Según Robbins, Decenzo y Coulter las siguientes técnicas son las más utilizadas

para la toma de decisiones.

Árboles de decisión

Los árboles de decisión son una manera útil de analizar las decisiones de
contratación, marketing, inversión, compras de equipo, fijación de precios y decisiones
similares que implican una progresión de decisiones. Se denominan árboles de
decisión porque, al trazarse, semejan las ramificaciones de un árbol. Los árboles de
decisión típicos implican un análisis del valor esperado mediante la asignación de
probabilidades a cada resultado posible y el cálculo de las recompensas para cada ruta
de decisión. (ROBBINS, DECENZO, & COULTER, 013)

Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento. Nos
ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante
un abanico de posibles decisiones. Permite desplegar visualmente un problema y
organizar el trabajo de cálculos que deben realizarse.

El cuadro MC-3 ilustra la decisión que debe tomar Becky Harrington, supervisora de
selección de locales para las librerías Walden en la región centro-occidental de Estados
Unidos.
Análisis de punto de equilibrio

¿Cuántas unidades de un producto deben vender una organización para alcanzar su

punto de equilibrio—es decir ni ganar ni perder—? Un gerente quizá desee conocer el
número mínimo de unidades que debe vender para alcanzar su objetivo de utilidades o
si un producto actual debe continuar vendiéndose o ser desechado de la línea de
productos de una organización. El análisisde punto de equilibrio es una técnica
utilizada ampliamente para ayudar a los gerentes a proyectar sus utilidades.

El análisis de punto de equilibrio es un método simplista, sin embargo resulta valioso

para los gerentes porque señala las relaciones que hay entre los ingresos, los costos y
las utilidades. Para calcular el punto de equilibrio (PE), el gerente debe conocer el
precio unitario del producto que se está vendiendo (P), el costo variable por unidad
(CV), y los costos fijos totales (CFT).

Una organización alcanza su punto de equilibrio cuando su ingreso total es justo el

suficiente para igualar sus costos totales. Pero el costo total tiene dos partes: un
componente fijo y un componente variable. Los costos fijos son gastos que no cambian,
sin importar el volumen, como las primas de seguros y los impuestos prediales. Los
costos fijos, desde luego, son fijos sólo en el corto plazo, porque a largo plazo los
compromisos terminan y entonces están sujetos a cambios. Los costos variables
cambian en función de la producción e incluyen las materias primas, los costos de
mano de obra y los costos de energía.
El punto de equilibrio se puede calcular de manera gráfica o mediante la siguiente
fórmula:

PE =[CFT/(PCV)]

Esta fórmula nos dice que 1) el ingreso total será igual al costo total cuando se vendan
las suficientes unidades a un precio que cubra los costos unitarios variables, y 2) que la
diferencia entre el precio y los costos variables, al multiplicarse por el número de
unidades vendidas, es igual a los costos fijos.

Programación Lineal

Programación lineal son métodos cuantitativos para los negocios. Es una Técnica
matemática que resuelve problemas de asignación de recursos. Es una técnica que se
ha aplicado en diferentes áreas empresariales como: la producción, la manufactura, el
transporte, la construcción, las telecomunicaciones, la planeación financiera, el cuidado
de la salud, la milicia y los servicios públicos, donde podemos destacar elementos
importantes: Economía de negocios, Finanzas, Operaciones-producción, Decisiones de
fabricación o compra, Administración de cartera de valores, Mezclas de productos,
Operaciones-logísticas.

Con la programación lineal se pueden resolver muchos tipos de problemas. Por

ejemplo, elegir las rutas de transporte que minimicen los costos de embarque, asignar
un presupuesto publicitario limitado entre varias marcas de productos, lograr la
asignación óptima de personal entre proyectos, y determinar cuánto de cada producto
producir con un número limitado de recursos, por mencionar unos cuantos. Para darle a
usted una idea de la utilidad de la programación lineal, regresemos al caso de Free.
Por fortuna, su problema es relativamente simple, así que la solución es más rápida.
Para ofrecerle un ejemplo de un problema más complejo de programación lineal, el
software se diseñará para desarrollar soluciones específicas.

Primero, es necesario precisar algunos datos acerca de la empresa. Free ha calculado

los márgenes de utilidad en $18 para el formato Windows y en $24 para Mac. Por tanto,
puede expresar su función objetivo como utilidad máxima =$18R + $24S, donde R es el
número de CD basados en Windows y S el número de CD basados en Mac. Además
sabe cuánto tiempo es necesario para producir cada formato y la capacidad de
producción mensual para el software antivirus: 2400 horas en el diseño y 900 horas en
la producción (vea el cuadro MC-6). Losnúmeros de capacidad de producción actúan
como una restricción sobre su capacidad general.

Ahora Free puede establecer sus ecuaciones de restricción como:

4R + 6S  2,400
2R + 6S  900

Desde luego, debido a que el formato del software no se puede producir en un volumen
menor que cero, Matt también podría afirmar que R  0 y S  0. Ha graficado su
solución como se muestra en el cuadro MC-7. El área sombreada en la parte inferior
representa las opciones que no superan la capacidad de cualquiera de los dos
departamentos. ¿Qué significa esa gráfica?

Sabemos que la capacidad total de diseño es de 2400 horas. Así que si Matt decide
diseñar sólo el formato Windows, la cantidad mínima que puede producir es 600 (2400
horas4 horas de diseño para cada versión de Windows). Si decide producir todas las
versiones Mac, lo máximo que puede producir son 400 (2400 horas/6 horas de diseño
para Mac). Esta restricción de diseño se muestra en el cuadro MC-7 como la línea BC.
La otra restricción que enfrenta Matt es la de producción. Lo máximo de cualquier
formato que puede producir es 450, porque cada uno tarda dos horas en copiarse,
verificarse y empacarse. Esta restricción de producción se muestra en el cuadro como
la línea DE.

La asignación de recursos óptima para Free se definirá como una de las esquinas de
su región de factibilidad (área ACFD). El punto F ofrece las máximas utilidades posibles
dentro de las restricciones mencionadas. En el punto A, las utilidades serían iguales a
cero debido a que no se produce ninguna de las dos versiones de software antivirus.
En los puntos C y D, las utilidades serían de $9600 (400 unidades a $24) y $8100 (450
unidades a $18), respectivamente. En el punto F las utilidades serían de $9900 (150
unidades Windows a $18+300 unidades Mac a $24).

Cantidad económica del pedido (EOQ del inglés Economic Order Quantity)

El modelo EOQ busca equilibrar los cuatro costos implicados en el procesode pedir y
manejar el inventario: costos de compra (precio de compra más cobros de entrega
menos descuentos); los costos del pedido (trámites, seguimiento, inspección a la
llegada del artículo y otros costos de procesamiento); costos de manejo (dinero
inmovilizado en el inventario, almacenamiento, seguros, impuestos, etc.); y costos de
agotamiento (utilidades perdidas por pedidos no despachados, el costo de restablecer
la confianza, y gastos adicionales para acelerar los embarques retrasados). Cuando se
conocen estos cuatro costos, el modelo identifica el tamaño óptimo del pedido para
cada compra.El objetivo del modelo de la cantidad económica del pedido (EOQ) es
minimizar los costos totales asociados con el manejo y ordenamiento de un pedido. A
medida que la cantidad pedida crece, el inventario promedio aumenta y así también los
costos de manejo.(vea el cuadro MC-8). (ROBBINS et al. 2013)

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta de planeación desarrollada a principios del

siglo XX por Henry Gantt. La idea en la que se basa eldiagrama de Gantt es
relativamente simple. En esencia, es una gráfica de barras, con el tiempo sobre el eje
horizontal y las actividades a programarse sobre el eje vertical. El diagrama de Gantt
muestra visualmente el momento en que se supone las tareas deben completarse y
compara la fecha asignada con el progreso real de cada una. Este simple pero
importante modelo permite a los gerentes detallar con facilidad lo que falta por hacerse
para completar un trabajo o proyecto y para evaluar si éste está adelantado, atrasado o
en tiempo.
Los diagramas de Gantt son a día de hoy muy utilizados en todo tipo de empresas
donde se realicen control y gestión de proyectos. Con Gantt se controlan desde el inicio
y hasta el final de los proyectos, dividiéndolos en actividades o tareas que a su vez
pueden ser subdivididos, para ser manejados con más detalle y por diferentes
departamentos o tipos de actividad.

Así pues, esta herramienta gráfica nos muestra el tiempo de dedicación previsto para
diferentes actividades, permitiendo planificar las tareas necesarias para realizar un
proyecto. Su finalidad es simplemente representar las fases, tareas y actividades
programadas.

Entre sus principales ventajas se destaca la buena visión global del transcurso de un
proyecto, y la posibilidad de ampliar y detallar todo lo que se desee: horas, días,
semanas, meses, y diversas actividades simultáneas y por personal distinto.

En los fundamentos de Koontz, Weihrich y Cannice se determina que algunas de las

Técnicas para mejorar la productividad son las detallas a continuación:

Sistema de inventario justo a tiempo

Una razón de la alta productividad de manufactura en Japón es la reducción de los

costos que logra a partir de su sistema de inventario justo a tiempo, sistema en
elque el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción solo
cuando son necesarios y justo a tiempo para ser ensamblados. A este u otros métodos
muy similares se les conoce también como cero inventariosy producción sin inventario.

Para que este método funcione deben cumplirse varios requisitos.

1. La calidad de las partes debe ser muy alta, una parte defectuosa podría detener
la línea de ensamblaje.
2. Deben existir relaciones confiables y una buena cooperación con los
proveedores.
3. Idealmente, estos deben estar ubicados cerca de la compañía, con
transportación confiable disponible.(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

La reducción del desperdicio

La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores
ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.

El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado.

Círculos de Calidad

Un círculo de control de la calidad, o simplemente círculo de calidad, es un grupode

personas de la misma area de la organizacion que se reune con regularidad para
resolver los problemas que experimentan en el trabajo. Se capacita a los miembros
para resolver problemas, aplicar control de calidad estadistico y trabajar en grupos, casi
siempre un coordinador trabaja con cada grupo, que por lo regular consiste de 6 a 12
miembros. Estos círculos pueden reunirse cuatro horas al mes, y aun cuando sus
miembros llegan a obtener reconocimientos casi nunca reciben recompensas
monetarias.

Los círculos de calidad evolucionaron a partir de los programas de sugerencias: en

ambos enfoques los trabajadores participan para resolver problemas relacionados con
el trabajo. Aun cuando por lo regular en los programas de sugerencias los problemas
son bastante especificos, amenudo los que se tratan en los círculos son más complejos
y requieren la participacion de variosmiembros del equipo, el cual consiste
primordialmente en trabajadores ordinarios y a veces tambiensupervisores; por lo
general se excluyen del equipo los llamados expertos en eficiencia.

Manufactura Esbelta

Es una técnica que utiliza un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
El objetivo de esta técnica es desarrollar una filosofía de Mejora Continua que le
permita a las compañías eliminar los desperdicios en todas las áreas, reducir sus
costos, mejorar los procesos, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad. Este sistema se distingue por los siguientes principios:

Especificar el valor para el cliente

Eliminar todos los pasos innecesarios en toda cadena de valor
Crear flujo de valor, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
Integrar y motivar a los empleados
Perseguir la perfección continuamente

Algunas de las diferencias entre la producción masiva tradicional y las practicas

gerenciales dela producción esbelta se listan en la tabla siguiente:

Algunas de las Técnicas para estudiar el futuro establecidas por Amaru Maximiano
son:

Proyecciones derivadas

Las proyecciones derivadas son estudios que buscan identificar asociaciones entre el
comportamiento de dos variables. Por ejemplo, se puede estudiar la relación entre la
construcción de casas y la venta de mobiliario; el crecimiento de los ingresos de la
población y el aumento en el consumo de determinados productos; la cantidad de
accidentes de tránsito, los crímenes cometidos y las horas del día o las regiones de la
ciudad. Esa información puede utilizarse para tomar decisiones sobre la colocación de
productos en los anaqueles de los supermercados, la realización de ferias de muebles
o la disponibilidad de policías en las calles.(Amaru Maximiano, 2009)

Relaciones de causa y efecto

El estudio de las relaciones de causa y efecto intenta determinar lo que provoca ciertos
acontecimientos y la existencia de posibles “leyes” de comportamiento o regularidad.
Hipotéticamente, puede suponerse que por cada cinco clientes que entren en una
tienda, o bien, por cada cinco visitas, se efectúa una venta. Por lo tanto, el vendedor y
el gerente de ventas pueden planear la existencia de por lo menos cinco visitas o
contactos para efectuar una venta.

Encuestas de opinión y actitudes

Las encuestas de opinión y actitudes son útiles para comprender las tendencias
actuales y hacer proyecciones. Se puede pedir a los consumidores actuales que
juzguen la calidad de los productos, o preguntar a consumidores potenciales el precio
que estarían dispuestos a pagar, usando escalas u otros tipos de indicadores de
juicios. Las encuestas de opinión y actitudes tienen en general una alta probabilidad de
acierto, como es el caso de las investigaciones de intención del voto en las elecciones.

Técnica Método Delfos

El método Delfos lleva el nombre del antiguo oráculo griego al cual acudía la gente
para pedir consejos sobre el futuro. Es una forma de encuesta de opiniones, centrada
en un asunto específico, en el que se hacen preguntas a un grupo de especialistas, en
general por medio de cuestionarios. La investigación se realiza en varias rondas y en
cada una se informa a los especialistas sobre los resultados de la ronda anterior. Este
procedimiento de informar los resultados anteriores presupone que el conocimiento de
la opinión de los colegas ayuda a mejorar el grado de acierto de las proyecciones. Es
una técnica que se utiliza mucho para la previsión e identificación de tendencias.

Las Técnica de planeación de escenarios que establecen Robbins y Coulter se

detallan a continuación:

(ROBBINS & Coulter, 2010) plantean que un escenario es una visión consistente de lo
que podría ser el futuro. El desarrollo de escenarios puede ser descrito también como
planeación de contingencias, esto es, si esto es lo que sucede, éstas son las acciones
que debemos realizar. Por ejemplo, si la exploración del entorno revela un creciente
interés respecto a la decisión del congreso de Estados Unidos por elevar el salario
mínimo nacional, es posible que los gerentes de Subway pudieran crear diversos
escenarios para evaluar las posibles consecuencias de tal acción. ¿Cuáles serían las
implicaciones en los costos de salario si el salario mínimo es de 9.00 dólares por hora?
¿Y si es de 10.00 dólares? ¿Qué efecto tendrán estos cambios en los resultados de la
cadena? ¿Cómo podrían responder los competidores? Suposiciones diferentes
provocan resultados diferentes. El propósito de la planeación de escenarios no es tratar
de predecir el futuro, sino reducir la incertidumbre al simular situaciones potenciales en
condiciones específicas diferentes. Por ejemplo, Subway podría desarrollar un conjunto
de escenarios que van del optimismo al pesimismo en términos del problema del
salario mínimo.

Luego, estarían preparados para implementar nuevas estrategias para obtener y

mantener una ventaja competitiva. Un experto en planeación de escenarios comentó,
“sólo el simple hecho de hacer escenarios provoca que los ejecutivos repiensen y
clarifiquen la esencia del entorno de negocios de maneras en las que nunca lo han
hecho antes”.
Aunque la planeación de escenarios es útil para anticipar eventos que se pueden
prever, es difícil pronosticar eventos al azar, las sorpresas y aberraciones que no se
pueden pronosticar.

Los gerentes pueden utilizar herramientas y técnicas de planeación para prepararse

confiablemente para el futuro. Pero deben recordar que todas las que se mencionan en
este capítulo son solamente eso, herramientas, y nunca van a reemplazar a las
habilidades y capacidades del gerente en el uso de la información obtenida para que
sea más eficiente y efectivo.

Consenso de un panel

Esta técnica aprovecha la experiencia e información de un grupo de expertos para

realizar pronósticos; para aplicarlo basta con seleccionar y juntar a un grupo de
expertos para analizar la situación y en consenso llegar a un acuerdo sobre los valores
futuros de las variables a predecir. (Montemayor Gallegos, 2012)

Tecnicas de medicion del trabajo

Muestreo el Trabajo

Se puede definir como la tecnica para el analisis cuantitativo en termino de tiempo de la

actividad de hombres, maquinas o cualquier condicion observable de operación.

La tecnica del muestreo del trabajo consiste en la cuantificacion proporcional de un

gran numero de observaciones tomadas al azar, en las cuales se anota la condicion
que presente la operación, clasificada en categorias definidas según el objetivo de
estudio.

Estudio de tiempos con cronometro

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de

una operación.

Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en
las demás operaciones.

Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina

o grupo de máquinas.

Pasos para su realización

1. Preparación

Se selecciona la operación

Se selecciona al trabajador

Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.

Se establece una actitud frente al trabajador.

2. Ejecución

Se obtiene y registra la información.

Se descompone la tarea en elementos.

Se cronometra.

Se calcula el tiempo observado.

 3. Valoración

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

Se aplican las técnicas de valoración.

Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

4. Suplementos

Análisis de demoras

Estudio de fatiga

Cálculo de suplementos y sus tolerancias

5. Tiempo estándar

Error de tiempo estándar

Cálculo de frecuencia de los elementos

Determinación de tiempos de interferencia

Cálculo de tiempo estándar.

Técnicas de Administración de Recursos Humanos.

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de

decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o
criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de
información que mencionaremos a continuación.

Proceso de selección de técnica de los Recursos Humanos.

L a entrevista formal.

La entrevista formal es el encuentro concertado entre el entrevistador y el entrevistado

; la importancia de la entrevista formal, radica fundamentalmente en que le da al
entrevistador la oportunidad de examinar, de escudriñar las profundidades de ese
inmenso ser llamado como lo es Recursos Humanos, con el propósito de encontrar
aquello que satisfaga las necesidades de un puesto.

Para que la entrevista sea formal o profunda, que aporte resultados satisfactorios, es
necesario que el entrevistador planee dicha entrevista para establecer una corriente de
comprensión en la entrevista, se deben tomar en cuenta tres factores fundamentales:

a) La forma como se recibe al candidato.

b) La atmosfera de la sala de en que se celebra la entrevista y
c) El tono de voz que se use en los primeros minutos de la conversación.

Uno de los objetivos que debe fijarse el entrevistador es crear un ambiente de

confianza para tranquilizar al entrevistado, quien no se preocupe y alcance esto,
difícilmente se le puede considerar como tal.

EJEMPLO:

La entrevista puede comenzar bien si el entrevistador va a la recepción, saluda

afectuosamente al candidato llamándolo por su nombre y lo conduce al privado o
sala en que se vaya a realizar la entrevista. Es recomendable evitar hasta donde
sea posible la costumbre de que la secretaria sea quien conduzca y presente al
candidato con el entrevistador, que la sala en donde se realice la entrevista sea
sencilla y confortable, que su ambiente sea agradable para que inspire confianza y
cause una impresión positiva al solicitante. El tono de voz que se use debe ser
moderado y amable, recordando que el lenguaje mímico es más expresivo que el
 verbal y el candidato estará pendiente de los mensajes que su entrevistador le
envía en esa forma.

TECNICAS PARA LA ENTREVISTA.

A medida que el entrevistador va adquiriendo soltura y seguridad en el proceso de la

entrevista, va practicando con mayor libertad ciertas técnicas que lo ayudan a conocer
de manera más objetiva las diversas situaciones inherentes a los recursos humanos
dentro de estas técnicas están algunas:

TECNICA DEL ECO.

La técnica del eco consiste en repetir las palabras claves de la frase que el
entrevistador acaba de decir, Por ejemplo:

Entrevistador: En mi tiempo libre vamos al club.

Entrevistado: ¿vamos?

Generalmente el entrevistador al recibir esta interrogante, se siente obligado a aclarar y

complementar lo que ha dicho. Estas técnicas pueden utilizarse en la entrevista, con la
salvedad que si se aplica insistentemente puede desconcertar a las personas tímidas o
causar molestias a los candidatos muy sensibles.

TECNICA DEL SILENCIO.

Consiste en guardar absoluto silencio después de que el entrevistado ha terminado de

hablar sobre el tema; es importante que aquí el entrevistador soporte más el silencio
que el entrevistado y con alguna expresión mímica sutil haga que el entrevistado siga
hablando. Se debe tomar en cuenta que ésta técnica presiona al entrevistado, por lo
tanto el entrevistador procura manejarla adecuadamente.
TECNICA DE LA CONFRONTACION.

Esta técnica es aplicable especialmente a aquellos aspirantes que tratan de sorprender

al entrevistador exagerando sobre sus capacidades o sobre sus conocimientos y
consiste en pedir al candidato que proporcione pruebas o hechos sobre lo que se
considera exagera.

Por ejemplo: si el solicitante dice que fue jefe de la sección de archivo, pedirle que
proporcione información sobre el número de subordinados, sus características, sobre el
sistema que utilizaba para archivar, como controlaba las entradas y salidas de los
documentos.

TECNICA DEL AGRADO.

La técnica del agrado consiste en que al estar el entrevistado hablando, el entrevistador
le hace expresiones mímicas de aprobación y apoyo a lo que dice. Esta técnica permite
al entrevistador conocer la reacción del entrevistado mediante signos de aprobación.

TECNICA DE LA PRESION DEL TIEMPO.

Esta técnica se usa para conocer la capacidad de organización de ide3as que tenga el
postulante, sobre todo cuando se le indica que durante cierto tiempo debe exponer
algún tema. Por EJEMPLO: “ le voy a pedir que en diez minutos me haga usted un
resumen de su experiencia laboral inmediata pasada”.

TECNICAS DE PRUEBAS O TEST.

Los test se usan para obtener información sobre habilidades, aptitudes, personalidad y
otros datos que ayuden a formarse un criterio capaz de tomar una decisión lo más
acertada posible, no olvidar que los test como la entrevista, solo proporcionan parte de
la información total que se debe reunir para evaluar al candidato.
LAS PRUEBAS DE EMPLEO.

Las pruebas de empleos son útiles para recoger información relativamente objetiva que
sirve para cotejarla con la de otros candidatos, esta información tiene como propósito
fundamental el de comparar las coincidencias de empleo entre el aspirante y el
vacante.

LAS PRUEBAS DE APTITUDES.

Las pruebas de aptitudes miden las cualidades del solicitante, como: inteligencia,
percepción, intuición, y por otra parte, las de temperamentos- personalidad tratan de
encontrar los patrones de conducta del individuo, sus conflictos, sus motivaciones y en
general sus tendencias psíquicas más comunes. Estas pruebas tienen como objeto
final, predecir la conducta del individuo en relación con su adaptación al nuevo trabajo.

LA VALIDEZ DE LAS PRUEBAS.

Las pruebas para ser confiables deben ser validas; la validez de las pruebas estriba en
que sus resultados deben relacionarse significativamente con el desempeño del
empleo que se trate o quizá con algún otro criterio pertinente. A medida que mayor
relación exista entre los resultados de las pruebas y las labores de desempeño del
empleo, más poderosa será la coincidencia que provocara, seguramente desempeños
eficaces, convirtiéndose de esta manera en clara posibilidad de selección. Si el
contenido de las pruebas que se apliquen no tiene relación con las labores de empleo,
entonces carece de validez.

EJEMPLO:
un ejemplo que podrá ilustrar bien esta situación, se trata de seleccionar choferes para
operar una flotilla de camionetas de reparto y a la vez hacer labor de ventas y se les
aplica una prueba cuyo contenido fue sobre conocimientos generales del idioma
español, estas pruebas carecían de validez porque separaban su contenido de las
labores del empleo.
Para saber qué grado de validez han proporcionado las pruebas, el departamento de
personal debe hacer investigaciones de resultados periódicamente, esto no solo
confirma su validez, sino que retroalimenta los diferentes tipos de pruebas para recoger
cada vez mejores resultados.

TECNICA DE LA ENTREVISTA ACLARATORIA.

Esta entrevista tiene como objeto aclarar con el aspirante algunos errores que haya
cometido en las pruebas, así, como rectificar o ratificar algunos aspectos provenientes
de esas evaluaciones. Sucede con frecuencia que el examinado por ese solo hecho,
pierde en parte su control personal y se pone un poco nervioso, esto se refleja en los
resultados y si el entrevistador no observa ese detalle, puede incurrir en la pérdida de
un buen elemento, que a nuestro juicio es una situación pasajera y que es común y
humana a la vez, por lo tanto, en esta entrevista se debe revisar esta circunstancia
cuidadosamente

TECNICAS COMPLEMENTARIAS PARA LA ADMINISTRACION DE SUELDOS Y

SALARIOS.

TECNICA DE LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS.

Esta étnica representa también un procedimiento y resultados confiables para llegar a

asignar salarios razonables y sobre todo que se muestre que van dentro del mismo
ambiente de los salarios de las empresas de la comunidad.

una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los
alineamientos acostumbrados o que haya hecho las modificaciones correspondientes
según las instrucciones de la dirección, se encuentra ante la siguiente situación:

a) Siguen pagando sus salarios según acostumbra o bien,

 b) Investiga cuanto están pagando las otras empresas competidoras que forman su
mercado de trabajo.

Si sigue pagando los mismos salarios bajo las mismas políticas, está corriendo el
riesgo de generar un índice de rotación en su personal bastante elevado, puesto
que una de las principales causas de rotación externa del personal es la
inconformidad con los salarios bajos percibidos. La empresa se puede encontrar en
una situación contraria si está pagando salarios elevados en relación a la escala de
salarios de mercado, estos aspectos tanto hacia arriba como hacia debajo de la
línea media del mercado, traen repercusiones negativas a la organización.

Aspectos fundamentales que deben cubrir en una encuesta de salarios.

Debido a la complejidad que todo encuesta representa, es necesario estructurar un

procedimiento que permita perseguir paso a paso los objetivos deseados. Este proceso
consta de cuatro fases, que son:

1. Aspectos previos a la encuesta.

Es necesario que quien vaya a tomar esta responsabilidad sea una persona que
esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener
que compararlos con los demás de otras empresa. Por EJEMPLO: que puesto del
mismo nombre tienen funciones diferentes y para medir el salario, tendrá que
comenzar por revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de esos puestos
sea igual a los de su empresa, en otras palabras, el responsable de esta
información debe en este caso, valuar el contenido del puesto.

2. Las empresas participantes y el diseño de cuestionarios.

Según E. Lanham en sus orientaciones a este aspecto, dice que“ si la principal

competencia que una compañía sufre en el mercado de mano de obra, proviene de
otras compañías del mismo tipo en la industria, entonces son estas empresas las que
deben formar el grupo de investigaciones” y surgen muchas interrogantes al respecto
¿ Que empresas deberán ser investigadas? ¿Qué puestos deben compararse? ¿Cómo
hacer para lograr la cooperación de las empresas?

Para realizar todo este proceso el gerente de recursos humanos de la empresa

investigadora envía una carta similar ala antes descrita al gerente de recursos
humanos de la empresa investigada, la comunicación que se establece entre estas dos
personas puede ser efectiva que la anterior, porque ellos conocen ampliamente el
temas sobre salarios y pueden influir definitivamente en sus superiores para la
aprobación del plan.

3. La tabulación de datos.

Como todo proceso administrativo, la etapa final es la revisión del grado de eficiencia
con que se haya desarrollado el procedimiento. La tabulación de los datos debe
hacerse en el papel apropiado que permita seguir un sistema de agrupación tanto de
puestos, como de datos y de compañías. Es necesario asignar claves específicas a
cada compañía con el objeto de que no puedan ser identificadas por las demás. La
empresa que realizo el estudio, tiene ahora la obligación de proporcionar sus datos a
las que ya lo hicieron, así como indicarles también la clave que corresponde a cada
una de ellas.

4. La expresión gráfica de los resultados:

Para graficar los resultados obtenidos en la investigación, se sigue el mismo

procedimiento que se usó en el ejercicio práctico.
Amaru Maximiano, A. C. (2009). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Teoría general y proceso
administrativo. México : PEARSON EDUCACIÓN.

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). ADMINISTRACION: Una perspectiva global y empresarial
14 Ed. México D.F.: McGRAW-HILL.

Montemayor Gallegos, J. E. (2012). METODOS DE PRONOSTICOS PARA NEGOCIO. Mexico: EDITORIAL

DIGITAL TECNOLOGICO DE MONTERREY.

ROBBINS, S. P., & MARY, C. (2010). Administración 10ma Ed. Mexico: PEARSON EDUCACIÓN.

ROBBINS, S. P., DECENZO, D. A., & COULTER, M. (2013). Fundamentos de administración. Mexico:
PEARSON EDUCACIÓN.