UX
Ao planejar soluções digitais com essa tecnologia,
as empresas devem pensar, primeiro, na
experiência do consumidor.
O blockchain já é uma certeza. Além de ser a base das
criptomoedas com uso já consolidado como o Bitcoin e
o Ethereum e estar em testes como solução para acelerar
transferências entre instituições bancárias, essa tecnologia
se firma como uma importante ferramenta capaz de dimi-
nuir custo operacional, trazer mais velocidade, transparên-
cia, segurança e maior eficiência a uma série de processos
relacionados a transações financeiras e controle interno e
externo para companhias e consumidores. E, ademais, ainda
oferece bases para abrir novas oportunidades de negócio,
como produtos e serviços digitais inovadores.
4
minutos
de leitura
FRANCISCO SOUZA
ESTRATEGISTA DIGITAL
Por estas características, figura entre as megatendências
no The Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, que
fornece uma apresentação da maturidade, adoção e aplica-
ção social das tecnologias emergentes anualmente. Segundo
o Gartner, o blockchain está entre as ferramentas que têm
forte potencial de impactar a rotina das pessoas e empresas
e deve estar em pleno desenvolvimento em 5 a 10 anos.
COMO INCORPORAR O BLOCKCHAIN AO NEGÓCIO
Esta visão do Gartner que respalda o blockchain como uma
tecnologia na qual as empresas devem investir, também
53
 apresenta o outro lado da moeda:
diante de tantas novas tecnologias e
tanto por fazer para embarcar no novo
mercado, como saber se o blockchain
deve ser prioridade?
De fato, apesar das características
que o fazem tão promissor, ele não se
encaixa em todo e qualquer contexto.
Para resolver esta questão é necessá-
rio olhar para um princípio básico do
Design Thinking que rege o novo mer-
cado: mapear o problema de negócio a
ser resolvido. Para isso é fundamental
saber quem é o consumidor e quais suas
necessidades. Com essa clareza, é hora
de analisar se o blockchain faz sentido
na implementação da solução digital.
Se a tecnologia resolve o problema e
realmente faz sentido na estratégia de
negócios, é hora de começar a realizar que precisa ser dado para alcançar o e validar com usuários antes de par-
experiências. Porém, a decisão relativa pleno potencial do produto digital. tir para produção em escala. E, para
à tecnologia que deve ser utilizada é Com foco no problema, o processo acompanhar às mudanças dos con-
apenas um dos braços da solução. O de desenvolvimento do produto digital sumidores, medir continuamente os
outro, tão importante quanto o ante- com blockchain deve considerar o valor resultados do produto no mercado para
rior, é o que refere-se à experiência do e a experiência que se deseja entregar evoluir constantemente.
usuário (UX). E este é o grande salto ao consumidor. Depois, realizar testes
54
O DIFERENCIAL COMPETITIVO
ESTÁ NO UX
Quando coloco a experiência do usu-
ário e a tecnologia no mesmo patamar
de relevância no desenvolvimento de
um produto digital, não há exagero.
Não adianta ter um produto eficiente
do ponto de vista tecnológico se o usu-
ário não consegue utilizá-lo ou se não
atende às suas necessidades. Observo
muitas empresas criando soluções com
o uso do blockchain sem pensar na
experiência que entregam na ponta,
perdendo oportunidades de alcançar
bons resultados de negócio. Trata-se
de uma sistema complexo, com hashes
criptográficas, terminologias inacessí-
veis ao consumidor e registro definitivo
de informações. Logo, para desenvolver
um produto que traga boa usabilidade,
o UX design deve considerar essas
complexidades para torná-las “legíveis”
na interface, com consistência visual e
linguagem simples e concisa.
Além disso, o blockchain oferece
informações muito detalhadas de uma
transação, como data e hora de todos os
registros que são feitos. O usuário final
não tem interesse em ver todos esses
dados e códigos ou saber qual a tecno-
logia está por trás disso, ele quer apenas
que funcione. Esse mar de dados, por-
tanto, tem diferentes níveis de impor-
tância e de restrição de acesso para cada
um dos participantes da transação.
Novamente, cabe ao UX design encon-
trar a medida de informações para cada
participante e, também, deixar claro
que existem essas limitações.
Quando executada considerando a
experiência do usuário, uma solução
com blockchain torna-se um grande
diferencial competitivo frente aos
concorrentes e pode levar ao desenvol-
55
vimento de novos produtos e serviços
com grandes resultados.
Um bom exemplo é o que já ocorre
na Holanda. No país, devido à grande
quantidade de ciclistas e do elevado
percentual de furtos de bicicletas, existe
a necessidade de fazer o registro delas
para assegurar a propriedade. Atentas
às necessidades desses consumidores,
as seguradoras lançaram cadeados
ligados ao blockchain que, por meio
de dispositivos de IoT, enviam hora e
local em que foram trancados e abertos.
Em caso de furto, a seguradora tem as
informações de que os procedimentos
de segurança foram tomados. Além de
agilizar o processo de liberação do valor
ao segurado, o dispositivo possibilita
a redução do custo de operação e das
apólices, já que com os cadeados ocor-
rem menos sinistros. As seguradoras
criaram uma nova oferta que entrega
uma ótima experiência ao cliente com
velocidade, qualidade e menor preço.
LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA
E, em tempos em produtos susten-
táveis ganham força, outro excelente
uso que se pode fazer do blockchain é
de reforço na garantia de procedência
em cadeias de produção que possam
ter impacto ambiental. Na fabricação
de móveis de madeira, por exemplo, o
registro de informações sobre plantio
das árvores em área de refloresta-
mento que já agilizam a operação,
podem ser disponibilizados ao usuário
final por um QR Code, endossando a
idoneidade da fábrica.
A hora é a de testar a tecnologia em
suas múltiplas possibilidades e plane-
jar os novos produtos digitais de acordo
com os objetivos de negócio e o valor
que se precisa entregar ao consumidor.
Mas, como já dito, o blockchain pode
não ser a solução para todo problema,
não é a bala de prata que atinge qual-
quer alvo. Ele é capaz de trazer valor
competitivo? Então siga em frente e
inove no seu mercado.
Além do Blockchain, entre
as megatendências de
Gartner desponta uma
outra ferramenta já mais
conhecida: a Inteligência
Artificial. Porém, apesar de
já ter seu uso estabelecido,
a AI ainda gera muitos mal-
entendidos e é vista como
inacessível por algumas
empresas. Mars Cyrillo, nosso
Head of Machine Learning
USA, esclarece equívocos que
podem impedir sua empresa
de alcançar resultados
rápidos e surpreendentes
com o uso da tecnologia.
 4,5
minutos

II.VI
de leitura

7 MITOS SOBRE INTELIGÊNCIA MARS CYRILLO

ARTIFICIAL QUE ESTÃO HEAD OF MACHINE LEARNING
AND PRODUCTS USA
ATRASANDO O SEU NEGÓCIO
Em um momento em que as tomadas de decisão do
negócio devem ser ágeis, conhecer essa ferramenta
e fazer bom uso dela é fundamental.

O uso de Inteligência Artificial (IA) nos negócios ainda está
em estágio inicial e deve levar um longo tempo para come-
çar a se expandir e popularizar. Por outro lado, empresas de
todos os portes imaginam executar experimentos iniciais
de IA de forma fácil, clareando, assim, as suas visões sobre
como acelerar a sua competitividade.
Porém, mesmo que as iniciativas de IA pareçam simples
de serem aplicadas, essas organizações ainda vão encontrar
pelo caminho muitos mitos sobre o assunto. Vamos mergu-
lhar nos mais comuns?
1. MEU NEGÓCIO NÃO É SOFISTICADO O
SUFICIENTE PARA DEMANDAR IA
Na realidade, a sua empresa já usa Inteligência Artificial (IA)
e você precisa saber disso.
A IA nada mais é do que a busca por algoritmos para
simular a capacidade da inteligência humana, uma prática
que no início dos anos 90 já estava sendo explorada. Existem
exemplos clássicos de aplicações de IA que deram origem
ao que conhecemos hoje como Machine Learning e Deep
57
 Learning. Quando o seu computador
joga damas, traduz idiomas e informa o
conteúdo de uma imagem ou vídeo ele
está usando IA para isso. Assim como
a IA também é aplicada nos filtros de
spam do seu e-mail. Portanto, se a solu-
ção ainda não foi explorada nos seus
negócios, dependendo do problema a
ser resolvido e dos dados disponíveis, a
necessidade pode surgir e você precisa
estar preparado.
2. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL É A
CAIXA MÁGICA QUE SOLUCIONA
TODOS OS PROBLEMAS
É muito importante pensar na sua
estratégia de Inteligência Artificial
como um portfólio de abordagens para
resolver problemas muito difíceis,
que não poderiam ser resolvidos com
a programação tradicional. Se você
tenta usar o Machine Learning sem um
entendimento mínimo do problema
que deseja resolver, não terá sucesso -
até porque cada problema pode exigir
58
um conjunto de dados e abordagens
completamente diferentes para alcan-
çar resultados significativos.
3. APENAS AS GRANDES
EMPRESAS POSSUEM DADOS
SUFICIENTES
Embora seja verdade que quem detém
dados tem vantagem para solucionar
certos tipos de problema, nenhuma
companhia deve permanecer parali-
sada por questões como “tenho dados
suficientes?”. É possível que a empresa
realmente não tenha, mas isso não sig-
nifica que ela não deve tentar enfren-
tar um problema usando Inteligência
Artificial. Nesse caso, existem alguns
cenários para se ter em mente:
Algumas vezes, você pode enri-
quecer os conjuntos de dados
necessários usando dados públi-
cos ou comprados.
Ao criar a primeira versão da sua
aplicação, pode estimular que os
usuários gerem os dados necessá-
rios para aprimorar o seu modelo de
Machine Learning.
Dependendo do problema que está
sendo mapeado, você pode con-
tratar pessoas para gerar os dados
que precisa (com soluções como
crowdsourcing).
Não é incomum utilizar computa-
dores para gerar dados que possam
ser usados para aumentar o seu
banco de dados.
4. OS MODELOS MELHORAM
COM NOVOS DADOS
AUTOMATICAMENTE
A maior parte dos modelos de Machine
Learning é treinado offline e está
aprendendo mesmo quando não existe
interação. Então, cada vez que a Siri,
Alexa ou a Assistente do Google dizem
que não podem te ajudar, mas que
ainda assim estão aprendendo, não sig-
nifica que estão aprendendo com você
exatamente naquele momento. Por
isso, de nada adianta tentar alimentar
o seu modelo com apenas mais dados.
Neste caso, quantidade não significa
qualidade, ou seja, você não vai reunir
informações mais relevantes para o seu
negócio se tiver mais dados em mãos,
mas se souber analisá-los. Para isso, é
preciso incluir pessoas no circuito, elas
permitem que os seus modelos conti-
nuem performando bem e que os dados
mais valiosos ajudem a identificar lacu-
nas com os usuários.
é suficiente para aplicações práticas,
desde que você tenha um bom plano
para descobrir as situações em que o
modelo não funciona bem para procu-
rar melhorá-lo ao longo do tempo.
6. UX É IRRELEVANTE PARA O
MACHINE LEARNING
A imagem abaixo mostra que, depen-
dendo da forma como você projeta
uma aplicação, é possível obter infor-
mações valiosas a partir dos usuá-
rios para aprimorar o seu modelo de
Machine Learning.
A imagem acima mostra um aplica-
tivo móvel que permite a você imple-
mentar o modelo imagenet para fazer o
reconhecimento de imagem. Como se
pode ver, a foto à esquerda, posicionada
acima do mouse, levou a um resultado
inesperado e, ao reposicionar a câmera,

5. UM MODELO DE BAIXA
PRECISÃO NÃO PODE SER
USADO

Depois do treinamento, é preciso

testar e ver como o modelo de Machine
Learning funciona a partir da série de
avaliações feitas sobre os dados arma-
zenados pelo sistema. Neste momento,
o seu foco deve ser: buscar por um
modelo que tenha um bom comporta-
mento com os dados gerados e com as
novas informações que podem surgir.
Às vezes, uma precisão acima de 70%
59
a imagem foi reconhecida dentro da
categoria certa, embora com um baixo
nível de certeza. Agora, imagine se o
aplicativo móvel usasse as informações
de sensores do dispositivo - como os
dados do giroscópio - para indicar que
eu deveria inclinar a câmera para obter
um resultado mais preciso. Isso pode-
ria guiar para uma experiência melhor
e fornecer ao modelo de Machine
Learning um input melhor.
um projeto de IA agora, o valor para
implantação tende a ser muito maior
no futuro. As companhias que adota-
rem essa tecnologia como parte do seu
portfólio de ferramentas em breve, pro-
vavelmente alcançarão significativos
ganhos ao longo do tempo e, ao mesmo
tempo, terão que administrar expecta-
tivas internas em torno de resultados
rápidos e considerar experiências como
apostas que valem a pena.

7. NÃO TENHO ORÇAMENTO

PARA UM PROJETO DE AI
Não se engane, você já tem condições
de investir em Inteligência Artificial
(IA). Isso porque o custo do seu pri-
meiro projeto de IA pode ser equiva-
lente ao custo que você teve ao cons-
truir a sua primeira aplicação para
dispositivos móveis. Ao mesmo tempo,
não é preciso encarar a IA como um
custo, mas sim como um investimento.
Até porque se você não apostar em

LEIA O ARTIGO NA ÍNTEGRA

61
ciandt.com