Reflexiones Sobre Costo de Fallas

Centro de Minería
Facultad de Ingeniería
Pontificia Universidad Católica de Chile
Reflecciones sobre los costos

de las fallas imprevistas de
equipos mineros
Dr. Peter Knights

Profesor Adjunto y Cátedra Canadiense en Minería
Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile.
knights@ing.puc.cl
© Peter Knights Marzo 2004
Investigación en Gestión de Mantenimiento
Centro de Minería
Equipo de Investigación
• Líder: Dr. Peter Knights

• Alumnos doctorado: 1 inscrito
– Universidad de Toronto 2 inscritos
• Alumnos magíster: 2 inscritos
, 5 egresados
• Alumnos memoristas: 3 inscritos
17 egresados
• Promedio anual: 1 magíster
2,5 memoristas
Alianzas de largo plazo
• Komatsu Chile S.A. (Convenio de Investigación de

3 años)
• Phelps Dodge América Latina
• Academia Politécnica Militar de Chile

(ACAPOMIL)
El proceso de transformación de
recursos de mantenimiento
Disponibilidad
Mano de obra Entorno del negocio
Confiabilidad
Materiales Operaciones
Mantenibilidad
Repuestos
Sistema de Rendimiento
Herramientas
mantenimiento Calidad del producto
Conocimiento
Seguridad
Financiamiento
Normas ambientales
Servicios de terceros
Rentabilidad
RECURSOS RESULTADOS

Recursos de mantenimiento:
Oferta y Demanda
Entorno del negocio

Operaciones & Mantención
Oferta de Asegurar capacidad

Recursos de Equipo o nivel de servicio
mantención “Asset productivity”
Demanda por recursos

de mantención

Mantenimiento Minero: La Realidad
Cifras del estudio de Benchmarking 2001
(5 minas de gran tamaño en Chile)
Costo promedio:
• Mantenimiento como
porcentaje del costo de
producción minera 44%
Disponibilidad promedio flota:

• Perforadoras 78%
• Palas 84%
• Camiones mineros 83%
Mantenimiento planificado:
• Perforadoras 35%
• Palas 56%
• Camiones mineros 44%

El valor creado por una empresa
Costo
Valor Flujo de caja Capital
= - x promedio
creado disponible empleado
ponderado
de capital (WACC)
1. Ingresos
Costo deuda
2. Costos de producción
3. Costos del capital de trabajo 5. Activos Costo patrimonio
4. CAPEX sostentible fijos
Responsabilidad de la administración operacional
Fuente: Adams, R.G. “¿De qué manera la cultura del costo en la minería está destruyendo el valor del accionista?”
Conferencia mundial del cobre CRU, Santiago, 21 de Marzo 2002,
Reparaciones Imprevistas
Costos de 2.Calidad Disponibilidad Vida útil 5.Higiene industrial

mantención & recup. & confiabilidad de activos & medioambiente
Precio 3.Rendimiento Percepción Pasivos

producto productivo pública ambientales
1.Costos de Ingresos 4.Capital

producción utilizado
Flujo de Capital Capital Costo de

caja disp. de trabajo fijo capital
Ganacias Precio de las

corporativas acciones
Valor neto para el inversionista

¿Como pueden afectar las fallas imprevistas
al precio de los acciones?

Las fallas y sus principales costos
En 2002 el Centro de Minería de la PUC realizó un estudio, para una empresa
minera en Chile, para identificar los principales costos debido a fallas imprevistas
de equipos mineros. Se identificaron los siguientes 7 factores:
1. Costos adicionales de reparación
(aumento del costo de producción)
2. Costo del inventario de repuestos

(aumento en el capital de trabajo)
3. Costos de propiedad (afecta al costo de capital para

renovar el equipo)
4. Pérdidas productivas (pérdidas de ingreso)
5. Pérdidas de calidad y/o recuperación metalúrgica

(pérdidas de ingreso)
6. Acciones mitigadoras (aumentos de los costos de

producción y en los activos físicos)
7. El efecto multiplicador
© Peter Knights Marzo 2004 En las próximas láminas, se analizará cada factor en mayor detalle.
1. Costo de reparación
El costo para reparar una falla imprevista es generalmente mucho más significativo en
comparación al costo para realizar el mismo trabajo bajo condiciones planificadas
(mantenimiento preventivo, predictivo o programado) debido a los siguientes factores:
• Daños secundarios a los componentes y equipos

• La falta de recursos disponibles para realizar la reparación (ej. mano de obra,
repuestos, herramientas, espacio taller) haciendo que se deba a veces pagar más para
adquirirlos
• Posibles dificultades para acceder a los componentes, debido al contexto operacional
cuando ocurrió la falla
• Demoras logísticas como resultado de realizar la reparación en terreno.
Caterpillar estima que el factor de aumento de costo podría ser de 3 veces, mientras
que el destacado consultor John Campbell lo estima entre 1,5 y 3 veces, lo que
depende de si la reparación se realiza en forma de ermergencia o no emergencia.
Las faenas mineras operan flotas de equipos. Dichos equipos están compuestos de
muchos componentes, que realizan numerosas funciones y que pueden fallar en
diversas maneras, que a su vez significan costos de reparaciones muy variables.
Tomando esto en cuenta, con una población suficiente de datos, es válido pensar que
se pueden aplicar técnicas estadísticas para estimar los factores de aumento de costos
debido a reparaciones imprevistas.

1. Costo de reparación (cont.)
• Usando un modelo de regresión lineal
multivariable, se pueden determinar los
gastos mensuales de mantenimiento y
reparaciones como:
Ci = a × T pi + b × Tnpi + c + ε i
• Dicho costo cuenta con un
b
componente tanto planificado como no
planificado:
c a
Cti = C pi + Cnpi
• Asignando Tp = 0 y Tnp = 0
respectivamente, podemos calcular la
razón de los costos promedio de
mantenimiento no planificado /
planificado por hora de tiempo fuera de
servicio:
Cnp
b+ c
Tnp Tnp
=
Cp a+ c
Tp Tp
• Ejemplo: Flota “mezclada” de
Resumen
palas (7 palas, 3 flotas, 33
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de meses, datos filtrados para
correlación 0,77943185
múltiple sacar las MPs & puntos
Coeficiente de
determinación R^2
0,60751401
extremos):
Error típico 138.801,9
Observaciones 99 Cnp
1.683,5 + 22.159
ANÁLISIS DE VARIANZA
Promedio de
T np
= 67 = 2,00
884,2 + 22.159
Grados de Suma de Valor crítico
los F Cp
libertad cuadrados
cuadrados
de F
178
Regresión 2 2,8628E+12 1,4314E+12 74,297358 3,1883E-20 Tp
Residuos 96 1,8495E+12 1,9266E+10
Total 98 4,7124E+12
• Las reparaciones imprevistas
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95%
Intercepción
TFS MP Hr
22.159,3
884,2
28529,2
100,8
0,776722 0,43923246 -
8,773261 6,4053E-14
34.470,8
684,2
78.789,3
1.084,3
son, en promedio, 2 veces
TFS MNP Hr 1.683,5 380,9 4,419791 2,5995E-05 927,4 2.439,6
más caras.
• Dicha metodología ha sido
bautizada “Modelamiento
estadístico de costos”1
1Knights, Louit & Lay (2004) “Determining Return-on-investment for maintenance projects using statistical cost
modeling” aceptado para publicación en Mining Engineering, Abril 2004.

Ejemplo:
Aplicación del modelo en una faena Chilena
Parámetro a Parámetro b Parámetro c Razón

Flota Perforadoras 52,1 99,6 81.547,4 1,91
Flota Palas 884,2 1.683,5 22.159,3 2,00
Flota Cargadores 141,9 276,3 4.820,3 2,31
Flota Camiones 182,0 238,9 215.182,0 1,28
Flota Apoyo Dozers 113,6 164,7 22.626,3 1,96
Flota Apoyo Patos 40,5 229,4 11.108,3 3,97
Los datos corresponden al período Enero 1997 hasta Octubre 2000 (33 meses)
Caterpillar propone un factor entre 1,5 a 3,0

Fuente: CATERPILLAR INC. (1999) “Caterpillar Performance Handbook, Edition 29”

Variación de los costos directos por tonelada minada con respecto a distintas
reducciones porcentuales de las horas fuera de servicio no planificadas en las flotas
de palas y camiones
3,0%
Reducción de 0% en
horas no planificadas
2,5% palas
Reducción de 5% en
palas
Ahorro % Costo/TM mina
2,0% Reducción de 10% en

palas
Reducción de 15% en
1,5% horas no planificadas
palas
1,0% palas
palas
0,5%
0,0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
% Reducción horas fuera de servicio no planificadas flota camiones
Histograma de la duración de las detenciones planificadas e imprevistas en flota
de palas
• Las reparaciones imprevistas
40% ocupan más tiempo fuera de
35%
servicio en comparación a las
30%
reparaciones planificadas
25%
Frecuencia % TFSP
Frecuencia %
20%
Frecuencia % TFSNP
• Si definimos η como:
η = MTTRnp / MTTRp
15% MTTR planificado = 0,67 MTTR emergencia = 1,46
10%
5%
• Luego, el costo adicional para
0%
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
efectuar una reparación bajo
Horas por detención condiciones imprevistas es de:
Pérdida = (costo rep. imprevista) – (costo rep. planificada)

Entonces: Pérdida = (b – a/η)*Tnp
2. Costo de inventario de repuestos
• Las reparaciones imprevistas hacen
que se debe mantener una mayor
cantidad de repuestos en la bodega.
Este sobre-dimensionamiento de
stock aumenta el capital de trabajo
de la empresa.
• Las siguientes láminas muestran la

manera para calcular las pérdidas
debido al sobredimensionamiento de
stock.
• Se dividen los ítems del inventario

en dos clases, de alta o baja
rotación, según sea el número de
reposiciones anuales por equipo.

2a. Componentes de baja rotación
(componentes mayores)
• Se define: D=
(N ⋅ µ ⋅ t )
m
donde
D = demanda esperada (número
esperado de componentes que se
espera reemplazar durante el intervalo
de tiempo t)
N = no. de componentes en operación
µ = Utilization efectiva
m = vida promedio del componente
(MTBF)
Notar que la demanda es t = Intervalo necesario para reparar el
componente
inversamente proporcional al MTBF.
• Dado que tenemos y repuestos en
Así que, con un aumento en la stock, podemos determinar la
confiabilidad de un equipo, se probabilidad de quedarse sin
espera bajar los costos del repuestos como:
inventario de respuestos asociado.
⎛ y exp( − D ) ⋅ D x ⎞
1 − P ( X ≤ y ) = 1 − ⎜⎜ ∑ ⎟⎟
⎝ x=0 x! ⎠
2a. Componentes de baja rotación
(componentes mayores) (cont.)
• Dado un nivel de riesgo

aceptable para quedarse sin
repuestos, podemos calcular
la pérdida de capital de trabajo
debido al
sobredimensionamiento de
stock como:
Pérdida = (stock – óptimo)*(precio componente)*(1-riesgo aceptable)

2b. Componentes de alta rotación
• Para los ítems de alta rotación, se definen dos políticas de
control:
– Reposición de ítems, cuando el stock cae a un nivel
Notar que q es predeterminado (punto de re-ordenamiento)
inversamente – Reposición de ítems, basada en revisiones periódicas del
stock
proporcional a la raíz El Sistema SAP ocupa la primera política de control.
cuadrada del MTBF.
• La cantidad óptima de reposición mensual de un ítem “q”, se
define por uno de sus algoritmos más utilizados, por la siguiente
Mejorando el MTBF de ecuación:
un componente, se 2 DCr
q=
espera bajar el capital IC p
de trabajo de la • Donde:
empresa. El ahorro se – D es la demanda mensual para un ítem
– Cr es el costo de reposición (ordering cost) y
puede calcular por la
– I es el holding cost por mes (% del valor promedio del
diferencia en q inventario)
multiplicada por 12 – Cp es el costo del ítem.
meses.
• La demanda mensual se calcula utilizando el mismo cálculo como
antes, pero ocupando t = 1 mes:
D=
(N ⋅ µ ⋅ t )
m
3. Costos de propiedad
Las fallas imprevistas y los accidentes que
causan daños a un equipo pueden afectar:
• El valor residual de un componente o equipo.

Esto afecta el capital necesario para sostener
operaciones.
• La vida útil de un componente (no. de vueltas

de uso). Esto adelanta la inversión de capital
para renovar el componente.
El costo de propiedad = costo de recuperación

de capital + seguro + impuestos aduaneros +
interés.
El costo de recuperación del capital =

reducción en el valor del comp/equipo + costo
Fuente: Henríquez Bastias, H. “Introducción a la Ingeniería de oportunidad del capital
de Prevención de Pérdidas” Asociación Brasilera de
Prevención de Accidentes, 1978
4. Pérdidas productivas
En muchas cadenas productivas existen los “buffers” (puntos
amortiguadores) que funcionan para aislar los procesos aguas abajo de los
efectos de interrupciones imprevistas en procesos aguas arriba, ej. en una
faena minera, la pila de acopio entre la mina y la planta concentradora.
La producción solamente se “pierde” si, como resultado de una falla

imprevista, se pierde en forma irrevocable producto final.
Las pérdidas productivas son causadas por:
– Fallas en equipos y/o procesos

– Reducción en el ritmo de producción
– Pérdidas de calidad o recuperación metalúrgica
– Trabajos re-hechos en el producto o servicio final
– Pérdidas transicionales (Start-up and wind-down losses)
En la minería, a veces es posible recuperar parcialmente las pérdidas a

través de cambios en los planes mineros (ej. el envío de mineral de mayor
ley a la planta, la reducción de los tiempos de retención en los molinos para
aumentar el rendimiento planta, etc.)
4. El modelo “UPtime”
Tiempo fuera de servicio programado
Tiempo fuera de servicio no programado
Planta Pérdidas en el ritmo de producción
oculta
Problemas en la
Pérdidas de calidad y/o recuperación
confiabilidad de
Pérdidas transicionales procesos afectan
las sinergias de
operaciones
“Uptime” Tiempo valioso para operar
“Uptime” = El tiempo disponible para que la planta pueda operar al máximo rendimiento probado
mientras está produciendo producto de primera calidad. El modelo Uptime fue desarrollado por E.I.
DuPont de Nemours para representar pérdidas operacionales
4. Pérdidas productivas (cont.)
• Los costos de producción pueden ser divididos en costos fijos (Cf)
que varían de acuerdo a horas calendarias (como son el salario de
los operadores, amortización de los equipos, entre otros) y los costos
variables (Cv) que dependen de las unidades producidas. El
beneficio generado por V unidades producidas puede escribirse
como:
Beneficio = (r − Cv) V − Cf
Donde r : Precio o tarifa de la unidad.
• Al dejar de producirse una cantidad determinada, V, se incurre en

una disminución del beneficio esperado debido a la pérdida de
producción, que corresponde a la “no venta” del producto final. Sin
embargo, el no producir, significa también un ahorro de los costos
variables.

4. Pérdidas productivas (cont.)
• Si se considera que en un período
producción determinado la pérdida de
producción, por concepto del
V tiempo fuera de servicio no
planificado de un equipo, ha sido
Unidades de producción
Costo
de V unidades, de las cuales se

logra recuperar un f %, para lo
cual se debe incurrir en un costo
costo adicional Ca ($/unidad), la pérdida
se puede expresar como:
variable
Pérdida = (r − Cv)(1 − f )V + (Ca )( f )V
costo • Las unidades que se dejan de

producir pueden proyectarse
fijo como el producto entre el
rendimiento esperado del equipo y
Presupuesto Actual el tiempo fuera de servicio no
planificado (TFSnp):
V = qˆ ⋅ TFS np
4. Costos fijos y variables de producción
1. Mano de obra mantenimiento preventivo
2. Aceite, grasa y filtros
3. Itemes de desgaste
4. Neumáticos
Variables
5. Componentes menores
6. Componentes mayores con cambios
programados
Costos 7. Combustible / electricidad
de
producción
9. Sueldos y beneficios de los operadores
10. Gastos de supervisión
11. Gastos de planificación
12. Gastos de ingeniería
Fijos
13. Vehículos livianos
14. Herramientas y equipos de apoyo
15. Gastos del campamento
16. Costos de aseo
5. Pérdidas de calidad o recuperación
metalúrgica
• A veces, prácticas no adecuadas de
mantenimiento afectan (i) la calidad
del producto final, o (ii) la recuperación
metalúrgica.
• Un ejemplo del primer caso es la falta

de limpieza de las celdas de electro-
obtención. En vez de producir cobre
de grado A, los cátodos contendrán
contaminantes que hacen que su valor
sea menor en el mercado.
• Un ejemplo del segundo caso es la no

renovación oportuna de los liners del
banco de hidrociclones en la planta
concentradora. Esto hace que la
recuperación metalúrgica en las celdas
de flotación sea menor.

6. Acciones mitigadoras
• A veces es posible evitar o

mitigar las efectos de una falla
inesperada mediante la toma
de una acción mitigadora (ej.
en el caso de una falla de una
pala extrayendo mineral, se
movilizará un cargador frontal).
• Dichas acciones son costosas.
• Ej. Equipos standby cuentan

con costos de propiedad y
operación. Se puede calcular
el costo por unidad de
producción para estos equipos
(Ca).

7. Efecto multiplicador
• Una falla en un proceso en
Botadero
una cadena productiva podría
Perforaci
ón Estéril
Carguío
Explosivos
Bancos de
Mineral Estéril
Carguío de
Estéril por
Transport
e de
Bancos de
Mineral
producir detenciones en
(6
equipos)
Tronadura -
Estéril
Tronado
Tpromedio =
24 hrs
Palas
(4 equipos)
Estéril
(21
equipos)
Expuestos
Tpromedio =
24 hrs
procesos aguas arriba y/o
abajo en la cadena. Si esto
Bancos de
Perforaci
ón
Carguío
Explosivos
Mineral
Expuesto
Carguío de
Mineral por
Transp
orte
ocurre, se deben considerar
Mineral Tronadura Palas (12
(2
equipos)
Tronado
Tpromedio =
24 hrs
(2 equipos) equipos
)
las siguientes variables de
Chancador Stock de
costo:
Primario Mineral de Baja
Stock de Mineral (1 equipos) Ley
Planta Grueso (1 pala)
(Tpromedio = 36
hrs)
• Pérdidas productivas
• Pérdidas de calidad o
recuperación metalúrgica
• Acciones mitigadoras

¿Cómo destruyen valor las fallas imprevistas?
Costo
Valor Flujo de caja Capital
= - x promedio
creado disponible empleado
ponderado
de capital (WACC)
- Costo adicional de reparación
1. Ingresos - Costo de acciones mitigadoras
- Pérdidas de calidad y recup. met.
- Pérdidas productivas Costo deuda
2. Costos de producción
3. Costos del capital de trabajo 5. Activos Costo patrimonio
4. CAPEX sostentible fijos
Responsabilidad de la administración operacional - Costo equipos standby
- Baja disponibilidad y
Aumento en el costo de
confiabilidad requieren
inventario de repuestos
sobre-dimensionamiento
de una flota de equipos.
Reducción en valor residual o
vida útil de componentes
La pérdida total es función del tiempo
fuera de servicio
Costo por hora de mantenimiento no planificado
1000 2200
2000
900 7
1800
800
1600
Costo de cada Item
700
1400
1200
600
Costo Total
1000
500 800
6 600
400 2
4 400
300 3 200
1
200
0
5 -200
100
-400
0 -600
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Tiempo Fuera de Servicio
C o s to s F ijo s (1) Ac c io ne s M itiga do ra s (2) P é rdida s de P ro duc c ió n (3)
R e pa ra c io n (4) C o s to P ro pie da d (5) Inve nta rio (6)
P é rdida s To ta le s (7) (Eje S e c unda rio )

Conclusiones
Cuando se debe estimar el costo de una falla imprevista,
o estimar el ahorro resultante de la implementación de
prácticas de mejoramiento continuo, se deben tomar en
cuenta los siguientes costos:
1. Costo adicional de reparación

2. Costo de inventario de repuestos
3. Costo de propiedad (valor residual)
4. Pérdidas productivas Se pierde la producción solamente
en el caso que se provoca una pérdida irrevocable del
producto (o servicio) final.
5. Pérdidas de calidad o de recuperación metalúrgica
6. Costo de acciones mitigadoras
7. Efecto multiplicador
¡Gracias!
• ¿Preguntas?
• ¿Se necesitan mayores
detalles?
• Para obtener artículos
relacionados, dirigirse a
knights@ing.puc.cl

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• Líder: Dr. Peter Knights

• Komatsu Chile S.A. (Convenio de Investigación de

• Phelps Dodge América Latina

• Academia Politécnica Militar de Chile

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Entorno del negocio

Oferta de Asegurar capacidad

Demanda por recursos

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Disponibilidad promedio flota:

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Costos de 2.Calidad Disponibilidad Vida útil 5.Higiene industrial

Precio 3.Rendimiento Percepción Pasivos

1.Costos de Ingresos 4.Capital

Flujo de Capital Capital Costo de

Ganacias Precio de las

Valor neto para el inversionista

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2. Costo del inventario de repuestos

3. Costos de propiedad (afecta al costo de capital para

4. Pérdidas productivas (pérdidas de ingreso)

5. Pérdidas de calidad y/o recuperación metalúrgica

6. Acciones mitigadoras (aumentos de los costos de

• Daños secundarios a los componentes y equipos

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Parámetro a Parámetro b Parámetro c Razón

Caterpillar propone un factor entre 1,5 a 3,0

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2,0% Reducción de 10% en

Pérdida = (costo rep. imprevista) – (costo rep. planificada)

• Las siguientes láminas muestran la

• Se dividen los ítems del inventario

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• Dado un nivel de riesgo

Pérdida = (stock – óptimo)*(precio componente)*(1-riesgo aceptable)

© Peter Knights Marzo 2004

• El valor residual de un componente o equipo.

• La vida útil de un componente (no. de vueltas

El costo de propiedad = costo de recuperación

El costo de recuperación del capital =

La producción solamente se “pierde” si, como resultado de una falla

Las pérdidas productivas son causadas por:

– Fallas en equipos y/o procesos

En la minería, a veces es posible recuperar parcialmente las pérdidas a

“Uptime” Tiempo valioso para operar

• Al dejar de producirse una cantidad determinada, V, se incurre en

© Peter Knights Marzo 2004

de V unidades, de las cuales se

costo • Las unidades que se dejan de

• Un ejemplo del primer caso es la falta

• Un ejemplo del segundo caso es la no

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• A veces es posible evitar o

• Dichas acciones son costosas.

• Ej. Equipos standby cuentan

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1. Costo adicional de reparación

Pérdida = (stock – óptimo)(precio componente)(1-riesgo aceptable)