Alexis Traktman - 39 - TOCPA - Colombia - 12-13 April 2018 - SPN PDF

39th International Conference of the
TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá
VASO GÜIRA SRL

Implementación TACS
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Sobre el FACILITADOR
Alexis Traktman
 Casado hace 27 años con Silvia
 Hijas: Irina (26) y Elisa (22)
 Lic. en Economía
 Especialista en Evaluación de Proyectos
de Inversión
 Microeconomía de la Competitividad
 Facilitador de procesos de cambio con
TOC
 Director y Editor Piénsalo Argentina
atraktman@gmail.com
Piénsalo Argentina (Face) ¡Muchas Gracias!
@PiensaloAR (Twitter)
www.tocpractice.com 39 th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA

VASO GÜIRA SRL - TACS
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La firma nace en el año 2000, con el

nombre “Hardy Music”, una empresa
dedicada a la fabricación de
instrumentos musicales de percusión
latina.
En el año 2008 logran ser reconocidos
nacionalmente, generando un gran
impacto en el rubro musical.
Propietarios:
Marcos Campos; Eduardo Campos; http://vasoguira.com.ar/
Daniel Toloza

El producto principal en la Your logo
actualidad
Con experiencia y trabajo en equipo lograron unificar

diferentes propuestas, obteniendo un producto único
mediante la combinación entre un vaso térmico y el
popular instrumento musical llamado “güira”, surgiendo
de esta manera el llamado “VasoGüira”.

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Características principales
Vasos térmicos con

capacidades de ¾ litro o 1
litro con exterior de acero
inoxidable.
VasoGüira presenta un
exterior de acero
inoxidable e interior
plástico o de aluminio
(según el modelo).

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Características principales
Está elaborado con materiales de

primera calidad logrando un
producto que ofrece la posibilidad
de disfrutar de la bebida bien
fresca gracias a su característica
térmica.
En una de sus caras externas,

VasoGüira presenta un estampado
de gránulos, diseñados a fin de
lograr el sonido ideal de una Güira
profesional.

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Planta de Producción
La producción es un proceso industrial realizado con

maquinaria convencional y es operado en forma
manual.

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Distribución
En la actualidad, los productos Güira se comercializan en

forma directa por internet y a través de 59 bocas de
expendio (de clientes de la empresa) en distintas provincias
argentinas.

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Situación actual
La empresa atravesaba una etapa de fuerte exposición

pública y crecimiento continuo de la demanda de sus
productos, lo cual se constituyó en una gran fortaleza.
En tal contexto se producían varios desacoples operativos

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Producción y calidad
 El 40% de las manijas se soldaban torcidas.

 Con cierta frecuencia se producían abolladuras en los vasos.
 Algunos clientes se quejaban de faltantes o piezas mal
soldadas.
 Errores de impresión de los nombres o motivos.
 No estaba instalada la calidad como prioridad Nº1.
 Se repetían continuamente errores que generaban
retrabajos.

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Logística
 Frecuentemente se producían errores en la composición

de los pedidos.
 Entre el 5% y el 7% de los pedidos salían incompletos.

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Dirección
 Se producía un continuo solapamiento de roles entre los

socios.
 Se producían muchas marchas y contramarchas.
 Al grupo directivo en general le faltaba tiempo.

Relaciones humanas y Your logo
laborales
 Desarmonía en los cuadros de mando.

 Conflictos frecuentes entre encargados y empleados.
 Se producían en forma permanente “rumores de pasillo”.
 Se producían comparaciones (celos) entre distintos
niveles de empleados.
 Algunos miembros del personal desperdiciaban su
disponibilidad de tiempo.
 No se lograba la armonía en el ambiente laboral.

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Gerencia y Administración
 No existía completo orden en los números de la empresa.

 Se producían, con cierta frecuencia, gastos declarados
(compras) sin justificación cierta.

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Proyectos
 No siempre se logra la comunicación y entendimiento

efectivo de los proyectos.
 La ejecución de los proyectos no siempre tiene la rapidez
y el resultado esperado.
 A veces la conversación con los clientes genera
expectativas que al final no se materializan
completamente en el producto.
 En ocasiones la empresa queda mal con los clientes.

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Necesidades detectadas
 Lograr una empresa consolidada con Misión, Visión y

Valores.
 Lograr una organización productiva eficiente.
 Lograr la armonía en el ambiente de trabajo.
 Liberar tiempo de los Socios.
 Crecer en la confianza y consideración de los clientes.
 Aumentar la rentabilidad.

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Rumbo de la solución
Resultados de acciones antes de abril de 2017:
 El personal directivo decidió enfrentar uno a uno los

Efectos Indeseables (EIDEs).
 Si bien producía alivio, no terminaba de conformarse
como solución duradera, los síntomas se repetían y, en
ocasiones, recrudecían con mayor fuerza.
 La falta de foco producía en gran medida pérdidas de
tiempo y calidad, lo que repercutía en más
incumplimientos (sobre todo en calidad) y en
conflictividad.

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Rumbo de la solución
 Se organizaron capacitaciones para el equipo directivo y

también para el plantel de trabajadores mediante
actividades de Coaching.
 Se habilitaron gran cantidad de horas extras en
temporada alta (principalmente en meses de verano),
para cumplir con los compromisos existentes.
 Finalmente, se decidió encargar una implementación
TOC en la empresa, con especial atención en el área
de organización gerencial y operaciones de planta.

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La solución
La solución se diseñó e implementó en 3 etapas de

aproximadamente 3 meses cada una, más una 4ta etapa de
seguimiento
 Introducir a Teoría de Restricciones al Grupo Gerencial.

 Introducir a Teoría de Restricciones al grupo de mayor
experiencia (para su formación como supervisores).
 Establecer la Misión, Visión y Valores de VASO GÜIRA
SRL y explicarla e inculcarla al personal.
 Diseñar una Red de Objetivos para ordenar la
implementación de mejoras.

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La solución
 Documentar los procesos de producción de todos y cada

uno de los productos.
 Establecer el mecanismo de Tambor, Amortiguador,
Cuerda Simplificado – TACS – como método de
producción en la planta.
 Redefinir los puestos de trabajo, sus misiones y
funciones.
 Documentar los principales procesos de la cadena de
suministros.
 Entrenar al personal para el uso correcto de TACS
 Realizar un seguimiento a la implementación de la Red de
Objetivos.

Implementación TACS Your logo
Situación al inicio
 Al inicio se detectó un ambiente que incentivaba la

máxima productividad por cada puesto de trabajo.
 Las secciones de corte y plegado iban a máxima
velocidad, produciendo cuellos de botella en las áreas de
soldadura.
 Esta situación generaba mucho apuro en las áreas de
soldadura y las partes llegaban en “oleadas” a las áreas
de ensamble.

 En oportunidades, las áreas de ensamble no tenían

trabajo y en otras se veían completamente desbordadas
por la “ola” de partes.
 Las áreas de ensamble aceleraban los lotes, pero con
mucha frecuencia se descubrían errores milimétricos en el
diámetro de las piezas.
 Al llegar los retrabajos al área de soldadura, se
acumulaban gran cantidad de partes.

 Mientras tanto, las áreas de corte, plegado, estampado y

rolado seguían produciendo.
 Ante la continua acumulación de trabajo en ensamble, las
áreas de soldado debían forzar su detención muchas
veces generando disgustos por la pérdida de tiempo que
más tarde los llevaría a permanecer mayor cantidad de
horas en la empresa.

 Al ser una tarea semiartesanal, los operarios de

soldadura son los que mayor experiencia tienen y su
trabajo es muy delicado, por lo tanto, deben mantener
una alta concentración y armonía.
 Como los errores “saltaban” tarde, se producía el enojo

de las áreas de producción con las áreas de
ensamble.

 Al ensamblar y preparar las piezas para empaque es

donde se visualizaban todos los detalles con sus
imperfecciones.
 En muchas ocasiones, y ante la necesidad de entregar los
pedidos a tiempo, dichas imperfecciones se “dejaban
pasar” por los supervisores.

 Como consecuencia de lo anterior, el área comercial con

mucha frecuencia intervenía en los procesos productivos
para evitar las quejas e inconformidades de los clientes.
 En otros casos, si bien los clientes no se quejaban, el
área comercial prometía en las imágenes productos de
mayor calidad que no siempre se materializaban.

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Elección del TAMBOR
 Antes de las mejoras, el puesto de soldadura de punto

podía procesar hasta 120 unidades por hora máximo y
por las características del mismo fue seleccionado y
establecido como cuello de botella (TAMBOR).
 En las áreas anteriores al soldado, podían producirse
hasta 300 unidades por hora.
 En las áreas posteriores (pulido, ensamble y despacho) la
velocidad era de no más de 150 unidades por hora.
 En una primera etapa se aspiraba a obtener una
capacidad de despacho de 120 unidades por hora.

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Acciones iniciales
 Se preparó material en lotes de proceso de 50 unidades
 Se liberó material de acuerdo al ritmo del cuello de

botella.
 Se estableció el lote de transferencia entre cada puesto

en 10 unidades.

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Primeros resultados
 Se lograron procesar las 50 unidades del lote de proceso

en un rango de entre 18 y 20 minutos (modelos estándar).
 Esto elevó la velocidad de proceso a una cantidad de 150

a 160 unidades por hora aproximadamente.
 Al principio las personas se sintieron muy bien, pero

pronto el aumento de velocidad se vio opacado por un
sinnúmero de defectos de calidad que produjeron
retrabajos y pérdidas de material.

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Primeros resultados
 Luego de estas pruebas que se desarrollaron a lo largo de

una semana, se reforzó el concepto que para acelerar el
flujo no era conveniente apurar el lote sino mantener un
ritmo parejo y constante jalado por el TAMBOR
 Al hacer la segunda prueba, los tiempos se estabilizaron

alrededor de 160 unidades por hora, más de un 30% de
mejora con relación a la situación inicial (120 unidades
por hora).

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Efectos negativos al inicio
 Al establecerse inicialmente en 10 unidades los lotes de

transferencia, los operarios de las áreas más veloces
continuamente debían detenerse y esperar para procesar
y liberar el material.
 Dada esa situación, ellos sentían que perdían tiempo y

que los obligaría a quedarse después de hora para
terminar con su tarea.
 Llegado ese punto presentaron sus quejas y

pronosticaban como inviable el flujo.

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Ajustes posteriores
 Se decidió aumentar el lote de transferencia a 20

unidades y con ello el flujo se logró estabilizar
consiguiendo elaborar el lote de proceso de 50 unidades
en 16 minutos aproximadamente. Esto implicó un
aumento de la producción a 190 unidades por hora,
casi un 60% mayor a los valores iniciales.
 Al aumentar la velocidad de la soldadora de punto, se hizo

necesario reforzar el resto de puestos intervinientes
después del soldado a fin de aumentar su velocidad de
proceso y evitar que el cuello de botella se moviera a otro
sitio.

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Ajustes posteriores
 Posteriormente, se diseñaron y
construyeron plantillas neumáticas
y matricerías que mejoraron
drásticamente la velocidad y
calidad de trabajo y redujeron el
esfuerzo físico.
 Por otra parte, se rediseñó la línea

de trabajo poniendo más cerca los
puestos entre sí para evitar
pérdidas de tiempo por traslados
excesivos de los productos en
proceso.

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Ajustes posteriores
 Finalmente, se reforzó la línea de ensamble y empaque

para que se ajuste con holgura a las nueva velocidad de
los lotes.
 El conjunto de mejoras tecnológicas implicó un aumento

de la velocidad de la línea permitiendo soldar
alrededor de 260 piezas por hora, 115% de aumento de
productividad en relación al punto de partida.

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Producción de prepartes
 El proceso de producción utiliza piezas que deben ser

producidas con anterioridad a los vasos, como los
distintos tipos de fondos, manijas, stickers y peinetas.
 Anteriormente, se optaba por producir mayores

cantidades y dejarlas almacenadas en el stock por largos
períodos de tiempo.
 Como consecuencia, en los días que se producían

prepartes, la fábrica reducía su capacidad de producir y
entregar vasos.

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 Además, almacenar algunas

piezas durante mucho tiempo
provocaba rayones, suciedades
y/o deterioros que debían ser
solucionados insumiendo tiempo y
dinero.
 Una complicación no menor es el

importante costo que tienen los
materiales y su inmovilización por
períodos prolongados de tiempo.

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 Ahora las prepartes se elaboran

dentro del proceso productivo
normal de la fábrica y cuando
existe alta demanda se abre una
línea paralela que también utiliza el
mecanismo de TACS para
producirlas.
 El sistema prevé el control

permanente de stocks de
prepartes e insumos clave y su
reposición basada en consumo
real antes de llegar al punto crítico.

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Resultados obtenidos
 El flujo de producción creció de 120 a 260 piezas por hora

gradualmente en un término de 8 meses.
 La planta prioriza y produce las órdenes en la medida que

las recibe y el inventario es mínimo.
 Se logró estabilizar el flujo de producción, evitando picos y

valles.
 Se agilizó el suministro de materias primas e insumos.
 Se redujo el inventario de insumos y materias primas un

30%

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Resultados obtenidos
 Se entrega el 99% de los productos correctamente, a

tiempo y con la calidad prometida (e incluso superior a las
expectativas).
 Se redujo 30% aproximadamente el inventario de

materias primas y prepartes.
 Se produjo una notoria mejora de la calidad de los

productos.
 Mayor armonía en el ambiente de trabajo.

Calidades anteriores Your logo
a la implementación

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Siguiente salto de calidad
 . Se produjo un notorio
aumento de calidad de
los productos luego de
la implementación TAC

Productos de alta gama Your logo
con licencia oficial
 El aumento de la calidad y la capacidad de la línea nos

permitió firmar contratos con los principales clubes de
fútbol de la Argentina

Productos de alta gama Your logo
con licencia oficial
 Se inició una campaña de mercadeo a nivel nacional

que ha elevado el nivel de popularidad de nuestros
productos.

Evolución de las ventas Your logo
(temporada verano)
Evolución de las Ventas Temporada Verano

60,000
50,000
40,000
Unidades vendidas
30,000
20,000
10,000
-
Dic Ene Feb Mar Total
Unidades Vendidas 2015/2016 9,335 11,588 11,121 3,072 35,116

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Aprendizajes FACILITADOR
 Los planes de supervisión externos son fundamentales.

 La supervisión externa frecuente es indispensable en la
primera fase de implementación.
 Los planes de supervisión deben contemplar el
empoderamiento de los miembros del equipo.

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Aprendizajes FACILITADOR
 El verdadero empoderamiento se obtiene más rápido si

desde el inicio cuando contempla no solo
responsabilidades sino la autoridad necesaria para
desempeñarlas.
 Cuando avanza la implementación, la supervisión externa
debe ceder mayor espacio a la interna.
 La articulación con quienes tienen a su cargo el manejo
del sistema informático es muy importante.

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Aprendizajes SOCIOS
 No es necesario activar todos los recursos al máximo para

aumentar la producción.
 Diseñar el flujo y ordenarlo nos puso en camino de la
verdadera eficiencia.
 Al optimizar los procesos se mejora también la producción
en cada puesto.
 Cuando conocemos el cuello de botella y trabajamos en
equipo (subordinados al mismo) se logra mayor calidad y
velocidad.

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Aprendizajes SOCIOS
Ganar mercado es ahora nuestra principal

prioridad.

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Aprendizajes SOCIOS
 Al Principio no estábamos siempre dispuestos a revisar la

forma como trabajamos, pero pudimos abrir la mente y
predisponernos al cambio.
 En nombre de VASO GÜIRA MUCHAS GRACIAS POR
SU ATENCIÓN!!! http://vasoguira.com.ar/

Alexis Traktman - 39 - TOCPA - Colombia - 12-13 April 2018 - SPN PDF

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Vasos térmicos con

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 Como los errores “saltaban” tarde, se producía el enojo

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 Se liberó material de acuerdo al ritmo del cuello de

 Se estableció el lote de transferencia entre cada puesto

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