Sol. Estrategias de Negocios, Casos Análisi Interno y Extern

Universidad Nacional Abierta
Dirección de Investigaciones y Postgrado

Direcc
" Investigaciones y
Postgrado
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS.
CASOS ANÁLISIS INTERNO Y
EXTERNO
Compilación con fines didácticos
Av Los Calvpinl,. Nl 1E1, San Bernardino

;Apartado Postal 2090 - Caracas .1010 - Venezuela
h11://dIp;una.edu.ve

estrategiaweb.coin autor: Julio Sol julio@estrategiai'eb.cona
Desarrollo Estratégico del Negocio
Análisis interno
En esta etapa se desarrolla el análisis de la propia empresa, que debería ser

más sencillo de abordar, por tratarse de información interna de fácil acceso.
Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que
suceden dentro de la empresa, que las que están afuera de ella.
El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no
engañarse ünó mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos
índices de análisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto.
Incluso los índices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario.
Las conclusiones del análisis interno es la definición de las fortalezas y
debilidades de la empresa.
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
Análisis externo
Análisis del consumidor Análisis de la perforrnanc

Análisis competitivo Revisión estratégica
Análisis del sector Problemas estratégicos
Análisis del entorno La organización interna
Análisis de costos
Análisis_deLpórtáfolio
Recursos financieros
Oportunidades
y amenazas
Identificación y selección de los objetivos y estrategias
1. Definición de la misión de lá empresa.

2. Identificación de las alternativas estratégicas.
3. Selección de las estrategias.
4.Implementación
5. Revisión de las estrategias.
Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado
del libro "La Guerra de las PYMES" de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.

estrategiaweb.coní autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coni
Análisis de la performance
Es el análisis de la evolución del negocio a través de los indicadores que Ía

gerencia ha seleccionado. El primer parámetro que se debe usar es la
comparación entre los números reales de la empresa respecto de los
presupuestados.
La performance se puede medir por los siguientes indicadores: ventas (en
unidades y pesos), participación de mercado, rentabilidad neta, contribución
marginal, retorno sobre la inversión, distribución física y ponderada, desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles, management, actitud de la fuerza
laboral, etc. También se -debe hacer un análisis comparativo respecto- de--la
evolución histórica de estos indicadores.
La simple comparación de lo real versus el objetivo da un primer índice de

performance. Otro surge de medirlo con el similar del año pasado. También es
útil tener una visión internacional de los negocios, con un benchmarking
amplio y no restringido a empresas nacionales. En otros países, especialmente
en USA, la información sobre empresas es muy transparente. Se pueden
conocer los índices y variables que miden la performance de muchas
empresas. Y esto facilita la tarea de investigar los orígenes y razones de éxitos
de esas empresas "modelos".
Es conveniente segmentar (dividir) la información de la empresa por producto,
cliente, vendedor, región de venta. Cuanto más desagregada, sin extremos
que conduzcan a confusión, dará mayor calidad en el proceso de toma de
decisiones. Además permitirá diseñar soluciones específicas para problemas
específicos.
Revisión estratégica
¿Cuáles son las estrategias que han dado buenos y malos resultados en el
negocio? Será necesario analizar las estrategias pasadas y presentes, a la luz
de los resultados obtenidos. Una estrategia puede ser exitosa en una región, y
no en otra.
Deben quedar asentadas las razones de un incremento o disminución en las
ventas, en la participación de mercado o en la rentabilidad de un producto.
El objetivo es obtener enseñanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y

errores cometidos.
El momento para realizar una revisión no está establecido. Se puede revisar
cuando se--produce un -cambio en -el -escenario, _o_ cuando_un competidor hace
una jugada inesperada. La empresa no está satisfecha con su performance y
quiere revisar todo. O también, por cambios dentro del equipo gerencial de la
empresa.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.coin
El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia

porque algo hay que cambiar. Porque todo el mundo está cambiando, lo que al
fin demuestra, es una falta de idea y de compromiso real con el negocio. La
empresa debe implementar la mejora continua.
Significa mucha sabiduría cambiar cuando se debe. La mejora hay que hacerla
siempre, y esto ocurre si se facilita el camino, se debe creer en la gente como
factor mas importante dentro de la empresa.
En el negocio minorista es común utilizar la misma estrategia en todas las

sucursales hasta tanto se revise la estrategia global de la cadena.
El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuañdo él

negocio tiene un desarrollo exitoso. Las revisiones permanentes se realizan
para mejorar y hacer los ajustes necesarios.
Problemas estratégicos
Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y resulta dificultoso

encontrar una solución en el corto plazo.
En un negocio minorista, como supermercado o restaurante, la ubicación es un
factor clave de éxito. Es un problema estratégico tener una mala ubicación
como consecuencia de cambios urbanos no previstos. El crecimiento de las
autopistas urbanas en el acceso a muchas ciudades, ha favorecido a algunos
minoristas y perjudicado a otros.
Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar, puede

resultar un problema estratégico, por falta de espacio físico.
Si_la_or_gahización_I_e_fal_ta compe_titividad por el bajo grado de capacitación es
otro problema estratégico.
La organización interna
En la guerra, la sola cantidad no confiere

ventaja. No avances confiado en tu mero
poderío militar.
Sún Tzú.
La fortaleza de un ejército estriba en la

disciplina rigurosa y en la obediencia inflexible a
sus oficiales.
Tucídides.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiraweb.coni
Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseño de la
organización. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos
de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos.
El recurso humano, siendo el más importante, debe estar correctamente
distribuido según los nuevos objetivos y estrategias.
Tipos de organización
a) Lineal o militar
Existe _una cadena de_ mandos, como en el ejército. Es el tipo de
organización más antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven
recargados de tareas.
Muy utilizado en las empresas familiares. "Acá se toman decisiones sólo
cuando está el jefe máximo". La empresa funciona si está el. Si no, no.
b) Funcional
Se dividen las responsabilidades por la función: ventas, finanzas, personal,
producción, compras, administración, etc., y se da máximo valor a la
especialización.
c) Departamental federal
Organizada como Unidades Estratégica de Negocios. Un gerente esta a
cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados.
d) Network
Es una organización flexible, liviana, concentrada en las áreas clave del
negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido
delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores
externos que están-a cargo-de-ellas.
Las automotrices de todo el mundo, confían gran cantidad de componentes
a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos
ellos mismos.
A través de esta decisión, pueden destinar más recursos a desarrollar más
productos, e invertir en las líneas de ensamblado que son críticas. Si
tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los
componentes de un automóvil, estarían ahogados y tendrían que producir
uno o dos modelos como el Ford "A".
Mantener actualizado un sistema de información, con telecomunicación on-

line y otras prestaciones, induce a las empresas a invertir gran cantidad de
recursos. Por definición, los recursos son escasos y alternativos.
No se debería destinar una suma importante de recursos a factores que no
son claves para el negocio.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiatveb.conz
En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de

información, software y hardware es necesario evaluar la contratación de
un tercero.
En los negocios de cosmética, indumentaria y juguetes, los factores clave

de éxito están relacionados con: marca (elevado reconocimiento del
consumidor y marca relacionada con un atributo clave), buena distribución
del producto en los distintos canales de distribución, precio, exhibición en
los estantes de los comercios, calidad del producto, diseño, por mencionar
algunos. Muchas empresas se han focalizado en desarrollar estas variables
que están más ligadas al negocio, y han "tercerizado" otras que no lo son.
Producción, distribución y servicio son áreas que pueden desarrollarse fuera
de la empresa. De esta manera, se puede crecer rápidamente con un
capital más reducido al colocar las inversiones en el área de negocios.
En esencia, el franchising no esta muy lejos de este concepto. Las enormes
inversiones en hoteles, estaciones de servicio, comidas rápidas, etc. están
acompañadas por "socios" que invierten en el terreno, edificios e
instalaciones. Mc Donalds, YPF, Holiday Inn, y otras empresas que ofrecen
franchising ponen a disposición: la marca, la ayuda gerencial, los manuales,
la forma particular de hacer el negocio, la masa crítica de compras
centralizadas, etc. Si tuviesen que ser dueños de todos lo locales, su marca
solo podría tener una pequeña porción de lo que hoy tienen.
La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network.

Nike y -Reebok han desarrollado-su liderazgo-en-este-concepto; concentran-
do sus recursos en marketing e investigación y desarrollo. Nike tiene una
pequeña planta, y Reebok no tiene plantas. Contratan la producción de
zapatillas en Taiwan, Corea y otros países asiáticos.
El ejemplo se repite en la industria del juguete. En este caso la " fábrica" de
machas-empresas-líderes-está-en-China.
Como cuando se habla de clientes no se puede satisfacer a todos, y hay que
seleccionar un grupo y trazar una estrategia para ellos, olvidándose del
resto, en la fábrica también se deben hacer sacrificios y no tratar de
abarcar todo.
Intentar fabricar cada componente de cada producto y todos los productos
que vende la empresa puede ser la ruina.
Unidad estratégica de negocio (UEN)
Son muchas-las--empresas que tienen más de Un negocio. Cada uno-de ellos

requiere una cierta cantidad de recursos para evolucionar de manera exitosa.
Pero ¿en dónde se debe invertir el dinero?
La mejor - forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias

unidades estratégicas de negocios, tantas como negocios importantes posea.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.conz
Una UEN es una unidad organizativa que posee una gerencia con objetivos y
estrategias y responsabilidad sobre ventas y rentabilidad.
Es el equivalente al "Cuerpo de Ejército" en las fuerzas armadas, creado por
Federico el Grande para lograr una organización con vida propia y posibilidad
de desenvolverse en forma autónoma en los frentes de combate, con todos los
elementos que posee un gran ejército, pero en un número más reducido.
Para una empresa pequeña, que tiene un volumen que no puede afrontar
semejante división, sería conveniente separar las líneas de negocios o
productos, o sucursales, como si existiese el gerente responsable de cada una.
Hacer el esfuerzo de un balance completo de cada negocio y tener un "gerente
virtualque esté a cargo de cada negocio.
Es necesario cargar a cada UEN los gastos, la publicidad, los vendedores y los
fletes que le sean propios. De esta forma se podrá obtener rentabilidad por
producto, cliente y sucursal, según sea posible un balance por cada UEN.
Análisis de costos
Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo.

Dave Weinbaum
El costo resulta determinante para el éxito de un producto, en algunos casos

puede ser una ventaja competitiva sostenible. El análisis de los costos actuales
y futuros su_composición y evolución deben ser desarrollados al máximo en la
empresa. También los mismos datos de la competencia, para lograr un
panorama global de los costos de la industria y advertir la posición relativa de
cada producto propio respecto de la competencia.
Para un minorista es importante conocer cuál es el nivel de gastos de
operación. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de
operación standard en la industria.
Análisis del portafolio de Productos
La suerte favorece a las mentes preparadas.

Louis Pasteur.
...
El análisis del portafolio dé productos es - U ñ a - mpertanté ayuda liará- -é1
diagnóstico de los diferentes negocios o productos. Permite adjudicar mejor los
recursos a cada uno de ellos. Ayuda a decidir cuáles son las unidades que
tienen prioridad y las que deberían ser retiradas de la empresa.
Trataremos dos métodos de análisis:

1) BCG Boston Consulting Group.
2) Matriz dé General Electric de atractivo del sector industrial - posición
del negocio.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coüz
1) BCG (Boston Consulting Group)
Es tal vez la más conocida de las herramientas de análisis de portafolio de

productos. Se basa en una matriz donde se deben ubicar las marcas del
negocio. En el eje horizontal se pone la participación en el mercado que tienen
las marcas, como la principal fortaleza de cada uno. En el eje vertical se
describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos,
como grado de atractivo que tiene esa industria.
Relativo Market hare

t igh [' asNGunr.raiion L iau
Que tlon Mark.
rt C w Dg
Dividiendo los sectores, como se observa en el gráfico, quedan determinadas

las cuatro áreas definidas por BCG:
a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a

su vez, una alta participación en ese mercado. Por lo general requieren
altos niveles de inversión para financiar su rápido crecimiento. Si su
crecimiento se suaviza, se pueden transformar en vacas lecheras.
b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participacion de

mercado del producto. Es un producto establecido, requiere de menos
inversión para mantener su participación de mercado. Es fuente de
otros negocios o productos de lá empresa que requieren
mayor inversión.
c) Signos de interrogación: Alto crecimiento del mercado y baja participación

de mercado del producto_ en cuestión. Requiere mucho dinero para
mantener su participación de mercado. Es toda una cuestión discernir si se
debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de
transformarlo en una estrella, o si se debe discontinuar el producto.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coin
d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participación del

mercado del producto. No se puede mantener porque no autogenera sus
propios fondos.
Cada producto de una empresa tiene su ciclo de vida. El producto nacerá como
un signo de interrogación; para transformarse en una estrella, si resulta
exitoso y crece a ritmo acelerado, demandando gran cantidad de fondos.
Luego, cuando entre en un crecimiento menor se convertirá en una vaca
lechera y podrá financiar el lanzamiento y crecimiento de otros productos, ya
que no consumirá dinero como cuando era una estrella. Cuando entre en la
etapa final de su vida, se transformará en un perro. Finalmente será
-
discontinuado, para dejar paso a los productos con ventajas competitivas.
La empresa debe estar atenta a este proceso del ciclo de vida, y desarrollar
marcas que sustituyan a las que son o se transformarán pronto en perros.
) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial - posición

del mercado.
GE toma en cuenta más factores que BCG, agregando complejidad al modelo.

Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el
horizontal, la posición que tiene cada negocio. Los atractivos de la industria no
solo están conformados por la tasa de crecimiento dé la industria, sino. el
tamaño del mercado, márgenes de ganancia de la industria, cantidad y calidad
de competidores estacionalidad y--ciclos - en la -demanda,- regulaciones -del -
gobierno, tecnología, nivel de precios y estructura de costos industriales.
Todas estas variables se combinan para lograr un índice que se medirá como:
alto, medio y bajo nivel de atractivo industrial.
En el eje de posición del negocio, lo que se busca es determinar la habilidad
que-tiene-un-producto-para-competir. Se-tomarán-en-cuenta: volumen-del
negocio, crecimiento, participación del mercado, distribución, competitividad
de precios, calidad, márgenes, lealtad hacia la marca, conocimientos
tecnológicos, patentes, habilidades en marketing, organización, flexibilidad.
De esta manera, la marca obtendrá una posición: fuerte, medio y débil dentro
de la industria.
Se definen en el gráfico nueve zonas diferentes y la empresa tomara en

cuenta la ubicación dé sus prodüctos para - définir "sü pólítita de- producto -
inversiones.
del libro "La Guerra de las PYMES" de julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com
Matriz de G E
2 Decisiones
Atractivo alto 1 1
1. Invertir/
del Crecer
2. Inversión/
sector Selectiva
medio 1 2 3
3. Cosechar/
industrial Retirarse
2 3 3
bajo
fuerte medio débil

Posición competitiva de la industria
En la posición 1: los productos se encuentran en los más altos Valores, la

empresa debería invertir fondos para crecer. Por el contrario en la zona 3: los
valores son los más negativos, es necesario desinvertir o retirarse del negocio.
En la 2: la empresa puede mantener la inversión en los productos allí ubicados
o invertir selectivamente en ellos, en forma más agresiva cuando corresponda.
Para todos los casos, hay que tener en cuenta la totalidad de la cartera de
productos y tomar estas decisiones con una visión global de los negocios.
Los modelos BCG y GE son muy perfectibles y no deben ser tomados como la
última palabra para trazar una política de portafolio de producto. El método de
GE puede consumir mucho tiempo en obtener definiciones y en ninguno de los
dos métodos, BCG y GE se proyecta el futuro del negocio. De todas maneras, a
pesar de las objeciones, ambos constituyen una ayuda importante a la hora de
ubicar al negocio en el contexto competitivo.
Otros parámetros a estudiar para un mejor análisis de portafolio de productos

son:
Volumen del negocio

Tasa de crecimiento
Participación del mercado
Distribución física
Distribución ponderada
Este trabajo fue preparado por Julio Soi. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategimveb.com
Comparativo de precios vs. competencia

Reconocimiento de la marca
Contribución marginal total (masa de contribución)
Rentabilidad neta antes de impuestos
Presupuesto publicitario vs. competencia
Fortalezas y debilidades vs. competencia
Recursos y limitaciones financieras
Todo desarrollo estratégico de negocio debe ser acompañado por el flujo de

fondos (cash flow) para determinar si la empresa podrá generar los fondos y
en caso de necesidad de mayores requerimientos, cómo se financiarán.
La caja o' flujo de fondos será determinante en la fijación de prioridades y
selección de los productos estratégicos.
El costo financiero determina que las empresas sean más restrictivas en -los
nuevos emprendimientos, cuidando dónde se destinan los recursos.
Muchas veces la agresividad no se demuestra solo por la mayor cantidad de
productos lanzados y su intensidad, sino por la " limpieza" de productos perros
o signos de interrogación que no tienen futuro, porque no tienen ventajas
competitivas sostenibles. El dinero, como el resto de los recursos, es escaso y
alternativo.
Fortalezas y debilidades de la organización
EI-objetivo-inmediato-del-análisis-interno-es-lograr-determinar-las-fortalezas y
debilidades de la organización y de cada unidad estratégica de negocio.
Es en los factores clave de éxito y en las áreas involucradas en donde se deben
buscar más profundamente las fortalezas y amenazas del negocio.
La siguiente es una lista detallada de las áreas que es necesario explorar:
Management: Calidad del staff de gerentes, jefes.

Calidad de los sistemas
Calidad dé Ias - décisT^ñes éstr tégic s
Marketing: Conocimiento de las necesidades del consumidor
Acceso a los canales de distribución
Poder de negociación con los clientes
Comunicación (publicidad y promoción)
Poder de las marcas
Fuerza de venta competitiva
Servicio post-venta
Departamento de marketing competitivo

estrategiaweb.com autor: Julio Sol ,julio@estrategialPeb.com
Innovación: Investigación y desarrollo

Capacidad para desarrollo de nuevos productos
Cartera de patentes
Fabricación: Activos productivos

Estructura de costos
Poder de negociación con proveedores
Fuerza laboral competitiva
Finanzas: Capacidad para acceso a capital

Capacidad de generación de fondos propios
Costos de financiamiento
Poder de negociación con las tarjetas de crédito
Ejemplos de fortalezas en una organización:
Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas.

Participación de mercado creciente.
Distribución elevada y en crecimiento.
Bajos costos de estructura.
Organización flexible, versátil.
Alta capacidad de innovación, alta tasa de lanzamientos del mercado.
Alto poder de negociación con los canales de distribución. -
Ejemplos de debilidades en una organización:
Tendencia-decreciente-en-participación-de-mercado.
Dificultades para financiar la operación.
Se paga una tasa de interés promedio más alta que los competidores.
Pesados costos fijos e inmovilidad industrial.
Ausencia de marcas registradas en cartera.
Bajo poder de negociación con proveedores por atraso en los pagos.
Ausencia de lanzamientos de productos en los últimos 3 años.
Fuerza de venta desarticulada.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.com
Identificación y selección de objetivos y estrategias
DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO
Análisis y diagnóstico de las Váriábles
Análisis externo Análisis interno
Análisis del consumidor Análisis de la performance

Análisis de costos
Análisis del portafolio
Oportúnidades Fuerzas
y amenazas y debilidades
Identificación y selección de los objetivos y estrategias
1. Definición de la misión dé la émpresá.

4. Implementación,
evisión de las estrategias.
Definición de la misión de la empresa

La misión debe dar este marco de referencia de los negocios. Propone
mantener un gran objetivo en el más largo plazo. La ilusión de la empresa,
también_púedeleerse como_las_restri_cci .ones,ló__quenp_sepuede hacer.
El análisis externo e interno nos conduce hacia el conocimiento completo del

negocio. La tarea siguiente de la gerencia es desarrollar la definición de los
objetivosde más-largo plazo: LaMISION de la empresa. La filosofía acerca de
cómo hacer un negocio. Partiendo desde la definición misma del negocio, y de
su alcance.
A modo de ejemplo, resulta interesante estudiar la misión de algunas

empresas multinacionales.
del libro "La Guerra de las PYMES" de Jallo Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Buenos Aires.

estrategiaweb.coui autor: Julio Sol julio@estrategiarweb.com
Misión de 3M
Creamos innovaciones para hacer que su trabajo, hacer que su vida, sea más
simple, más eficiente, más productiva.
S. C. Johnson
Postulados básicos de la organización aprobados por más de 200 delegados de
directores.
Nosotros creemos:
-Que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía radica en nuestra
gente.
-Que debemos ganar la permanente confianza y buena voluntad de los
consumidores.
-Que debemos ser líderes responsables dentro de una economía de libre
mercado.
-Que debemos contribuir al bienestar de los países y comunidades donde
operamos comercialmente.
-Que debemos contribuir a la búsqueda de un mejor entendimiento mundial.
Misión de Revlon
Nosotros vendemos estilo de vida y libre expresión, éxito y status, recuerdos,
esperanza y sueños.
Misión de Xerox
Nosotros hacernos copiadoras, fax y otras máquinas de oficina. Nosotros
hacemos los negocios más productivos ayudándolos a escanear, archivar,
borrar, revisar, distribuir, imprimir y publicar documentos.
Procter & Gamble

Propósitos: Nosotros proveemos productos de superior calidad y valor, que
mejoran la vida de los consumidores del mundo.
Como resultado, los consumidores nos premiarán con el liderazgo en ventas y
rentabilidad creciente. Permitiendo a nuestra gente, a nuestros accionistas y
a la comunidad en la que vivimos a trabajar para prosperar.
Principios: Nosotros mostramos respeto por todos los individuos. El interés de
la compañía y el individual son inseparables. Nosotros nos focalizamos
estratégicamente en-nuestro -trabajo,La--innovación -es--la-piedra-fundamental --..
de nuestro éxito. Nosotros estamos focalizados externamente. Valoramos las
cualidades personales. Buscamos ser los mejores. La mutua interdependencia
es un modo de vida.
Valores Centrales: --Liderazgo, integridad,--confianza,-pasión --por- ganar y ser
dueño de sí.

estrntegiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiUeb.cona
Misión de Sony
Desde su iniciación, Sony ha creado constantemente mercados y propuesto
nuevos estilos de vida. Nuestra misión es ofrecer la oportunidad de crear y
realizar los sueños de todo tipo de personas; incluyendo a nuestros
accionistas, clientes, empleados y socios del negocio.
Estamos honrados con continuar el desafío de preservar la posición de Sony
como una "compañía única y creativa.
La incertidumbre provoca stress, inmovilidad, confusión, contradicción. Y la

información, reduce la incertidumbre. Es necesario informar. Comenzando por
la información mas relevante, esto es: la información estratégica, la que tiene
impacto en el largo plazo. Es por esta razón, que la mayoría de las grandes
empresas y corporaciones definen su misión. Y lo escriben en letras de molde,
para que todo el mundo la incorpore, y se tenga en cuenta a la hora de tomar
una decisión, por pequeña que sea.
En otras empresas que no comenzaron el proceso de delegación, el personal
espera la llegada del gerente para tomar decisiones, incluso las más triviales.
Identificación de las alternativas estratégicas

Una buena decisión entre pocas alternativas, es
mucho menos deseable que una pobre decisión
entre ' alternativas superiores. El primer trabajó,
por lo tanto, consiste en asegurarse de que se
consideren todas las alternativas viables.
David Aaker.
La empresa debe poseer gran cantidad de alternativas estratégicas de negocio.

De la mayor cantidad y calidad de estas alternativas, saldrá una mejor
elección. Si solo se dispone de unas pocas alternativas, una o dos, será la
suerte la que defina el futuro del negocio.
El mejor compromiso con el negocio se logra siendo meticuloso y obsesivo en
el análisis de todas las alternativas estratégicas viables.
La mayor diferenciación en el mundo de los negocios es el Uso intensivo de las
-mentes-del--equipode_la._gerencia._..
Selección de las estrategias

Terminada la etapa anterior de identificar todas las alternativas estratégicas
viables, corresponde luego la elección de la estrategia. Elegir significa tomar un
camino determinado y dejar atrás otras opciones, por buenas que estas sean.
La mejor decisión sería ejecutar la estrategia que sea más apta para la
empresa, de acuerdo con el análisis externo e interno efectuado.
Este trabajo fue preparado por Julio Sol. Marzo de 2004. Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tornado y actualizado

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiativeb.com
En estrategia, quedarse en la mitad del camino puede ser la ruina. Se llega a

un objetivo por un camino determinado. No quiere decir que no existan otros.
Se debe hacer la selección e inmediatamente, hay que pasar a la acción.
No se pueden tomar de aquí y de allá, algunos puntos positivos de estrategias
contradictorias.
Sam' s Club y Costco son los mayoristas mas grandes en OSA. El objetivo de
Sam ' s Club es abastecer a pequeños y medianos comerciantes, profesionales,
empresas y familias numerosas. Su estrategia se basa en obtener para ellos, el
precio más bajo del mercado.
Para cumplir con ese objetivo, la empresa recurre a una estrategia de bajo
costó y excelencia operativa, que significa:
a) El margen de venta (mark-up) de sus artículos es reducido.

b) Edificio e instalaciones son austeros.
c) Muchos de sus productos solo se venden en cajas cerradas y no por
unidades.
d) No invierte grandes sumas en publicidad.
e) Reducido números de SKU (cantidad de artículos diferentes que conforma el
surtido de productos), lo que le permite tener mayor excelencia operativa
que Wal Mart.
f) Reducida cantidad de personal, por incorporación de formas electrónicas y
mecánicas de ingreso, egreso y control de mercadería.
Si Sam's -Club decideincorporar más personal para. llevar pedidos a domicilio,

más surtido de productos en sus góndolas, vender por unidad eliminando la
venta de cajas cerradas y comenzar una fuerte campaña publicitaria para
comunicar los beneficios; ya no podrá tener los precios que tiene.
Sam 's Club tiene precios bajos porque tiene gastos operativos bajos. Lo mismo ocurre
con-Carrefour—y-otros-que-basan su-estrategia-en-ser el-más_bajo-precio".
Implementación
A veces, la cosa más insignificante decide

la suerte de una batalla.
Napoleon B nap rte.
Finalizada la selección de la estrategia, se termina el debate y se debe pasar
inmediatamente a la acción. Puede resultar estéril y hasta paralizante,
continuar con el debate. El debate es imprescindible, enriquece y es parte del
negocio, pero elegida la estrategia llega el " manos a la obra".
La implementación requiere de cierta obsesión, para esforzarse en mantener lo
definido por la empresa. Los espejismos pueden ser Muchos a lo largo del

estrategiaweb.coim autor: Julio Sol .julio@estrategiaiúeb.com
camino. Es lo que impide concentración en la orientación original; ahora en un

instante, se pretende cambiar el curso de acción sin mayor evaluación.
Un competidor realiza una acción, y la empresa quiere seguirlo.
Los clientes proponen cosas y critican; entonces la empresa tambalea.
Muchas excusas se pueden presentar para eludir el objetivo inicial. Hay que ser
consciente de esto. Muchos otros cambian sin darse cuenta.
Las organizaciones deben favorecer su propia sabiduría y tener el valor para
cambiar cuando es necesario; y para no cambiar cuando no lo es.
La empresa debería hacer el mejor esfuerzo para implementar el plan
concebido y cambiarlo luego del estudio requerido.
Revisión de las estrategias

La revisión de las estrategias es un momento clave para toda empresa. Es
cuando se producen las crisis. Porque se plantea un camino que se bifurca. Se
presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al
previsto o ingresa un nuevo competidor. Existen muchas causas para revisar
los objetivos y estrategias.
La postura de la empresa hacia los cambios de escenario es tan importante
como la visión interna de los logros y fracasos obtenidos.
Es importante el tono y la profundidad de la autocrítica en una organización.
La diferencia que existe entre la obsecuencia y la crítica constructiva.
Es una cuestión de valores. Los valores son el último reaseguro de los negocios
y cualquier actividad humana, es lo intangible, lo que posee el grupo humano
que integra la organización, el que revisa las cuestiones y las califica, quienes
promueven conductas y actitudes.
La revisión de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia
implementada.— Es-interesante-examinar algunos-casos-de-revisión-:
El de Xerox, que se plantó en su estrategia original de posicionarse en equipos
grandes y medianos de fotocopiadoras.
Coca Cola, que decidió lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva
Coca) con posibilidades claras de reemplazar a la original.
El detergente Camello que decidió cambiar la fórmula hacia una más
económica.
Wal-Mart revisó su estrategia de local para pueblo chico y desarrolló el
SuperCenter para ciudades grandes y medianas.
Xerox
Xerox ha sido líder en fotocopiadoras durante mucho tiempo, resguardando sus

productos con patentes, excelente servicio post-venta y programas agresivos
de marketing. En los años 60 Xerox era dueña del mercado. Dominaba el
mercado de fotocopiadoras grandes y medianas, pero a fines de los '70 se
introdujo una fuerte e innovadora competencia en fotocopiadoras pequeñas.

estrategiaweb.corn autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.com
Canon, Sharp y otras empresas japonesas le disputan el mercado. En USA la

participación de mercado de Xerox cayó de 80% a 35% en 5 años, luego que
ingresaran las empresas japonesas.
Frente a este ataque por el flanco de las fotocopiadoras pequeñas, Xerox
respondió tratando de demostrar que para un usuario que hace uso intensivo
de copias, el mejor y más eficiente sistema es el de fotocopiadora central,
requiriendo para esto equipos grandes. La pérdida de iniciativa de Xerox en
productos pequeños y más económicos, frente a la agresividad de los
japoneses muy innovadores le hizo perder más del 45% de participación de
mercado en USA.
En ese momento crítico de la revisión de estrategias, se optó por no ver con
crudeza la amenaza dé equipos pegUeños y se minimizó, tal vez per falta - de
autocrítica, a la competencia.
Coca Cola
Una empresa que vendió su producto como "la auténtica". En un mundo en el

que todo cambia, Coca Cola seguía teniendo una fórmula original y secreta que
se mantenía a lo largo del tiempo y alrededor del mundo.
La Pepsi Cola es más dulce, y tenia ventajas de preferencia en test de producto

sin marca.-Alarmados, en-Coca- Cola- decidieron cambiar la -fórmula hacia una
tan dulce como la Pepsi. Coca Cola retiró su fórmula auténtica para
reemplazarla por la New Coke. Tres meses después de este cambio, tuvo que
volver atrás. Y volvió a comercializar la auténtica con el nombre de Coca Cola
Clásica. En muy corto tiempo más, la New Coke se evaporó, sin pena ni gloria.
Esta-revisión-de-estrategia-le-costó a-C-oc-a-C-ol-a-muchos-dolores-de-eabeza,
dinero, participación de mercado y pérdida de la iniciativa.
Wal-Mart
En 1979, Wal-Mart vendía $1.200 millones y era una cadena de

supermercados que se extendía por once estados de USA. La mayoría de sus
276_nego -cics.estába_n_ -_ubic dos_enciudades con menos de 25.000 habitantes.
En 1983 abrió su primer Sam "s Club (Club de compras/mayorista) y ese
mismo año con un total de 635 locales de supermercados y tres Sam 's Club,
Wal-Mart factura un total de $ 3.370 millones.
La palanca del _crecimiento_ de Wal-Mart en los '90 _es lacreacion de un nuevo
tipo de local de más de 11.000 m2 llamado SuperCenter.
Con este nuevo formato de local, se lanzó a la conquista de las grandes y
medianas ciudades de USA.
Gracias a esta nueva estrategia la empresa logró el liderazgo en el terreno
minorista y se transformó en la cuarta empresa norteamericana en ventas.
estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio @estrategiaiveb.coni
Venta en millones u$s 1994 1995 1996 1997 2002

SuperCenters Wal-Mart 4.650 11.500 18.500 25.775 51.849
Fuente: J.M. Degen & co. No incluye la venta de los supermercados y de Sam "s Club. Es solo el
módulo de SuperCenters Wal-Mart.
La revisión estratégica de la empresa llevó a considerar como una oportunidad

de negocio ingresar en las grandes ciudades con grandes locales. Lo que nunca
cambió es la estrategia de "el precio más bajo, todos los días".

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.cohi
Análisis externo
Las oportunidades están afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los
consumidores, a la posición relativa que tiene una marca respecto de su
entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayores
esfuerzos y dinero al análisis externo, porque existe una tendencia a la
introspección. La empresa obtiene utilidades por estar bien situada frente a un
entorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se
han producido profundos cambios en el acceso a la información, eh las
costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre países. Estamos
cada vez mas seguros que lo único seguro es el cambio. Y para poder tomar
ventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y a aprender.
Para lograr un profundo análisis externo debernos desarrollar una actitud:

estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector'
industrial y el entorno.
DESARROLLO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO
Análisis interno
Análisis del consumido Análisis de la performance

Análisis de costos
Análisis del portafolio
Oportunidades Fuerzas
amenazas y debilidades
Identifacc ó y selección de los objetivos y estrategias
1. Definición de la misión de la empresa.

4. Implementación.
5, Revisión de las estrategias.
Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro "La
Guerra de las PYMES" de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiatveb.com
Análisis del consumidor
La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes.

Theodore Levitt
No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de

partida de un negocio. La investigación de mercado es la herramienta básica
para el análisis del consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar
respuestas concretas sobre:
¿quién es el comprador y usuario de un producto?

¿quiénes pueden ser los potenciales?
¿en qué segmentos se puede dividir el mercado?
¿cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?
¿cuáles son los atributos ideales en un producto?
¿cómo comparan los productos analizados?
¿cuáles son las necesidades insatisfechas?
¿qué marcas se reconocen en el segmento?
¿qué valoración le da el consumidor a cada una?
¿cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?
etc.
Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro
de nuestro negocio: "el cliente" y tener una cosmovision o panorama competo
de entorno que rodea a la empresa.
Esta tarea de investigación puede ser realizada por la propia empresa o por
terceros, como por ejemplo: una agencia de investigación de mercado.
Existen tres tipos de investigación:
1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de consumidores. Un

grupo representativo de consumidores participa de una reunión en donde se
desarrolla un cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se
observa la actitud del grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones
generales que hacen a las marcas y al negocio. Un panel puede estar
_constituido_apr_oximadamente_ por._8.._per_sonas._..__.__.
2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la exploratoria,

se desarrolla un cuestionario y se va al "campo" a encuestar a un número
grande-de clientes. La informacion obtenida es proyectable, _es _decir, sirve
para respaldar la toma de decisión comercial. El atenerse a un cuestionario
cerrado da lugar a mayor objetividad. Se obtiene una votación sobre
preferencias; de esta forma el consumidor puede votar, por una marca,
gusto particular, tamaños de envase favorito, etc.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategicn'eb.corzz
En esta clasificación de concluyente se puede incluir la prueba de mercado.

Es un excelente recurso que consiste en lanzar el producto en una zona
determinada, tal cual se haría en el mercado total. En una ciudad como Río
Cuarto, Mendoza, o una combinación de ciudades que reflejen la realidad
del mercado en cuestión.
La prueba de mercado es un paso importante para no cometer grandes
errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer
información para introducir cambios en la estrategia de producto antes de
que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a nivel
nacional.
3) Dé tn itóréb: - Permitó cdnócér el volumen de---un - mercado y sus

segmentos, con cuánto porcentaje participan las empresas y a qué precios.
Qué distribución física y ponderada tiene un producto en el mercado, etc.
El método más empleado para obtener esta información es la auditoria de
comercios minoristas. Nielsen es la empresa más importante del mundo
dedicada a este tipo de auditoría (auditoría de comercio minorista).
En algunas industrias donde el acceso a la información es difícil, se emplean
encuestas a empresas proveedoras, estadísticas de importación y consulta
a expertos.
La investigación de mercado es una herramienta profesional para acercarnos al

consumidor y al mercado, para saber lo que piensa y cómo actúa. Pero no es la
única forma.
Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el
consumidor, también los vendedores y el servicio técnico pueden proporcionar
una valiosa información.
Sería conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales de
comunicación para obtener una visión más amplia y poder cruzar información.
Segmentación, una clave del negocio
La tarea en un negocio comienza con a) la selección de un segmento o grupo

de clientes homogéneos y sigue con b) el desarrollo de una estrategia
--comercial—que--posea -ventajas- competitivas--sostenibles,--en---_las ---.var.-iables
controlables: producto, precio, plaza y promoción.
En--el mundo -de- los negocios-existen-monedas-falsas,-Una- de gran-circulación -

es la que tiene en su cara al cliente desdibujado, porque no se lo ha definido
con claridad. Pretender abarcar a todo el mercado puede constituir la peor de
las debilidades. Dice Sun Tzu en su libro El arte de la Guerra: "si se refuerza el
frente, la retaguardia será débil; si se refuerza la retaguardia, el frente será
débil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil; si se

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com
refuerza el flanco izquierdo será débil el derecho; y si se refuerza en todas

partes, será débil en todas partes". Entonces, es clave que el negocio no sea
débil en todas partes, es conveniente decidir con claridad los objetivos y
descartar hacia donde no va a ir la empresa.
Cada consumidor puede ser tomado como un mercado o segmento, pero es
difícil satisfacer necesidades personalizadas. No imposible, pero difícil y
costoso, depende del negocio.
Dell Computer (ver en dell.com ) definió 7 segmentos de clientes: hogar,

negocios pequeños, negocios medianos y grandes, gobierno estatal y local,
gobierno federal, educación y salud. El usuario obtiene una oferta consistente
con sus necesidades - porque Del! arma sus productos cüande tiene la orden de
su cliente, de esta forma se diferencia como nadie en esta industria.
Si en la cara de esta moneda falsa de alta circulación figura el cliente
desdibujado, en el revés esta "El Rey Producto" en relieve y brillando como el
oro. Es la importancia superlativa que asignamos al producto o servicio que
brindamos. Porque tenemos un perfil técnico, alma de fabricantes "es lo que
sabemos hacer" . En el caso del retail, porque el proveedor presionó para cubrir
su gama de productos, para satisfacer a clientes que no poseemos. Porque el
día a día nos concentra en la operación y nos impide desarrollar el análisis del
modelo de negocio como un todo. Un sinfín de razones lógicas, pero no muy
saludables para la empresa.
Apple computer inc. (verapple.com o mac.com ) con sofisticados productos es
única en computadoras. Visitando su sitio web se percibe su devoción por el
producto.Claro que Apple destina cientos de millonesde dólares a diseño e
investigación y desarrollo, el problema es cuando no existe esta coherencia. El
resto tiende a ser un commodity. Por ese costado sufre IBM, Compaq, Toshiba,
Dell, etc.
Carrefour ingresó a la Argentina en un período de inflación. La empresa eligió
el-segmento-de-clientes-que_buscan_eI_pr-ecio-más_baja._P_or_Io_que de-cidieron,
por aquel tiempo, no vender con tarjetas de crédito para no cargar al precio
unas semanas de inflación, perdiendo los ingresos de quienes dan prioridad al
financiamiento. De esta forma aceptaron las consecuencias positivas y
negativas de su decisión y finalmente lograron su objetivo.
El mercado esta compuesto por individuos que por diversas razones eligen
productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a través
del tiempo. Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogéneos
de coñsumidores.
Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero no

significan que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una base para
idee tificar cliéñtes y -nó hayrecetas pararecomendar una u otra.
Las bases para segmentar más utilizadas son las: geográficas, demográficas,
psicológicas, por comportamiento y por ventajas buscadas.
Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo:

Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiatveb.coin
Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por ejemplo se

divide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;
+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como
el textil y los cosméticos. Socioeconómico: se divide en base al poder de
compra de los segmentos. ABCD.
Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades ., nivel

socioeconómico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida
similar, ejemplo: conservador, sofisticado o según la personalidad:
introvertido, extrovertido, agresivo.
Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a

la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campañas de
marketing, ofertas.
Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en las
preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o
producto. Precio mas bajo, confiabilidad, status, etc.
El objetivo de un negocio es el cliente. Si esta definido, resulta más sencillo

trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin
segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos
que son escasos y alternativos.
Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor
En 1990–Compañía_Química_dominaba_el_mer_cado_de_deter_gentes_Lava vajilla
en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres
marcas sumaban un 34,3% de participación del mercado, pero en 1988 era de
35,4% y se percibe una tendencia levemente negativa.
La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era Camello de
Ciabasa con un 16,8% del mercado.

estrategiaweb.coni autor: Julio Sol julio@estrategiaibeb. co^ri
El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los atributos

dicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor:
a) Precio más alto y Precio más bajo

b) Suavidad y eficiencia
El número que se indica en el centro del círculo indica elsare of—market

(participación de mercado), medido en porcentaje de cada marca según la
auditoria de Nielsen.
Camello y Magistral son detergentes concentrados (con mas de 30% de

materia activa) que están muy bien posicionados en la mente de las amas de
casa que dan prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento
del mercado esta compuesto por amas de casa mas tradicionales y fieles,
_porque__saben_ .. que_pá_gán___mas_por unidad pero.__que obtienen _ rendimiento y
limpieza mas eficiente.
En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que promete un
producto mas suave, con una fórmula cremosa y luego en el centro y debajo
del- eje-de precio podemos_encontrara Vencedor que ._se posiciona_como un_
producto de menor precio, un poco por debajo del promedio del mercado.
Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus

productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua
Este trabajo fue preparado por julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro "La

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.com
perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflación había tenido

el PBI mas bajo de los últimos años.
Como el escenario de la economía y en especial del consumo era sombrío,
Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al 15% de materia
activa en su detergente Camello, bajando dramáticamente el precio para
captar a los clientes que eligen esa variable como clave y le agrega el concepto
de "con proteínas", tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de
Prueba en la ciudad de Mendoza vendía "con Proteínas del colágeno".
Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor Camello y
cambiar la fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del
país.
En febrero de 1991, Compañía Química reestructura su departamento de

Marketing y replantea su estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con
el objetivo de tomar todo el segmento de detergentes concentrados y
abandona la prueba del producto a 15% en el Interior del país.
Relanza Cierto con su fórmula "con proteínas de colágeno", con el doble de
perfume, una etiqueta mas grande que incorpora la mano con la copa y lanza
una campaña de publicidad.
Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayor
valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería Cierto, porque es el
segmento que mas crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como
consecuencia de esto, se le retira el presupuesto dé publicidad —yotros recursos
de Vencedor para transferírselos a Magistral y Cierto.
Vencedor había sido creado como un stopper, una marca de bajo precio y por
tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevos
competido.res. El deteriorado entorno económico había ayudado a desvirtuar

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.cor
este concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la

empresa con una participación del 10% del mercado, apalancado por un
abultado presupuesto de publicidad.
Detergentes
aedo con Precio + Concentrados
proteínas
de Camello
lágeno
_En circulo_ esta

La participación de mercado_ en_
1990. En doble circulo la de 1993
La información del mercado y la confección del mapa perceptual ayudaron a

Compañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los
segmentos como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia
adecuada para crecer y cubrir los espacios. Nótese que al abandonar Ciabasa
el segmento de detergentes concentrado y si Magistral también lo hubiese
hecho, habría quedado vacante un negocio de alto valor agregado y
rentabilidad para quien pudiera tomarlo.
Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y cruzó la

delgada línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El
-liderazgo_que_le_había__costado__mucho_tiemp_o__ construir_Iq
meses.
Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el

crecimiento de Magistral--E1-ponici.onamiento_ es-un concepto-r_elati:v.o a_-u.no o __
varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrón de medida,
también un detergente es mas o menos concentrado respecto de otro. El
marketing* pregona ante todo " ser único", y si no puedes "se diferente". La
diferenciación ante todo, porque trata de romper con las reglas de juego
impuestas.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategimteb.coin
Stiare of'máüket 19ó3 1939 19.90 199 90 88 93 90'>

Nielsen
Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record de

participación de mercado de- 41,3%, con -un incremento- de- 7 puntos de
mercado. Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de mayor valor
agregado crecieron como nunca: Magistral al_12,5 % y Cierto pasó a ser el
líder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa forma se incrementó el
valor para los accionistas y a fines de 1993 la empresa fue adquirida por
Procter and Gamble en un valor superior a los cincuenta millones de dólares.
Análisis competitivo
El análisis competitivo se divide en dos etapas:
1) Identificar a la competencia
2) Análisis de los competidores
1) Identificar a la competencia
Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero

no siempre es así. Es sencillo comprender que el principal competi - or eCoca
Cola es Pepsi. Y esto es así, pero, ¿quién más compite en este mercado? La
competencia más cercana siempre es el resto de las bebidas gaseosas sabor
cola, luego las colas dietéticas, luego el resto de los sabores. Hay que agregar

a esta lista: jugos naturales, en polvo, concentrados, dietéticos o no, leche,

café, té, agua mineral, cerveza, vino, helado, el agua corriente y de pozo.
¿Por qué estos productos compiten entre sí?
Acaso cuando tenemos sed, ¿no existe la posibilidad de elegir alguno de los
antes mencionados? Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos,
según nuestra preferencia, la temperatura ambiente, la recordación publicita-
ria, el precio, la disponibilidad, el tamaño del envase, calidad del agua
domiciliaria, recomendación médica, etc.
Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o variables
que influyen en la performance del negocio.
A pesar de que las bebidas alcohólicas no tienen el mismo consumidor objetivo
---que-las-bebidas-cotas, existe--un-segmento -de -personas-que-se-superponen- ---
como clientes. Los canales de distribución más importantes son idénticos para
unas y otras.
En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para
Coca-Cola. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversión
publicitaria de Gatorade o de una nueva agua mineral.
En su lanzamiento Gatorade, produjo un fuerte impacto eh el segmento de
bebidas dirigidas a deportistas. Es que cuando se introduce una nueva
categoría, en este caso que apunta al tema de la salud, impulsa cambios en
las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algún modo
contribuye a formar opinión. Gatorade no es gaseosa, pero compite con ellas.
Existen competidores que son más difíciles de -identificar, pero existen y con
idéntica fuerza que los tradicionales.
En el negocio del tiempo libre es necesario realizar un profundo estudio para

llegar a concluir quién compite con quién. Los cines, parque de diversiones,
shoppings, TV, videos, computadoras, Internet, deportes, clubes, etc.,
compiten por el tiempo y dinero de todo el mundo.
En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también pueden surgir
problemas de identificación de la competencia. Si una familia va a un shopping
de compras y tiene un presupuesto de $100 para gastos, se verá en la
disyuntiva de comprar productos y servicios que son por completo diferentes
unos de otros. En un shopping o lugar cerrado de compras, muchos productos
compiten entre sí, incluso siendo tradicionalmente no competidores. Por
ejemplo, indumentaria con electrodomésticos. Puede ser que una mejor
herramienta de promoción o financiamiento, incline la balanza por uno, lo que
posterga-la-compra-del-otro-para--más-adelante: -- __--
Como la familia se debe ajustar a esos $100, lo que tal vez hará es fijar
prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En este caso, indumentaria y
electrodomésticos compiten entre sí.
Por el-razonamiento-anterior, -un- minorista-debería-tener cuidado-en diseñar - --
una buena política de altas de productos. Es peligroso incorporar aquellos que
tengan una rentabilidad bruta inferior a la promedio, ya que en un espacio
físico determinado, como shopping o minorista, compiten entre sí.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio a estrategiaiveb.comn
Cuando tenemos que hacer un regalo. Primero presupuestamos: por ejemplo $

40. Luego se buscan cuáles son las opciones. Esas opciones son, para este
caso, productos competitivos.
2) Análisis de los competidores
Julio Cesar actuó de manera aparentemente

temeraria, moviéndose hacia el sur con una
fracción de su ejército. Pero más allá de su
apreciación,--Cesar se-guió- por el--profundo -
conocimiento de la mente de Pompeyo.
Liddell Hart
En la guerra, se hace un uso intensivo de la inteligencia militar. El objetivo es

conocer al enemigo. Qué piensa, qué quiere, cuánto tiene, quiénes lo guían,
qué fortalezas tienen, qué debilidades, cuáles son sus planes. El mejor y más
completo detalle sobre estos temas es vital para ganar una guerra.
Los alemanes, en la Segunda Guerra Mundial, destacaban a un oficial de rango
para estudiar a cada general aliado que tuviese posibilidades de ocupar un
cargo estratégico: El- conocimiento profundo de - nuestros competidores nos
permite tener un marco más adecuado para la toma de decisiones.
EL_análisisdela_competencia_permitirá_advertir oportunidades_y__amenazasque
podrán influir en el negocio.
Cuestiones estratégicas que es importante conocer del competidor pueden ser:

determinar en que productos, canales de distribución o regiones geográficas se
va a concentrar, qué cantidad de lanzamiento tiene capacidad para llevar
adelante.
Conocimiento del competidor
Misión, objetivos y estrategias actuales y pasadas.

Estructura de la organización y cultura.
Estructura de costos e inversiones.
--Tamaño-crecimiento--y-rentabilidad
Fortalezas y debilidades.
Fortalezas
Proveedores, clientes, cámaras de la industria, artículos de diarios son fuentes

—=-deinformación-para-desarrollar-un-a-base-de-d-atos-sobre-los-competidores.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategimveb.com
Análisis del sector industrial
Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa un

cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno
más próximo de la empresa posee una influencia importante para la obtención
de rentabilidad.
Definición de sector industrial
_ _Michael E._ -P_or_ter incorpora uná_ valiosa definición de s_ector industrial, que_se
presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes:
competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y
proveedores. Se amplia así la cantidad de actores tradicionales que intervienen
en una industria.
El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influencia
que tiene el sector industrial en la -rentabilidad de una -empresa.
Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes,
da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de
estas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo.
Las fuerzas competitivas son
Potenciales
Ingresantes
Poder de negociación Amenaza de los

de los proveedores - nuevos ingresantes
Competidores
Proveedores del sector Clientes
Rivalidad entre
Empresas existentes Poder de negociación
de los clientes
Amenaza de los
Productos sustitutos
Productos
Sustitutos
Las cinco fuerzas competitivas. Micha el Porter.

estrategiaweb.coin autor: Julio Sol .julio@estrategialueb.coin
Competidores del sector industrial
En el centro del gráfico se ubican las empresas competidoras existentes, que

tradicionalmente fueron visibles en un sector industrial.
La influencia de los competidores del sector será mayor o menor, de acuerdo
con lo comprometidos que estén con el mercado, lo diferenciados que estén los
productos, la existencia de altos costos fijos en la industria y las altas barreras
de salida.
Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos, se
--- traducirá en-una competen-cia-agresiva-y-se-verá-comprometido-el-cuadro-de
resultados de las empresas.
Cuando la diferenciación del producto es baja, es decir, se acerca al concepto

de commodity, la variable precio se transforma en un importante argumento
de venta y afecta la rentabilidad del producto.
Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios,
para mejorar el volumen y aprovechar la capacidad instalada. Esto sucede en
industrias como la del vidrio y-cerámica, por la poca flexibilidadque tienen--las
líneas de producción integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las industrias
que poseen gran - infraestructura,. como hoteles y transportes. El quebranto
provocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores cuyos costos
fijos son bajos.
Potenciales ingresantes
El enemigo no debe saber dónde tengo intención de dar

batalló. Porque si no lo sabe, deberá prepararse en una
gran cantidad de lugares. Y, cuando se prepara en una
gran cantidad de lugares, aquellos con quienes tendré
que pelear en cada lugar, serán menos.
Porque-si--se-refuer-za-el--frente— la--retaguardia--será-débil;
si se refuerza la retaguardia, el frente será débil; si se
refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil;
si se refuerza el izquierdo será débil el derecho; y si se
----refuerza-en-todas-partes;--será-débil-en-todas-partes. - -
Sun Tzu
Lever interpretó como muy peligroso el desembarco de Procter & Gamble en la

Argentina. Sin conocimiento exacto de las "cabeceras de playa", Lever se
entregó a la tarea de reforzar las marcas que tenían alta participación,

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategimveb.coin
especialmente las del corazón de su negocio y a lanzar nuevas. Ambas

empresas coinciden en gran cantidad de segmentos, compitiendo por todo el
mundo.
Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso

competidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de estabilidad
frente a la cantidad de competidores. Se vuelven más agresivos a la hora de
comprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos de
publicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución,
tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc.
Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una gran
cltidád-de--frentes. La incertidumbre -que —produce--un nuevo- competidor -
ingresante provoca un desbalance en la organización, porque son auto-
cuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta tanto no se aclara el
panorama sobre el nuevo actor, se pagan costos adicionales en toda la
estructura.
Lo mismo le ocurrió a Carrefour al informarse sobre el desembarco de Wal-

Mart. No importó la posición de superioridad que tiene Carrefour en la
Argentina. El ingreso de un actor como Wal-Mart, la cadena minorista más
grande del mundo, con ventas por más de $200.000 millones de dólares, hace
perder el sueño al mejor posicionado:
El-punto_.esladifer_ente actitud _que .tiene__u_ná_ empresa,_cuandp le llega la

noticia de que ingresará un poderoso rival; y sus implicancias en los objetivos,
estrategias y cuadro de resultados.
Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendrá
efectos negativos en el cuadro de resultados de la compañía. Ya que el nuevo
actor-quer-r-á_ganar_agr-esivamente_par-ticipación de mercado.
Productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tornar
la decisión de compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplos
típicos son: la margarina que sustituye a la manteca, el té al café, el subte al
colectivo, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de aire, etc.
_-tos--productos —sustitutos--influyen--en — las--estrategias--y--en -el--cuadro--de---
resultados de una empresa porque son claramente competencia.
Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productos
sustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales de
distribucióñ -precios,-calidadde-producto-y-estrategias-de-marketin g -Eval uar-y=-
tratar a los productos sustitutos como un competidor directo.
Este trabajo fue preparado por Julio Sot Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro "La

estrategiaweb.conol_ autor: Julio Sol julio@estrategiatueb.coin
Proveedores
Un proveedor que es monopolio tiene más facilidades para incrementar sus

listas de precios, que cuando existe un mayor número de ellos. Por esta razón,
los insumos estratégicos y los envases deben contar con proveedores
alternativos. El tener un solo proveedor puede ser rentable en el corto plazo,
pero peligroso en el largo plazo.
Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son competencia
de la empresa.
Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los años 70 los
envases con que secomercializaban-las-gaseosas-eran-de--vidrio El--envase-es-
una parte muy importante del costo total de una gaseosa, es un insumo
estratégico para la industria de gaseosas. Coca Cola hizo un gran esfuerzo por
desarrollar nuevos envases para salir de la alta dependencia del vidrio. Pet,
hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin. Como todo
comienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al principio
inalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia del
consumidor por un envase más práctico, cómodo, irrompible y la posterior baja
en su costo industrial, produjo el rápido crecimiento del pet.
Coca Cola impulsó agresivamente estos nuevos materiales de envases por
diferentes motivos:
1) Reducir su nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio.

2) Tener un medio --más__aptopara desarrollar__ nuevos _canales
distribución, con productos descartables y en diferentes tamaños.
Los proveedores de botellas de vidrio más importantes eran en los años 70 y

80 Cattorini Hnos. y Rigolleau. Cattorini Hnos. compró a Rigolleau y concentró
la of-er-ta de vidrio en_la_Argentina. Si Coca Cola y el resto de las gaseosas
tienen un 100% de envases en vidrio, como en el pasado, verían su poder de
negociación muy disminuido, con las lógicas consecuencias en sus cuadros de
resultados.
Clientes
En este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribución y

- ---ventas-a---los---consumidores-finales.--L-os-que-forman-parte---de-l a --cadena -de
distribución: distribuidores, mayoristas y minoristas.
El proceso de concentración en los canales de distribución trajo consecuencias
directas en el poder de negociación de los clientes.
-El-ingreso-de-los-hipermercados-en-bs-años-80 y-el--crecimiento-de-las-cadenas
de supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas de
consumo masivo.
Para Molinos, Gillette, La Serenísima, pero especialmente para las empresas
pequeñas, no es indiferente la composición del canal de distribución.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol jarlio@estrategiaiveb.com
El poder de negociación cambia según el actor que esta enfrente: minoristas

tradicionales pequeños y medianos, que frente a hipermercados o cadenas de
supermercados.
Antes de los años 80, la situación era otra. El Hogar Obrero era el número 1 y
el resto de los lugares estaban distribuidos entre supermercados y mayoristas.
Los mayoristas tenían un elevado poder de negociación, por la función que
cumplían y su alto volumen de ventas. En la medida que surgieron los
hipermercados y se expandieron las cadenas de supermercados, el mayorista
se vio acorralado en un segmento más restringido y decreciente.
La calidad, cantidad y concentración de los clientes en un determinado
mercado es una cuestión que influye gravemente en el cuadro de resultados de
— las - mpras qué desean veríderen ese canal: --` --- -
La composición de su cartera de clientes es una cuestión estratégica. Cuanto
más concentrada tienen la venta en unos pocos clientes, menor será su poder
de negociación con ellos. Diversificar la cartera de clientes es una medida vital

para el negocio, a efectos de incrementar el poder de negociación.
Una vez definido el sector industrial, comienza la tarea propia de análisis.

El análisis del sector industrial tiene como objetivo:
1) Determinar el atractivo de la industria.
2) Identificar los factores clave de éxito.
1) Determinar el atractivo de la industria.
Teniendo en cuenta la anterior definición ampliada de competidores del sector

industrial, lo que corresponde es determinar el atractivo de la industria.
El sector industrial:
¿Crece o no?
¿Son rentables sus empresas?
¿Genera más puestos de trabajo?
¿Incrementa su participación respecto del resto de los sectores?
Es necesario tratar de proyectar la rentabilidad para los participantes actuales

y potenciales de la industria.
-- La rentabilidad —se obten-drá--de—la— mejor-posición—relativa—de--una--empresa; en----
sus puntos fuertes y débiles, respecto del sector industrial, y la evolución de
este.
2) Identificar los factores clave de éxito.
Los Factores Clave de éxito son variables que actúan como determinantes del
éxito o fracaso de un negocio.

Las empresas que poseen fortalezas en los factores clave de éxito, son las que
prosperan en un mercado. Las que tienen algún plinto débil estratégico en un
factor clave de éxito, son las que tienen un desenvolvimiento mediocre, y se
verán forzadas a emplear estrategias muy efectivas para neutralizar esta
debilidad y mantenerse en el negocio.
Identificar los factores clave de éxito, se transforma en una prioridad
estratégica. Cada sector posee diferentes:
Factores clave de éxito en una perfumería (minorista)

Ubicación del local de ventas
Variedad y Surtido de productos
Imagen y posicionamiento del negocio en la mente del cliente
Precio
Promoción y publicidad
Atención al cliente y servicio
Factores clave de éxito en un shampoo

Poder de la imagen diferenciada de la marca
Precio
Distribución física
Distribución ponderada
Exhibición
-- Promoción y publicidad
Calidad del producto
Extensión de la línea (tamaños/fragancias/tipo de productos)
L.a guerra de las estaciones-de servicio:
La ponderación o valor que cada factor clave tiene en el negocio, evoluciona

con el correr del tiempo. En el caso de las estaciones de servicio, el factor
Imagen, ha cambiado en la escala de valores, transformándose en muy
importante. Es por esto que las empresas petroleras han invirtiendo millones
en la renovación de sus estaciones de servicio.
En la Argentina, existen estaciones de servicio tan modernas en cuanto a
diseño y construcción, como o en casi ningún país del mundo. Y esta fabulosa
puesta a punto ha costado millones de pesos.
YPF lideró un cambio importante en esta industria. La nueva imagen de la
empresa se multiplicó, por el efecto de la remodelación de las estaciones
existentes y- el hecho de haber sumado nuevas franquicias.
Lanzó el fast-food y autoservicio: AM-PM, para luego convertirlo en YPF Full
Este nuevo negocio, dentro del negocio de la nafta, provee una mejora en la
rentabilidad y mayor flujo de público ávido de lugares con estacionamiento
para reunirse, tomar café, comer algo rápido, etc.

estrategiaweb.coni autor: Julio Sol julio@estrategiawve&.con?
YPF Full explota atributos que otros minoristas no pueden o no quieren. Buena
ubicación, accesibilidad, un horario de atención las 24 horas y estacionamiento
son atributos muy importantes para cualquier minorista. Las estaciones de
servicio hacen un culto de esos factores.
Cuando se encuentra una fórmula exitosa y luego se duplica (copia), es muy
difícil competir contra ella. La verdad es que pocos minoristas pueden
enfrentar semejante servicio. Aun a pesar de no tener los precios más bajos y
con un surtido de mercaderías muy acotado, atributos muy importantes, el
cliente sabe que puede contar con la estación de servicio.
YPF Full es uno de los pocos café/fast-food que tiene estacionamiento y en
consecuencia, se transforma en un lugar de encuentro para muchas personas
que semovilizan en-automóvil.
Funciona como autoservicio con un surtido muy acotado de productos, por lo

que sus gastos operativos son bajos. Esta abierto las 24 horas, amortizando
las inversiones con mayor rapidez que las de un bar tradicional que trabaja 14
horas.
Esso y Shell debieron sumarse a la lucha por los mejores lugares y trataron de
copiar la estrategia de YPF. Aunque ya existía el autoservicio, no es lo mismo
generalizarlo y ampliarlo como lo hizo YPF.
Como consecuencia de esta estrategia de recrear el punto de venta, YPF
incrementa su liderazgo y logra mayor cantidad de candidatos para franquicias
que quieren- sumarse al-líder. Incrementa la rentabilidad de sus estaciones de
servicio que poseen autoservicio YPF Full, que se había resquebrajado por el
_explosivo_ incremento de_puntos _de ventá._
Los buenos negocios se construyen sobre fortalezas en los factores clave de
éxito y sobre la inexistencia de grandes debilidades en ellos.
No importa no conformar a todo el público, de hecho es imposible hacerlo. El
trabajo estratégico es seleccionar a un grupo de clientes y desechar a otros.
Análisis del entorno
La inteligencia se fía poco de la esperanza,

prefiere fiarse de la reflexión, cuyo pronóstico
es más sólido.
Pericles
El objetivo del análisis del entorno es:
a)_ identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria.

b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.
Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria.

Se puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno, economía, cultura y
demografía.

estrategiaweb.co1n autor: Julio Sol julio@estrategiatveh.coan
Dependiendo de la industria y de los factores clave de ún negocio, una u otra

área será más o menos importante.
Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías como las
comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos,
bebidas alcohólicas; otros por la economía como los restaurantes, construcción
de viviendas, etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas
bajas calorías, etc.
De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las variables
que más afectan directa e indirectamente al negocio.
Tecnología
Cuando la tecnología "manda" en un negocio, las empresas que concurren a
esa industria trabajan con foco en investigación y desarrollo. Con laboratorios
propios, de terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de
largo plazo para lograr acceder a nuevas tecnologías.
El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará depender
a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales
competidores.
El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio sistemático de
problemas de logística, espacios físicos, etc., ha transformado al usuario
intensivo de estas tecnologías en empresas más competitivas.
Quienes - primero =-las -- aprovecharon=- fueron= las-- " grandes cadenas y los
hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha
accedido masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una
debilidad difíciles de compensar.
El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa con la
eficiencia-e n-la-o pe r-ación-clave-en-la-estr-ateg i a-m-i n- o r-ista.
Gobierno
El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que afectan
las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología, producción,
transporte, comunicaciones, extracción de minerales, marcas y patentes,
trabajo, finanzas, protección del consumidor. La lista abarca casi todas las
actividades que puede operar una organización.
Les soci^ciort^s n-o-güborñamentale-s o independientes-no-dictan-ieyes-pero- -
pueden influir para que se tomen diversas decisiones.
De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas
las cuestiones o abusos.
llá--de las leyes, todó°ñégoci-debe tener parámetros éticos para un mejor
Más - a-
desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece.
Economía

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.conn
Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Es

importante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la población.
Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado detallada,
lo que provoca una tarea adicional de análisis y elección de las variables clave.
Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones, de uso del
crédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta
gran cantidad de información disponible.
La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia el
futuro con la ayuda de analistas independientes.
^ültúra - - - -
Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y
se comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que
cambia de región a región. El anhelo de mayor independencia social y
económica de la mujer, se ha traducido en realidades que han tenido fuerte
impacto en los negocios. Es tornado muy en cuenta, a la hora de vender un
teléfono celular o un automóvil, y ha inducido a la creación de nuevos
productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades.
Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecológicos,
derivados de la preocupación que genera consumir alimentos que han sido
plantados y/o procesados con agroquímicos, conservantes, etc.
También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la
seguridad de las personas y sus hogares.
Es_incipiente, pero crece en forma_ sostenida 1a__ cult_ura del_ - _"hágálo__usted . _ _
mismo", sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de
lo pactado, falta de servicio. También es decisivo el papel que cumplen los
minoristas que apuestan a este concepto como Easy Home Center, Home
Depot y Leroy Marlin.
Demografía
El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica, son
variables que influyen en la formación de los mercados. Determinan mercados
que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire
libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario,
comercial y financiero. Se puede observar el vertiginoso crecimiento de los
countries, barrios cerrados, clubes de campo, shoppings y comercios para
-abastecer-esta-nueva-demanda:
Deter las oportunidadesY amenazar -

El objetivo del análisis externo es lograr la determinación de las oportunidades
que se vislumbran en la industria y amenazas que se ciernen sobre ella.
Es imprescindible resumir las principales variables que pueden afectar el
negocio en los próximos años.

estrategiaweb.corn autor: Julio Sol a estrategiaweb.coin

julio@
Ejemplos de oportunidades en una industria

Segmentos del mercado con tendencia creciente.
Tasas de interés con tendencia a la baja.
Nueva legislación que desregula segmento de mercado.
Baja en el precio de materia prima estratégica.
Se detectan nuevos requerimientos en usuarios.
Mayor conciencia del consumidor por el medio ambiente.
Menor uso intensivo de la publicidad por los competidores.
Ejemplos de amenazas en una industria

El segmento del mercado tiene tendencia decreciente.
Legislación que regulará la oferta con nuevas restricciones.
Un competidor será adquirido por empresa líder internacional.
Precios del mercado en baja, por presión competitiva.
Mayor empobrecimiento de grandes sectores de la población.
Mayor agresividad de la competencia en lanzamientos de productos.

Sol. Estrategias de Negocios, Casos Análisi Interno y Extern

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sol. Estrategias de Negocios, Casos Análisi Interno y Extern

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universidad Nacional Abierta

Dirección de Investigaciones y Postgrado

Compilación con fines didácticos

Av Los Calvpinl,. Nl 1E1, San Bernardino

estrategiaweb.coin autor: Julio Sol julio@estrategiai'eb.cona

Desarrollo Estratégico del Negocio

En esta etapa se desarrolla el análisis de la propia empresa, que debería ser

DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

Análisis del consumidor Análisis de la perforrnanc

Identificación y selección de los objetivos y estrategias

1. Definición de la misión de lá empresa.

estrategiaweb.coní autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coni

Es el análisis de la evolución del negocio a través de los indicadores que Ía

La simple comparación de lo real versus el objetivo da un primer índice de

El objetivo es obtener enseñanzas de las estrategias implementadas. Aciertos y

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.coin

El problema consiste en el cambio por el mero acto de cambiar. Se cambia

En el negocio minorista es común utilizar la misma estrategia en todas las

El cambio de estrategias debe estar muy bien justificado, en especial cuañdo él

Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y resulta dificultoso

Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar, puede

En la guerra, la sola cantidad no confiere

La fortaleza de un ejército estriba en la

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiraweb.coni

Mantener actualizado un sistema de información, con telecomunicación on-

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiatveb.conz

En un mercado tan dinámico como el de provisión de sistemas de

En los negocios de cosmética, indumentaria y juguetes, los factores clave

La industria de la indumentaria fue pionera en esta estructura Network.

Unidad estratégica de negocio (UEN)

Son muchas-las--empresas que tienen más de Un negocio. Cada uno-de ellos

La mejor - forma de organizar una empresa sería dividiéndola en varias

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaiveb.conz

Si no puedes sobresalir con talento, triunfa con esfuerzo.

El costo resulta determinante para el éxito de un producto, en algunos casos

Análisis del portafolio de Productos

La suerte favorece a las mentes preparadas.

Trataremos dos métodos de análisis:

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coüz

1) BCG (Boston Consulting Group)

Es tal vez la más conocida de las herramientas de análisis de portafolio de

Relativo Market hare

Que tlon Mark.

Dividiendo los sectores, como se observa en el gráfico, quedan determinadas

a) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a

b) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participacion de

c) Signos de interrogación: Alto crecimiento del mercado y baja participación

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coin

d) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participación del

) Matriz de General Electric (GE) de atractivo del sector industrial - posición

GE toma en cuenta más factores que BCG, agregando complejidad al modelo.

Se definen en el gráfico nueve zonas diferentes y la empresa tomara en

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com

fuerte medio débil

En la posición 1: los productos se encuentran en los más altos Valores, la

Otros parámetros a estudiar para un mejor análisis de portafolio de productos

Volumen del negocio

estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategimveb.com

Comparativo de precios vs. competencia

Recursos y limitaciones financieras

Todo desarrollo estratégico de negocio debe ser acompañado por el flujo de

Fortalezas y debilidades de la organización

Management: Calidad del staff de gerentes, jefes.

estrategiaweb.com autor: Julio Sol ,julio@estrategialPeb.com