UTN – Regional Buenos Aires

Ingeniería en Sistemas de la
Información

2017

Curso K1046

Trabajo Práctico:
Capítulos 16 y 17
Grupo N°1

Nombre y Apellido Legajo

Nicolás Paul Ramírez Moreale 164.625-4

Mateo Francisco Fano Ceballos 164.290-0

Agustín Vila 164.284-4

Fecha de presentación: _________ Calificación: _______________

Fecha de devolución: ____________ Firma Profesor: _______________

TP Tema: Capítulos 16 y 17 Curso: K1046 Grupo Nro.: 1

Capítulo. Nro. 16. Los gerentes como líderes.

1. Explicar la diferencia entre líder y liderazgo.

Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial, en cambio liderazgo
es el procese de guiar a un grupo e influir en el para que alcance sus metas.

2. Enumerar y explicar los siete rasgos asociados con el liderazgo.

1- Impulso: los líderes muestran un elevado nivel de empeño. Tienen un deseo de logros
relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energía, son incansablemente perseverantes en
sus actividades y toman la iniciativa.
2-Deseo de dirigir: Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su
disposición de tomar responsabilidades.
3-Honestidad e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que
son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen.
4-Confianza en sí mismo: Los seguidores admiran a los líderes porque no dudan. Los líderes, por
ende, necesitan demostrar confianza en sí mismos para así convencer a los seguidores de la rectitud
de sus objetivos y decisiones.
5-Inteligencia: Los lideres necesitan ser lo suficientemente inteligente para reunir, sintetizar e
interpretar grandes cantidades de información, así como ser capaces de crear opiniones, resolver
problemas y tomar decisiones correctas.
6-Conocimiento relativo al trabajo: Los líderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento
sobre la compañía, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los
lideres tomen decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas.
7-Extroversion: Los líderes son personas enérgicas y vivaces. Son sociales, asertivos, y rara vez,
callados o retraídos.

3. Enumerar y explicar las teorías del comportamiento del liderazgo.

University of Iowa: exploraron tres estilos: el autocrático (líder que dictaba métodos laborales,
tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participación de los empleados), democrático
(involucraba a los empleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba la
retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados) y el liberal (permitía al
grupo tomar decisiones y complete el trabajo de la forma que consideraban más adecuada). El estilo
democrático resulto más efectivo, aunque otros estudios demostraron resultados mixtos.
Ohio State: Estos identificaron dos dimensiones importantes del comportamiento de un líder, siendo
estructura inicial (grado al que un líder definía su función y las funciones de los miembros del grupo
para alcanzar las metas) y consideración (grado al que un líder hacia que las relaciones laborales se
caracterizaran por la confianza mutua y el respecto por las ideas y sentimientos de los miembros del
grupo).
El líder alto-alto (alto en consideración y alto en estructura inicial) logró un alto nivel de desempeño
y satisfacción de sus subordinados, pero no en todas las situaciones. (Líder alto: ayudaba a los
miembros del grupo con problemas personales, era amistoso y accesible, y trataba a los miembros
del grupo como iguales).

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University of Michigan: hallo dos dimensiones del comportamiento de liderazgo, estas siendo:
orientado al empleado (haciendo hincapié en relaciones interpersonales) y orientado a la producción
(enfatizaban los aspectos de las tareas del trabajo). Concluyeron que los líderes orientados al
empleado alcanzaban niveles empleados de productividad y de satisfacción en el grupo.
Rejilla del liderazgo: utilizaba las bases de “interés por personas” e “interés por la producción” y
evaluaba la forma en que el líder usaba estos comportamientos, con un valor del 1 al 9. Se tomaron
en cuenta administración a la mitad del camino (el desempeño organizacional adecuado es posible
siempre que se equilibre la necesidad de hacer el trabajo con el mantenimiento de la moral de la
gente en un nivel satisfactorio), administración empobrecida (Ejercer el mínimo esfuerzo para lograr
lo que se haga el trabajo requerido es apropiado para preservar la afiliación a la organización),
administración de tareas (La eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de adecuar las
condiciones de trabajo de tal manera que los elementos humanos interfieran en grado mínimo),
administración de club campestre (La atención y consideración a las necesidades de las personas
para satisfacer las relaciones conduce a un entorno organizacional y un ritmo de trabajo, ambos
cómodos y amistosos) y administración por equipos (El trabajo realizado proviene de las personas
comprometidas; la independencia por un “interés común” en el propósito de la organización conduce
a relaciones de confianza y respeto).
La ultima demostró tener un mejor desempeño pero hay pocas pruebas que apoyen a la conclusión
de que un estilo de este tipo sea el más efectivo en todas las situaciones.

4. Que propone el modelo de FIEDLER.

Propone el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y
la cantidad de control e influencia en la situación. Se basaba en la premisa de que un estilo de
liderazgo está determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones.

5. Enumerar y explicar las características de la teoría situacional de HERSEY y BLANCHARD.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría de liderazgo situacional, es una teoría de contingencia
que se enfoca en la disposición de los seguidores.

Hersey y Blanchard definen a la disposición como el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo
de realizar una tarea específica.

Hersey y Blanchard lo calificaron en cuatro estilos de liderazgo específicos:

• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los roles e indica
a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.

• Vender (alto respecto de las tareas alto respecto de las relaciones). El líder presta su
comportamiento directivo y solidario.

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• Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y seguidores toman
decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y comunicar.

• Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder proporciona poca
dirección o apoyo.

El último componente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
• RI Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad de hacer algo.
Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos.

• R2 Estas personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estos
seguidores están motivados, pero carecen de las habilidades apropiadas.

• R3 Estas personas son capaces, pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder desea. Estos
seguidores son competentes, pero no quieren hacer las cosas.

• R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.

Esencialmente, la teoría del liderazgo situacional ve la relación entre el líder y los seguidores como la de un
padre y un hijo. Así como el padre necesita renunciar al control cuando su hijo se vuelve más maduro y
responsable, así también deben hacer los líderes.

6. Realizar un cuadro citando y explicando los cuatros comportamientos de liderazgos de la teoría de la

RUTA-META.

Lider directivo
Lider solidario
Lider participativo
Lider orientado a los logros
El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de
ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una
guía específica de cómo llevar a cabo las tareas.
El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y
es amistoso.
El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisión.
El líder establece objetivos desafiantes y espera que los
seguidores se desempeñen a su más alto nivel.

7. Definir y comparar liderazgo transformacional y transaccional. Ejemplificar.

Los líderes transaccionales, son líderes que guían principalmente por medio de intercambios sociales. Estos
líderes guían o motivan a sus seguidores a trabajas hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio
de su productividad.

Existen otros líderes que se llaman líderes de transformacional que estimulan e inspiran a los seguidores a
alcanzar resultados extraordinarios.

El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional. Asimismo, produce niveles de
esfuerzo y desempeño laboral que van más allá de donde irían solamente con el enfoque transaccional.

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El liderazgo transformacional es más que carisma, ya que un líder transformacional intenta inculcar en sus
seguidores la habilidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sin o también las del líder.

Algunos ejemplos son Jim Goodnight del Instituto SAS, y AndreaJung, de Avon. Ellos prestan atención a los
intereses y necesidades de desarrollo de cada seguidor; cambian la percepción de los seguidores sobre
algunas cuestiones y les ayudan a ver problemas añejos e n formas nuevas; son, además, capaces de
entusiasmar, despenar e inspira r a los seguidores a que haga n un esfuerzo mayo r para lograr los objetivos
del grupo

8. Realizar un cuadro en el cual se expliquen los cuatro tipos de poder de un líder.

Poder legitimo El poder legítimo representa el poder que un líder tiene como
resultado de su posición d entro de una organización. Aunque las
personas en puestos de autoridad también tienden a tener poder de
recompensa y coercitivo, su poder legítimo es más amplio que el
poder de coaccionar y recompensar.
Poder coercitivo es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que
se pueden dar si no cumplen. Por lo común, los gerentes tienen un
poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a los
empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables
Poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. Éstas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones
de desempeño favorables, ascensos, funciones interesantes,
compañeros de trabajo amistosos y tumos laborales o territorios de
ventas preferenciales
Poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en
el conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o
experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder experto
resalta.
Poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo
admiro a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese alguien
puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo complacerlo. El poder
referente se desarrolla a partir de la admiración de otros y un deseo
por ser como ellos.

9. A que se denomina desarrollo de la confianza y cuáles son las dimensiones que forman el concepto de
confianza.

La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder los seguidores
que confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder porque confían en que
nadie abusará de sus derechos e intereses.

Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza:

 Integridad: honestidad y veracidad.

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 Competencia: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.

 Consistencia: Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones.
 Lealtad: Disposición para proteger a una persona, física y emocionalmente.

De estas cinco dimensiones, la integridad parece ser la más importante cuando alguien evalúa la honradez
de otra persona.

10. Que se entiende por empowerment.

Lo que se entiende cuando dicen empowerment es en el poder que últimamente les están dando a los
empleados para que ellos tengan un poder de decisión en cuanto al trabajo.

Esto generalmente le da un beneficio socio-económico a la empresa ya que esto permite que sus empleados
tengan más conocimientos, más habilidades y más experiencia al hacer su trabajo. Esta estrategia a la larga
genera empleados capacitados para su labor y alivia a la toma de decisiones de los gerentes.

11. Realizar un cuadro comparativo donde se desempeñan mejor los gerentes según su género.

Aunque las mujeres parecen calificar muy alto en las aptitudes de liderazgo necesarias para tener éxito en el
dinámico entorno global de hoy, no queremos caer en la misma trampa que los p rimeros investigadores,
quienes trataban de encontrar "el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.

En mi opinión tanto las mujeres como los hombres tienen el mismo potencial en cuento a ser un buen
gerente, igual siempre va a depender de la situación en el momento y que tanto se capacito esa persona (el
gerente) en frente a un verdadero problema que va a sufrir la empresa.

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12. Mencionar algunas acciones para convertirse en un líder efectivo.

Para convertiste en un líder EFECTIVO algunas de las acciones que necesita son:
 Tener una buena base de educación
 Ser sociable y abierto de mente.
 Estar bien capacitado en cuanto a situaciones de emergencia.
 Tener confianza y esa misma transmitirla.
 Tener un buen análisis de la situación

Capítulo. Nro. 17. Introducción al control.

1. Explicar en qué consiste la tarea de control que realizan los gerentes.

La tarea de control que realizan los gerentes consiste en el proceso de monitoreo, comparación y
corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus
unidades están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente como se están desempeñando
las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el
desempeño real contra el estándar deseado. Los controles efectivos garantizan que las tareas se
completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se
sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

2. Cuál es la relación entre la tarea de control y la tarea de planificación.

Solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan
tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, “Hasta los mejores
planes a veces salen mal”. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados
realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo los objetivos.
Como el último paso en el proceso de la administración, el control representa el enlace crítico a la
vuelta de la planeación. Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a
cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.

3. Enumerar y explicar los pasos que componen el proceso de control.

Hay 3 pasos que componen el proceso de control:

1- Medición

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente primero debe obtener información al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.

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¿Cómo medimos? Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño
real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes
críticos.

¿Qué medimos? Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que
la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar los criterios equivocados puede crear serios
problemas. Además lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.

2- Comparación

El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando
se puede esperar alguna variación en el desempeño de todas las actividades, es crítico determinar un rango
de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren atención.

3- Toma de decisiones administrativas

Los gerentes pueden elegir de entre 3 cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar.

4. Enumerar las decisiones que pueden tomar los gerentes en el proceso de control.

Las decisiones que pueden tomar los gerentes en el proceso de control son:

1- “No hacer nada”

2- Corregir el desempeño real
3- Revisar el estándar

5. A que se denomina desempeño organizacional.

Se denomina desempeño organizacional a los resultados acumulados de todas las actividades laborales
dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero todos los gerentes necesitan entender los
factores que contribuyen al desempeño organizacional.

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6. Enumerar y explicar las medidas que les brindaran información a los gerentes sobre el desempeño
organizacional.

Las medidas que les brindaran información a los gerentes sobre el desempeño organizacional son:

1- Productividad organizacional: Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o

servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y
las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con
menos insumos. La producción se mide por ganancias que recibe una organización cuando se venden los
bienes. Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.
2- Efectividad organizacional: Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la
idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo
esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar
las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados.
3- Clasificaciones de la industria y las compañías: Examinar las clasificaciones es una manera de los
gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones. Las clasificaciones se
determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.

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7. Realizar un cuadro comparativo de los tres tipos de control que realizan los gerentes: Control Preventivo,
Control Concurrente y Control de retroalimentación.

Preventivo Concurrente Retroalimentación

Asegurar el compromiso de la Aplicar la administración de Comunicar abiertamente los
dirección a la creación de corredor para identificar índices y las medidas
entornos laborales problemas potenciales; tomadas.
funcionales, no observar cómo se tratan y
disfuncionales. cómo interactúan los
empleados unos con los
otros.
Proporcionar programas de Permitir a los empleados o Investigar las incidencias y
asistencia a empleados para grupos de trabajo “quejarse” tomar las acciones
ayudarles con los problemas durante los periodos de apropiadas.
conductuales. cambios organizacionales
importantes.
Hacer valer la política Ser un buen ejemplo en su Revisar las políticas de la
organizacional que no se trato a los demás. compañía y de ser necesario,
tolerará en el lugar de hacer los cambios
trabajo, indicio alguno de correspondientes.
furia, agresión o violencia.
Hacer una cuidadosa Utilizar líneas de atención
selección antes de la corporativas o algún otro
contratación. mecanismo para reportar e
investigar las incidencias.
Nunca ignorar las amenazas. Intervenir de manera
oportuna y decisiva.
Capacitar a los empleados Buscar ayuda profesional y
sobre cómo evitar el peligro experta si surge violencia.
si surgiera la situación.
Comunicar claramente la Proporcionar el equipo y los
política a los empleados. procedimientos necesarios
para el manejo de situaciones
violentas.

8. A que se denomina enfoque de tablero de control balanceado.

Enfoque de tablero de control balanceado es una herramienta de control para evaluar el desempeño
organizacional desde más que sólo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado
normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas,
clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento.

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9. Que es un sistema de información administrativa.

El sistema de información administrativa es el sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes
con la información necesaria

10. Cuáles son los aportes del benchmarking en el proceso de control.

La posibilidad de identificar patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales
medir y comparar, esto sirve para aprender de otros. Puede usarse para identificar las fallas específicas
en el desempeño y las áreas de mejoras potenciales.

11. A que se denomina gobierno corporativo.

Es el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los duelos de la misma estén
protegidos.

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