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ISBN: 978-1-118-18272-7
Printing 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Introduction PAGE 1
Resources PAGE 67
Leadership Development Is
Self-Development
E verything you will ever do as a leader is based on one audacious assumption. It’s the
assumption that you matter.
Before you can lead others, you have to lead yourself and believe that you can have a positive impact on others. You have
to believe that your words can inspire and your actions can move others. You have to believe that what you do counts for
something. If you don’t, you won’t even try. Leadership begins with you.
INTRODUCCIÓN
La pregunta no es, “¿Voy a hacer un rencia diferencia?” Más bien es, “¿Qué rencia
El liderazgo no está predeterminado. No es un gen, y no es un rasgo. No hay pruebas contundentes para apoyar la
afirmación de que el liderazgo está impreso en el ADN de sólo algunos individuos. Líderes residen en cada ciudad y cada
país, en cada función y cada organización. El liderazgo no tiene límites raciales o religiosas, no hay fronteras étnicas o
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culturales. No es un código secreto que sólo puede ser descifrado por ciertas personas. No tiene nada que ver con la
posición o el estado, y mucho que ver con comportamiento. Es un
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conjunto observable de habilidades y capacidades que son útiles si uno está en la suite ejecutiva o en primera línea, en
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Wall Street o la calle principal, en su propio país o en el otro lado del mundo.
La búsqueda de liderazgo es primero una búsqueda interior para descubrir quién eres. A través de auto-desarrollo viene la
con fi anza necesaria para conducir. Auto-confianza es realmente la conciencia y la fe en sus propias fuerzas. Estos
poderes se convierten en claro y fuerte a medida que trabaja solamente para identificar y desarrollarlas.
Aprender a conducir se trata de descubrir lo que te importa y valor. Acerca de lo que te inspira. Sobre lo que
desafía. Sobre lo que le da poder y competencia. Sobre lo que anima. Cuando se descubre estas cosas sobre ti
mismo, sabrá lo que se necesita para llevar a cabo esas cualidades de los demás.
Cada líder tiene que aprender los fundamentos y la disciplina, y en cierta medida hay un período durante el que se está
probando un montón de cosas nuevas. Es una etapa necesaria en su desarrollo como líder. El punto es que usted tiene
que tomar lo que se ha adquirido y remodelarlo en su propia expresión de ti mismo.
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A veces, la liberación es tan incómodo como la intrusión, pero al final cuando se descubre cosas por sí mismo que
saber que lo que hay dentro es lo que ha encontrado allí y lo que es de allí. No es algo que poner dentro de usted por
otra persona; que es lo que se descubre por sí mismo.
After more than thirty years of research, we know that leadership can be learned. It is an observable pattern of
practices and behaviors, and a defi nable set of skills and abilities. Skills can be learned, and when we track the
activities of people who participate in leadership development programs, we observe that they improve over time. They
become better leaders as long as they engage in activities that help them learn.
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But that does not mean that everyone wants to learn to be a leader, and not all those who learn about leadership master
it. Why? Because becoming the best requires having a strong desire to excel, a strong belief that new skills and abilities
can be learned, and a willing devotion to deliberate practice and continuous learning.
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We feel confi dent that as long as you assume that you can learn to become a better leader than you are now, you can
discover your full leadership potential. You’ve already started by taking the LPI and learning from the feedback you
received. Now we invite you to continue on your lifelong learning journey.
INTRODUCCIÓN
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While you can use the Planner on your own, coaching strengthens the likelihood that you will train and practice. We
strongly encourage you to seek out someone who can help you stick with the process, ask you about how you’re doing,
and give you advice and counsel along the way. If you can’t fi nd a coach, however formal or informal the relationship,
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consider making use of The Leadership Challenge Mobile App, which provides you with opportunities to both set goals
and hold yourself accountable for making progress.
Use this Planner as a resource that you can adapt to meet your own needs and come back to time after time. Here are
some ways in which you might use it:
• In a workshop in which you more fully explore ways to improve on the behaviors
especialista en liderazgo para ver cómo se están haciendo e identificar nuevos objetivos.
que han tomado la LPI y también utiliza la planificación para mejorar sus comportamientos de
liderazgo.
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Como consecuencia de la cumplimentación de este planificador usted será más capaz de:
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de la dirección en la que se basa este planificador y que trataremos en detalle en nuestro libro, El desafío de la
dirección: Cómo hacer cosas extraordinarias suceden.
• Una visión general del proceso de desarrollo de liderazgo que aprenderá en este planificador.
• Preguntas para ayudar a reorientar sus Orts eff de desarrollo mediante la identificación de su
nuevas prioridades.
• Preguntas, sugirieron actividades de desarrollo, y una hoja de trabajo que se pueden utilizar para
INTRODUCCIÓN
hacer que su nuevo Plan de Desarrollo de Liderazgo y hacer público su plan.
• Diez consejos para convertirse en un mejor líder extraída de los líderes, entrenadores de liderazgo,
y la investigación.
• Una lista de los recursos que va a hallar útiles a medida que continúe en su
viaje de liderazgo.
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Nota: Este planificador está diseñado como un libro, con casillas de verificación, el espacio para escribir sus respuestas a las
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preguntas, y una hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo para que lo complete. Es posible que desee volver a utilizar estas
páginas, por lo que puede hallar una versión electrónica aquí: www.leadershipchallenge.com/go/lpiworksheet
intensiva para determinar los comportamientos de liderazgo que son esenciales para hacer que
sucedan cosas extraordinarias en las organizaciones. Que la investigación es lo que da
credibilidad a los elementos de la LPI y los datos sobre el Informe de Evaluación de LPI.
Our research clearly indicates that if you do more of the behaviors related to The Five Practices as measured by the LPI,
you will get better results in your work, your relationships, and your life. To conduct the research, we collected thousands
of “Personal Best” stories—the experiences people recalled when asked to think of a peak leadership experience. Despite
diff erences in individual stories, the Personal-Best Leadership Experiences revealed similar patterns of behavior. The
Leaders clarify values by fi nding their voice and affi rming shared values, and they set the example by
aligning their actions with the shared values.
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Leaders envision the future by imagining exciting and ennobling possibilities, and they enlist others
in a common vision by appealing to shared aspirations.
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Leaders search for opportunities by seizing the initiative and looking outward for innovative ways to
improve, and they experiment and take risks by constantly generating small wins and learning from
experience.
Leaders foster collaboration by building trust and facilitating relationships, and they strengthen others by
increasing self-determination and developing competence.
Leaders recognize contributions by showing appreciation for individual excellence, and they
celebrate values and victories by creating a spirit of community.
Each of The Five Practices of Exemplary Leadership® corresponds with six behaviors from the thirty-item Leadership
Practices Inventory ( LPI). Across continents, The Five Practices have survived the test of time. Although the context may
have changed since we began our work more than thirty years ago, the content has remained constant. The fundamental
behaviors, actions, and practices of leaders have remained essentially the same since we fi rst began researching and
writing about leadership. Much has changed in the world, but there’s a whole lot more that’s stayed the same. The Planner
is designed to facilitate your exploration of the timeless fundamentals that you must master in order to excel as a leader.
G etting feedback and making development plans is not a one- time-only event. It is a process
that the best leaders engage in continuously. You began that process when you analyzed
your LPI Feedback Report.
Continuar su viaje
This Planner will help you continue your leadership development journey by creating a robust plan for improvement that
you can repeat again and again. The process is based on what research has shown are the planning elements that
motivate people to change: Set a goal, make a plan, understand the benefi ts of changing, and go public with the plan.
1 . Think about where you are now. What are you working on? What’s working and
what’s not? What small wins have you had, and what stands in your way?
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2 . Go back to your LPI feedback and decide what you would like to work on next.
What behaviors do you want to practice frequently? What behaviors do you want to strengthen?
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3 . Make a plan. Set a goal, determine what you will do to achieve your goal, think
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about the benefi ts of achieving it. Then go public with your plan.
5 . Set a new goal. When you have achieved your goal, identify new behaviors to
work on and develop a new plan.
• The best leaders are the best learners. Learning requires self-confi dence to
honestamente examinarse a sí mismo, conciencia de sí mismo para buscar información y sugerencias, y la autodisciplina para
participar en nuevos comportamientos. El aprendizaje siempre implica errores, errores, errores de cálculo, y similares a lo largo del
camino. El aprendizaje ocurre cuando se vuelva a reflexionar sobre una experiencia, pueden hablar abiertamente sobre lo que
salió mal, así como lo que salió bien, y preguntar, “¿Qué puedo aprender?”
transformaciones de una sola vez. Se trata de lo que llamamos “pequeñas victorias o‘pequeñas victorias’cosas
extraordinarias no se realizan en grandes saltos hacia adelante.; se hacen un paso a la vez, generando constantemente
pequeñas victorias y aprender de la experiencia. A pequeñas victorias acercan a los bene fi especialmente bien con el
ayuno y fragmentada ritmo de trabajo de hoy.
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Revisar su progreso
• ¿Cómo va? Lo que funciona y qué es lo que todavía tienen que trabajar?
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• ¿Puede usted pensar en cualquier oportunidades de liderazgo en su día típico que podría
¿he perdido?
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Ahora que ha revisado su progreso, dar una nueva mirada a su LPI-Evaluación de informe los mensajes de sus
observadores usted y su propia auto-reflexión enviados. Entonces pensar en el progreso que han hecho y lo que ha
aprendido e identificar sus nuevas prioridades.
Nota: Si participó en una sesión de retroalimentación LPI, también echar otro vistazo a sus respuestas a las
preguntas de la LPI libro de trabajo en la página 21.
• Ahora que usted ha tenido algo de tiempo para dejar que las votaciones LPI instalarse, lo
• En la lista de elementos de la LPI en la siguiente página, haga un círculo los comportamientos que son sus principales
prioridades en este momento, uno o dos comportamientos que desea seguir practicando y uno o dos
comportamientos que desea reforzar. A continuación, pasar a la página 17, donde se desarrollará un nuevo plan.
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MODELO DE LA MANERA
6. Paso el tiempo y la energía asegurándose de que las personas que trabajan con adherirse a
los principios y normas que hemos acordado.
1 6 . Les pido su opinión sobre cómo mis acciones aff ect rendimiento de otras personas.
2 1 . Puedo construir un consenso en torno a un conjunto de valores comunes para el funcionamiento de nuestra organización.
2. Me refiero a las futuras tendencias que influirán en cómo nuestro trabajo se hace.
1 7 . Muestro a otros cómo sus intereses a largo plazo puede ser realizada por alistarse en una
visión común.
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2 7 . Hablo con verdadera convicción acerca de la mayor significado y el propósito de nuestro trabajo.
3. Busco oportunidades desafiantes que ponen a prueba mis propias habilidades y capacidades.
1 8 . Me pregunto “¿Qué podemos aprender?”, Cuando las cosas no salen como se esperaba.
2 3 . Me aseguro de que nos fijamos metas alcanzables, hacemos planes concretos, y establecer
hitos medibles para los proyectos y programas que trabajamos.
4. I desarrollar relaciones de cooperación entre las personas con las que trabajo.
1 9 . Estoy a favor de las decisiones que la gente hace por su propia cuenta.
2 4 . Doy a la gente una gran cantidad de libertad y la elección para decidir cómo hacerlo
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su trabajo.
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2 9 . Me aseguro de que las personas crecen en sus puestos de trabajo por el aprendizaje de nuevas habilidades y desarrollar
sí mismos.
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1 0 . Me lo hacen un punto para que la gente sepa acerca de mi confianza en sus capacidades.
1 5 . Me aseguro de que las personas son recompensados con creatividad por sus contribuciones a la
el éxito de nuestros proyectos.
2 0 . Reconozco públicamente personas que ejemplifican el compromiso con los valores compartidos.
contribuciones.
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dieciséis
Ahora que ha identi fi cados sus nuevas prioridades, ya está listo para configurar su nuevo objetivo, determinar qué
acciones tomar para lograrlo y lo que los bene fi cios de lograrlo es probable que sea, e identificar personas que pueden
dar consejos, apoyo y retroalimentación a medida que trabaja.
Haz lo siguiente:
1 . Lea las acciones sugeridas para la práctica del desarrollo o la mejora de cada uno
de los comportamientos LPI en las páginas 19 a 48. Círculo cualquier sugerencia que parecen
particularmente relevantes a sus prioridades y situación actual.
2 . Echar un vistazo a la muestra de la hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo en las páginas 50 y 51.
3 . Usando el ejemplo como guía, complete la hoja en blanco en las páginas 52 y 53.
MODELO DE LA MANERA
Lo que es esperado. grupo de trabajo. Puntuación ti mismo en una escala de 1 a 5 de lo bien que
reflexionar sobre las acciones que puede tomar para conducir de una manera
dif Erent.
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compromisos. Invite a los miembros de su equipo o componentes
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de comentar y participar en los puestos actuales.
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cumplir con las normas grupo de trabajo y la puntuación de su equipo en una escala de 1 a 5 de lo
acordadas. bien que están haciendo en cada una expectativa (1 = nada; 2 = de vez en
puede brindar a los miembros del equipo acerca de cuando han tenido
altura.
• Enumerar las normas que usted piensa que son los más
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las promesas y compromisos que promesas, especialmente aquellos que hacen “en el pasillo.” Monitor de
hago. sus comportamientos y acciones y realizar un seguimiento de la
vez?
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mis acciones aff ect el rendimiento de las sus subordinados directos, pregunte: “¿Qué necesita de mí para
personas. realizar mejor su trabajo? ¿Qué podía hacer diff erently como un
líder para ayudarle a tener más éxito?”Si usted no tiene informes
directos, pregunte a sus compañeros de equipo,‘¿qué podía
hacer diff erently como compañero de equipo a ser un mejor
líder?’
• Una vez al mes, tener un miembro del equipo hacia fuera para
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valores de la organización. los valores de la empresa y los valores de funcionamiento de su equipo (las
asegurarse de que esta lista es visible para su equipo. Llevar a cabo una
reunión del equipo para obtener la comprensión del equipo de sus valores
de funcionamiento.
• Pedir a los miembros del equipo para hacer listas de la parte superior
la organización.
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filosofía de liderazgo. lo que usted cree sobre lo que es importante para su liderazgo
en un párrafo que comienza con “yo creo. . “.
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que influirán en cómo nuestro trabajo sitios web, etc., y encontramos una de las tendencias que se ven en
se hace. su industria. Pregúntese: “¿Cómo va a aff ect nuestra industria?
¿Nuestra compañía? ¿Mi equipo? ¿Qué podemos hacer para estar
preparado / a cabo frente al cambio?”Hable de esto con el equipo y
hablar de los posibles cambios.
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imagen de lo que nuestro futuro acerca del futuro. Piense en cómo se puede hacer estas cuatro
podría ser. razones emocionante para los demás.
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un emocionante sueño del imagen de modo que la gente puede verse a sí mismos en la
futuro. visión.
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intereses a largo plazo pueden ser que hacen, y las oportunidades de hallar para que exploren
realizados por alistarse en una visión sus intereses.
común. • A menudo, las personas se preguntan, “wiifm?”
("¿Qué hay para mi ahí dentro?"). Comunicar esto, así como “WIIFU?” (
mundo.
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de lo que aspiramos a lograr. poner una imagen o imágenes de lo que aspiran. Extraer
de estos temas para crear un mensaje.
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convicción acerca de la mayor significado hacer: salvar vidas, haciendo la vida más fácil, etc.
y el propósito de nuestro trabajo. • Verbalmente reconocer a instancias de la empresa de
para mí?” Responde y preguntar, “¿Por qué” de nuevo. Repita cinco veces
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3. Lo que buscas, un reto • Identificar una habilidad que se necesita para expandir o
oportunidades que ponen a prueba mis propias prueba. ¿Qué se puede hacer dentro de los treinta días para poner a prueba
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formas nuevas e innovadoras para hacer su maneras Erent diff para resolver un problema.
trabajo. • Pregúntese qué procesos pueden necesitar
nuevas maneras de hacer este proceso. Haga que discutir “¿Por qué no
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límites formales de mi organización de a una tienda, un museo o centro comercial con la intención de
formas innovadoras para mejorar. buscar lo que están haciendo que se pudiera utilizar para
ayudar a mejorar los procesos o experiencias.
sí mismo cuando se ven las cosas, “Me pregunto dónde está esa
idea vino?” Comenzar a aplicar sus respuestas a su propio trabajo.
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productos, formación, marketing, etc.)?”Luego pregunte,“¿Cómo
sería esa empresa hacer si iban sobre ' X'?"
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cuando las cosas no salen como se éxito y los que tenían algunos contratiempos en el camino.
esperaba. Preguntamos: “¿Qué necesitamos para seguir adelante? ¿Qué
hemos aprendido que nos ha hecho bien o que necesita mejorar?”
errores.
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establecer objetivos alcanzables, hacer • Encontrar una manera creativa para seguir el progreso y
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incluso cuando existe la posibilidad de discutir cómo tomar riesgos más grandes que ayudará a la organización a
futuros.
riesgo) o hacer que sea posible decir “No podemos no correr el riesgo
de hacer esto “.
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las relaciones entre las personas con hallar más información acerca de y tomar un descanso de 15
las que trabajo. minutos con él o ella.
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puntos de vista. junta de aclaraciones para que todos puedan compartir una nueva idea
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• Para saber más acerca de las personas con las que trabaja,
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• El reto de no corregir su
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de la libertad y la elección de la hora los miembros del equipo o informes directos tienen. A continuación,
de decidir cómo hacer su trabajo. identifica qué son capaces de hacer grandes decisiones.
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5. Alabo a la gente para un trabajo • Hacer una práctica de enviar al menos una
bien hecho. de agradecimiento escrita a mano, tenga en cuenta el día a alguien que ha
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saber que usted cree que han hecho un buen trabajo. Luego de
hacer estas cosas, según el caso.
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que ejemplifican el compromiso con los valores este valor llega a la vida de la organización. Hablar de lo que se
compartidos. ve.
• Haga una lista de los valores de la organización,
bien hecho. Sea específico y dejar que sus compañeros escuchan que los
• Crear un camino para que los miembros del equipo para reconocer
entre sí por las contribuciones. Podría ser tan simple como una tarjeta
imprimible que dice que alguien es una estrella de rock o un gran cartel
en la sala de descanso.
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equipo un montón de reconocimiento alto rendimiento. Que sea un programa continuo que permite el
y apoyo por sus contribuciones. reconocimiento peer-to-peer, también.
• Antes de una reunión, pensar en por qué usted debe
aquellos que trabajan con usted por lo que han hecho ese día.
por sentado.
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METRO Y DOS PRIORIDADES para este período: Escribir una declaración de visión atractiva y presentarla a mi equipo
la retroalimentación de los miembros del equipo sobre cómo mis acciones aff ect su desempeño
• Un comportamiento de liderazgo para fortalecer: Inspirar una visión compartida: Describe una
imagen convincente del futuro y dar de alta los miembros del equipo en esa visión común
METRO OBJETIVOS Y (lo que yo quiero lograr): Escribir y presentar una visión convincente del futuro que mis acciones del
equipo
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T HE beneficios de lograr estos objetivos: Vamos a estar lleno de energía y entusiasmo por trabajar juntos hacia un objetivo
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común; vamos a ser más productivos; estaremos en mejores condiciones para cumplir con la misión de nuestro equipo.
S AMPLIO
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• ACCIÓN: Pedir información sobre mi proyecto de declaración de la visión de Luis, que hace esto
mejor que nadie que yo conozca, revisarla, le invito a examinar el proyecto revisado, y realizar los cambios adicionales que
• ACCIÓN: Presentar mi declaración de la visión de mi equipo, pregunte por sus comentarios, revisar de nuevo,
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PAG ERSONAS OMS proporcionará apoyo: Mi manager, Teri, y miembros de mi equipo
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EL DÍA DE HOY:
• ACCIÓN:
PARTICIPANTE
• Fecha en la que yo piense actuar:
un nuevo plan
• ACCIÓN:
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Gente que proporcione apoyo a:
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La investigación ha demostrado que las personas son más propensas a cumplir sus compromisos cuando los comparten con
otros. Contar al menos otra persona lo que va a hacer es una manera de ayudar a asegurarse de que usted va a seguir
adelante. Informe a su gerente, su entrenador o un compañero cerca las acciones que tienen la intención de tomar y cuándo
va a tomar. Llegar a un acuerdo para cumplir con esa persona en un determinado tiempo para revisar su progreso.
• Las personas que van a proporcionar información y apoyo a medida que trabaja
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Aquellos que son los mejores en nada son de esa manera porque tenían un fuerte deseo de superación, la creencia de que
las nuevas capacidades y habilidades se pueden aprender, y una devoción dispuestos a la práctica deliberada y
aprendizaje continuo. Por supuesto, el cambio no sucede durante la noche. El proceso de revisión de su progreso y hacer
nuevos planes de desarrollo no es una sola vez de sólo evento. El cambio real comienza cuando se enciende su lugar de
trabajo en un campo de la práctica fi para el liderazgo.
CONTINUAR SU DESARROLLO
Cada día, preguntar “¿Cómo lo estoy haciendo?”
Una parte importante de cualquier proceso de desarrollo es un paso atrás y preguntar, “¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué he
hecho hoy para practicar mis comportamientos de liderazgo? ¿Que pasó? ¿Qué oportunidades de liderazgo podría me he
perdido?”Es una buena idea para hacer esas preguntas todos los días, incluso cuando usted está muy ocupado, y anotar
sus observaciones en un diario o una agenda diaria. Sólo se tarda unos pocos minutos, y usted tendrá que esas
observaciones escritas para referirse a cuando esté listo para una revisión más completa.
buscar retroalimentación
Dejar que las personas que trabajan con-sus subordinados, su gerente, y sus otros constituyentes que sabe lo que se
está trabajando y buscar su retroalimentación sobre una base continua. Tomar notas en su diario o planificador para
que pueda referirse a que la retroalimentación cuando se necesita ajustar su plan de desarrollo o listas para desarrollar
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un nuevo plan. Después de todo, no es en su mejor interés para usted ser el mejor líder que puede ser?
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Al principio, verá en su hoja de trabajo de desarrollo de liderazgo cada día con el fin de realizar un seguimiento de su progreso hacia el
logro de sus objetivos. Después de haber estado practicando durante un tiempo, comprobar el progreso una vez por semana podría
Al igual que en cualquier actividad de mejora, la retroalimentación frecuente y regular es crítica. Asegúrese de mantener
haciéndose estas clases de preguntas: “¿Qué funciona y qué no lo es” “Lo que está recibiendo en mi camino, y qué
puedo hacer al respecto” “¿Es necesario hacer ningún ajuste a mi plan de desarrollo? ”(Si necesita hacer cambios, de lo
que ellos y seguir adelante!)
Cuando haya alcanzado sus objetivos, seguir el proceso en este planificador para hacer un nuevo plan. Piense en lo que ha
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aprendido. Eche una mirada a su regeneración LPI y seleccione dos a cuatro nuevos comportamientos para trabajar. A
continuación, complete un nuevo formulario para la elaboración de la dirección con sus nuevas metas y hacer público su
plan. Repetir el proceso una y otra vez a medida que mejora en ciertos comportamientos e identificar otras áreas en las que
se puede hacer mejor.
Retomar la LPI
La LPI es una instantánea que muestra cómo se están haciendo en el momento en que se pulsa el disparador. Pero usted
no tomó la LPI por lo que podría permanecer igual. Sugerimos que se repite el LPI al menos una vez al año, y
preferiblemente cada seis a nueve meses, especialmente si cambia de trabajo o empezar a trabajar con nuevos
componentes. La repetición de la LPI le proporciona la retroalimentación detallada, estructurada que necesita para continuar
en su viaje de convertirse en el mejor líder que puede ser.
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Le preguntamos a un número de líderes y entrenadores de liderazgo para compartir con nosotros sus mejores prácticas de
aprendizaje para convertirse en un mejor líder. Se combinaron sus observaciones con nuestra propia y la investigación de
Hay evidencia sólida de que los mejores líderes son muy en sintonía con lo que está pasando dentro de ellos, ya que están conduciendo.
Son muy conscientes de sí mismos. También son muy conscientes del impacto que están teniendo en los demás. De hecho, la
Piensa en ello de esta manera. Digamos que empiece a escuchar un sonido extraño cada vez que inicie su coche. Usted lo
ignora, y muy pronto que ni siquiera lo note más. Que acaba de seguir en la conducción. Entonces, un día en que su coche
no arranca en absoluto. El mecánico le dice que habría sido un problema simple, de bajo costo a fi x si se había prestado
atención cuando primero comenzó, pero debido a que ignoró durante tanto tiempo, que va a costar un paquete.
Lo mismo es cierto en la conducción. Conciencia de sí mismo le ayuda a recibir pistas sobre lo que está pasando dentro de ti
y en su entorno. Sus emociones son mensajes. Están tratando de enseñarle algo. No tenga miedo de ellos, y no se convierten
en auto-consciente de ellos. Basta con escuchar y aprender. Tómese el tiempo para reflexionar sobre sus experiencias.
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Mantenga un diario de algún tipo, o grabar sus pensamientos y sentimientos en la cinta. A medida que avanza a través de sus
experiencias de desarrollo, mira dentro de ti mismo y prestar atención a cómo se siente.
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Mientras que los mejores líderes son conscientes de sí mismos, que tienen cuidado de no dejar que sus sentimientos gestionarlos. En lugar de ello, se
El autocontrol es importante. Digamos que usted se da cuenta de que se enoja cuando la gente no está preparada para
una reunión. Una forma de responder sería gritar a ellos y ponerlos en frente del grupo. Pero eso sería la mejor manera de
manejar la situación por el bien de su credibilidad y su relación con sus constituyentes? No, no lo haría.
Lo mismo es cierto en el aprendizaje. Habrá ocasiones en las que se sienten frustrados y molestos cuando se convierte
en la retroalimentación que recibe. Se podía salir y romper algo o gritar a alguien, pero eso no va a ayudar a su
aprendizaje o de sus relaciones. Así manejar sus emociones. Sé consciente de ellos, pero que no tenga dominio de su
comportamiento. Y si usted siente que necesita ayuda para la gestión de las emociones, la buscan.
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Una de las razones de los mejores líderes son muy conscientes de sí mismos es que piden la opinión de los demás. De
hecho, los mejores líderes piden retroalimentación no sólo sobre lo que están haciendo bien, pero de lo que no están
haciendo bien. Ellos quieren saber lo negativo, así como el positivo.
Ahora usted puede entender por qué ser capaz de manejar sus emociones es tan importante. ¿Quién en su sano juicio se
va a dar retroalimentación negativa si él o ella sabe que va a enojarse? Pero si la gente sabe que quiere realmente la
retroalimentación, que usted va a darles las gracias por ello, y que va a hacer algo con la retroalimentación que le dan,
entonces usted va a beneficiarse, y ellos también lo harán. La fi más especí co que puede estar con su solicitud, es más
probable que los demás tienen algo que compartir con ustedes.
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Cuando la gente está aprendiendo, otros tienden a ser muy indulgente. Así que decirle a sus constituyentes lo que estamos tratando
de hacer y que desea su retroalimentación honesta. Después, pregunto: “¿Cómo lo hago?” Tener una conversación. Entonces decir
gracias.
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Nuestra investigación es muy clara en este punto: Los mejores líderes son proactivos. No esperan a que alguien les diga
qué hacer. Toman la iniciativa de encontrar y resolver problemas y superar retos y crear. Lo mismo es cierto en el
aprendizaje.
Los mejores líderes no esperan que se les diga por un administrador o por alguien en recursos humanos que necesitan para
cambiar su comportamiento. En su lugar, hacerse cargo de su propio aprendizaje. Debido a que son conscientes de sí
mismos y buscan retroalimentación, que conozcan sus fortalezas y áreas de mejora y que saben lo que hay que hacer.
Los mejores atletas, los mejores músicos, y los artistas de mayor rendimiento tienen entrenadores. El liderazgo es también un
arte de ejecución, y los mejores líderes también tienen entrenadores. El técnico podría ser alguien de dentro o fuera de la
organización. Esta persona puede ser un compañero, un administrador, un entrenador, o alguien con conocimientos específico
en lo que usted está tratando de aprender. Los entrenadores pueden desempeñar una serie de funciones. La más obvia es que
ver a realizar, le dará retroalimentación y las sugerencias de mejora er. Pero eff entrenadores ectantes también pueden ser una
fuente muy valiosa de apoyo social, que es esencial para la resistencia y la persistencia. El apoyo es especialmente importante
cuando se está pidiendo a la gente a cambiar su comportamiento. Cuando regresa al trabajo después de entrenamiento, su
entusiasmo inicial puede ser aplastado rápidamente si no hay nadie en torno a las palabras er fuera de aliento. Cada líder
necesita alguien en quien apoyarse de vez en cuando. Su entrenador debe ser capaz de ER no sólo consejos, sino también la
atención y el cuidado. Los mejores entrenadores son buenos oyentes. De hecho, se observan y escuchan sobre el doble de lo
que enseñan y dicen.
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Hemos encontrado en nuestra investigación en el entrenamiento que el factor más relacionado con el entrenamiento cacia eff es la
calidad de la relación entre el intérprete y el entrenador. Y de todos los elementos utilizados para medir el comportamiento de
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entrenamiento, el más relacionado con el éxito es: “Este
Los líderes ejemplares asegurarse de que el trabajo que realizan para desarrollar en sí no es deambular sin sentido, sino
una acción intencionada. Con demasiada frecuencia, las personas participan en la formación y el desarrollo sin ningún tipo
de objetivos claros en mente. Nunca se preguntan: “¿Por qué estoy aquí?” “¿Qué quiero salir de esta experiencia de
aprendizaje” Las personas que asisten a los programas de formación con una idea clara de lo que quieren lograr son
mucho más propensos a aplicar lo que aprenden? que los que no tienen objetivos claros. El desarrollo del liderazgo tiene
un propósito, y ese propósito debe ser claro para todos.
Establecer altas expectativas para sí mismo y para sus constituyentes. Los adultos en el lugar de trabajo y los niños en la escuela
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tienden a funcionar al nivel de las expectativas. Los líderes que son los más exitosos en llevar a cabo lo mejor de otros fijan
objetivos de ese tramo alcanzables es decir, que fijan metas que son altos, pero no tan lejos de su alcance que las personas se
dan por vencidos incluso antes de empezar porque piensan: “Yo nunca puede hacer eso.”Los líderes que tienen éxito en
conseguir un alto rendimiento también muestran confianza en las capacidades de otras personas para llevar a cabo. La
investigación es cristalina: Los líderes que dicen: “Yo sé que puede hacerlo” lograr mejores resultados. Y líderes que ponen en
evidencia el mejor de los demás también creen en sus propias capacidades para entrenar y entrenar. Hay que tener confianza en
sí mismo, así como la confianza en los demás para ser un buen entrenador. Estos mismos principios se aplican al aprendizaje.
Es importante hacer sus metas pública. Es más probable que trabajar más para mejorar si le dice a la gente lo que
estamos tratando de lograr en lugar de mantenerlo a usted mismo. Siempre hay un menor compromiso cuando los
objetivos se mantienen en privado.
Una vez que haya establecido sus metas, hacer un plan. Averiguar los pasos de donde está hasta donde quiere estar.
Puede haber varias opciones disponibles, al igual que existen varias rutas que se pueden tomar para viajar por todo el
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país, sólo tiene que escoger el que mejor se adapte a sus necesidades.
En el establecimiento de sus metas y hacer sus planes, se centran en algunas cosas a la vez. Usted puede tener un
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fuerte deseo de mejorar en tres de las cinco prácticas y en diez de los treinta comportamientos. Eso es terri fi co, pero
no intentan hacer todo a la vez. El hecho es que
Las personas que practican con mayor frecuencia son más propensos a convertirse en expertos en lo que hacen. Para ser el mejor que
puede ser, no sólo se debe aplicar lo que aprende en el campo de juego fi, pero también hay que perfeccionar sus habilidades en el
campo de la práctica fi. Sabemos que esto es cierto en las artes escénicas y en el deporte, pero de alguna manera la gente no siempre
se corresponden con la misma idea de liderazgo. líderes profesionales toman la práctica en serio. La práctica puede ser el papel que
para el aprendizaje.
campos de la práctica fi er también fuera de la oportunidad de probar métodos inhabituales, las conductas y las herramientas en un entorno
más seguro que las situaciones en el puesto de trabajo. Que son más propensos a tomar riesgos cuando se sienta seguro que cuando se
siente muy vulnerable. Dado que las apuestas son más altas en el trabajo que en la práctica de campo, date la oportunidad de ejecutar
También puede tratar a cada experiencia como una experiencia de aprendizaje, incluso cuando es de verdad. Si se tiene en
cuenta la experiencia sea un éxito delirante o un fracaso, un paso atrás y preguntarse a sí mismo y los que participan “, lo que
fue bien? ¿Qué salió mal?”“¿Qué he hecho bien? ¿Qué hice mal?”‘¿Qué podríamos mejorar?’Los mejores líderes son los
mejores estudiantes y el aprendizaje puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar. Tomar ventaja de ese hecho.
La gente necesita saber si están haciendo progresos o marcar el tiempo. Las metas ayudan a servir a esa función, pero
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los goles no son suficientes. No es suficiente saber que desea llegar a la cumbre. También necesita saber si usted
todavía está subiendo, o ya sea que esté deslizando hacia abajo.
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Medir el progreso es crucial para la mejora, no importa lo que la actividad. Si se trata de reforzar la resistencia, arrojar
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libras, el aumento de las ventas, o convertirse en un mejor líder, sabiendo lo bien que has hecho en términos de los
objetivos que se ha fijado es crucial para
rendimiento de establecer ninguna meta en absoluto. Es los dos juntos que impulsan el rendimiento hacia adelante.
Los líderes ejemplares y los alumnos ejemplares crean un sistema que les permite monitorear y medir el progreso sobre
una base regular. Los mejores sistemas de medición son los que son visibles y instantánea como el velocímetro en el
salpicadero o el reloj en su muñeca. Los mejores sistemas de medición son también los que se puede comprobar usted
mismo, sin tener que esperar a que alguien que le diga. Por ejemplo, se puede contar el número de notas de
agradecimiento a enviar por el mantenimiento de un registro.
Un sistema de auto-monitoreo puede incluir la petición de evaluar. Otros pueden necesitar para darle la información sobre
cómo lo está haciendo, pero usted es responsable de la venta. Otra forma de controlar su evolución es repetir la
administración de la Inventario de Prácticas de Liderazgo al menos una vez al año, y preferiblemente cada seis a nueve
meses.
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TIP 9. Prémiese
Si el nuevo comportamiento no es recompensado, que el comportamiento será rápidamente olvidado. Peor aún, cuando usted dice que
quiere un nuevo comportamiento, pero en realidad recompensar el comportamiento anterior, la gente concluye rápidamente que usted no
es serio sobre el nuevo comportamiento. Por ejemplo, supongamos que desea crear un mayor sentido de trabajo en equipo entre su
fuerza de ventas, pero en lugar de la creación de un nuevo sistema de incentivos que premia el trabajo en equipo, que seguirá premiando
a las personas únicamente sobre la base de que más vende. Es probable que sus vendedores seguirán el comportamiento que es
recompensado.
Conectar su rendimiento a las recompensas. Es agradable cuando otros le reconocen para sus Orts eff, pero eso no
siempre sucede. Así que junto con los objetivos que ha establecido y el sistema de medición que se pone en su lugar,
asegúrese de crear algunas formas de recompensar a sí mismo para alcanzar sus objetivos. Tome usted a comer y pedir
a un buen amigo para ir con usted. Marcar el logro en lápiz rojo en su calendario, sabiendo que cada vez que nos fijamos
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en él se puede obtener una gran sonrisa en su cara para lograr algo. Alardear de ello a un colega. Utilizar una de sus
reuniones regulares para anunciar su progreso a su equipo. Ellos aplaudirán. Está bien sonar su propio cuerno de vez en
cuando. Por cierto, también está bien pedir a los demás para la retroalimentación positiva: “Dime algo que hice bien hoy”
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Sabemos por nuestras investigaciones que la credibilidad es la base del liderazgo y la honestidad es en la parte superior
de la lista de electores lo buscan en un líder. ¿Qué significa la honestidad tiene que ver con aprender a conducir? Todo.
No se puede mejorar en algo a menos que seas capaz de reconocer y aceptar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.
En nuestra investigación aún tenemos que encontrar un líder que ha marcado 10 perfecto en cada comportamiento. todo
lo que podemos mejorar, y el primer paso es la comprensión de lo que la mayoría tiene que ser mejorado. No queremos
decir que se supone que se castigue a lo largo de fallas y errores; acaba de ser intelectualmente y emocionalmente
honesto.
La honestidad con uno mismo y los demás también produce un nivel de humildad que le hace ganar credibilidad. La gente
no respeta saber-él-alls, especialmente cuando saben que el sabe-lo-todo no lo sabe todo. La gente como personas que
muestran que son humanos. Admitir los errores y estar abierto a aceptar nuevas ideas y nuevos aprendizajes comunica
que está dispuesto a crecer. Lo hace algo más también. Promueve una cultura de honestidad y apertura. Eso es saludable
para usted y para los demás.
Hubris es la enfermedad mortal en el liderazgo. Es divertido ser un líder, gratificante tener influencia, y estimulante tener decenas
de personas vitoreando cada palabra. En muchos sentidos, todo-demasiado-sutiles, es fácil dejarse seducir por el poder e
importancia. Todos los líderes del mal han sido infectadas con la enfermedad de la arrogancia, llegando a ser hinchado con un
exagerado sentido de sí mismo y la consecución de sus propios fines siniestros. Entonces, ¿cómo evitarlo?
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La humildad es la única manera de resolver el conflictos y contradicciones de liderazgo. Puede evitar la excesiva orgullo
sólo si reconoces que eres un ser humano y necesita la ayuda de los demás, y esa es otra razón importante para los
líderes son grandes aprendices.
sesenta y cinco
W e espero que haya encontrado su experiencia con el Inventario de Prácticas de Liderazgo (LPI)
evaluación detallada y de mérito. Si usted está buscando oportunidades de todos los días para
hacer una pequeña rencia diff en su mundo, necesita herramientas para iniciar o una comunidad
para mantener inspirado, obtener retroalimentación sobre cómo se están haciendo, o implementar
un programa de desarrollo de liderazgo dentro de su organización, podemos ayudar. Éstos son
algunos de los recursos que pueden recurrir a medida que comience o continúe su viaje de
liderazgo.
Libros
Jim y de Barry incluyen libros El Leadership Challenge, credibilidad, animando al corazón, la verdad sobre el
liderazgo, el legado de un líder, el Desafío de Liderazgo Estudiantil, y Guía del administrador de Jossey-Bass
Académico de liderazgo ejemplar.
RECURSOS
libros
Jim y Barry creen que una parte importante del proceso de aprendizaje es la práctica, práctica, práctica, por lo que han
creado El Desafío de Liderazgo libro, el libro de trabajo Fomentar el corazón, El fortalecimiento de la credibilidad: Libro de
trabajo de un líder, El Desafío de Liderazgo Práctica libro, y El libro Visión Liderazgo Desafío. Estas herramientas
interactivas están diseñadas para ser utilizadas en ese proverbial lunes por la mañana cuando se enfrentan a un problema
|
o situación y le gustaría resolver el problema siguiendo su marco.
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La herramienta Mobile Leadership Challenge, una aplicación de teléfono inteligente, es una manera conveniente para examinar y
emplear Las cinco prácticas de Ejemplar Leadership® y los treinta comportamientos LPI en su vida diaria. Características de la
aplicación incluyen una solicitud y recibir sin problemas proceso de retroalimentación a través del cual el rendimiento general del
liderazgo puede ser rastreado y mide, rutinas de planificación de acciones votos, descripción del modelo, y una cita inspiradora
del día.
vídeos
Estas ayudas visuales al programa Leadership Challenge, trae ejemplos de la vida real inspirador para el proceso de
desarrollo de liderazgo. Existen múltiples ejemplos de casos de vídeo de cada una de las cinco prácticas de Ejemplar
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Leadership®.
Taller
El desafío Taller de Liderazgo es un programa único, intensivo que constantemente recibe críticas muy favorables de los
asistentes. Ha servido como un catalizador para la transformación profunda de liderazgo en organizaciones de todos los
tamaños y en todas las industrias. El programa es altamente interactivo y estimulante. Los participantes experimentan y se
aplican de Jim y Barry modelo de liderazgo a través de casos de vídeo, las actividades del libro de trabajo, las tareas de
resolución de problemas en grupo, conferencias y aprendizaje de la acción exterior. Muy a menudo oímos los asistentes al
taller describen cómo el desafío de la dirección es más que un evento de capacitación y hablan de cómo cambió su vida. Es
una declaración audaz, lo sabemos, pero hemos observó que suceda otra vez, líder tras otro.
Combinados, estos recursos realmente hacen Jim y Barry las fuentes más confiables para convertirse en un mejor líder. Para
¿PÁGINA?
general de Gobierno
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Jim Kouzes y Barry Posner han estado trabajando juntos durante más de treinta años, el estudio de los líderes, la
investigación de liderazgo, la realización de seminarios de desarrollo de liderazgo, y sirviendo como líderes a sí mismos
en varias capacidades. Son coautores de la premiada, libro más vendido El desafío de la dirección. Desde su edición
primera en 1987, El desafío de la dirección ha vendido más de dos millones de copias en todo el mundo y está disponible
en más de veintidós idiomas. Ha ganado numerosos premios, incluyendo Choice Award de los editores de reseñas de
libros de la nación y los James A. Hamilton Administradores de Hospitales de los críticos premio Libro del Año, y fue
seleccionado como uno de los diez mejores libros sobre liderazgo en Covert y Sattersten de Los mejores 100 libros de
negocios de todos los tiempos.
Jim y Barry han coautor de más de una docena de libros premiados de liderazgo, incluyendo Credibilidad: Cómo los
líderes ganan y pierden, ¿por qué la gente lo exigen; La verdad sobre el liderazgo: Los No-modas, Heart-of-the-Matter
Entre los premios y distinciones que Jim y Barry han recibido es la Sociedad Americana para la Formación y el premio
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más alto de Desarrollo por su contribución distinguida a Learning y rendimiento. Se han denominado Gestión /
Liderazgo Los educadores del año por el Consejo Internacional de Gestión; calificados por la excelencia del liderazgo la
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revista en los veinte primeros de su lista de los 100 mejores líderes de opinión; nombrado entre los 50 mejores
entrenadores de liderazgo en la nación (según Coaching para el Liderazgo); y que figuran entre las HR Magazine 'S más
influyente Internacional pensadores.
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Jim Kouzes es miembro del Decano Ejecutivo de Liderazgo, Leavey School of Business de la Universidad de Santa Clara,
y conferencias sobre liderazgo en todo el mundo para las empresas, los gobiernos y los bene fi sin ánimo de lucro. Él es
un erudito de liderazgo de gran prestigio y un ejecutivo experimentado; el Wall Street Journal lo citado como uno de los
SOBRE LOS AUTORES
doce mejores educadores de ejecutivos en los Estados Unidos. En 2010, Jim recibió el Premio de Liderazgo de
Pensamiento de la Asociación de Sistemas de Instrucción, el más prestigioso premio otorgado por la asociación comercial
de la industria de desarrollo de proveedores de formación y. En 2006, Jim fue presentado con el martillo de oro, el más
alto honor otorgado por Toastmasters Internacional. Jim sirvió como presidente, CEO y presidente de la empresa Tom
Peters, de 1988 a 1999, y antes de que dirigió el Centro de Desarrollo Ejecutivo en la Universidad de Santa Clara
(1981-1987). Jim fundó el Centro Conjunto para el Desarrollo de Servicios Humanos de la Universidad Estatal de San
José (1972-1980) y estaba en el personal de la Escuela de Trabajo Social, Universidad de Texas. Su carrera en la
formación y desarrollo se inició en 1969 cuando dirigió seminarios para el personal de la Agencia de Acción Comunitaria y
voluntarios en la guerra contra la pobreza. Después de graduarse de la Universidad del Estado de Michigan (licenciatura
con honores en ciencias políticas), sirvió como voluntario del Cuerpo de Paz (1967-1969). Jim puede ser alcanzado en
jim@kouzes.com.
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La Revista Internacional de Liderazgo de Servicio. En 2011, recibió el Premio al Mejor Académico de la Diario de
Gestión de Información.
Barry recibió su BA (con honores) en Ciencias Políticas de la Universidad de California, Santa Bárbara; su maestría en
administración pública de la Universidad del Estado de Ohio; y su Ph.D. en el comportamiento organizacional y teoría
administrativa de la Universidad de Massachusetts, Amherst. Después de haber consultado con una amplia variedad de
organizaciones públicas y privadas de todo el mundo, Barry también trabaja a nivel estratégico con un número de
organizaciones comunitarias y profesionales, actualmente se sienta en el consejo de administración de EMQ FamiliesFirst
Más información sobre Jim y Barry y su trabajo, la investigación y los servicios se puede encontrar en
www.theleadershipchallenge.com.
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Desafiar el proceso
• Identificar una habilidad que se necesita para expandir o prueba. ¿Qué se puede hacer dentro de 30
gustaría aprender más acerca de. Entonces encontramos un experto en esa elección y pedir a esa persona
• Inscribirse en una clase o abordar un proyecto del hágalo usted mismo y divertirse en el
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