PROYECTO EMPRESARIAL 2012-I

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

INTEGRANTES:

GIULIANA S. HUAMANÍ C.

ALBERTO J. ROCCA P.

LUIS E. RODRÍGUEZ M.

JOSÉ L. VILLAVERDE P.

I
ÍNDICE DE CONTENIDO

Capítulo I. Idea de Negocio................................................................................................ 1

1.1 Necesidades Identificadas: Oportunidad de Negocio................................................ 1
1.2 Definición de la Idea de Negocio ............................................................................. 2
1.3 Ventajas de la Idea del Negocio ............................................................................... 3
1.4 Modelo de Negocio .................................................................................................. 4
Capítulo II. Plan de Investigación de Mercados ................................................................. 5
2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 5
2.2 Elección del mercado de destino .............................................................................. 5
2.2.1 Preselección .......................................................................................................... 5
2.2.2 Selección............................................................................................................... 6
2.3 Elección del ámbito geográfico para la producción ................................................... 7
2.4 Estimación de la demanda ....................................................................................... 8
2.5 Conclusiones de la investigación de mercados ...................................................... 11
Capítulo III: Análisis del Entorno y de la Industria ............................................................ 12
3.1 Análisis del Entorno Externo................................................................................... 12
3.1.1 Factores políticos ................................................................................................ 12
3.1.2 Factores de Comercio Exterior ............................................................................ 12
3.1.3 Factores ambientales .......................................................................................... 13
3.1.4 Factores sociales ................................................................................................ 13
3.1.5 Factores demográficos ........................................................................................ 14
3.1.6 Factores tecnológicos.......................................................................................... 14
3.1.7 Factores económicos .......................................................................................... 15
3.1.8 Factores legales .................................................................................................. 15
3.2 Análisis de la Industria............................................................................................ 16
3.2.1 Poder de negociación de Compradores............................................................... 16
3.2.2 Poder de negociación de Proveedores ................................................................ 17
3.2.3 Amenaza de nuevos competidores...................................................................... 17
3.2.4 Amenaza de productos sustitutos ........................................................................ 18
3.2.5 Rivalidad entre competidores existentes ............................................................. 18
Capítulo IV: Formulación Estratégica ............................................................................... 19
4.1 Misión ..................................................................................................................... 19

II
 4.2 Visión ..................................................................................................................... 19
4.3 Valores de la Organización .................................................................................... 19
4.4 Análisis FODA ........................................................................................................ 20
4.5 Objetivos estratégicos ............................................................................................ 20
4.6 Ventaja Competitiva ............................................................................................... 21
4.7 Estrategia Genérica ................................................................................................ 21
4.8 Estrategias Complementarias................................................................................. 21
4.8.1 Desarrollo de mercados ...................................................................................... 21
4.8.2 Cooperativa (alianzas estratégicas) ..................................................................... 21
Capítulo V: Plan de Marketing ......................................................................................... 22
5.1 Objetivos de Marketing ........................................................................................... 22
5.2 Estrategias de Marketing ........................................................................................ 22
5.2.1 Segmentación ..................................................................................................... 22
5.2.2 Posicionamiento .................................................................................................. 23
5.2.3 Comportamiento Competitivo .............................................................................. 23
5.2.4 Estrategia de Crecimiento ................................................................................... 23
5.3 Mezcla de Marketing .............................................................................................. 24
5.3.1 Producto .............................................................................................................. 24
5.3.2 Precio .................................................................................................................. 25
5.3.3 Plaza ................................................................................................................... 26
5.3.4 Promoción ........................................................................................................... 26
5.3.5 Personal .............................................................................................................. 27
5.3.6 Procesos ............................................................................................................. 27
5.3.7 Evidencia Física .................................................................................................. 27
Capítulo VI: Plan de Operaciones .................................................................................... 27
6.1 Objetivos de operaciones ....................................................................................... 27
6.1.1 Acopio del grano de café ..................................................................................... 27
6.1.2 Procesamiento del grano de café ........................................................................ 28
6.1.3 Distribución física internacional ........................................................................... 28
6.2 Estrategias ............................................................................................................. 29
6.3 Diseño de producto ................................................................................................ 29
6.4 Diseño de procesos operativos .............................................................................. 30
6.4.1 Identificación y Mapeo de procesos..................................................................... 30

III
 6.4.2 Diseño de principales procesos operativos .......................................................... 30
6.4.3 Breve descripción de los procesos operativos ..................................................... 31
6.4.4 Control de calidad y Certificación ........................................................................ 32
6.5 Diseño de instalaciones.......................................................................................... 33
Capítulo VII: Plan de Recursos Humanos ........................................................................ 34
7.1 Constitución de la Empresa .................................................................................... 34
7.2 Objetivos de Recursos Humanos ........................................................................... 34
7.3 Estrategias de Recursos Humanos ........................................................................ 35
7.4 Estructura Organizacional ...................................................................................... 37
7.5 Diseño de Puestos ................................................................................................. 38
7.6 Políticas de la empresa .......................................................................................... 39
7. 7 Motivación y Evaluación del Desempeño .............................................................. 39
Capítulo VIII: Plan de Responsabilidad Social ................................................................. 41
8.1 Acciones de Impacto medioambiental y social ....................................................... 42
Capítulo IX: Plan de Contabilidad y Finanzas .................................................................. 43
9.1 Objetivo de Finanzas .............................................................................................. 43
9.2. Datos..................................................................................................................... 43
9.3. Supuestos ............................................................................................................. 44
9.4. Políticas................................................................................................................. 44
9.5 Estado de Resultados ............................................................................................ 45
9.6 Estado de Situación Financiera .............................................................................. 45
9.7 Periodo de Recupero.............................................................................................. 46
9.8 Punto de equilibrio .................................................................................................. 46
9.9 Análisis de Sensibilidad .......................................................................................... 46
Capítulo X. Plan de Contingencia .................................................................................... 47
Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 48
11.1 Conclusiones ........................................................................................................ 48
11.2 Recomendaciones ................................................................................................ 48
Capítulo XII: Bibliografía y Anexos ................................................................................... 49
12.1 Bibliografía y páginas web consultadas: ............................................................... 49
12.2 Anexos ................................................................................................................. 50

IV
Índice de Gráficos

Gráfico N°1: Modelo de Negocio

Gráfico N°2: Proyección de exportaciones de café peruano – Partida 090111
Gráfico N°3: Estacionalidad de café Peruano- Partida 090111
Gráfico N°4: Potencial de Mercado- Partida 090111
Gráfico N°5: Evolución de precios del Café
Gráfico N°6: Mapeo de Procesos
Gráfico N°7: Mapeo de Procesos Operativos
Gráfico N°8: Proceso de Certificación de Control Union Perú
Gráfico N°9: Control de Calidad
Gráfico N°10: Diseño de instalaciones
Gráfico N°11: Organigrama Andean Green Coffee
Gráfico N°12: Mapeo de Stakeholders

Índice de cuadros
Cuadro N°1: Principales Coffee Shops y Potenciales Clientes
Cuadro N°2: Listado de Proveedores
Cuadro N°3: Principales Países Competidores
Cuadro N°4: Principales Exportadores Peruanos
Cuadro N°5: Análisis FODA
Cuadro N°6: Objetivos estratégicos
Cuadro N°7: Objetivos de Marketing
Cuadro N°8: Segmentación
Cuadro N°9: Mezcla Promocional
Cuadro N°10: Acopio de grano de café
Cuadro N°11: Procesamiento del gráfico
Cuadro N°12: Distribución Física Internacional
Cuadro N°13: Estrategias de Operaciones
Cuadro N°14: Ficha técnica de café
Cuadro N°15: Descripción de procesos productivos
Cuadro N°16: Estructura Organizacional
Cuadro N°17: Objetivos de RRHH
Cuadro N°18: Estrategias de RRHH
Cuadro N°19: Descripción de puestos

V
:
Cuadro N°20: Análisis de stakeholders de acuerdo a su alcance y plan de acción
Cuadro N°21: Objetivos del Plan de Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°22: Consideraciones del Plan Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°23: Supuestos del Plan de Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°24: Políticas del Plan de Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°25: Estado de Resultados
Cuadro N°26: Estado de Situación Financiera
Cuadro N°27: Periodo de Recupero
Cuadro N°28: Punto de Equilibrio Anual
Cuadro N°29: Sensibilidad del tipo de cambio y precio de venta dirigido al cliente
Cuadro N°30: Plan de Contingencia

VI
Resumen Ejecutivo

En los últimos años se viene dando una evolución de los estilos de vida en la población de
Corea del Sur producto de la globalización acompañada del gran desarrollo económico de
este país. Ello ha generado una mayor demanda de productos asociados más una cultura
occidental. A su vez, gracias a la mejora en el nivel de ingresos, el nuevo consumidor
surcoreano adquiere productos más sofisticados, preocupándose especialmente por su
salud. Como resultado de estas dos tendencias, el mercado de café certificado en la
decimoquinta economía global resulta muy atractivo y más aún para la exportación
proveniente desde Perú, el principal exportador de café orgánico certificado del mundo,
que muestra además un posicionamiento ascendente en la calidad de su oferta
exportable.
El proyecto de empresa Andean Green Coffee S.A.C. (AGC) se origina con el fin de
aprovechar estas oportunidades. AGC es una empresa dedicada al acopio,
procesamiento y exportación de café en grano verde peruano de calidad excepcional con
certificación orgánica y Fairtrade a importadores y Coffee Shops surcoreanos; asimismo,
la empresa comercializará una menor proporción del café procesado en el mercado local.
Para diferenciarse de sus competidores y garantizar la calidad Premium del café, la
empresa desarrollará un modelo inclusivo de alianzas estratégicas con agricultores
peruanos, a fin de asegurar el abastecimiento de la materia prima y el mejoramiento de la
misma, en línea con la mejora en la calidad de vida de estos agricultores. Esta unión, y el
impacto positivo sobre la sociedad y el medioambiente local, permitirán la consistencia de
la oferta exportable de AGC, vital para la fidelización de los clientes.
El horizonte de evaluación de este proyecto es de 5 años. Este considera una inversión
inicial por un monto equivalente a S/.1 481 526, financiado 65% a través de aporte de
accionistas y 35% mediante deuda a costos de oportunidad de 22.54% y 17.00%,
respectivamente. El Valor Presente Neto Económico resultante del proyecto asciende a
S/. 2 835 377, con un periodo de recupero de la inversión de 1.44 años, un ratio de
beneficio-costo de 1.27x., y finalmente una TIR de 51.18%.

VII
Capítulo I. Idea de Negocio

La globalización ha revolucionado el estilo de vida de las personas de países emergentes,

generando así, que en los últimos años el consumo de café en estos países presente un
crecimiento acelerado y se vaya sofisticando de acuerdo a las nuevas necesidades de
estos consumidores, quienes ahora valoran especialmente los productos orgánicos. Ante
ello, el Perú ha empezado a posicionarse como el productor del mejor café orgánico a
nivel mundial. No obstante, la oferta peruana actual se enfoca en los mercados
tradicionales occidentales, desaprovechando esta gran oportunidad. En ese sentido, la
idea de negocio busca enfocarse en el sector agro-exportador, el cual es un gran
generador de empleo y motor de desarrollo social, ofreciendo a mercados de gran
potencial de crecimiento un producto de alto valor agregado.

1.1 Necesidades Identificadas: Oportunidad de Negocio

La presente idea de negocio tiene como base las nuevas necesidades de los
consumidores de mercados emergentes que surgen tras el cambio en sus estilos de vida,
producto de la globalización.1 Cabe resaltar que este cambio ha sido más drástico en los
mercados no occidentales, considerando que el proceso de globalización ha sido
encabezado por una cultura de occidente2. En ese sentido, se han identificado dos
oportunidades que respaldan la presente idea de negocio.
En primer lugar, los nuevos consumidores asiáticos cuentan con un mayor poder
adquisitivo y por ende están dispuestos a gastar una mayor parte de sus ingresos en
productos no básicos y de coste relativamente elevado3; ello, sumado al cambio en el
estilo de vida hacia uno más occidental ha generado un gran incremento en la demanda
de cafés especiales en países no occidentales.
En segundo lugar, existe un incremento en la demanda de productos orgánicos. Esta
tendencia mundial se basa en que los consumidores de altos ingresos valoran los
productos que son más saludables y cuidadosos con el medio ambiente, y ello dentro de
la rama del café se encuentra asociado al café orgánico4.

1
Friedman, Thomas (2005) “The world is flat: A brief history of the twenty – first century”. Estados Unidos: Harcover
Publications.
2
Giddens, Anthony (2007). “Un mundo desbocado, los efectos de la globalización en nuestras vidas”. México: Editorial
Taurus.
3
Conferencia: “Luego del TLC: Oportunidades de Comercio e Inversión con Asia”. Lima: Universidad del Pacífico, 26 de
abril de 2012.
4
International Trade Centre, Export impact for good (2012). “The Coffee Exporter’s Guide”. Suiza: ITC publications.

1
Frente a estos dos aspectos, las grandes corporaciones de café, tales como Starbucks
han hecho sus apuestas por la conquista de estos nuevos mercados, y a la fecha han
tenido gran éxito, al punto de compensar la desaceleración en sus mercados
tradicionales, valga decir Estados Unidos y Europa occidental.5 El boom de los Coffee
Shops en los mercados asiáticos por lo tanto origina una gran necesidad de
abastecimiento y la fuerte competencia entre estas tiendas exclusivas les exigen además
importar productos de gran calidad a fin de diferenciarse de su competencia.
Finalmente, cabe resaltar que el Perú, como país megadiverso, posee un clima favorable
para la producción de café dado que tiene diversos pisos ecológicos. Asimismo, el Perú
ha adquirido buena reputación en los mercados internacionales tras el reconocimiento del
café Tunki como el café orgánico de mejor calidad del mundo6. No obstante, los
productores peruanos aún no se encuentran bien capacitados, salvo algunas
excepciones, y la gestión de la cadena de abastecimiento presenta oportunidades de
mejora.
Es en este contexto de mercados no tradicionales atractivos y ventajas diferenciales de
Perú como país exportador idóneo que la presente idea de negocio se desarrollará
apuntando a aprovechar estas oportunidades a través de la generación de ventajas
competitivas arraigadas al modelo de negocio.

1.2 Definición de la Idea de Negocio

La presente idea de negocio consiste en la exportación de café orgánico en grano sin

tostar y sin descafeinar, dado las preferencias del cliente asiático. Nuestro café orgánico
referencia a la partida arancelaria 090111. A su vez, dicho café debe pertenecer al tipo
Arábica y poseer un aroma y sabores característicos. Adicionalmente este debe contar
certificaciones de Comercio Justo (Fair Trade) y Orgánica7, dado que buscamos incentivar
la producción y consumo de café social y medioambientalmente responsable. Nuestros
principales mercados de exportación son los países emergentes no occidentales, ya que
presentan una tasa de crecimiento y participación promedio de las importaciones por país
positivas y atractivas para nuestro negocio.8

5
Estadísticas de Exportaciones a EE.UU y la Unión Europea obtenido de la base de datos de Trademap
(www.trademap.org)
6
Diario El Comercio, Edición Online del 20.04.10 (http://elcomercio.pe/gastronomia/464662/noticia-cafe-peruano-fue-
premiado-estados-unidos)
7
La certificación combinada de Fair Trade y Orgánica son las más populares en el mercado. Información obtenida en ITC
(2011). “Trends in the trade of certified coffees”. Suiza: ITC Publications
8
PromPerú (2011). “Servicio al Exportador: Guías de Mercado Países Asiáticos”. Perú.: Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo del Perú

2
1.3 Ventajas de la Idea del Negocio

Café Convencional vs Café Certificado

El principal factor para ofrecer un café certificado es responder a la cada vez mayor
demanda de este tipo de producto a nivel mundial. Además, la certificación es un requisito
hoy en día para diferenciarse en los mercados alternativos. Se observa, según la
tendencia mundial, que el consumo de café orgánico presenta un alto crecimiento en
países emergentes asiáticos y en los propios mercados maduros como son la Unión
Europea, Japón y Estados Unidos; a diferencia del café convencional que muestra un
estancamiento. Asimismo, se observa que el mercado de café orgánico se va acercando
cada vez más a convertirse en un mercado mundial en vez de un pequeño nicho de
mercado.9
Diversificación de Mercados vs Penetración de mercado
Los mercados no tradicionales (mercados emergentes) se presentan como las economías
más dinámicas del mundo, mientras que los mercados tradicionales (maduros) se
encuentran recuperándose lentamente de la crisis financiera mundial. Asimismo, se
observa que los mercados no tradicionales aún permanecen en cierta medida
inexplorados por los principales exportadores de café, lo cual representa una gran
oportunidad comercial para el Perú.10
Mercado Internacional vs Mercado Local
El enfoque hacia el mercado internacional aprovecha el apoyo brindado a los
exportadores de parte de los gobiernos (a través de sus ministerios y otras instituciones
públicas), los organismos privados y para-nacionales. Asimismo, este enfoque permite
considerar a los mercados que presentan las mejores perspectivas de crecimiento.

9
International Trade Centre (2011). “Trends in the trade of certified coffees”. Suiza: ITC Publications.
10
Conferencia “Luego del TLC: Oportunidades de Comercio e Inversión en Asia”. Expositor Carlos Posada, Viceministro de
Comercio Exterior. Universidad del Pacífico, 26 de abril de 2012.

3
1.4 Modelo de Negocio

Gráfico N°1: Modelo de Negocio

Socios Clave Actividades Propuesta de Relaciones con Segmentos de

• Cooperativas Clave Valor los clientes clientes
y productores • Selección de • Asistencia • Países
Ofrecer un
de café productores producto exclusivo, personalizada emergentes,
asociados. • Monitoreo de la 100% orgánico y • Innovación consumidores
• Clientes cadena de de alta calidad que participativa de cafés
Mercado de abastecimiento proviene de un especiales y
destino • Fidelización proceso certificados.
(coffee garantizado, • Valorización
shops) certificado; fruto de de la calidad
• Empresas
Recursos un comercio justo Canales de • Interés por
Certificadoras Clave entre las partes distribución productos
involucradas. orgánicos
• Alianzas • Empresas del
estratégicas mercado de
• Red de destino (Coffee
distribución shops)

Estructura de Costos Flujo de Ingresos

• Se contará con una estructura de costos mixta • El principal flujo de ingresos proviene de la
(con una mayor proporción de costos variables actividad de comercialización y exportación del
que fijos) enfocada en desarrollar valor. café orgánico al mercado de destino. Asimismo,
de la venta local del café convencional

El modelo de negocio se ha desarrollado según la metodología presentada en el libro “Business Model Generation”11

11
Osterwalder, A. (2010).”Business Model Generation”. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

4
Capítulo II. Plan de Investigación de Mercados

2.1 Objetivo General

Determinar la viabilidad de la exportación de café orgánico del tipo Arábica y de origen

peruano.

2.2 Elección del mercado de destino

Para la elección del mercado de destino se utilizaron dos técnicas de investigación: una
documental y una exploratoria o de campo. El proceso de elección se dividió en 2 fases
de análisis: la preselección y la selección definitiva del mercado de destino.

2.2.1 Preselección

Objetivos de la Preselección
Seleccionar a los países que presentan los mejores prospectos para la exportación de
café de acuerdo a las siguientes características:

o Tamaño y crecimiento atractivos del mercado de café.

o Facilidades de acceso al mercado de café.
o Aceleración del crecimiento en las importaciones netas de café.
o Mayor crecimiento histórico y proyectado sostenido del PBI per cápita real del país.
o Mayor enfoque estratégico (posibles clientes potenciales y con posibilidad de
expansión a países aledaños).

Metodología y Resultados
La metodología usada para la preselección consistió en el análisis de 9 variables críticas
para realizar el filtro de los posibles mercados destino. Estas variables respondieron a los
siguientes criterios: predictibilidad de la data, el tamaño de mercado, la sostenibilidad del
crecimiento, la aceleración del mismo, el acceso al mercado, la sofisticación del consumo
y sus perspectivas, la existencia de clientes potenciales y la estrategia empresarial de
negocio innovador12. Adicionalmente se agregaron dos países que requerían un mayor
análisis y se filtró a un país al final del proceso por ser limítrofe a uno de mayor potencial.
En este sentido, los países que fueron agregados al análisis fueron:

12
Ver anexo 1 – Metodología de la preselección de mercado destino

5
o Japón, por ser la tercera economía más grande del mundo y por su gran tamaño de
mercado. Sin embargo, este país es considerado mundialmente como uno de los más
exigentes en cuanto a la importación de productos alimenticios.13
o Singapur, por ser el principal Hub portuario del sudoeste asiático. Este país presenta
beneficios arancelarios para las exportaciones (99% de cobertura de productos
peruanos exportados con aranceles cero) y es la principal vía de acceso estratégico
para la entrada a nuevos mercados asiáticos.
Por otro lado, se decidió descartar la posibilidad de entrar al mercado ucraniano debido a
la preferencia hacia el mercado ruso, dada su proximidad territorial y por la magnitud de la
economía de este último14.
En conclusión, los resultados obtenidos arrojaron como países potenciales de exportación
a Corea del Sur, Rusia, China, Japón y Singapur.

2.2.2 Selección

Como segunda etapa de la preselección y con el fin de definir mejor nuestro mercado
objetivo, se analizaron 23 variables en los países mencionados anteriormente para un
análisis más específico15.

Objetivos de la Selección
Determinar el o los mercados de destino definitivos en base a la siguiente información por
país de destino preseleccionado y para la partida arancelaria 090111 (café en grano sin
tostar sin descafeinar) en caso sea mencionada:
o Nivel de desarrollo económico y estabilidad política.
o Restricciones arancelarias y para-arancelarias con respecto a la partida 090111.
o Perfil del consumidor y su motivación de compra.
o Consumo per cápita de café de los últimos cinco años y tasa de crecimiento.
o Tamaño y concentración del mercado de alimentos orgánicos.
o Utilización, funcionamiento y desarrollo de los canales de distribución.
o Competidores actuales y potenciales.
o Ventanas comerciales por país competidor.
o Principales cafeterías o Coffee shops.

13
Portal web Fresh Plaza Noticias (2012). “El exigente mercado de alimentos japonés”
(http://www.freshplaza.es/news_detail.asp?id=18625), consultado el 21.06.12
14
Conferencia “Luego del TLC: Oportunidades de Comercio e Inversión en Asia”. Expositor Carlos Posada, Viceministro de
Comercio Exterior. Universidad del Pacífico, 26 de abril de 2012
15
Ver anexo 2 - Indicadores para la preselección de mercados de destino para la exportación de café orgánico peruano.

6
o Principales empresas importadoras.
o Valor y volumen de los productos importados que cuentan con certificación de
Comercio Justo.
o Principales puertos marítimos de entrada y periodo de travesía.
o Precios FOB, CIF y ExWork de las diferentes partidas asociadas al café y primas
pagadas por el café orgánico.

Metodología y Resultados
Luego de los filtros mencionados en el proceso de preselección, la siguiente etapa
consistió en ubicar finalmente al país o los países más adecuados para la exportación de
café orgánico desde el Perú. Los factores utilizados para el análisis de selección fueron:
acceso al mercado, tamaño de mercado, estructura del mercado, clientes y competidores.
En el acceso al mercado se analizó el desarrollo económico de los países, así también el
PBI per cápita del país, dado que es un buen indicador económico del poder adquisitivo
del país.
En el tamaño de mercado se analizó la tasa de crecimiento del consumo de café en los
países seleccionados, el consumo en kg/persona, y las importaciones de café del resto
del mundo. Así también, se analizó la concentración del mercado de productos orgánicos,
la tasa de crecimiento, y el gasto promedio por persona en la adquisición de productos
sanos y de calidad. El valor de los ingresos de los productos importados que cuentan con
certificación de Comercio Justo en cada país de destino, también fueron variables
importantes de estudio.
En la estructura del mercado se analizó el perfil del consumidor, la edad promedio de las
personas que suelen consumir café, la frecuencia del consumo; así como la motivación de
compra, y qué canal de distribución utilizan para adquirir el producto.
Por último, se analizó nuestros clientes y posibles socios estratégicos, así también se
identificó a los competidores y aquellos que serian un posible competidor a largo plazo.
Como resultado, los países preseleccionados que pasaron estos últimos filtros, fueron en
primer lugar Corea y en segundo lugar Japón16.

2.3 Elección del ámbito geográfico para la producción

Para la elección del ámbito geográfico se analizaron 5 variables que permitieron obtener
aquellas zonas que presentan las mejores características para la producción de café
orgánico. Las variables analizadas respondieron a los siguientes criterios: Zonas

16
Ver Anexo 3 - Indicadores para la selección

7
certificadas para la producción orgánica (superficie cosechada); Tasas de crecimiento
(Producción, rendimiento, precios en chacra); Vías de acceso (cercanía a puertos);
Impacto de la minería Informal y tipos de café producidos en la zona.
Por medio de entrevistas a expertos y el análisis17 de las variables descritas en el párrafo
anterior, se obtuvo como resultado que Junín (Chanchamayo) y Cajamarca (Jaén) son las
zonas predilectas para la producción orgánica.
Siguiendo el resultado del previo análisis, se ha seleccionado a la zona de Chanchamayo
como la sede de las operaciones de la empresa. Esta zona nos proporciona 2 ventajas
según las diferentes etapas de desarrollo del proyecto: En un corto plazo, obteniendo café
certificado de empresas comercializadoras localizadas en la zona; y en un mediano y
largo plazo la facilidad para la creación de alianzas estratégicas con productores de la
zona.

2.4 Estimación de la demanda

Se ha realizado un estudio acerca del mercado coreano (Corea del Sur) enfocándonos en
las partidas arancelarias: 09.01.1100 y 09.01.1190 en las que se encuentra incluido
nuestro producto. La metodología del estudio consistió en analizar y efectuar la
proyección de las exportaciones del “café sin descafeinar, sin tostar” para el año 2017,
aplicando la técnica de análisis de series temporales.18

Primero, se analizó el esquema de integración del modelo cuyo resultado fue el esquema
Multiplicativo con tendencia lineal. Después de este paso se efectuó el respectivo análisis
y corrección de estacionalidad. Finalmente, se efectuó el análisis de la bondad de ajuste
de predicción por los métodos: Mínimos Cuadrados Ordinarios, Exponencial Doble, Holt y
Holt-Winter. Se desarrollaron las técnicas de predicción características sobre la que se
escogió el método de Holt-Winter ya que consideraba un mayor ajuste de predicción; y
por tanto, menores residuos medidos con el valor de la Raíz del Error Cuadrático Medio o
Root Mean Squared Error (ECM)19

De acuerdo a lo analizado, las exportaciones de café del Perú dirigidas a Corea del Sur
presentan un tendencia creciente para el 2017. En el siguiente cuadro se puede observar

17
Ver anexo 5 - Elección del ámbito geográfico
18
Antúnez Irgoin, C.H. (Febrero 2011): “Análisis de Series de Tiempo”, en “Contribuciones a la Economía”, consultado el
17.06.12 en (http://www.eumed.net/ce/2011a/ )
19
Mayor información en el archivo Excel adjunto: “Estimación de Demanda”

8
la evolución de las exportaciones del año 2001 – 2011, junto a la proyección de la misma
variable para el período 2013 – 2017.

Gráfico N°2: Proyección de exportaciones de café peruano – Partida 090111

Perú: Proyección exportaciones café

Valor FOB US$

160.00
139.9
140.00 125.3
120.00 110.6
96.0
Millones US$

100.00
81.4
80.00 66.8
60.00 51.4

40.00
21.4 25.4 24.6
20.00 5.7 8.1 8.5 10.0 8.9 7.9 7.2

0.00

Fuente: SUNAT
Elaboración propia

Asimismo, se observa por medio del siguiente cuadro, que las exportaciones mantendrán
el mismo comportamiento estacional de años anteriores; presentando picos de oferta en
el último semestre del año y una ínfima actividad comercial en el primer trimestre. El
cuadro a continuación presenta la gráfica proyectada según el método Holt Winters.

Gráfico N°3: Estacionalidad de café Peruano- Partida 090111

YHW
30,000,000

25,000,000

20,000,000

15,000,000

10,000,000

5,000,000

0
02 04 06 08 10 12 14 16

Elaboración propia 9
Por último, también se analizó la participación del Perú dentro de las importaciones
coreanas (las importaciones también se proyectaron según la técnica de análisis de series
temporales) de la partida 09.01.1100 en comparación al mundo. El siguiente cuadro
muestra que el Perú actualmente presenta una mínima participación dentro de las
importaciones del mercado de destino; por lo cual se identifica un gran potencial de
expansión y desarrollo. Cabe resaltar, que Colombia, nuestro actual benchmarking al
2011 logró exportar 85 Millones US$ FOB.

Gráfico N°4: Potencial de Mercado- Partida 090111

Café: Importaciones Corea del Sur vs.

Exportaciones Perú
Valor FOB US$

70.00
63.3
59.7
60.00 56.1
52.5
48.9
50.00 45.3
Millones US$

40.2
40.00

30.00 25.3
22.3 21.0
20.00 16.1
12.7
11.1
7.3 8.2 7.5 8.4
10.00 6.4 6.6
4.9 5.8 6.6
3.1 4.0
0.3 0.5 0.5 0.6 0.5 0.5 0.4 1.3 1.5 1.5
0.00
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Perú Corea del Sur
Proyectado
Fuente: Corean Customs Service
Elaboración propia

Todo lo mencionado anteriormente nos permite afirmar que Corea del Sur es un mercado
con alto potencial de desarrollo para exportadores de café de diferentes tipos (especiales,
certificados, entre otros) y que particularmente, el Perú cuenta con un gran potencial de
expansión dentro del mercado seleccionado.

10
2.5 Conclusiones de la investigación de mercados

A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas a partir de la

investigación de mercados realizada:

- La presencia de certificaciones en los cultivos de Chanchamayo como Fair Trade,

Organic Trade y RainForest representa una oportunidad para interceder en la
obtención de estos mismos requisitos para los agricultores que deseen vender sus
productos con un valor agregado; es decir, asociarlos
- Según el análisis de distintas variables, se ha identificado que Corea de Sur
presenta un panorama favorable para la exportación de productos agrícolas,
saludables, orgánicos y certificados. Asimismo, se señala que Japón, si bien es un
mercado maduro, presenta una nueva tendencia en el mayor consumo de café
orgánico, lo cual significa una importante oportunidad para las exportaciones
peruanas en general.
- La occidentalización ha generado que en los mercados emergentes asiáticos, el
consumo del té vaya sufriendo una transformación hacia el consumo de café de
diferentes tipos. Si bien se observa que el mayor consumo de café se da en una
presentación soluble, es importante resaltar que los nuevos consumidores
sofisticados buscan un café de mayor calidad y prestigio.
- Se observa que las principales barreras de entrada al mercado de destino
seleccionado, se constituyen principalmente de las barreras no arancelarias; como
por ejemplo regulaciones fitosanitarias, protocolos, entre otros.
- Se identifican importantes oportunidades en el comercio internacional del café
peruano frente a nuestros competidores más cercanos (Colombia, Brasil), puesto
que se puede aprovechar las ventanas comerciales para colocar nuestro café en el
exterior en meses donde la competencia no cuenta con una producción
significativa.

11
Capítulo III: Análisis del Entorno y de la Industria20

3.1 Análisis del Entorno Externo

En general, los factores analizados nos indican que existen más oportunidades que
amenazas para la exportación de café orgánico peruano hacia Corea del Sur. Los
principales indicadores macro que corroboran tal afirmación son los siguientes:
o Posición económica estable y en crecimiento en ambos países: Perú y Corea del Sur
o Tendencias de consumo de café orgánico en mercados con alto potencial de
crecimiento (países asiáticos).
o Políticas de gobierno que fomentan el desarrollo de negocios de comercio exterior
desde el Perú, sobre todo lo de los productos agropecuarios con valor agregado.
o La experiencia de cultivos de café orgánico en el centro y norte del país.
o Auge agroexportador peruano y auge tecnológico surcoreano.

3.1.1 Factores políticos

En términos generales, el sistema político peruano se encuentra estable con respecto a

períodos anteriores, por lo que no existen amenazas considerables para el sector privado.
A pesar de la desconfianza generalizada en algunos sectores políticos del país
(fundamentalmente sobre el poder legislativo), los lineamientos políticos en términos
generales se mantienen dentro de las prácticas democráticas y de facilitación del
intercambio comercial, lo que es de interés nuestro.
Asimismo, el crecimiento de las importaciones y exportaciones peruanas se deben, en
gran parte, a la política de libre mercado promovida por el Estado. Específicamente en
nuestro caso, los acuerdos políticos y económicos suscritos entre las naciones de Perú y
Corea del Sur21, brindan la confianza necesaria para que el intercambio comercial con
este país sea cada vez más fluido.

3.1.2 Factores de Comercio Exterior

La estrategia de libre mercado promovido por el Perú desde comienzos de la década

pasada facilita el acceso de las exportaciones así como la recepción de importaciones
desde países como EE.UU., China, Japón, la Unión Europea, Corea del Sur, entre otros.

20
Para mayor información y detalle, revisar Cuadro de Análisis de Tendencias en el CD adjunto al presente documento.
21
“Humala y su homólogo de Corea del Sur firmaron alianza estratégica”. Edición Online diario El Comercio, 10.05.12,
consultado el 23.05.12 (http://elcomercio.pe/politica/1412760/noticia-humala-su-homologo-corea-sur-se-reunieron-
formar-nueva-alianza)

12
Conjuntamente con los factores mencionados, el auge de la exportación de productos
agrícolas, específicamente la del café peruano, es una invalorable oportunidad para poder
invertir en un sector altamente rentable. Además, factores relacionados como la
infraestructura portuaria, la agilización de las tramitaciones necesarias para el intercambio
comercial22 y la presencia de organismos estatales especializadas tales como PromPerú,
SIICEX, ExportaPymes, entre otros, nos brindan la oportunidad de incursionar en la
exportación de un producto con valor agregado, el café orgánico peruano.

3.1.3 Factores ambientales

En el Perú, la biodiversidad de suelos, especies y cultivos nos brinda la oportunidad de

aprovechar conscientemente los recursos disponibles, sin dejar de lado la relación con las
comunidades en donde utilizamos tales recursos. Con respecto a las condiciones
medioambientales que exige Corea del Sur para sus importaciones, es importante
precisar su política de fomentar el comercio de productos que cumplan con ciertos
requisitos, más aún si se trata de productos orgánicos. En nuestro caso, muchos de estos
requisitos tienen una relación con la exigencia de contar con certificaciones como la de
Comercio Justo, la cual aspiramos contar lo antes posible para nuestro café orgánico.
Por último, es necesario precisar la susceptibilidad del sector agrícola en el país,
específicamente por factores incontrolables como los fenómenos climáticos. Una
amenaza en este sentido, es la inminente presencia del Fenómeno del Niño para el año
201323, lo cual traería ciertos problemas importantes para todo el sector agroexportador,
considerando la sensibilidad en el cumplimiento de pedido y exportaciones con este tipo
de productos perecibles.

3.1.4 Factores sociales

Dentro de los factores sociales, existen dos distintos contextos en cada uno de los países
a analizar. Para el Perú, los factores sociales se dividen en amenazas y oportunidades
para la exportación de café orgánico. Por una parte, el auge exportador motiva el
emprendimiento de microempresarios, familias de clase media que buscan tener un
mayor ingreso aprovechando el boom exportador por la que atraviesa el país. Con

22
Ventanilla Única de Comercio Exterior VUCE (https://www.vuce.gob.pe/resena.html)
23
Diario Perú.21, Edición Online, consultado el 22.05.12 (http://peru21.pe/2012/05/21/impresa/norte-y-sur-
vulnerables-ante-fenomeno-nino-2025176).

13
respecto al mercado surcoreano, una variable positiva es el crecimiento del consumo de
los habitantes de este país, con un poder adquisitivo cada vez más alto24.
Sin embargo, una variable crítica que podría afectar directamente a nuestro negocio son
los conflictos sociales25 que se vienen dando en varias regiones del país, las cuales
evidentemente generan desconfianza para las inversiones, paralizaciones del transporte,
estados de emergencia, pérdidas económicas, de infraestructura, además de
paralizaciones en los negocios como en la agricultura, lo que resulta contraproducente
para nuestros propios intereses, que es se basa en la entrega a tiempo de lotes de café
para su exportación.

3.1.5 Factores demográficos

Las variables demográficas fueron analizadas desde la perspectiva de nuestros clientes,

importadoras y Coffee shops surcoreanos, debido al interés sobre las características del
consumidor de café en el país destino.
Las variables demográficas nos indican que existen oportunidades claras para el éxito de
la comercialización de café orgánico peruano en Corea del Sur: poder adquisitivo alto,
nuevas tendencias occidentales en torno al consumo de alimentos y bebidas y
crecimiento de la población joven entre 17 y 45 años, principales consumidores de café.
Los factores demográficos, en este sentido, pueden ser interpretados como una
oportunidad para poder ingresar de la mejor manera al mercado surcoreano. Sin
embargo, es necesario un análisis más profundo sobre la cultura e idiosincrasia de ese
país, ya que en estos términos, la sociedad surcoreana es muy diferente a la peruana.

3.1.6 Factores tecnológicos

En primer lugar es necesario analizar el actual momento de la infraestructura local

necesaria para la exportación de productos agrícolas. Si bien se ha avanzado mucho con
respecto a la construcción de carreteras, implementación y modernización de puertos
marítimos en todo el litoral (por parte del Estado, la mayoría de casos mediante
concesiones), según reportes de análisis extranjeros26 no resulta suficiente para mantener
un nivel tecnológico acorde a lo que ya se está exportando e importando actualmente.

24
Embajada de Perú en Corea del Sur (2011) “Estudio de Promoción de Café, mango fresco, plátano orgánico, uva,
calamar, conchas de abanico, harina de pescado y caballa”. Marcela López Bravo
25
Defensoría del Pueblo – Adjuntía para la prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad (Mayo 2012) “Reporte
de Conflictos sociales N° 99”. Perú, Defensoría del Pueblo. Reporte consultado el 03.07.12 de
(http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-sociales/home.php).
26
Datamonitor (2011). “Country Analysis Report: South Korea. In depth PESTLE Insights”. Recuperado el 03.06.12 de la
base de datos Datamonitor.

14
Además, otro factor de especial importancia es el grado de desarrollo tecnológico
surcoreano, el cual se mantiene como uno de los más avanzados en todo el continente
asiático. Asimismo, la infraestructura portuaria surcoreana es una de las principales de
Asia, sólo después de los puertos marítimos de Singapur. En este sentido, el grado de
desarrollo tecnológico de Corea es altamente favorable para el intercambio comercial.

3.1.7 Factores económicos

Los principales indicadores económicos analizados en el cuadro de análisis de tendencias

como parte del análisis del entorno externo, nos muestran claras oportunidades para el
aprovechamiento de la actual situación económica del Perú y Corea del Sur.
A pesar de la devaluación del dólar frente al Nuevo Sol en los últimos años, el T.C. se
considera estable en un corto y mediano plazo, por lo que no existirían problemas con los
precios de venta de nuestro producto al exterior. Por otro lado la inflación en el Perú está
dentro de los rangos establecidos por el Banco Central de Reserva, lo que genera una
confianza en el T.C. real. Asimismo, otros factores como el crecimiento sostenido del
PBI27 peruano, el mayor ingreso de IDE en ambos países, y el auge tecnológico de Corea,
nos indican que existen claras oportunidades para la correcta entrada del nuestro café al
mercado surcoreano.

3.1.8 Factores legales

Los factores legales se circunscriben en gran medida a los puntos específicos

establecidos dentro del TLC entre Perú y Corea del Sur, por lo que la mayoría de factores
se encuentran ya establecidos y definidos con la intención de facilitar el intercambio
comercial entre ambos países. Sin embargo, hay factores legales en el país que pueden
ser considerados como amenazas que dificulten las actividades de agroexportación. Una
de ellas es la falta de titulación de tierras para el cultivo28, lo que genera restricciones para
el acceso a créditos por parte de los agricultores. Por otro lado, la revisión de la Ley de
Promoción de Exportaciones no Tradicionales29 busca establecer claramente otros
factores que no habían sido considerados al menos en términos legales establecidos:

27
Diario El Comercio, Edición Online del 09.03.12, consultado el 23.05.12
(http://elcomercio.pe/economia/1384998/noticia-bcr-elevaria-proyeccion-crecimiento-pbi-hasta-este-ano)
28
RPP noticias, Edición Online del 21.05.12“Dionisio Romero: Déficit de titulación afecta los cultivos alternativos”,
consultado el 25.05.12 en (http://www.rpp.com.pe/2012-05-21-dionisio-romero-deficit-de-titulacion-afecta-cultivos-
alternativos-noticia_484097.html)
29
Diario Expreso, Edición Online revisado el 23.05.12 (http://www.expreso.com.pe/noticia/2012/05/08/congreso-
modifica-ley-de-promocion-de-exportaciones)

15
trabajadores temporales para la exportación, ventas mínimas en períodos establecidos,
contratos con proveedores, etc.

3.2 Análisis de la Industria

Andean Green Coffee pertenece al sector de comercialización de café y sucedáneos. El

café es el bien más tranzado a nivel mundial después del petróleo, lo cual da una noción
del gran número de agentes involucrados en la industria. Por esta razón, el eje del análisis
industrial parte de la exportación de café orgánico Arábica al mercado previamente
definido, nicho creciente de esta industria global tentativo para el enfoque de este plan de
negocio.

3.2.1 Poder de negociación de Compradores

Dada la necesidad de recursos y riesgos mayores en los que se implementaría para llegar
al consumidor final, se considerará como clientes a los Coffee Shops Coreanos, los
cuales se abastecen de su propia red de importadores. El poder de negociación de estos
compradores es alto, principalmente por su nivel de concentración.30 No obstante, la
contribución a la calidad del producto-servicio del comprador, la alta rentabilidad de estos
últimos y los aumentos en volúmenes de venta y posicionamiento futuros por parte de
Andean Green Coffee compensarían el panorama en los próximos años.

Cuadro N°1: Principales Coffee Shops y Potenciales Clientes

Franquicias Cafetaleras Part. (%) Web

Internacional 55%
Starbucks Coffee 55% http://www.starbucks.com/
Coffee Bean 33% http://www.coffeebean.com/
Pascucci 6% http://pascucci.it/

Coreana 45%
Hollys 12% http://www.hollys.co.kr/
Angelinus 10% http://www.angelinus.co.kr/
Tom & Tom 7%
Ediya 6% http://www.ediya.com/
Davinci 5% http://www.davincigourmet.com/
Fuente: Embajada de Perú en Corea del Sur
Elaboración propia

30
Son ocho las principales cadenas de Coffee Shops en Corea del Sur, mientras que sólo los exportadores peruanos de
café suman diez; considerando a los exportadores Colombianos y Brasileños la concentración relativa de los
compradores se hace aún más relevante. (Reportes anuales de la Embajada de Perú en Corea del Sur)

16
 3.2.2 Poder de negociación de Proveedores

El poder de negociación de los productores es medio-bajo dado que la alta concentración

de estos en la zona de Chanchamayo hace que exista una alta demanda por trabajo,
generando una oportunidad para la empresa de operar en la zona. Sin embargo, de ellos
depende la producción de la empresa, por tanto ellos puede elegir trabajar con una u otra
exportadora cafetalera, priorizando aquella que ofrezca un mejor precio por su café.
En cuanto a los proveedores de servicios logísticos, ellos tienen un poder de negociación
medio alto debido a los altos costos en los que se incurre por el trámite documentario31, el
control y administración de los contenedores.
A continuación, mencionaremos los principales proveedores de nuestro negocio:
Cuadro N°2: Listado de Proveedores

Tipo de Producto Proveedores Producto

Materia Prima Agricultores café pergamino
Empresas de semillas y
Semillas de cafeto y fertilizantes organicos
fertilizantes
Empresas de plastico Bolsas de yute para el transporte del café.
Servicio Logistico Broker Agente representante en el mercado destino.
Agente de aduanas Tramites aduaneros y documentario.
Transporte del café de la zona de produccion al almacén, y del
Transporte terrestre
almacén a la planta en Lima, costos de transporte
Transporte del café de la planta al puerto de embarque, costos de
Transporte maritimo
embarque.
Certificadoras Certificacion organica de nuestro producto.
Infraestructura Maquinarias Maquinas de lavado, secado, empaquetadoras.
Local de acopio o almacén Locales de recepcion de la produccion de los agricultores.
Laboratorio de catacion de
Catan el café, seleccionan el mejor, para luego enviarlo a Lima.
café
Planta Procesadora Procesan el café para la exportación.
Empresa de diseño de
Publicidad Diseño de la pagina web de la empresa
paginas web
Folletos Folletos informativos para nuestros clientes
Ferias Participacion en ferias nacionales e internacionales
Empresas
Participacion conjunta en campañas medioambientales a nivel
medioambientales y/o
nacional e internacional
ONG´S
Elaboración propia

3.2.3 Amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores es media, considerando barreras de entrada

importantes como el acceso a canales de distribución, el acceso a materias primas y los

31
Uno de nuestros proveedores principales para el cumplimiento de nuestras estrategias, son las empresas
certificadoras de productos orgánicos. Para mayor información revisar el anexo 7 - Principales empresas certificadoras
de productos orgánicos en el Perú.

17
 requerimientos de capital necesarios para poner en marcha una empresa de este rubro.
Sin embargo, ello se compensa con la posible entrada de grandes exportadores que
actualmente abastecen a los mercados europeo y estadounidense, pues dada la crisis en
la eurozona y lenta recuperación de la economía estadounidense podrían intentar
diversificar sus mercados; a ello se le suma la baja tecnología de punta requerida para
este tipo de exportación. A pesar de ello, en los próximos años se espera que las barreras
se intensifiquen de acuerdo con la maduración del mercado de destino.

3.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Los sucedáneos del café, tisanas o infusiones a base de cereales tostados (a base de
arroz, cebada, maíz, entre otros) y diferentes tipos de Té, aún mantienen relevancia en el
mercado Coreano; justificando la existencia de casas especializadas de Té que se dirigen
al mercado más tradicional. Por su parte, los Coffee Shops han incorporado a algunos de
estos sucedáneos a su línea de productos. No obstante, la apuesta de estas grandes
cadenas por la calidad de su principal producto y su servicio y el cambio en los patrones
de consumo de las nuevas generaciones asiáticas restan valor a los sustitutos, razón por
la cual la amenaza de estos últimos es medio-baja con una tendencia a disminuir para los
próximos años.

3.2.5 Rivalidad entre competidores existentes

Si bien la competencia es ardua en los mercados europeo y estadounidense, la rivalidad

entre competidores en el mercado Coreano es moderada, principalmente por el gran
crecimiento de su industria, la diferenciación del grano exportado que iría aumentando
conforme la maduración del mercado y el posicionamiento del café orgánico peruano
como el mejor del mundo. No obstante, ello es compensado por el gran número de
competidores existentes provenientes de países latinoamericanos (Brasil, Colombia,
Honduras, Guatemala y Costa Rica) y africanos (Etiopía).

Cuadro N°3: Principales Países Competidores Cuadro N°4: Principales Exportadores Peruanos
Principales Países Valor Exportado 2011 Principales Exportadores Valor Exportado 2011
Part. (%) Part. (%)
Exportadores Partida 090111 Peruanos Partida 090111
Arábica Lois Dreyfus Perú 23.0% $12,364
Brasil 22.5% $117,596 Cafetalera Amazónica 19.5% $10,500
Colombia 20.5% $107,320 Outspan Perú 16.0% $8,608
Honduras 12.5% $65,312 Cia. Internacional del Café 12.3% $6,622
Perú 10.3% $53,869 Comercio & Cia 10.0% $5,404
Etiopía 3.4% $17,898 Perales Huancaruna 9.6% $5,148
Guatemala 3.0% $15,480 Procesadora del Sur 3.3% $1,797
Costa Rica 2.0% $10,468 Coop. Agraria Ind. Naranjillo 0.5% $269
E.S.S.C.P.E. 0.1% $59
Arábica y Robusta Agroind. y Comercial Arriola 0.0% $13
Otros 25.8% $134,834 Otros 5.7% $3,085
Fuente: Trademap Fuente: SUNAT
Elaboración propia Elaboración propia 18
Capítulo IV: Formulación Estratégica

4.1 Misión

“Somos una organización al servicio de nuestros socios surcoreanos, con la finalidad de

satisfacer su demanda de café especial orgánico certificado. Ofrecemos un producto y
servicio de la más alta calidad lo cual nos ayuda a forjar una mejor relación comercial
entre ambas partes. Nuestra excelencia proviene de nuestros productores de la zona de
Chanchamayo con los que trabajamos conjuntamente en el desarrollo de sus capacidades
promoviendo la asociatividad, el liderazgo y el manejo responsable de sus cultivos. Esto
se logra a través de diferentes servicios dirigidos al productor como lo son las
capacitaciones, asistencia técnica, gestión de préstamos, certificaciones, selección y
comercialización de café certificado de primera calidad.”

4.2 Visión

“Ser reconocidos por nuestros socios surcoreanos gracias a la excelente calidad y sabor
sobresaliente de nuestro café orgánico certificado. Asimismo, ser líderes del desarrollo de
la calidad de la industria cafetalera peruana mediante el fomento de la inclusión social, el
apoyo a nuestros socios caficultores en orden de facilitar su desarrollo económico, el
cuidado y la búsqueda de la sostenibilidad ambiental y la constante mejora de eficiencia
en la producción y comercialización.”

4.3 Valores de la Organización

A continuación se muestran los valores que guiarán las acciones y desarrollo de todos los
colaboradores de la empresa:
o Solidaridad
o Compromiso
o Honestidad
o Trabajo en equipo
o Responsabilidad con el trabajo y el medio ambiente
o Vocación de servicio
o Respeto

19
4.4 Análisis FODA

A continuación se presenta el cuadro del análisis FODA

Cuadro N°5: Análisis FODA

4.5 Objetivos estratégicos

El objetivo fundamental de la empresa para los próximos 5 años (2013 – 2017) es

conseguir un crecimiento rentable sostenible en el tiempo, el cual se sustentará sobre la
base de los siguientes objetivos:
Cuadro N°6: Objetivos estratégicos

OBJETIVO CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

ESTRATÉGICOS
Enero 2013 - Diciembre 2014 Enero 2015 - Diciembre 2016 Enero 2017 - Diciembre 2017
Mantener un nivel mínimo de ventas
SOBREVIVENCIA que permita cubrir el 100% de los
costos fijos y parte de los variables

Mantener un nivel de ventas de Aumentar las ventas en un 15% en el Mantener una tasa de crecimiento de
acuerdo a las metas propuestas. mediano plazo respecto al corto plazo ventas > 5% para los siguientes años

Aumentar el volumen de Inicio de producción de asociados en

Mantener la tasa de crecimiento de
exportaciones de la empresa en 3% el 2015. Aumentar el volumen de
CRECIMIENTO volumen de exportaciones > 8% para
con respecto al estándar de la exportaciones de la empresa en 15%
los siguientes años
industria. respecto al período anterior
Aumentar la participación de mercado Aumentar la participación de mercado Aumentar la participación de mercado
de la empresa en 2% con respecto al de la empresa en 3% respecto al año de la empresa en 5% respecto al año
estándar de la industria. anterior. anterior.

RENTABILIDAD Lograr una utilidad neta anual > 15% Lograr una utilidad neta anual > 18%. Lograr una utilidad neta anual > 20%

Elaboración propia

20
4.6 Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva en un inicio se fundamentará en la excelente calidad del producto

certificado exportado proveniente de una eficiente logística. Junto con esto, en el futuro la
ventaja competitiva de la empresa radicará en el posicionamiento de la empresa en el
mercado coreano, fidelizando a los clientes por medio de la mejora en la calidad
consistente del producto, la minuciosa selección e inversión en nuestros productores y el
impacto positivo de la actividad empresarial sobre la sociedad y el medioambiente del
país.

4.7 Estrategia Genérica32

La estrategia genérica que guiará las operaciones de la empresa es la diferenciación con

enfoque limitado. Esto se da debido a que la propuesta de valor consiste en ofrecer un
producto de excelente calidad reconocido a nivel internacional, el cual se le proveerá a
exclusivas tiendas coreanas especializadas en la comercialización del café.

4.8 Estrategias Complementarias

Dentro de las estrategias complementarias se puede identificar las siguientes:

4.8.1 Desarrollo de mercados33

Debido a que los principales mercados de destino de la producción de café orgánico

peruano (EE.UU., UE) son mercados maduros34, se ha optado por buscar nuevos
mercados en los que las perspectivas y tendencias por el consumo orgánico presenten un
panorama atractivo. Por lo tanto, siguiendo esta premisa y un previo análisis es que se ha
optado por dirigirnos a países asiáticos emergentes (Corea del Sur como primer destino).

4.8.2 Cooperativa (alianzas estratégicas)35

Se identifica como un punto clave para el éxito del negocio la creación de alianzas
estratégicas tanto con los Coffee shops surcoreanos y sus empresas importadoras
asociadas, como con los productores caficultores peruanos. La creación de buenas
relaciones comerciales entre las partes es esencial para la empresa.

32
Porter, M. (2005). “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”.
México, D.F: Compañía Editorial Continental.
33
Ansoff, Igor. (1973). “La estrategia de la empresa”. Barcelona, Ediciones de la Universidad de Navarra
34
International Trade Center (2011) “Documento Técnico: Tendencias del comercio de café certificado”. Suiza, Centro de
Comercio Internacional (ICC)
35
Hitt, Michael A. (2008). “Administración estratégica”. México, D.F.: Cengage Learning

21
Capítulo V: Plan de Marketing

5.1 Objetivos de Marketing

A continuación mencionaremos los objetivos de marketing con sus respectivos indicadores

para medir nuestros objetivos.

Cuadro N°7: Objetivos de Marketing

Tiempo
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Objetivo Indicador Enero 2013- Diciembre Enero 2015 - Diciembre Enero 2017 - Diciembre
2014 2016 2017
Crecimiento de las Ingreso en dólares sin
3,234,986 3,917,214 4,411,942
ventas IGV (*)
% de clientes
Satisfacción de los satisfechos según N°
70% 80% 95%
clientes de clientes
encuestados(**).

Diversificación de
N° de clientes por año 1 2 2
clientes

% de participacion de
Fidelización a los nuestras ventas en la
8% 10% 12%
clientes potenciales importación total de
los clientes.

(*) Ingreso promedio por año

(**) Resultado de acuerdo a encuesta de nivel de satisfaccion, 1 es el mas bajo y 5 el mas alto.
Elaboracion Propia

5.2 Estrategias de Marketing

5.2.1 Segmentación

En el siguiente cuadro se realiza la segmentación de nuestros clientes: Coffee shops.

Cuadro N°8: Segmentación

Concepto Starbucks Coffee Bean & Tea Leaf Pascucci Hollys Café Bene
N° de tiendas en total 19,555 830 10,000 300 760
tamaño de mercado

N° tiendas en Corea
420 240 50 200 760
del Sur
Australia, Brunei, China, Egypt,
India, Indonesia, Israel, South
Italia, Korea, Estados
Estados Unidos, Canada, Korea, Kuwait, Lebanon,
Países donde se Unidos, India, Austria, Japan, Korea, USA, Peru,
Japón, China, Gran Malaysia, Mexico, Philippines, Korea
encuentran China, Croacia, Letonia, Malaysia, Philippines
Bretaña Qatar, Saudi Arabia, Singapore,
Reino Unido
Sri Lanka, United Arab Emirates,
Cambodia and Vietnam
Industria Restaurante Café Restaurant/café Restaurant/café Restaurant/café Restaurant/café
Geográfcas

Tamaño de la
Grande Mediana Grande Mediana Mediana
compañía
Ubicación - Sede Seattle - Washington Los Angeles, California Monte Cerignone, Italia Gangnam, Seoul, S. Korea Seul, South Korea
Tamaño de mercado
Tipo de consumidor
Estudiantes Universitario, Estudiantes Universitario, jovenes Estudiantes Universitario, Estudiantes Universitario, Estudiantes Universitario,
que van a los coffee
Demograficas

jovenes profesionales profesionales jovenes profesionales jovenes profesionales jovenes profesionales

shops
Sexo Masculino, Femenino Masculino, Femenino Masculino, Femenino Masculino, Femenino Masculino, Femenino
Ingreso promedio de
Medio-Alto Medio-Alto Medio-Alto Medio-Alto Medio-Alto
los consumidores
Nivel educativo de
Alto Alto Alto Alto Alto
los consumidores

Fuente: Kotler, Philip (2012). "Marketing Management". New Jersey: Prentice Hall (14 ed.)
Elaboración Propia
22
 5.2.2 Posicionamiento

Estrategia de Posicionamiento
Andean Green Coffee S.A.C. se posicionará en la mente de los consumidores en base a dos
estrategias de posicionamiento: En primer lugar el posicionamiento se basará en las características
del producto, café orgánico de alta calidad, de origen peruano y socialmente amigable con el medio
ambiente; y en segundo lugar el posicionamiento se fundamentará de acuerdo a los beneficios del
producto, resaltaremos los beneficios que el café brinda a la salud, como por ejemplo, que el
producto funciona como un antioxidante y contribuye a disminuir el peligro de padecer de cáncer de
vejiga o hígado, riesgo de enfermedades cardíacas, entre otros36.

5.2.3 Comportamiento Competitivo

Estrategia Competitiva
Se quiere lograr que el cliente perciba a Andean Green Coffee como un proveedor confiable y
flexible que ofrece productos de alta calidad adaptados a sus requerimientos en cuanto a
volumen exportado, certificaciones, control de calidad. Por ello, mediante una postura
competitiva retadora, se busca captar a parte de los actuales clientes de la competencia e
incentivar que el abastecimiento se dé a través de nuestra empresa.
La estrategia competitiva de la empresa será la de retadores, enfrentaremos al líder; sin
embargo nuestro ataque será lateral, de manera que ataquemos en el punto débil del líder.

5.2.4 Estrategia de Crecimiento

Se busca seguir una estrategia de crecimiento intensivo37, que consiste en identificar

oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales.
Utilizando la metodología de Ansoff38 se identificarán las oportunidades de crecimiento
intensivo de acuerdo a la combinación producto-mercado en la que se encuentra nuestro
proyecto.
Características:
Mercado identificado: Nuevo
El producto a colocar es: Tradicional

36
www.salud.com, “Salud en general”. Página web consultada el 06.06.12, de http://www.salud.com/salud-en-
general/investigacion-asegura-que-el-cafe-no-causa-problemas-cardiacos.asp
37
Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2006) “Dirección de Marketing”. México D.F.: Editorial Pearson Educación.
38
Schnarch Kirberg, Alejandro (2005). “Desarrollo de nuevos productos: Cómo crear y lanzar con éxito nuevos productos y
servicios al mercado” Bogotá: McGraw-Hill, Cuarta edición.

23
Por tanto, se seguirá una estrategia de desarrollo de mercados39, en la cual Andean Green
Coffee ofrecerá un producto ya existente en el mercado destino, pero en un nuevo mercado,
como es Corea del Sur.

5.3 Mezcla de Marketing

5.3.1 Producto

Atributos

Los atributos resaltados de Andean Green Coffee serán:

Atributos: En cuanto menciona “Green” el cual refiere a verde y/u orgánico. Transmite el
mensaje de orgánico y saludable.
Beneficios: El atributo de saludable podría traducirse en el beneficio en la salud para el ser
humano, en cuanto funciona como antioxidante y previene de diversas enfermedades como
el cáncer.
Cultura: Andean Green Coffee representa a la cultura andina del Perú: organizada,
eficiente y de alta calidad. Por ello la marca resaltará el nombre “Andean”.
“Made in” o reconocimiento del origen del producto: El producto contará en el empaque
del cliente, con la especificación del origen del café, proveniente del Perú, de esta manera
se buscará un posicionamiento del café peruano en la mente del consumidor asiático.

En principio seremos una marca blanca, dado que nuestros clientes, en este caso los Coffee
shops, preferirán resaltar su marca en el empaque en lugar de la nuestra. Sin embargo esta
estrategia será a mediano plazo, hasta hacernos conocidos en el mercado logrando un
posicionamiento por la calidad de nuestro café, volviéndose así nuestro producto indispensable
en las cadenas de Coffee shops, de manera que pueda negociarse exhibir convenientemente
nuestra propia marca en el empaque.

39
Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (2003). “Fundamentos de Marketing”. McGraw-Hill, Cuarta Edición

24
 5.3.2 Precio

Estrategia de Precio

La estrategia de precio elegida es la de precio alto o de prestigio40. Dado que nos dirigimos a
los Coffee shops que apuntan a los segmentos de los niveles socioeconómicos A y B, el precio
será una herramienta para posicionarnos como un producto de prestigio a nivel internacional.

Táctica de Fijación de Precios

El precio objetivo es de US$ 7.976/kg (US$ centavos 361.78 lb) cotización FOB, pudiendo
variar de acuerdo a la negociación con el cliente en cada envió de exportación; no obstante, el
precio definitivo no debería ser menor a US$ 6.531 kg (US$ centavos 296.24 lb), pues por
debajo de este no se podría cumplir con los requerimientos de retorno sobre la inversión de
22.54% de los accionistas. El precio objetivo es mayor al precio referencial peruano en el
mercado internacional (“Other Milds” de ICO con el nemotécnico COFECPAR de Bloomberg)
pues se construye sobre la base de un múltiplo de 1.8x sobre el precio de bolsa por la calidad,
más primas de producto orgánico y Fairtrade. Cabe resaltar que los precios de cafés de
excepcional calidad pueden llegar a superar hasta 13 veces su precio de bolsa referencial41.

Gráfico N°5: Evolución de precios del Café

Evolución de precios internacionales de Café por mercado de Cotización y

grupo de calidad (UScents/lb)
350.00

300.00

250.00

200.00

150.00

100.00

50.00

0.00
Apr-91

Apr-96

Apr-01

Apr-06

Apr-11
Sep-91
Feb-92

Sep-96
Feb-97

Sep-01
Feb-02

Sep-06
Feb-07

Sep-11
Jun-90

Jun-95

Jun-00

Jun-05
Jul-92

Mar-94

Jul-97

Mar-99

Jul-02

Jun-10
Mar-04

Jul-07

Mar-09
Dec-92

Dec-97

Dec-02

Dec-07
Oct-93

Oct-98
Aug-94

Aug-99

Oct-03

Aug-04

Oct-08

Aug-09
Jan-90

Nov-90

Jan-95

Nov-95

Jan-00

Nov-00

Jan-05

Nov-05

Jan-10

Nov-10
May-93

May-98

May-03

May-08

Indicator Colombian Other Brazilian Robustas London New York

Price Milds Milds Naturals

Fuente: International Coffee Organization

40
Kotler, Philip; Keller, Kevin; (2006) “Dirección de Marketing”. México D.F. Editorial Pearson Educación.
41
International Trade Centre, Export impact for good (2012). “The Coffee Exporter’s Guide”. Suiza: ITC publications.

25
 5.3.3 Plaza

Estrategia de Distribución

La estrategia de distribución será selectiva, pues seleccionaremos los mejores puntos de venta
para nuestro producto. Cabe mencionar, que los productos de Andean Green Coffee no son
ofrecidos de manera directa al consumidor final, sino que, estos serán ofrecidos a través de
intermediarios, llamados brokers, quienes llegarán a nuestros clientes finales (Coffee shops e
importadoras coreanas).

5.3.4 Promoción

Estrategia de Promoción

La estrategia a seguir es la de “empujar”42, ya que nuestra participación en las ferias

internacionales tiene como objetivo principal interesar al importador o Coffee shops; y,
posteriormente llegar al cliente final, los cuales son los consumidores coreanos.

Mezcla Promocional43

Imagen de marca – Efecto “made in”

La imagen de marca es la que nos diferenciará de la competencia en un largo plazo, y

mediante la cual, nuestros clientes podrán identificarnos al pensar en un café orgánico del tipo
Arábica. Por ello, se negociará con los Coffee shops que el origen de nuestro producto este
expuesto en el empaque, de manera que “Made in Perú” o “Made by peruvians growers”
resaltará de manera distintiva en el empaque de nuestro cliente.

Cuadro N°9: Mezcla Promocional

A traves de la página web de la empresa.

Brouchers y/o folletos informativos
Publicidad
Speech de Inversión
Medios virtuales: Linkedln, Facebook, entre otros.

Participación en conferencias de nivel internacional

Relaciones Públicas para mejorar la imagen de la empresa y realzar la
calidad de nuestro producto.

Se realizará visitas a los clientes asiáticos, con el fin

Marketing Directo de mantener una comunicación directa y obtener
respuesta inmediatas

Demostración de nuestro producto en ferias

nacionales como la Feria Expoalimentaria, y ferias
Ferias Comerciales
internacionales como la feria SCAA o la de Seul
International Coffee Show.

Elaboración Propia

42
KOTLER, Philip; Keller, Kevin; (2006) Dirección de Marketing. México D.F. Editorial Pearson Educación.
43
Ver detalle del Presupuesto de Marketing en el archivo Excel del CD adjunto

26
 5.3.5 Personal

El personal de la empresa, estará conformada por personas que cuenten con valores, aptitudes
y conocimientos técnicos necesarios para el buen desempeño dentro de la empresa. Por ello,
se establecerá una descripción de puestos y perfiles que vayan acorde a los valores de nuestra
organización. Esto se detallará con mayor énfasis en el Plan de Recursos Humanos.

5.3.6 Procesos

La empresa ofrecerá al mercado coreano un producto peruano de la mejor calidad, hecho bajo
los mejores estándares de calidad requeridos por nuestros clientes potenciales. Las etapas del
proceso se detallarán en el posterior capítulo de Operaciones.

5.3.7 Evidencia Física

En este caso no se cuenta con una evidencia física, ya que el servicio se brinda en el local del
cliente. Sin embargo, la empresa si cuenta con una evidencia periférica la cual estará
conformada por los siguientes puntos:

- Medios Digitales: Dado que nuestros clientes se encuentran en Corea del Sur, acudiremos
a los medios digitales para un contacto más fluido con los clientes. Esto incluirá: Página
web, Linkedln, Facebook, entre otros.
- Uniformes: El personal de limpieza, el de seguridad, y los operarios contarán con
uniformes. En ellos estará impreso el logo de la empresa para que sea más fácil la
identificación.

Capítulo VI: Plan de Operaciones

6.1 Objetivos de operaciones

Dentro de las operaciones de la empresa se han identificado tres etapas claves para la
comercialización eficiente del café certificado. Estas etapas se dividen en el acopio del grano
de café, el procesamiento del grano de café y la distribución física internacional del producto
final (grano verde) al mercado de destino. Por consiguiente, los objetivos se han elaborado de
acuerdo a cada una de las etapas mencionadas anteriormente.

6.1.1 Acopio del grano de café

En esta etapa se han diseñado objetivos en orden de llevar una supervisión eficiente de los
proveedores y coordinar eficientemente la recolección y almacenamiento del grano de café.

27
 Cuadro N°10: Acopio de grano de café

Objetivos Unidad de medida 2013 - 2014 2015 - 2016 2017

Rendimiento de la cosecha (Café exportable/cosecha) 80% 80%

Calidad Niveles de humedad de la cosecha (óptimo 12 - 12.5%) 85% 95%
Madurez fisiológica homogénea 95% 100%
Costos Reducción de los costos de acopio 3% 5%
Recolección en tiempos establecidos 95% 100%
Entrega
Entrega puntual de la cosecha a la planta 95% 100%
Elaboración propia

6.1.2 Procesamiento del grano de café

En esta etapa se diseñan objetivos para los procesos por los que pasa el grano de café para
convertirse en un producto final (café de exportación)

Cuadro N°11: Procesamiento del grano de café

Objetivos Unidad de medida 2013 - 2014 2015 - 2016 2017

Tamaño estándar del grano de café 100% 100%

Buen cuerpo del café, aroma, sabor, acidez 90% 100%
Calidad Exento de plagas, parásitos o diferentes sutancias que
puedan afectar las carecterísticas del producto o sean
peligrosos para la salud humana 100% 100%
Merma (pergamino) 16% 16% 16%
Costos
Reducción de los costos de procesamiento del grano de café 10% 15%
Procesamiento a tiempo de las órdenes de compra 100% 100% 100%
Entrega
Sincronización entre procesamiento y exportación 95% 100%
Automatización de procesos 35% 45%
Flexibilidad
Capacitación del personal operativo (multifuncional) 50% 60% 70%
Elaboración propia

6.1.3 Distribución física internacional

La distribución física internacional comprende los procesos documentarios y físicos necesarios

para que el café pueda llegue al puerto de destino y pueda ser retirado por el importador.

Cuadro N°12: Distribución Física Internacional

Objetivos Unidad de medida 2013 - 2014 2015 - 2016 2017

Calidad Número de observaciones de por parte de la KFDA y la KTC 0 0 0

Entrega a tiempo los pedidos 100% 100% 100%
Entrega Sincronización en el proceso de distribución y la exportación
marítima 90% 100% 100%
Flexibilidad Capacitación del personal operativo (multifuncional) 50% 60% 70%
Elaboración propia

28
6.2 Estrategias

Las estrategias que permitirán alcanzar los objetivos de operaciones respecto a costos, calidad, entrega y flexibilidad previamente definidos se
detallan a continuación:

Cuadro N°13: Estrategias de Operaciones44

Etapas Objetivos

Procesamiento

Flexibilidad
Entrega
Calidad
Acopio

Costos
Estrategias de Operaciones

DFI
Capacitación y supervisión de los agricultores X X X X
Capacitación de personal de operaciones X X X X X X
Implementación de Sistema de Trazabilidad X X X X
Creación de sistema de inventarios X X X X
Desarrollo de políticas de Higiene y Seguridad Industrial X X X X X X
Desarrollo de Estudio HAZOP X X X X X
Ubicación idónea de almacenes en Chanchamayo X X X X X X
Planificación y optimización de recursos de Mano de Obra X X X X X
Elaboración de Plan de Contingencia para abastecimiento de materia prima X X X
Elaboración propia

6.3 Diseño de producto

Cuadro N°14: Ficha técnica de café

Nombre comercial Coffee Arabica, Café, Coffee

Nombre científico Coffee Arabica L
0901110000 SIN DESCAFEINAR, SIN TOSTAR
Partida arancelaria (Perú)
0901119000 LOS DEMÁS
Partida arancelaria (Corea del Sur) 0901119000 LOS DEMÁS
Composición Usos principales
Humedad 12% del grano Bebida: Grano tostado y soluble (en polvo)

Azúcares 50% de la materia seca del café Pastelería y Heladería

Grasas 10% a 20 % Abono orgánico (pulpa)

Proteínas 11% de la materia del grano verde Curtiembre (taninos)

Minerales Potasio, Magnesio, Calcio, Fósforo y Alimento para ganado (pulpa seca o fresca)
Sodio

Vitaminas B1, B2, B3, B5, B12 Y C Perfumería

Descripción básica Aspectos Agrotécnicos
El café es un cultivo permanente, Suelos Profundos, francos con PH 5 - 6
producido por el árbol del cafeto. Temperatura 18°C - 22°C
Planta de semisombra que debe Altitud 600 - 1800 msnm
Descripción protegerse de vientos y temperaturas Cosecha Julio - Agosto (Intensiva MOD)
bajas. La planta mide 3 a 5 m de altura, Rendimiento 600 - 1200 Kg/Ha
tronco delgado y recto, de 8 a 10 cm Pluviosidad 1200 - 1500 mm (al año)
de diámetro. Certificaciones Orgánico, Fairtrade
Junín
Cajamarca
San Martin
Zonas de Cusco
Producción Amazonas
Puno
Ayacucho
Huánuco
Presentación y Transporte
Según regulaciones del Korean Drugs
Etiquetado
& food Administration (KFDA)
Envasado Saco Yute de 69 Kg
Transporte Marítimo
Fuente: MINAG / ADEX
Elaboración propia

44
Heizer, Jay H. (2009). Principios de Administración de Operaciones. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación.

29
6.4 Diseño de procesos operativos

6.4.1 Identificación y Mapeo de procesos

El diseño de los procesos operativos se realizó partiendo de una vista general (Macroprocesos) a una vista más específica (Flujograma de
actividades) en orden de identificar los procesos críticos de la empresa. En el siguiente gráfico se señalan los procesos estratégicos; los
procesos operativos y los procesos de soporte para el óptimo funcionamiento de la organización.

GráficoMapeo
N°6: Mapeo de procesos
de Procesos
Estratégicos
Procesos

GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD PLANEAMIENTO COMERCIALY

PLANEAMIENTO FINANCIERO PLANEAMIENTO DE OPERACIONES
SOCIAL EXPORTACIÓN

ESTIMACIÓN DE SELECCIÓN, ASESORÍA

Procesos Operativos

ACOPIO DEL GRANO DE

DEMANDA Y Y SUPERVISIÓN DEL GESTIÓN DE VENTAS
CAFÉ
PRESUPUESTOS CULTIVO

PROCESAMIENTO DEL DISTRIBUCIÓN FÍSICA

PROCESAMIENTO DEL
GRANO DE CAFÉ EN INTERNACIONAL Y
GRANO DE CAFÉ
PLANTA LOCAL

BACK OFFICE FRONT OFFICE

Procesos de
Soporte

PROCESOS PROCESOS
PROCESOS DE RRHH
CONTABLES ADMINISTRATIVOS

6.4.2 Diseño de principales procesos operativos

En el siguiente gráfico se señalan los procesos operativos críticos, identificándolos por las siguientes etapas: Acopio del grano de café,
Procesamiento del grano de café y Distribución Física Internacional)

Gráfico N°7: Mapeo de Procesos Operativos

Mapeo de Procesos Operativos
Acopio grano de café

P1: Asesoría y P5: Selección de

P3: Beneficio
INICIO supervisión del P2: Cosecha P4: Secado granos y transporte FIN
Húmedo
proceso de cultivo a almacenes

CC1: Control de
calidad

P8: Envío a plantas P11: Exámen físico,

SÍ CC3: Control de
P7: Nivel de humedad superior de secado selección, análisis
Procesamiento grano de café

calidad
al standard (12-12.5&)? tasa
P6: Exámen físico
INICIO
(Pilado, Selección)

P10: Envío a planta Certificación

procesadora de café orgánica,
CC2: Control de en Lima fairtrade, origen
calidad No

P9: Análisis taza

P12: Pesado,
CC2: Control de embolsado y FIN
calidad etiquetado
DistribucIón física

P13: Inspección P17: Recepción e

P18: Inspección In-
internacional

SENASA inspección
Situ
Documentaria
Certificado P15: Entrega de P16: Envió y
P19: Retiro de
INICIO Fitosanitario y otros Mercadería a Recepción de FIN
Mercadería
Operador Portuario Mercadería
P14: Inspección Emisión de
Documentaria Certificado
Aduanas

30
 6.4.3 Breve descripción de los procesos operativos

Cuadro N°15: Descripción de procesos productivos

Fase N° Proceso Descripción

Asesoría y Supervisión del
P1 Asesoría especializada a los productores en las zonas de producción
proceso de cultivo

P2 Cosecha Recolección de granos maduros de café

Proceso físico por el cual el grano es liberado de la pulpa que lo cubre. El resultado es
P3 Beneficio Húmedo
el café pergamino, el cual debe fermentar 24 horas antes del proceso de secado
Acopio

Existen 2 maneras de secado, el tradicional y el industrial . En el tradicional, el

secado del grano se realiza en los patios de cemento, en los que se tiende el café por
un período no mayor a cinco días, durante los cuales se le mueve a intervalos
P4 Secado
regulares para evitar un secado desigual; y el secado industrial donde se usan
máquinas de secado llamadas guardiolas las cuales reducen el tiempo de secado del
café.

Selección de granos y El café pergamino es seleccionado por tipo de grano, y encostalado para su transporte
P5
transporte a almacenes a almacén

Cuando, el café llega a almacén, se extrae una muestra de 250gr de los costales que
trae el productor, luego pasa por un proceso de pilado donde se extrae el pergamino,
P6 Examen Físico
para luego ser clasificado por tamaño, forma y grado de humedad. Durante esta etapa
se obtiene un precio de fábrica.
El nivel de humedad estándar es de 12% - 12.5%. Si es más humedo se lleva a los
Nivel de humedad superior al
P7 tendales para su secado; y si tiene una humedad mayor al 30%,40%, 50% se lleva al
standard
salón de secado donde pasa por las máquinas secadoras
Procesamiento Grano de Café

Si el café se encuentra húmedo, pasa por cualquiera de los dos procesos utilizados
P8 Envio a plantas de secado
de secado, el tradicional o el industrial

Antes de la salida de los sacos de café a la planta de Lima, se extrae una muestra de
P9 Ánalisis taza
cada costal, y se realiza la catación, para verificar la calidad del grano de café.

Se realiza el transporte terrestre de los sacos de café a exportar, del almacén en

Envío a planta procesadora de
P10 Chanchamayo hasta la planta procesadora en Lima. Se adjunta una lista de
café en Lima
productores junto a la guía de remisión del producto enviado por la empresa
En la planta de Lima, se realiza nuevamente un control de calidad del grano, donde se
Examen Físico, secado, verifica que el rendimiento y humedad, la cantidad de saco y kilos del grano de café
P11
análisis taza concuerde con la guía de remisión emitida por la empresa. Asimismo se lleva a cabo
el análisis taza y el proceso de secado similar al realizado en campo

Pesado, Empaquetado y Se pesan los sacos de café, 69 kg/ saco. Se encostalan en los sacos de yute y se
P12
etiquetado realiza el etiquetado.

P13 Inspección SENASA SENASA brinda su certificado fitosanitario luego de analizar la mercadería

Inspección documentaria
P14 Revisión de DUA, entre otros para despacho de mercadería
ADUANAS
Distribución Física Internacional

Entrega de mercadería a Con las certificaciones y documentos necesarios, se procede a entregar la mercadería
P15
Operador Portuario al Operador Portuario, quien asiste en la obtención de fletes y seguros de exportación

El operdor portuario se encarga de conseguir un armador para el envió de la

P16 Envío y recepción de mercadería
mercadería al puerto de destino

Recepción e Inspección Se revisan el reporte de importación, el etiquetado y las certificaciones de origen y

P17
documentaria orgánica

En caso sea la primera vez que la empresa exporta este producto, obligatoriamente
este pasa por pruebas organolépticas y de laboratorio. En caso alguno de los
P18 Inspección In-Situ
documentos no sea consistente con la información en el empaquetado, también se
pasa por este procedimiento

El importador procede a retirir la mercadería luego de que el KFDA autoriza su retiro

P19 Retiro de mercaderia
mediante la emisión de un certificado que lo aprueba

Elaboración propia

31
 6.4.4 Control de calidad y Certificación

A continuación se presentan el Flujograma del proceso de certificación orgánica45 y de control de calidad a lo largo del procesamiento del
grano de café. El tiempo de duración al inicio de las operaciones será de 3 años, luego será anualmente.

Gráfico N°8: Proceso de Certificación de Control Union Perú

Certificadora
CONTROL UNION
PERÚ

Elaboración y
Realización de la
Solicitud de certificacIón a presentación del informe
inspección, auditoría
gerencia de Biolatina y formularios de
orgánica
inspección a Biolatina

Recopilación de
Planificación de la Reformulación del
información necesaria NO
inspección , auditoría Documentación informe por inspector, y
sobre operadores
orgánica conforme? formularios por la
(solicitantes)
empresa

SÍ

Consideración de Biolatina selecciona el

Emisión del veredicto
solicitud por parte de inspector que realizará
de certificación
Biolatina la auditoría orgánica

SÍ Comunicación de
Se acepta la Firma del contrato de veredicto y entrega de
solicitud? certificación documentación
pertinente al solicitante

NO

No se firma el contrato
de certificación con
BIolatina

Gráfico N°9: Control de Calidad

Café Cerezo
Gráficas de control

Desechar cerezos
Medidas
verdes
correctivas: CC1 Observados Separar cerezos
· Cosecha ¿Presencia de broca?
verdes con
· Manipulación ¿Presencia de enfermedades?
SÍ enfermedades,
poscosecha ¿Cerezos verdes?
¿Desviaciones? fallas
· Actividades
agricolas
proxima
cosecha
No Sin observaciones

Estadisticas
Beneficio Húmedo
Estadisticas

Gráficas de control Observados Separar producción

CC2
con problemas
Cantidad de defectos
para mercado de
Nivel de Humedad
café convencional
Análisis taza
Medidas (no especial)
correctivas:
· Calibración
despulpadora
· Control SÍ
tiempo de ¿Desviaciones?
fermentado
· Control
tiempo de
Procesamiento:
secado No · Pilado
· Selección
Estadisticas
Estadisticas

Gráficas de control CC3 Observados

Análisis taza Nueva clasificación
Cantidad de defectos (manual o
Nivel de humedad electrónica)
Rendimiento café
Medidas
correctivas:
· Ajuste de
parámetros SÍ
procesos ¿Desviaciones?
(tercerizado) Certificado de
· Mejoras calidad (orgánico,
próxima fairtrade)
campaña No

Estadisticas
Estadisticas

CC1: Control de Calidad 1

Exportación CC2: Control de Calidad 2
Café especial en grano
CC3: Control de Calidad 3
verde seleccionado

45
Se eligió el proceso llevado a cabo por Control Union Perú, dado que es una de las principales empresas certificadoras reconocidas por el mercado coreano.

32
 6.5 Diseño de instalaciones

A continuación se presenta el programa de áreas, el cual se divide en la sede de Lima (oficina) y la sede de Chanchamayo (Almacén y planta de secado) señalando la estructura del personal del tercer año y el
diseño de las instalaciones.

Gráfico N°10: Diseño de Instalaciones

PROYECTO: ANDEAN GREEN COFFEE

PROGRAMA DE AREAS

PROCESO DE PRODUCCION
Recepción Revisión y control Proceso de secado Revisión y control Embolsado
Patio de maniobras Laboratorio Plataforma de secado -exterior- Laboratorio Almacen
Recepción Salon de secado -interior-

Sede Chanchamayo Usuarios Ambiente Metrado requerido (m 2 )

Area de Operaciones 01 Jefe de operaciones
Oficina 15.00
01 Asistente
01 operario Patio de Maniobras 40.00
01 operario Recepción 20.00
01 operario Salón de Secado 60.00
01 operario Plataforma de Secado 200.00
Almacen 80.00
Gestion de Calidad 01 Jefe de calidad
Oficina 15.00
01 Asistente
01 Catador Laboratorio 20.00
Area de RR.HH. 01 Jefe de RR.HH.
Oficina 15.00
01 Asistente
Area de Contabilidad 01 Jefe
Oficina 15.00
01 Asistente
Seguridad 01 Vigilante Caseta 3.50
Futuras ampliaciones Plataforma de secado 150.00
Almacen 100.00
Otros SS.HH. + vestidores 15.00
Cafeteria 10.00
Area libre 300.00

1058.50
metros cuadrados

Sede Lima Usuarios Ambiente Metrado requerido (m2)

Gerencia Gerente general
Oficina
Asistente 20.00
Area Comercial Jefe
Oficina 15.00
Asistente
Recepcion Secretaria Sala de espera 12.00
Otros Sala de reuniones 20.00
SS.HH. 3.50
Cafeteria 8.50
Muros y circulaciones (20% del área del programa) 15.80

94.80
metros cuadrados

33
Capítulo VII: Plan de Recursos Humanos

7.1 Constitución de la Empresa

Cuadro N°16: Estructura Organizacional

Razon Social
Tipo de empresa
Nombre Comercial
Giro del Negocio
CIIU
Provincia /Departamento
Aporte de capital
Préstamo Bancario
Elaboración propia
Estructura Organizacional
Andean Green Coffee S.A.C
Sociedad anónima cerrada
Andean Green Coffee
Exportación de café
51212
Chanchamayo / Junín
Socios : 65%
Préstamo: 35%

Andean Green Coffee estará constituida legalmente como una empresa del tipo Sociedad
Anónima Cerrada (S.A.C.), ya que resulta la alternativa más favorable para nuestros
propios intereses. Las principales características que llevaron a esta determinación fue
por el tipo de aporte de los socios, los cuales pueden ser en efectivo o en bienes, sin un
mínimo legal de pago al inicio de las operaciones; y por la mayor limitación de
responsabilidad sobre deudas para cada socio de manera individual.

7.2 Objetivos de Recursos Humanos

A continuación se presentan los objetivos del área de recursos humanos.

Cuadro N°17: Objetivos de RRHH

Periodo de evaluación
Mediano
Corto Plazo Largo Plazo
Plazo
Herramienta de
Factor Objetivos Indicadores Enero 2013- Enero 2015 -
medición Enero 2017 -
Diciembre Diciembre
Diciembre 2017
2014 2016
N° empleados
Incrementar la
satisfechos/ N° Encuestas de
Satisfacción satisfacción del 70% 85% 90%
total de satisfacción
personal
empleados
N° de
Reducir el Índice trabajadores
Indice de
Retención de rotación del separados/N° 25% 15% 10%
rotación al año
personal total de
trabajadores
% de
Mejorar el colaboradores Formato de
rendimiento con un evaluación de
Rendimiento 90% 92% 95%
promedio del rendimiento desempeño
trabajador superior al según área
promedio

Resultados
Establecer un N° de
logrados con las
plan de capacitaciones
Capacitaciones capacitaciones 2 2 2
capacitaciones ejecutadas al
realizadas al
constante año
personal (socios
y trabajadores
propios)
Elaboración Propia

34
7.3 Estrategias de Recursos Humanos

Cada una de las estrategias de Recursos Humanos se encuentran relacionadas con las
principales etapas en la gestión de personas: Reclutamiento, Selección, Inducción y
Capacitación.

Reclutamiento:
El proceso de reclutamiento se dividirá en tres niveles con sub-procesos diferenciados de
acuerdo al rango jerárquico dentro del organigrama organizacional: gerencias, mandos
directivos a cargo de las áreas, y demás personal operativo y de apoyo. Las personas
serán contactadas a través de: universidades (Universidad del Pacífico y la Universidad
Agraria La Molina), red de contactos, recomendaciones y expertos de la localidad en los
puestos estratégicos.
Selección:
El proceso de selección también será diferenciado de acuerdo al nivel de jerarquía, de
acuerdo a pruebas tangibles (test psicológicos, pruebas de conocimiento) e intangibles
(entrevistas, pruebas de actitud, pruebas de campo). Para todo esto se hará necesaria la
información oportuna de las funciones y obligaciones de cada puesto desde la primera
etapa de la selección46. En este sentido, existirán dos principales etapas de selección: en
primer lugar por parte del área de Recursos Humanos y luego por parte del Gerente
General. Para el caso específico del Ingeniero Agrónomo, acudiremos a una empresa
especializada en el reclutamiento, selección y head-hunting de puestos estratégicamente
importantes47.
Inducción:
La inducción de los trabajadores se realizará entre 3 a 7 días después de haber ingresado
a la empresa. Para esto existen 3 grandes dimensiones48 en los cuáles se brindará
información sobre las operaciones de Andean Green Coffee:
Dimensión técnica: conocimientos adquiridos en las carreras de grado o estudios
técnicos, como ingeniería agrónoma, contabilidad, psicología, ingeniería industrial y
conocimientos sobre almacenamiento y tratamiento del café.

46
La descripción de cada puesto se encuentra en el cuadro “Descripción de Puestos” en el cuadro N° 20. Diseño de
Puesto del Plan de Recursos Humanos.
47
Consulta con la Srta. Rocío Mori, Gerente de Selección de Trabajando.com Perú, 13.06.12.
48
Alles, Martha (2009). “Dirección Estratégica de Recursos Humanos – Gestión por Competencias” Capítulo “Plan de
jóvenes profesionales”. Buenos Aires, Granica, Segunda Edición.

35
Dimensión humana: comprensión de los valores individuales en concordancia con los
valores promovidos por la organización, tales como la responsabilidad con el trabajo y el
medio ambiente, compromiso con el cliente, honestidad y trabajo en equipo.
Dimensión Conceptual: Introducción a la aplicación de los conocimientos de la
dimensión técnica con respecto a los principales procesos de la empresa: acopio del
grano del café, procesamiento y distribución física internacional.
Capacitación:
Las capacitaciones serán una de las principales actividades dentro de las estrategias de
recursos humanos, ya que integrarán las acciones a futuro para el cumplimiento de
nuestros objetivos. Existirán capacitaciones para los propios trabajadores y para nuestros
asociados, que son agricultores que buscan la certificación orgánica a través de nuestra
empresa. De acuerdo a nuestras expectativas de crecimiento, se ha fijado un mínimo de 5
capacitaciones anuales al año para nuestro personal en donde se desarrollarán temas
como: seguridad laboral, comercio exterior, certificaciones y condiciones legales.

Cuadro N° 18: Estrategias de Recursos Humanos

Dos unidades mandos gerenciales y jefaturas; y área operativa

Reclutamiento
Bases de reclutamiento: universidades, expertos de la localidad, red
de contactos, recomendaciones, redes virtuales.

Aspectos tangibles: Pruebas psicológicas, pruebas de campo (de

acuerdo al puesto).
Aspectos intangibles: Entrevistas, actitud proactiva, grado de
Selección
conocimientos.
Primer filtro: Área de RR.HH. Segundo Filtro: Jefes de Área.
Tercer Filtro: Gerente General
De 3a 7 días de inducción a las labores, de acuerdo al grado de
responsabilidad del puesto
Inducción Procesos: familarización con la empresa, presentación al equipo
de trabajo, conocimiento de las reglas y políticas de seguridad,
presentación de la cultura organizacional
Existirán 2 tipos de capacitaciones: al personal interno y a
agricultores asociados
Capacitación Introducción: capacitación estratégica por puesto
Crecimiento / Madurez: Después de 6 a 12 meses después de la
primera capacitación
Elaboración propia

36
7.4 Estructura Organizacional

El siguiente organigrama representa la estructura de Andean Green Coffee S.A.C. al

tercer año, que es cuando opera a su capacidad óptima. Dentro del organigrama se
pueden diferenciar tres niveles jerárquicos: Gerencias, jefaturas y personal operario.
Asimismo, el bróker o agente representante en Corea del Sur trabajará directamente con
el Gerente General, pero sin pertenecer formalmente a la organización.

Gráfico N°11: Organigrama Andean Green Coffee S.A.C.

Elaboración Propia

37
7.5 Diseño de Puestos

Cuadro N° 19: Descripción de puestos49

N° de
Cargo personas Perfil y Requisitos Competencias Funciones
requeridas
Bachiller en Administración de Empresas o Ingeniería Formulación de estrategias para asegurar el cumplimiento de
Liderazgo
Industrial los objetivos
Maestría en negocios internacionales Capacidad de comunicación Representante legal de la empresa
Inglés Avanzado Vocación de servicio Planeamiento estratégico de actividades
Gerente General 1
Experiencia en el sector agroindustrial, mínimo 5 años Manejo de problemas y solución de las
Aprobación de presupuestos e inversiones
de experiencia. mismas
Edad: 39-50 años Capacidad de análisis y síntesis Dirigir el desarrollo de las actividades de la empresa
Capacidad de toma de decisiones Selección de Personal
Bachiller en Administración de Empresas o Ingeniería
Asistente General 1 Capacidad de comunicación Elaboración de reportes para la Gerencia General
Industrial
Inglés Avanzado Capacidad de análisis y síntesis Organizar y ordenar la documentación interna de la Gerencia
Experiencia mínima de 4 años en puestos similares Acompañar al Gerente a las reuniones con clientes
Edad: 25- 30 años
Responsable de recepcionar, registrar y distribuir la
Estudios secretariales con computación terminados. Excelente redacción y ortografía
correspondencia de Gerencia
Secretaria Habilidades en manejo de equipo de oficina, scanner, Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la
1 Facilidad de expresión verbal y escrita
General impresora, fax, entre otros. empresa con terceros
Experiencia mínima de 5 años Proactiva y organizada Atención diría a las agendas de Gerencia
Conocimientos de elaboración de documentos Aptitudes para la organización Recepción de mensajes telefónicos de Gerencia
Edad: 25-30 años Llevar control de los archivos bajo su responsabilidad
Establece sistemas y procedimientos para aprovechar de
Bachiller en Ingeniería Agrónoma Espíritu de Servicio manera óptima los recursos humanos y económicos de que
dispone
Verificar la aprobación y control de proveedores de materiales y
Experiencia mínima de 7 años en el sector cafetalero Sensibilidad por la gente del campo
fabricantes de materia prima
Apoyar en el cumplimiento de las exigencias de buenas
Inglés Intermedio Satisfacción por el trabajo al aire libre
prácticas de manufactura.
Jefe de Gestión de Aplicar procedimientos idóneos para el control de plagas y
1
la Calidad Conocimiento de buenas prácticas de manufactura Responsabilidad enfermedades de los cultivos, así como de otros factores que
merman la producción agropecuaria.
Deseos de trabajar en beneficio de la Desarrollo e implementación de capacitaciones para los
Conocimiento sobre Responsabilidad Social
comunidad rural agricultores
Utiliza las técnicas de comunicación en labores de
asesoramiento en áreas técnicas y administrativas, tanto a los
Edad: 30-38 años Dirección de personas
pequeños y medianos productores en forma individual, como a
los que se encuentren organizados.
Asistente de
1 Bachiller en Ingeniería Agrónoma Responsabilidad Selección del café, control de los imperfectos del grano
control de calidad
Manejo de problemas y solución de las
Experiencia en el sector cafetalero mínimo de 10 años. Control del rendimiento y humedad del café
mismas
Conocimientos de control de calidad Conocimientos especializados en café Control de calidad en las zonas de producción
Experiencia brindando asesorías técnicas a los
Espíritu de Servicio Control de calidad del producto entregado por el proveedor
agricultores
Generar reportes para el área y control de guías de ingreso y
Edad: 31-40 años Sensibilidad por la gente del campo
salida de sacos de café.
Apoyar en las labores de asesoramiento técnico a los
agricultores en las zonas de producción.
Implementación de las certificaciones en las zonas de cultivo
Profesional con experiencia en la selección y catación Evaluación de las características del café y selección del mejor
Catador 1 Habilidades sensoriales de aroma y sabor.
del café grano verde para la exportación
Conocimientos sobre el procesado del café y de los Diferenciar los distintos olores del café y clasificarlo según su
Interpretar los valores presentes en el café
componentes químicos de este fragancia y aroma.
Identificar las características gustativas o sabores del café, y
Identificación y reconocimiento de defectos
Experiencia de mínima de 6 años clasificarlo según 4 factores del café: dulce, salado, ácido,
físicos y en la taza de café
amargo.
Buen paladar, para la distinción de sabores Considerar aspectos táctiles para identificar el valor de una
Edad: 27- 30 años
primarios y secundarios buena taza de café
Bachiller en Administración de Empresas, Ingeniería Ejecutar el plan comercial para el cumplimiento de las metas de
Jefe Comercial 1 Responsabilidad
Industrial, Ingeniería Agroindustrial venta
Experiencia mínima de 7 años en el sector
Liderazgo Negociación de contratos de precios y volumen con los clientes
agroindustrial
Dominio de los Programas de Microsoft Office Asertividad Encargado de contactar clientes
Responsable de las ventas y operaciones de comercio al
Inglés Avanzado Capacidad de comunicación
exterior
Edad: 32- 38 años Control del plan de ventas y negociación con los clientes
Asistente Estudios Universitarios completa en Administración de Establecer relaciones con todas las áreas involucradas en los
1 Capacidad de análisis y síntesis
Comercial empresas proceso de venta con el fin de generar requerimientos,
Experiencia mínima de 3 años en áreas similares Responsabilidad establecer entregables y hacer seguimiento de los plazos
Inglés Avanzado Capacidad de toma de decisiones acordados con el fin de lograr los objetivos.
Edad: 24-30 años Capacidad de comunicación Realizar reportes para el área y Gerencia General
Jefe de Recursos Capacidad mental de analizar y diagnosticar Planificar, organizar, dirigir y controlar la administración interna
1 Bachiller en Psicología o Administración de Empresas
Humanos situaciones complejas de la empresa
Postgrado en Administración de Recursos Humanos Habilidad para las relaciones interpersonales Elaboración de la política administrativa de la empresa
Capacidad de trabajar con otras personas y Atender y brindar soluciones a conflictos y problemas laborales
Experiencia de 6 años en él área
adaptarse a los cambios que se presenten.
Velar por el cumplimiento de las obligaciones legales de la
Inglés Avanzado Visión estratégica
organización
Capacidad concertadora, integradora,
Edad: 28-30 años Realizar capacitaciones al personal administrativo.
innovadora, y liderazgo.
Reclutamiento, selección, capacitación, retención y desarrollo.

Asistente de Estudios Universitarios en Administración de empresas Manejo de problemas y solución de las Contratación de personal en base pruebas psicotécnicas
1
Recursos Humanos o Psicología mismas aportadas

Aplicar medidas disciplinarias vigentes en la empresa y velar

Experiencia mínima de 2 años en Recursos Humanos Habilidad para las relaciones interpersonales
porque se cumplan las normas del personal
Participar en el planteamiento de políticas y estrategias de
Inglés Avanzado Habilidades de comunicación
administración de recursos humanos
Elaboración de planillas, pago a los colaboradores de la
Edad: 24-30 años Capacidad de análisis y síntesis
empresa
Jefe de
1 Bachiller de la carrera de Ingeniería Industrial Relaciones Interpersonales Organizar y supervisar los procesos de operación en el almacén
Operaciones
Experiencia mínima de 8 años en puestos de jefatura Manejo de conflictos Diseñar e implementar procedimientos
Conocimientos avanzados en computación Manejo de Personas Administración del personal a cargo
3 años de experiencia en Jefatura de Operaciones Organización Implementar indicadores de medición
Inglés Intermedio Responsabilidad Monitoreo continuo de solución de los procesos
Edad: 35-45 años Liderazgo Control adecuado del inventario
Cumplimiento de las normas de seguridad

Asistente de Capacidad de implementar mejorar en los

1 Bachiller de la carrera de Ingeniería Industrial Encargado de crear procesos de mejora continua
Operaciones procesos
Manejo de Excel nivel intermedio Responsabilidad Mapeo de procesos
Experiencia mínima de 2 años desempeñando cargos
Organización Control e implementación de los indicadores de medición
similares
Buen nivel de dominio de diseño de procesos y Encargado de la salida del café exportable a planta: supervisión
Vocación de servicio
procedimientos y control de embarque físico y documentario
Operarios 4 Secundaria Completa Encargados de cargar los sacos de café a los contenedores
Edad: 24- 30 años Responsabilidad Distribución y clasificación del café según clientes
Participa en las actividades de recepción, almacenamiento y
Experiencia en acarreo de productos Rapidez en la carga de los sacos de café
despacho en el almacén.
Disponibilidad para trabajar en horarios rotativos ( 2
Vocación de servicio Limpieza del almacén y de las oficinas administrativas
turnos- De 7am a 1pm - 2pm a 5pm)
1 Licenciado en Contabilidad Planificación y organización Dirigir el proceso contable de la empresa
Supervisar las funciones relativas a la contabilidad y control de
Actualización Plan Contable Capacidad de análisis y síntesis
Jefe de activos fijos e inventarios
Contabilidad y Office nivel avanzado Interrelación personal Elaboración estados de información financiero- contable
Finanzas Coordinar el desarrollo y mantención de sistemas de
Experiencia Mínima de 6 años Orientación a resultados
información financiero- contable
Edad: 30 -39 años Trabajo en equipo
Egresado de las carreras de Contabilidad,
1 Interrelación personal Apoyo al Jefe del área
Administración de Empresas.
Asistente de
Experiencia mínima de 3 años en áreas similares Planificación y organización Elaboración de informes para la Gerencia General
Contabilidad y
Office nivel avanzado Capacidad de análisis y síntesis Elaboración de los estados financiero- contable
Finanzas
Informar periódicamente a la empresa de la situación
Edad: 24- 30 años Orientación a resultados
patrimonial y resultados
Educación secundaria completa Vocación de servicio Revisar el área asignada al entrar a su turno
Experiencia mínima de 8 años Responsabilidad Efectuar recorridos por toda su área de labores
Vigilancia 1 Formación en seguridad y protección, defensa Controlar el acceso de personas e introducción de
Destreza física
personal, relaciones huamanas vehículos
Edad: 30- 40 años
Elaboración propia

49
Ver el pago de planillas e IR 5ta categoría en el CD adjunto

38
7.6 Políticas de la empresa

Las políticas relevantes para el buen orden de las operaciones de la empresa son las
siguientes:
El horario de trabajo es de 8 am. hasta 5 pm. de acuerdo a las regulaciones para
las empresas del rubro agrícola. Habrán jornadas especiales en épocas de
cosecha y casos extraordinarios (trabajadores temporales), pero sin superar las 48
horas semanales. En el caso específico del almacén, habrán 3 turnos rotativos de
8 horas, con 45 minutos de refrigerio, de modo que siempre habrá una persona
encargada en todo momento.
Los sueldos serán pagados el primer día útil de cada mes, a través de dos medios
de pago: en efectivo a los operarios que trabajan permanentemente en el almacén
en Chanchamayo, y a través de depósitos en una cuenta bancaria a los jefes y
gerentes que repartan sus labores en provincia y en Lima.
El personal operativo tendrá una indumentaria especial propicia para las labores
de almacenaje, acopio y transporte, así como implementos de seguridad como
cascos, guantes, lentes de seguridad y botas contra impactos.
El área de laboratorio tendrá acceso restringido sólo a los trabajadores del área,
los cuáles contarán con un mandil y una cofia protectora.
Las capacitaciones para el personal interno son estrictamente obligatorias, salvo
disposición contraria o motivos de fuerza mayor. En el caso de los agricultores
asociados se establecerán varias opciones y fechas de acuerdo a la disponibilidad
de tiempo y recursos.
Los procesos tercerizados (transporte, certificación y pilado) rendirán sus
operaciones periódicamente a las jefaturas de las áreas de Operaciones y
Logística, y Gestión de la Calidad y Responsabilidad Social.

7. 7 Motivación y Evaluación del Desempeño

Dentro de los procesos de motivación habrá dos tipos de incentivos para el mejoramiento
del desempeño de cada uno de los trabajadores50, de acuerdo a una evaluación completa
de sus labores:

50
Bohlander, George; Snell, Scott (2007). “Administración de Recursos Humanos”, Capítulo 10: “Pagos por incentivos”.
McGraw-Hill, 14ta edición.

39
 Incentivos monetarios: Se otorgarán becas de estudio de manera anual de acuerdo
al cumplimiento de objetivos por cada una de las áreas, además por el rango
jerárquico dentro del organigrama. Estos serán entregados después del segundo año
de operaciones y se hará de acuerdo a las utilidades obtenidas en el período anterior.
Asimismo, cada área reportará un tablero de control con los objetivos propuestos al
corto, mediano y largo plazo, tanto por área como por puesto específico.
Incentivos no monetarios: Se establecerá un sistema de reconocimiento al mejor
trabajador del mes, facilitándole disponibilidad de horarios hasta cierto punto,
reconocimiento de jefes inmediatos frente a toda la organización y consideraciones
futuras para ascenso de puestos, mejores remuneraciones y posibilidades de
movilización interna en la organización.

La evaluación del desempeño se hará de acuerdo al cronograma implementado por el

área de Recursos Humanos, para que jefes y gerentes evalúen las labores de los
trabajadores bajo su cargo. Estos se realizarán luego de cada envío o pedido realizado
para la exportación, de modo que tengan una retroalimentación sobre sus actitudes lo
más pronto posible con el fin de generar mayor conocimiento de los errores y omisiones
incurridos.

40
Capítulo VIII: Plan de Responsabilidad Social

Como resultado de una mayor conciencia sobre el deterioro ambiental, en los últimos
años los consumidores han empezado a preferir productos que generen el menor impacto
ecológico y el mayor impacto social positivo.

Esto ha propiciado la implementación de procesos sostenibles basados en nuevas formas

de producción, que permiten continuar utilizando los recursos naturales de una manera
más eficiente en actividades como en nuestro caso, la agricultura. Específicamente para
el caso del café orgánico, se implementará procesos, como por ejemplo, el de captación y
ayuda social para productores, colaboradores y demás socios, de modo que se integran a
la cadena de abastecimiento de la empresa como agentes que reciben un beneficio por la
relación mutua de coexistencia, más allá de la retribución económica por sus productos o
servicios.

A continuación una evaluación de los principales grupos de interés para Andean Green
Coffee S.A.C., de acuerdo al Plan de Responsabilidad establecido dentro de las
operaciones para la exportación de café orgánico.

Cuadro N° 20: Análisis de stakeholders de acuerdo a su alcance y plan de acción

Stakeholder Columna1
Actores Alcance Definición Plan de acción
Poder -
Productores asociados Conjunción de prácticas de comercio justo, estructura
Comunidades Legitimidad - Definitivo
y familias de operaciones, recursos humanos, marketing, etc.
Urgencia
Necesidad de adecuarse a las leyes y normas dentro
Entorno de la empresa Urgencia -
Medio Ambiente Dependiente de las certificaciones de fair-trade y certificación
in situ Legitimidad
orgánica

Colaboradores - Personal operativo, Proceso minucioso de reclutamiento y selección para

Legitimidad Discrecional
Empleados jefaturas el año 1 y 3

Certificadoras, Búsqueda de alternativas para la captación constante

Otros proveedores Legimitidad Discrecional
aduanas de más productores

Contacto a través de los lineamientos establecidos

Clientes Importadores coreanos Poder Latente
dentro del Plan de marketing

Exportadores de Brasil, Identificar y poner en práctica la ventaja comparativa

Competidores Urgencia Demandante
Colombia, Honduras por producto de origen además de orgánico

SENASA, MINAG, Actualizar constantemente nuestros propios procesos

Gobierno Legitimidad Discrecional
Certificadoras para cumplir con lo establecido por ley

Poder - Cumplimiento de Plan de negocios definitivo a largo

Inversionistas Directorio Dominante
Legitimidad plazo

Elaboración propia

41
8.1 Acciones de Impacto medioambiental y social

Gráfico N°12: Mapeo de stakeholders para Andean Green Coffee S.A.C.51

Poder
Latente

Clientes

Peligroso Dominante
Otros Proveedores
Inversionistas
Comunidades
Definitivo

Urgencia Competidores Medio Colaboradores Legitimidad

Ambiente Gobierno
Demandante Discrecional

Dependiente

Elaboración Propia

· Implementación de prácticas sostenibles así como de las certificaciones orgánicas

y Fair Trade. En este sentido se trabajará conjuntamente con otras empresas de la
zona, autoridades y sociedad civil.
· Implementar un programa de reforestación o cultivo a la sombra, para que todos
los ecosistemas naturales afectados por las actividades de producción dentro y
fuera de las fincas se mantengan íntegros y conservados.
· Conservación de los recursos hídricos. Las fincas no deben descargar las aguas
residuales industriales o domesticas en cuerpos naturales de agua, a menos que
las aguas vertidas tengan ciertos parámetros fijados para evitar que se degrade el
agua limpia.52
· Manejo y conservación del suelo. Se debe contar con un programa de prevención
y control de la erosión con prácticas como barreras rompevientos, cobertura verde
y canales de desviación que disminuyen la pérdida de suelos y los impactos
negativos en los cuerpos de agua.
· Promover la participación del gobierno en los principales problemas que afectan a
los agricultores, por ejemplo, la falta de titulación de tierras de cultivo53. Además se
coordinará para el dictado de charlas y capacitaciones para toda la población.

51
Mejía, Marta (2011). “Responsabilidad social total: comunicación estratégica para la sustentabilidad”. México: Fondo
de Cultura Económica (FCE)
52
RainForest Alliance Certified (2010). “Certificación y comercio sostenible de cultivos. Hacia la transformación de la
agricultura tropical”. Perú: RainForest – Folleto Informativo.
53
Página web RPP Noticias, edición del 21.05.12 consultado el 15.06.12 (http://www.rpp.com.pe/2012-05-21-dionisio-
romero-deficit-de-titulacion-afecta-cultivos-alternativos-noticia_484097.html)

42
Capítulo IX: Plan de Contabilidad y Finanzas

9.1 Objetivo de Finanzas

A continuación, se muestran los principales objetivos del plan de Finanzas para los
próximos cinco años.
Cuadro N°21: Objetivos del Plan de Contabilidad y Finanzas

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Objetivos de Finanzas Indicador Enero 2013- Enero 2015- Enero 2017-
Diciembre 2014 Diciembre 2016 Diciembre 2017
Tener un margen de utilidad >15% Margen Neto de Utilidad 20% 19% 22%
Ratio de solvencia
Mantener un nivel de solvencia 43% 28% 30%
(Endeudamiento patrimonial)
Mantener un nivel de rentabilidad Ratio de rentabilidad ( ROA ) 28% 31% 36%
Elaboración propia

9.2. Datos

En el siguiente cuadro figuran los conceptos tomados en cuenta para desarrollar el plan
de Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°22: Consideraciones del Plan de Contabilidad y Finanzas
Concepto Descripción
Horizonte de evaluación de proyecto5 años
Inicio de Operaciones Enero de 2013
Período Preoperativo Julio 2012 - Diciembre 2012
Presentación de la información Mensual para los primeros 3 años, anual años 4 y 5
Capital 65% Aporte Socios, 35% Prestámo Bancario
Presentación de Estados FinancierosExpresado en Nuevos Soles (S/.)
Aportaciones del trabajador Empleados estarán sujetos a SNP (13%)
La tasa del IGV es 18%. Las exportaciones no están afectas al
Impuesto General a las Ventas
pago de IGV
Impuesto a la Renta El impuesto a la Renta tiene una tasa de 30%
Depreciación de Activos Fijos Acorde a su vida útil
Amortización de Intangibles Acorde a su vida útil
Compras Productos frescos no afectos al pago de IGV
Elaboración propia

43
9.3. Supuestos

Los supuestos utilizados para desarrollar el plan se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro N°23: Supuestos del Plan de Contabilidad y Finanzas

Concepto Supuestos

N° Productos a la venta 2 productos: Café certificado. Café Convencional

El 80% del café acopiado cumple con la calidad de exportación, luego el 20% se divide
Rendimiento del café
en 15% pergamino y 5% café convencional
Los costos unitarios para fairtrade y certificación orgánica se han calculado a partir de
Certificaciones
los costos de certificación de FLO-CERT y BioLatina

Inventario Final 2% de la producción del siguiente mes para ambos productos

Seguro complementario
El SCTR está adjudicado sólo para los operarios en el almacén
para trabajos riesgosos
La seguridad (oficina y almacén) y el servicio de la planta en Callao son procesos
Tercerización
tercerizados

Alquileres La oficina comercial en el Callao es un alquiler operativo

La merma de la producción en el procesamiento de café orgánico se mantendrá a

Merma
niveles óptimos esperados, 15% del café acopiado
El volumen inicial de ventas de café para la exportación es de 17 000 KG; en el caso
Volúmen inicial de ventas
del café convencional para el mercado local es de 1063 KG
Café certificado de exportación: $7.98 x KG.
Valor de venta
Café convencional para el mercado local: $3.69 x KG
El crecimiento de las ventas es: 0.5% para el primer semestre, 1.5% para el segundo
Crecimiento en ventas
semestre, 1.5% para el año 2, y 1% para el año 3, 4 y 5

Aumento de sueldos Se tendrá un aumento de sueldos igual al 10% en el año 3

A partir del año 3, se tendrá un aumento de personal llegando a ser 18 colaboradores

Crecimiento Personal
en total
Elaboración propia

9.4. Políticas

En el siguiente cuadro se muestran las políticas consideradas en la elaboración del plan

de Contabilidad y Finanzas
Cuadro N°24: Políticas del Plan de Contabilidad y Finanzas
Concepto Descripción
Cobranza vía bancaria. Contra entrega de
Cobro a Clientes
documentos (pago a la vista: 1 mes)
Pago a proveedores El pago de proveedores se hace contra entrega
Pago a personal Se realiza el último día de cada mes
Dividendos Se reparten dividendos a partir del segundo año
Se aplica el método de depreciación lineal y
Depreciación/ Amortización
amortización lineal
Destinado al mantenimiento de equipos y gastos de
Beneficios acumulados
contingencia
Se mantiene un bajo nivel de inventarios dado que
Inventarios (Productos terminados
se trabaja con materia fresca en orden de
y Materia Prima)
salvaguardar la calidad del producto final
Elaboración propia

44
9.5 Estado de Resultados

A continuación se presenta el Estado de Resultados de los 5 años de operación de

Andean Green Coffee S.A.C.
Cuadro N°25: Estado de Resultados
Estado de Resultados (S/.) 2013 2014 2015 2016 2017

Ventas 3,056,178 3,413,794 3,760,905 4,073,524 4,411,942

11.7% 10.2% 8.3% 8.3%
Costo de Ventas 1,503,048 1,643,375 1,923,702 2,037,907 2,163,140
Utilidad Bruta 1,553,131 1,770,419 1,837,203 2,035,617 2,248,802
% Margen Bruto 50.8% 51.9% 48.9% 50.0% 51.0%
Gastos Administrativos 252,885 259,040 327,210 297,104 301,384
% Ventas 8.3% 7.6% 8.7% 7.3% 6.8%
Gastos de Ventas 264,435 298,123 414,909 378,632 384,390
% Ventas 8.7% 8.7% 11.0% 9.3% 8.7%
Utilidad Operativa 1,035,810 1,213,256 1,095,083 1,359,882 1,563,028
% Margen Operativo 33.9% 35.5% 29.1% 33.4% 35.4%
Gastos financieros 75,132 47,811 20,490 - -
% Ventas 2.5% 1.4% 0.5% 0.0% 0.0%
Utilidad Imponible 960,678 1,165,445 1,074,593 1,359,882 1,563,028
Impuesto a la Renta 376,384 434,566 445,677 518,166 579,398
Utilidad Neta 584,294 730,878 628,916 841,716 983,630
% Margen Neto 19.1% 21.4% 16.7% 20.7% 22.3%
EBITDA 1,154,430 1,331,876 1,229,061 1,435,322 1,639,195
% Margen EBITDA 37.8% 39.0% 32.7% 35.2% 37.2%

9.6 Estado de Situación Financiera

A continuación se presenta el Estado de Situación Financiera de los 5 años de operación

de ANDEAN GREEN COFFEE S.A.C
Cuadro N°26: Estado de Situación Financiera
Estado de Situación Financiera (S/.) 2013 2014 2015 2016 2017

Caja - Bancos 1,036,042 816,383 747,933 964,342 1,123,107

Inventario de MD - - - - -
Mercadería - - - - -
Suministros 2,424 2,424 2,424 2,424 2,424
Clientes 401,835 449,353 486,696 527,153 570,942
Alquiler pagado x adelantado 5,773 5,773 5,773 5,773 5,773
IGV por pagar 15,336 20,857 18,987 19,357 19,773
Inmuebles, Maq. Y equipos 552,314 529,137 505,959 482,782 459,604
Vehículos 97,772 86,836 75,900 64,964 54,028
Intangibles 128,753 68,137 7,520 6,113 4,706
Pago a cuenta de IR (carga diferida) 53,087 365,086 416,797 420,254 488,588
Total de Activos 2,293,336 2,343,986 2,267,990 2,493,162 2,728,945

IR por pagar 376,384 434,566 445,677 518,166 579,398

CTS por pagar 3,908 3,908 7,270 7,270 7,270
Gratificaciones por pagar - - - - -
Vacaciones por pagar 20,100 20,100 37,389 37,389 37,389
Obligaciones Financieras LP 345,754 172,877 - - -
Capital social 962,896 962,896 962,896 962,896 962,896
Utilidades retenidas 525,865 623,964 689,470 814,322 962,197
Reserva Legal 58,429 125,674 125,288 153,119 179,795
Total Pasivos y Patrimonio 2,293,336 2,343,986 2,267,990 2,493,162 2,728,945

45
9.7 Periodo de Recupero

A continuación se detalla el periodo de recupero de la inversión inicial:

Cuadro N°27: Periodo de Recupero

2013 2014 2015 2016 2017

Inversión Inicial -962896.1

FC libre 643,890 721,230 586,818 335,188 275,116
Inversión porrecuperar -319,006 402,223 989,042 1,324,229 1,599,346

Periodo de recupero 1.44 años

Elaboración propia

9.8 Punto de equilibrio

A continuación se muestra el punto de equilibrio anual obtenido al primer año:

Cuadro N°28: Punto de Equilibrio Anual

Producto Mezcla Producción total Unidad
Café Certificado 0.94 48,485.42 Kg
Café Convencional 0.06 3,035.54 Kg
Elaboración propia

9.9 Análisis de Sensibilidad

Cuadro N°29: Sensibilidad Tipo de Cambio y Precio de Venta dirigido al Cliente

VAN Precio de Venta Acordado con el Cliente

$3.820 $5.898 $7.976 $10.054 $12.132
-1.00% -2,657,762 170,416 2,931,045 5,691,673 8,452,302
Apreciación del
-0.50% -2,679,566 136,409 2,883,209 5,630,009 8,376,809
Sol sobre la
0.00% -2,701,364 102,406 2,835,377 5,568,347 8,301,318
curva de Tipo
0.50% -2,723,157 68,407 2,787,548 5,506,689 8,225,830
de Cambio
1.00% -2,744,943 34,413 2,739,723 5,445,034 8,150,345

TIR
Precio de Venta Acordado con el Cliente
Inversionista
$5.898 $6.937 $7.976 $9.015 $10.054
-1.00% 33.3% 52.0% 66.8% 80.0%
Apreciación del
-0.50% 32.7% 51.6% 66.5% 79.6%
Sol sobre la
0.00% 32.1% 51.2% 66.1% 79.3%
curva de Tipo
de Cambio 0.50% 31.6% 50.8% 65.8% 79.0%
1.00% 31.0% 50.3% 65.4% 78.7%

Apreciación del S/. en Curva

2013 2014 2015 2016 2017

Tipo de Cambio US$/PEN 2.62 2.6 2.6 2.6 2.6

Precio de Venta (US$/Kg) 7.976

2013 2014 2015 2016 2017
Precio de Venta (US$/Kg) 7.976 7.976 7.976 7.976 7.976

Elaboración propia

46
Capítulo X. Plan de Contingencia

De acuerdo al proceso de selección inicial de países y mercados destino, los principales

mercados analizados con mejores condiciones para la entrada de nuestro producto fueron
Corea del Sur y Japón. En este sentido, el segundo mercado para la exportación, ante
alguna dificultad para la entrada de la exportación a nuestro principal mercado (nuevas
regulaciones fitosanitarias, plagas o enfermedades, barreras para-arancelarias, etc.), será
Japón, debido principalmente a la mayor apertura comercial, estándares de calidad
parecidos al de los Estados Unidos y por ser el tercer destino más importante de las
exportaciones mundiales de café54. Evidentemente para esto será necesario realizar un
nuevo estudio para establecer la mejor estrategia para poder llegar a exportar a este país,
debido a la diferencia en el perfil de consumidor, tamaño de mercado, barreras no
arancelarias, vías de acceso y acercamiento del producto (por ejemplo, supermercados
en vez de Coffee shops)55

Asimismo, según el grado de las repercusiones de alguna variable externa dentro de

nuestro análisis56, existe la opción, en un escenario pesimista, de dirigir toda nuestra
oferta exportable hacia el mercado local, ya que desde el inicio de nuestras operaciones
la merma o el café no considerado como de primera calidad exportable se dirigirán al
mercado interno. Para esto también se hará necesario un ajuste en las estrategias
mencionadas, como por ejemplo con el precio, el cual se tendría que acercar más al
precio de Bolsa del café como commoditie.

Un pequeño análisis de los sucesos más realistas y sus respectivos planes de

contingencia se encuentran en el siguiente cuadro:

Cuadro N°30: Análisis de planes de contingencia para cada suceso particular

Plan de Contingencia
Suceso Plan individual de contingencia
Dificultades en el acopio del grano de café Fortalecimiento de las relaciones con otras comercializadoras de café

Plagas o enfermedades que afecten Estudio inicial para la reinversión en la comercialización y certificación
directamente a la producción de café orgánico orgánica para otro tipo de productos agrícolas

Imposibilidad para la exportación Redireccionamiento de ventas para el mercado local

Mayor dificultad en el acceso al mercado Análisis para la entrada y búsqueda de importadores en el mercado
surcoreano japonés

Elaboración propia

54
Dato recogido de la base de datos TRADEMAP (www.trademap.org)
55
Javier Rebatta Nieto (2009). Japón: Oportunidades Comerciales. Inteligencia de mercados PROMPERÚ. Recuperado el
02.07.12 de (http://export.promperu.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=A9AABCE5-2D8A-4CDC-
9B9C-9A5EB372D064.PDF)
56
Revisar el cuadro Anexo: “Análisis de eventos y tendencias” dentro del Análisis Externo

47
Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones

11.1 Conclusiones

La mejora en los niveles de ingreso y nuevas tendencias en los estilos de vida en

Corea del Sur y en general los países asiáticos están impulsando el consumo de
productos de mayor calidad, más saludables y anteriormente considerados como
propios de las culturas occidentales. Este contexto se hace especialmente prometedor
para la exportación de café orgánico a dichos mercados desde Perú, país que además
cuenta con un clima propicio para el desarrollo de un café de la mejor calidad.
La industria cafetalera peruana cuenta con oportunidades de mejora: la generación de
una cultura de calidad y de una mayor integración de los eslabones de la cadena es
vital para la sostenibilidad y competitividad de las empresas de esta industria. Mientras
tanto, el actual entorno industrial para la empresa se muestra atractivo, siendo la
principal limitante de los márgenes el alto poder de negociación de los clientes.
Para triunfar en esta industria, la empresa basa su principal ventaja competitiva en la
inclusión de los productores como agentes estratégicos de su modelo de negocio,
seleccionándolos, capacitándolos y fidelizándolos para desarrollar y mantener un
óptimo estándar de calidad en el suministro de la empresa, y por ende entregar un
mayor valor al importador y Coffee Shops Coreanos.

11.2 Recomendaciones

El mercado asiático es cada vez más serio y exigente, en términos de estándares de

calidad y técnicos, por ello se deben concentrar todos los esfuerzos en llevar un
eficiente control de los procesos para asegurar la calidad en la producción de café
orgánico certificado.
El negocio referente a la exportación de café y en especial el café orgánico, cuenta
con muchas variables de diversa índole (apreciación del sol, efectos climatológicos,
relación con agricultores, relación con clientes que pertenecen a otras culturas,
diferentes regulación entre países, entre otros) que se deben conocer y a las que se
debe estar preparado para controlar cualquier contingencia externa. Particularmente,
el factor precio es clave en el desarrollo de esta idea de negocio, razón por la cual es
fundamental ser consistentes con el valor agregado que se le brinda al cliente, para
poder diferenciarse efectivamente de los precios internacionales y referenciales del
café.

48
Capítulo XII: Bibliografía y Anexos

12.1 Bibliografía y páginas web consultadas:

- Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior SIICEX

(www.siicex.gob.pe)
- Trade statistics for international business development TRADEMAP.
(www.trademap.org)
- Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo PROMPERU
(www.promperu.gob.pe)
- Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria SUNAT
(www.sunat.gob.pe)
- Acuerdos Comerciales del Perú – Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(www.acuerdoscomerciales.gob.pe)
- Sistema de Inteligencia Comercial de la Asociación de Exportadores ADEX – Adex
Data Trade (www.adexdatatrade.com)
- Banco Mundial (www.worldbank.org)
- Foro Económico Mundial (www.weforum.org)
- Euromonitor International (www.euromonitor.com)
- Ministerio de Agricultura de Perú (www.minag.gob.pe)
- Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (www.mincetur.gob.pe)
- Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
(www.fao.org)
- “Caracterización de la producción de café orgánico en Perú”. Laura Rosado de
Schwarz, 2010
- “Coffee T&I Magazine, tea and ice cream magazine.” Vol.9 (Abril 2009).
- Damodaran, Aswath (2010). “The dark side of valuation: Valuing young, distressed
and complex businesses”. Estados Unidos: FT Press

49
12.2 Anexos

Anexo 1: Metodología de la preselección del mercado destino

Variable por país de

N Justificación Filtro
destino
Disponibilidad y consistencia
1 Predictibilidad 205/232 Países
de Data

Participación de las
2 importaciones promedio Tamaño de Mercado 55/205
(2001-2010)

CAGR del saldo comercial

3 Sostenibilidad de Crecimiento 14/55
(2001-2010)

CAGR del saldo comercial

4 (2006-2010) mayor al del Aceleración de crecimiento 4/14
(2001-2010)

4 TLCs e Impuestos Ad Valorem Acceso al mercado -

CAGR del PIB per cápita

4 Evolución de Sofisticación de Consumo -
(2006-2010)

CAGR del PIB per cápita Perspectiva de Sofisticación de

4 -
(2011E-2016E) Consumo

4 Disponibilidad de Contactos Clientes Potenciales -

Posibilidad de expansión a
4 Estrategia Empresarial 5/14
mercados aledaños

Fuente: International Trade Center – ITC Trademap / World Economic Outlook Database (2011). IMF.
Elaboración propia.

Los filtros del 1 al 3 se aplicaron secuencialmente y los filtros restantes fueron analizados en
conjunto cualitativamente: el 1er filtro intenta moderar los riesgos como la falta de
transparencia en los mercados y trabas a la reexportación; el 2do filtro se aplica para obtener
los mercados más relevantes (los cuales concentran el 95% de los valores de importación de
toda la data), del cual quedaron 55 países; el 3er filtro busca seleccionar a los países que
tienen una mayor sostenibilidad en su crecimiento medido a través del crecimiento promedio
anual del periodo 2001 al 2010.
Para los 14 países que resultaron de los filtros mencionados anteriormente, se aplicó un
análisis cualitativo en base a la aceleración de su crecimiento (crecimiento anual promedio del
saldo comercial 2006-2010 mayor al correspondiente del periodo 2001-2010); el acceso al
mercado (TLC’s); la evolución de sofisticación de consumo (medido por el crecimiento del PIB
per cápita 2006 al 2010); y la perspectiva de su crecimiento (2011 al 2016); los clientes
potenciales; y nuestra estrategia empresarial. Con ello se obtuvieron cuatro países: Corea del
Sur, Rusia, China y Ucrania; siendo este último descartado del análisis debido a que es un
país limítrofe con Rusia, el cual tiene un mercado de mayor tamaño. Por otra parte, se
considero que China requiere de un mayor análisis para poder ser descartado finalmente.
Adicionalmente, se agregaron a Japón y Singapur debido a que el primero contaba con un
TLC con Perú y un gran tamaño, y el segundo es considerado un puerto estratégico a nivel
mundial.

50
 Anexo 2: Resultados de la Preselección de mercado destino

Data cuantitativa – Saldo Comercial (SC) de países seleccionados (US$ MM)

588
356
310
287

272
229
226
202
161

157
139

111
95

81
77
71

70

68
68

65

49
41
39

36
33

32
31

19
17
16

13

n.a
n.a
-1

-2
-2
-3

-3

-3

-3
-6

-31

-32

-50
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

República de Corea Federación de Rusia Ucrania China

11E-16E
01-10 CAGR 05-10 CAGR Acuerdos 06-10 CAGR
País CAGR PIB/p
SC SC Comerciales PIB/p (*)
(*)
Corea del Sur +20% 22% Sí +3.2% +3.8%
Rusia +29% 29% No +2.7% +4.3%
Ucrania +20% 23% No +1.0% +4.8%
China +31% 53% Sí +10.0% +8.8%

Fuente: Elaboración Propia

51
 Anexo 3: Indicadores para la Selección

Ponderaciones finales (5 = Mejor posición - 1 = Peor posición)

PUNTAJE (0-
Indicadores Corea Japón China Singapur Rusia
20)
Población en millones 2010 9 0.33 0.86 9.00 0.03 0.95
PBI (millones de dolares) 2010 6 1.03 5.53 6.00 0.21 1.50
Economia
PBI per cápita (en dolares) 2010 14 6.78 14.00 1.45 13.44 3.41
Tasa de crecimiento PBI real al 2011 10 3.91 0.54 10.00 5.33 4.67
12.05 20.93 26.45 19.01 10.54

Total importado (cantidad en toneladas) 2011 16 4.45 16.00 1.54 0.31 3.45
Cantidad Importada desde Peru (en toneladas) 2011 18 18.00 6.33 0.04 0.00 3.10
Valor de la unidad (precio referencial por tonelada) 2010 12 8.19 7.30 7.95 0.00 12.00
Tamaño y atractivo
Tasa de crecimiento anual 2009-2010 de cantidades - exportaciones peruanas 6 0.24 0.29 6.00 0.00 5.33
del mercado
Tasa de crecimiento anual 2010-2011 de cantidades - exportaciones peruanas 10 0.76 0.03 10.00 0.00 1.21
Tasa de crecimiento anual últimos 5 años (ver cuadro 1, HOJA2) 5 0.73 0.73 4.35 0.00 5.00
Impuesto al Valor Agregado 12 10.00 12.00 5.00 11.00 3.00
42.37 42.70 34.87 11.31 33.10

Acuerdos Comerciales 16 16.00 16.00 16.00 16.00 0.00

Accesibilidad a Nivel de aranceles (%) 14 25.00 25.00 0.00 25.00 0.00
Mercados Intregracion WTO 8 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00
Cuotas arancelarias 12 0.00 0.00 0.00 12.00 0.00
49.00 49.00 24.00 61.00 8.00

Presencia peruana (años) 14 12.00 14.00 9.00 11.00 13.00

Ránking del Perú como exportador de café 15 15.00 5.36 4.69 1.70 8.33
Presencia Peruana
Participacion de mercado de Perú en cada mercado 2011 (%) 090111 18 18.00 1.80 0.00 0.00 5.40
Crecimiento de la participacion de mercado promedio (2007 - 2011) $$ 4 1.30 1.24 2.83 0.00 4.00
46.30 22.40 16.52 12.70 30.73

Numero de proveedores lideres al 50% (nivel países al 2010) 8 2.67 2.67 8.00 8.00 4.00
Competencia Tasa de crecimiento del proveeedor líder 2010-2011 8 6.86 4.73 8.00 4.50 2.70
Tasa de crecimiento del proveeedor líder últimos 2006-2010 5 1.54 0.62 3.23 0.72 5.00
240 11.07 8.02 19.23 13.22 11.70

Puntaje acumulado 161 143 121 117 94

Ranking final 1° 2° 3° 4° 5°

Fuente: Elaboración Propia

Basado en información de: www.trademap.org, www.intracen.org, www.data.worldbank.org, www.adexperu.org.pe, www.promperu.gob.pe

52
 Anexo 4: Resultados de la Selección de mercado destino

Corea del Sur Japón Singapur China Rusia

Ranking mundial 12º 3º 38º 2º 6º
Acceso al Mercado

Población (millones de habitantes) 49 128 5 1348 142

Aspectos
PBI Per cápita al 2011 (US$) $ 31,714 $ 34,740 $ 59,711 $ 8,382 $ 16,736
Económicos
• CAGR 06-11 5.20% 1.70% 4.70% 12.00% 4.70%
• CAGR 12-17 5.40% 3.50% 3.90% 9.90% 6.00%
Aranceles (%) 0% 0% 13% 17% 20%
Restricciones
IVA (%) 10% 5% 7% 17% 18%
Consumo per cápita al 2010 (kg) 2 3.4 n.a. 0.03 1.6
Tamaño de Mercado

Importaciones netas al 2011 (US$) $ 493,635 $ 1,945,326 $ 26,113 (*) $ 98,927 (*) $ 233,995 (**)
Café
• CAGR 01-11 22.80% 13.60% 17.10% 34.80% 28.60%
• CAGR 06-11 28.00% 14.90% -2.80% 34.60% 30.80%
Tasa de Crecimiento de consumo de
Orgánico 17% 14% 10% 13% 9%
productos orgánicos
Fair Trade Fair Trade
Certificaciones Sellos más reconocidos Bird Friendly Bird Friendly UTZ
Organico Organico

•Edad: 15 – 35 años •Edad: 15 – 60 años •Edad: 15 – 59 años •Edad: 25 – 45 años •Edad: 15 – 35 años

•Comida Tradicional: •Tendencia de consumo

•Jóvenes universitarios y
•Soltero Independiente productos del mar y •Alto poder adquisitivo de productos
empresarios citadinos
vegetales saludables

•Valoran mucho la
•Tendencia a consumir
calidad del producto, la •Valoran más el precio •Alto nivel de fidelidad a
Perfil del Consumidor productos con empaques •Alto poder adquisitivo
marca y la que la calidad marcas establecidas
biodegradables
procedencia
•Jóvenes universitarios y
•Aumento de la •Clase media y alta
personas que trabajan
demanda de productos influenciados por las
suelen consumir más
orgánicos marcas
café

•Demanda de productos
Estructura del Mercado

con empaque pequeños

y fácil de abrir

•Sofisticación del •Preocupación por la

•Son más saludables •Salud •Sabor placentero del café
consumo de café salud y el bienestar

Motivación de Compra
•Conciencia por el medio •Buena imagen de los •El medio ambiente es •Seguridad y salubridad
•Cuidado de la salud
ambiente alimentos orgánicos menos importante alimentaria
•Preocupación por la •Preferencia por productos
•Seguridad alimentaria
Salud frescos
•Preocupación por el
•Sabor
medio ambiente
•Eliminación de
pesticidas y fertilizantes

•Supermercados
• Supermercados •Malls •Supermercados •Supermercados
(Sheng Siong)
•Mercados minoristas
•Tiendas especializadas •Supermercados •Hipermercados
(Wet Markets)

•Tiendas gourmet •Vending Machines •Mercados mayoristas

Cadena de Distribución

•Tiendas de
conveniencia como:
Seven-Eleven, Japan,
Family Mart, Lawson,
entre otros.

• Yantai Haili Industry

• Bero Coffee Japan Co., • Bero Coffee
• Maeil Daries Co., Ltd. and Commerce Co., • KLD Coffee Importers Ltd.
Ltd. Singapore Pte. Ltd.
Principales Importadoras Ltd.
• Dongsuh Foods • Hiang Kie Industries • Dehong Hogood
Clientes y Competidores

Corporation Limited Coffee Co., Ltd.

•Brasil (22%) •Brasil (31%) •Guatemala (3%) •Brasil (5%) •Brasil (38%)
•Colombia (21%) •Colombia (21%) •Costa Rica (2%) •Colombia (2%) •Honduras (3%)
•Honduras (12%) •Guatemala (11%) •Tanzania (1%) •Etiopia (2%) •Colombia (2%)
Competidores
•Guatemala (3%) •Tanzania (3%) •Guatemala (2%)
•Etiopía (3%) •El Salvador (3%)
•Costa Rica (2%) •Honduras (2%)

• Indonesia (7%) •Indonesia (10%) •Indonesia (54%) •Vietnam (76%) •Vietnam (23%)

Posibles Competidores •Vietnam (17%) •Vietnam (7%) •Brasil (7%) •Indonesia (9%) •Indonesia (8%)
•Vietnam (4%)
•Colombia (2%)
(*) Importaciones / (**) Importaciones Netas al 2010
Fuente: ICO, Trademap, Datamonitor, AdexDataTrade, WEF, IFOAM, FLO, KITA, KOTRA, KFDA, Embajada de Perú en Corea del Sur, Cámara de Comercio de Lima, Euromonitor International
Elaboración Propia

53
 Anexo 5: Elección del ámbito geográfico

Producto: Café
Variable Estudiada: Tasa de crecimiento
Período: 2002 - 2010

Tasa de Crecimiento CAJAMARCA HUANUCO JUNIN PASCO PUNO MADRE DE DIOS

Producción (t) 4.45 1.73 2.56 0.25 -1.07 -6.88
Rendimiento (kg/ha) 3.42 1.04 0.33 -1.05 -2.15 1.47
Precio - chacra (S/. /kg) 18.12 15.81 16.03 17.23 14.87 1.65
Fuente: MINAG
Elaboración propia

Producto: Café
Variable Estudiada: Varias
Período: 2010

CAJAMARCA HUANUCO JUNIN PASCO PUNO MADRE DE DIOS

Producción (t) 59020 2168 67790 6706 6084 29
Superficie cosechada (ha) 62383 4314 89203 7709 9258 41
Rendimiento (kg/ha) 946 503 760 870 657 696
Precio - chacra (S/. /kg) 7.01 6.38 6.47 7.35 6.09 2.43
Fuente: MINAG
Elaboración propia

Como se puede observar en ambos cuadros presentados, los departamentos de

Cajamarca y Junín presentan las mejores tasas de crecimiento promedio en cuanto a la
producción, así como los mejores rendimientos para el período analizado. Además, se
observa que el precio en chacra del café en los departamentos mencionados se
encuentra en el precio promedio. Cabe mencionar que los cuadros analizados se basan
en el producto café (partida general); no obstante, la información obtenida se valida con
los comentarios del experto César Rivas (Presidente del Gremio Cafetalero).57
En cuanto a las zonas con mayor superficie de áreas con certificación orgánica, destacan
Madre de Dios y Junín, con 259,2 mil Has y 24,9 mil Has, respectivamente. Asimismo, se
indicó que la castaña y el café orgánico son los productos que más área abarcan, con
259,2 mil Has y 78,4 mil Has, respectivamente (ambos certificados).58
Respecto a las vías de acceso, se observa que Junín presenta la mayor facilidad de
acceso por las vías pavimentadas y su cercanía al puerto del Callao. En cuanto al impacto
de la minería informal dentro las regiones analizadas, se observa que si bien presentan un
alto riesgo para los cultivos, la creación de ONG´s y diversas instituciones que procuran
proteger el medio ambiente ayudan a regular y disminuir las malas prácticas de la minería
informal.59

57
http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-exportaciones-cafe-organico-sumaron-245-millones-2011-404625.aspx
58
MINAM (Ministerio del Ambiente – www.minam.gob.pe)
http://www.minam.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=1313:produccion-organica-se-desarrolla-
en-22-departamentos-del-peru&catid=1:noticias&Itemid=21
59
Según estadísticas del BID, consultado al 01.07.12 (http://www.iadb.org/es/intal/estadisticas-de-comercio,7585.html)

54
 Anexo 6: Principales empresas certificadoras de productos orgánicos en el Perú

Organismos de Certificación de la Producción Orgánica Registrados

Bio Latina S.A.C.

Registro Nº PE-01-2011
Representante Legal: Francisco Cabrera Bayer
Dirección: Av. Alfredo Benavides N°330 of.203, Miraflores, Lima
e-mail: central@biolatina.com.pe
Telf.: (511)- 209-0300

BCS OKÖ Garantíe Perú S.A.C.

Registro Nº PE-03-2011
Representante Legal: Armando Bonifaz Ballagán
Dirección: Calle Luis Felipe Villarán N°362 of.302, San Isidro, Lima
e-mail: info@bcsperu.com
Telf.: (511)- 221-5633

Control Union Perú S.A.C.

Registro Nº PE-02-2011
Representante Legal: Jaime Castro Mendívil
Dirección: Av. Dos de Mayo N°1205, San Isidro, Lima
e-mail: cup@cuperu.com
Telf: (511)- 719-0400

Imo Control Latinoamérica Perú S.A.C.

Registro Nº PE-01-AG-SENASA
Representante Legal: Jorge Landeo Vivas
Dirección: Calle Bronsino N°256, San Borja, Lima
e-mail: gerencia@imoperu.com
Telf.: (511)- 346-0112

Existen otras empresas certificadoras mencionadas en distintas páginas web, pero

las mencionadas son las únicas con registro ante el Servicio Nacional de Sanidad
Agraria del Perú

Fuente consultada:

Servicio Nacional Agraria del Perú (2012). Página web consultada el 10.06.12

http://www.senasa.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=3&JER=144

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