UNIVERSIDAD NACIONAL

AGRARIA LA MOLINA
Facultad Industrias Alimentarias

ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD
(FILOSOFÍA)

DOCENTE : Dr. Ureña Peralta, Milber

CURSO : Gestión de la calidad
ALUMNOS:
 Vega Leaño, Pamela Valery
 Yzásiga Rosas , María José
 Zavala Vera, María Lourdes

La Molina
2017
 REPRESENTANTES DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

I. LA FILOSOFIA DE DEMING

Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad

que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993) ya que recibió un doctorado
en física y tuvo una formación importante en estadística, por eso gran
parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. (Evans y Lindsay,
2005)

Figura 9. Edwars Deming

Fuente: http://rosageorge22.weebly.com/bibliografia1.html

Este personaje trabajó en Western Electric en los inicios del control de calidad
estadístico en las décadas de 1920 y 1930. Reconoció la importancia de
considerar los procesos administrativos estadísticamente. Durante la segunda
guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo
de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística
solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los
problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por
transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados
Unidos. (Evans y Lindsay, 2005)
Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por
parte de Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses
habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas
estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a
enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió
la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección,
las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los
procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses
adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. (Evans y Lindsay, 2005)
La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application
Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de
logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto
honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC
Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el
doctor Deming significo para nosotros.” El éxito de las empresas japonesas en el
mundo atrajo las miradas de la alta dirección americana hacia las teorías de Dening.
En 1980 Dening volvio a los Estados Unidos, protagonizando un programa emitido
por la NBC con el título de “Si Japón puede...¿Por qué no podemos nosotros?”, Con
esto la demanda de sus servicios creció espectacularmente. (Evans y Lindsay, 2005)
A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la
administración conduzca a la empresa a una posición de productividad,
competitividad y estos están formados por cuatro elementos:
 Apreciación de un sistema.
 Conocimiento sobre la variación
 Teoría del conocimiento
 Psicología
 Figura 10. Los 14 principios de Deming.
Fuente: (Evans y Lindsay, 2005)

A continuación se pasará a detallar cada principio, según Evans y Lindsay (2005):

 Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios
(Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir
necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este
punto está relacionado con la gerencia administrativa en el sector de finanzas
ya que la misma deberá ocuparse de la administración adecuada de los
recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.
 Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir
niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos
y defectos de fabricación. Este punto corresponde a la gerencia general, dado
que la tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en obtener mayor
calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector jerárquico más
alto de la empresa.
 Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas
estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras.
Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica
dado que esta área se ocupa de realizar el control de calidad de las materias
 primas. El control de las materias hace que el producto final sea de mejor
calidad, dado que si la selección de las mismas no es adecuada, el producto
final no será de la calidad deseada.
 Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a los que no
califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de
adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos coloquiales: ""Lo
barato, sale caro") Esta afirmación corresponde a la gerencia de producción al
departamento de compras ya que son los que deben asegurar la calidad de los
insumos en el momento de adquirirlos no fijándose solamente en el precio de
los mismos.
 Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar
los procesos permanentemente. Esta afirmación se refiere al
perfeccionamiento del sistema de producción, servicios y desempeño de los
asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de producción del sector
fábrica en cuanto a los servicios y la producción, y a la gerencia de relaciones
humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es
el sector que se ocupa de administrar la mano de obra.
 Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes
de adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmación corresponde a
la gerencia de relaciones humanas dado que son los encargados de que los
subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos posibles para
luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.
 Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su
trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades
de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para
la calidad. Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de
fábrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado
los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría
pertenecer también a la gerencia general, pero está más relacionada con la de
producción dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que
aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo.
 Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen
temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para
 servir los propósitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia
de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una
comunicación fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito
laboral. También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que
el asalariado se sienta más seguro en su trabajo.
 Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes:
investigación, diseño, ventas y producción. Este tipo de comunicación sin
barreras favorece a la transferencia de información Inter. _ Departamental para
llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de una forma
más eficiente. Trata el tema de la comunicación entre los subordinados, por lo
tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.
 Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide
nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas
y entrenamiento necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la
que se ocupa de proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles
productivos.
 Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas
numéricas. Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y
fábrica; dado que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad,
de lo cual se ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia
prima, pero de la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los
que fabrican las mercaderías.
 Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse
orgulloso de su destreza. Está relacionada con la gerencia de relaciones
humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero también está
relacionada con la gerencia general da do que es la que puede darle al
trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general
puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto
no poder cumplir con su labor.
 Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Este tema
corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada
 de asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada
necesaria para ser lo más productivo posible.
 Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y
productividad y su obligación de implementar todos estos principios.
Corresponde a la gerencia general dado que la misma se encarga de que los
principios se llevan a cabo lo mejor posible. Se requiere de coordinación y de
trabajo en conjunto por los objetivos en común para lograr el cambio.

a. El ciclo de Deming

Figura 11. Ciclo de Deming.

Fuente: Evans y Lindsay (2005)

El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming” es una estrategia de

mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas
por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de
Calidad (SGC).

Este ciclo es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos
 fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se
deberá actuar.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma

que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo
de nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para
incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las
siguientes:

 Planificar
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades
susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir
los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo
o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

 Hacer
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del
piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente
representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

 Verificar
 Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación
a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.).
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser
las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha
funcionado o no.

 Actuar
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado
inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y
aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente

para estudiar nuevas mejoras a implantar. Algunos de los beneficios que
proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes:
o TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
o QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
o COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.

II. FILOSOFÍA DE PHILIP CROSBY

Philip B. Crosby (1926.2001) fue vicepresidente corporativo de calidad

de
International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de
abrirse camino desde el puesto de director de líneas. Cuando salió de
ITT, estableció la empresa Philip Crosby Associates en 1979 para
desarrollar y ofrecer programas de entrenamiento y capacitación. También
es autor de varios libros famosos. Su primer libro, “Quality is free” (La
calidad no cuesta), vendió alrededor de un millón de copias y fue el
responsable de que los altos directivos de las corporaciones
estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía
de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los
“Absolutos de la administración de la calidad” y los “Elementos fundamentales
de la mejora”. Gestiopolis (2017)

Figura 12. Philip Crosby.

Fuente: Gestiopolis (2017)

De acuerdo con Gestiopolis (2017) para Crosby la mejora de la calidad debe

basarse en lo que denominó los absolutos de la gestión de la calidad:

 El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de

los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se
alcanzará logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera.
Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos
requisitos establecidos y que la dirección suministre los medios
necesarios para alcanzarlos.
  El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la
prevención. Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es
encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección
masiva para detectar errores, los costos crecerán aún si nada está mal;
a los inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error,
se debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de nuevo.
Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí mismo
produzca productos de calidad de forma que no sea necesaria la
inspección del producto final.

 El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el

cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos
estadísticos de calidad. es que todos aceptan como inevitable que en
ocasiones algunas cosas no saldrán bien. Crosby dice que las empresas
pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los
errores se producen por dos razones principalmente: por falta de cono-
cimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede
generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a
la primera y lograr el estándar de cero defectos.

 El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de

la organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo
de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en
precio del incumplimiento (se correspondería con el costo de fallos) y
precio del cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo
del precio de incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia
cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de
mejora de la calidad.

Según Gestiopolis (2017) Crosby plantea que toda organización que aplica la
administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6
C:
 Figura 13. Philip Crosby.
Fuente: Gestiopolis (2017)

A continuación se describe cada C:

 La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y
comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración por calidad y termina con la comprensión de todo el
personal.
 En el Compromiso, la organización, liderada por la administración,
establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios
fundamentales.
 Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la
organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad
de participar en el mejoramiento de la calidad.
 La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude
a documentar y difundir las historias de éxito.
 La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos
los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
 Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad
número uno entre los aspectos importantes del negocio.
Asimismo Crosby también propuso los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad,
los cuales se muestran a continuación:

Figura 14. Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad según Philip

Crosby.
Fuente: Gestiopolis (2017)

III. JOSEPH M. JURAN

La calidad para Joseph juran puede tener varios significados, dos de los cuales son
muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias
que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse
al uso.

 Trilogía de Jurán

1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Pasos para la Planificación de la Calidad. En la planificación de la calidad se

desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos (Harrington
2008).

Figura 15. Planificación de la calidad

Fuente: CLEANC (2010)

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas

operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben
hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

a. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por
primera vez en su libro Managerial Breakrough (Idea revolucionaria de
administración), en 1964.
Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos
ejecutivos, (Harrington 2008)
 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea
o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las
metas de mejoramiento de la calidad.

b. La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Según Harrington 2008, Juran también ha identificado un proceso global para la

planificación a fin de alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de
los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto
en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos
que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían
entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación
de la calidad.

c. La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su
análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. (Cleanc,
2010)

Figura 16. Control de calidad en los procesos

Fuente: Gestión e innovación de las Ciencias (2012)

d. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de
la calidad.
 4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

e. Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace
algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban
en los procesos directivos. (Harrington, 1988)

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la

ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y
capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los
trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y
supervisores. Según Harrington (1988), Considera que el sistema Taylor debería ser
reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de
trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
IV. ARMAND FEIGENBAUM

Los principios que sustentan su filosofía son:

 Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena
planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
 Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden
ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere
fomentar una integración de todos los que participan en el proceso
para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
 Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una
capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza
laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto
 acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la
empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro

de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

Existen además cuatro elementos que deben tomarse en cuenta según su

filosofía:


La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un
enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional
orientado hacia la falla.
 Todos los miembros de la organización son responsables de la
calidad de los productos o servicios.
 La calidad total requiere del compromiso de la organización de
proporcionar motivación continua y actividades de capacitación.
 El Control Total de Calidad se define como un sistema efectivo para
integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento
de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de
comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que
satisfagan completamente al cliente.
V. KAORU ISHIKAWA

Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de

la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la
necesidad de involucrar también a los operarios. Es por ello, en 1962,
Ishikawa desarrolló los círculos de calidad.
Definición.-“un círculo de calidad es un pequeño grupo compuesto por
personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más
operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma
área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el
problema a resolver”. (Euskalit, 2016)
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de
mejoras en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos
funciones:
Tabla 1: Funciones de los círculos de calidad
Funciones Descripción
Involucrar y aumentar el compromiso de Herramienta para involucrar a las
las personas con su empresa personas en la obtención de mejoras en
su entorno de trabajo, a través del
análisis de problemas y propuestos de
cambios.

Canal de comunicación ascendente y A través de los círculos se pueden

descendente transmitir sugerencias de mejora a los
niveles superiores de la organización y
recibir información de la dirección.

Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que
estén apoyados desde la dirección de la empresa.
VI. TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de

gestión de la producción de JUST-IN-TIME(JIT) o justo a tiempo. La
utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa
con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas
las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente
la reducción de inventarios (Euskalit, 2016).

Tabla 2: Los 7 tipos de despilfarro según Taiichi Ohno

Los 7 tipos de despilfarro Ejemplos

Por exceso de producción Producción no ajustada a los pedidos

de los clientes

Por tiempo de espera Máquinas en espera, operarios pasivos

De transporte Manipulación y traslado de materiales,

papeles, informes

De proceso Actividades innecesarias, maquinaria en

mal estado

De existencia Materiales obsoletos, excesos de

existencias, almacenes intermedios

De movimientos Movimientos innecesarios de las

personas

Por defectos en el producto o servicio Reclamaciones, garantías, rechazos,

 procesos

El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se

citan a continuación:
 Formación de la personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo de
producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
 Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los tiempos de
cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).
VII. MASAAKI IMAI

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza

algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los
ámbitos de la empresa.
“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”
Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la
KAIRU (innovación) se muestran en la Tabla 3. (Euskalit, 2016).

Tabla 3: Principios Kairu y Kaizen

PRINCIPIOS KAIRU PRINCIPIOS KAIZEN

(innovación) (mejora continua)

Pequeños cambios o mejoras

Cambios importantes.
graduales.

Orientado a especialistas. Orientado a todas las personas

Atención a grandes temas. Todo es mejorable.

 Información cerrada. Información abierta, compartida.

Búsqueda de nuevas tecnologías. Uso de la tecnología existente.

Figura 17. Explicación gráfica de kairu, kaizen y las combinación de las dos.

VIII. GENICHI TAGUCHI

Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la pérdida generada a la sociedad

por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado,
por no haber hecho lo correcto.
 El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las
pérdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo
plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro
tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad (medio
ambiente, etc). Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar
esta pérdida y minimizarla.

También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad,

métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de
industrialización (Euskalit, 2016). Estos métodos buscan la robustez de los
productos, es decir, hacerlos insensibles a:

 La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que

puedan tener.
 La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan
para fabricarlos.
 La variabilidad propia del proceso de fabricación.

FUNCIONES DESCRIPCIÓN

Uso de los conceptos estadísticos

para reducir el número de
Diseño de experimentos
experimento a realizar para la
obtención de los mismos resultados.

Uso de los conceptos estadísticos

para reducir el numero de controles
del producto y proceso, mediante el
Robustez del proceso
diseño de un proceso que cubra
fácilmente (de forma robusta) las
especificaciones del producto.
 BIBLIOGRAFÍA

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http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de%20Administr
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