Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCCIÓN
2.1. PLANEACIÓN.
2.2. ORGANIZACIÓN.
2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
2.3. DIRECCIÓN.
2.4. CONTROL.
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones
específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este
marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto
cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
UNIDAD II
PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. PLANEACIÓN.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o
directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación
de tiempos y números necesarios para su realización”. A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández
Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos
para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta
con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias" Buró.Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones
y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
2.1.1. TIPOS DE PLANES.
En una organización, la planeación se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratégica, a
largo plazo y de operaciones.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos ampliarlo o restringirlo?
Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del consejo de directores;
uso intensivo de personal de staff y ase sores de administración; uso del análisis de brechas.
Complejidad. Muchas variables quizá porque deben evaluarse tanto medios externos como
internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio
externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a
los involucrados internos y externo.
Hagamos una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeación. Usted
toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le
gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misión en la planeación
estratégica. Sin embargo el que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino.
SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de
transporte; se debe escoger qué alternativa es la más apropiada y qué tanto gasto de recursos es
recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo plazo que debe hacer toda empresa para
cumplir con su misión.
De igual manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional, que en nuestro
ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan más detallado con planes de viaje
concretos, intervalos de tiempo y horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá hacer
planes para constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y su calendarización para el
viaje. Cada uno de estos niveles de planeación contribuye al logro de la misión total.
Intervalo de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual mente de uno a cinco
años.
Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan
estratégico; además, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se
analiza la misión corporativa, y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.
Grado de estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y los activos actuales de
la organización (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).
Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos, planes a largo plazo,
objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel de planeación resulta en lineamientos
escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:
Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan.
Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.
Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se debe hacer revisión de la planeación a largo
plazo de manera periódica, cuando menos cada dos años, o con más frecuencia si se presentan
cambios no anticipados. Éstos pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la Corte
contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introducción de la
cámara Polaroid).
El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeación a largo plazo y la
operacional o diaria.
La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo más corto que la planeación
estratégica, y considera asuntos más específicos de variables como: condiciones de mercado,
objetivos financieros y los recursos necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace
en el contexto de un plan estratégico.
PLANEACIÓN OPERACIONAL.
Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas específicas deben cumplirse para lograr los resultados
establecidos en el plan a largo plazo?
Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que participaron en los
procesos de planeación a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o
división. Ellos serán los responsables del logro de los objetivos del plan.
Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan de operaciones. Éstas
pueden incluir predicción de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y
cantidad de recursos necesarios para la producción de cada artículo.
Grado de estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más estructurado porque en las
empresas hay sistemas para la planeación. Son ejemplos de éstos la presupuestación y los
pronósticos financieros.
El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona
suficiente información y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de
mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.
El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1, muestra cómo una
jerarquía clara de planes estratégicos y de operaciones, integra y dirige las acciones en las
empresas. Los planes estratégicos buenos establecen el campo para los planes de operaciones, los
que a su vez, sirven a los planes estratégicos al identificar las actividades y los recursos necesarios
lograrlos.
Figura 1
La planeación operacional se efectúa en un intervalo de tiempo, aun más corto que la planeación
a largo plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas específicos, tareas y objetivos
medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que serán responsables de lograr
los objetivos del plan. En general, existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape
con los demás, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las
filosofías o procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea
por diseño o por omisión, realiza la planeación.
2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIÓN.
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los conceptos básicos son los
mismos, la filosofía y cultura de cada empresa resultará en un conjunto de prioridades ligeramente
diferentes. Los niveles de participación y un método de comunicación consistente son
fundamentales para el éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de
planeación.
Figura 2
1. Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio
ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.
3. Decidir qué es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las
aspiraciones de sus ejecutivos clave.
4. Determinar qué debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos
de la sociedad distintos a los accionistas.
Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que reconcilien sus implicaciones en
una elección final de propósito. La limitación principal de la estrategia consiste en las dificultades
inherentes que se tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en
práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a largo plazo de la
empresa.
En resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les, supervisa el medio
externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a
los involucrados internos y externo.
Beneficios de la estrategia:
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la
adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
Establece un marco de referencia general para toda la organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
Normalmente cubre amplios períodos.
No define lineamientos detallados.
Su parámetro principal es la efectividad.
2.2. ORGANIZACIÓN.
El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los
objetivos y planes, la administración debe crear una manera ordenada de reunir recursos físicos y
humanos esenciales para cumplir las metas de la empresa. A esta tarea se le conoce como función
de organización de la administración.
Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organización o hacerlo todo. Por
tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del equipo, equilibrar sus talentos y
añadir capacidades donde sea necesario. También es importante que las personas conozcan sus
responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que está procurando lograr. En nuestro esfuerzo
total debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la administración: planeación,
organización, integración, liderazgo y control.
Organizamos con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, éstos deben
estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los
clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientación
fundamental al mercado. Dime en qué empresa estás o en la que te gustaría estar y te diré cómo
estructurarla. Éste es un principio saludable para organizar. Se basa en el plan o estrategia de la
organización y el concepto dé que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia proviene
básicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa.
Aunque la mercadotecnia está en primer plano al organizar una empresa, debemos aseguramos de
no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia solo, sin elementos de apoyo, tiene poco
valor.
La planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de
acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura
organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la
organización informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas, poder y
estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
Nos organizamos con un propósito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos objetivos deben
provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o deseo del cliente. La estructura sigue a
la estrategia, por lo que es un buen concepto para organizar. La función más importante de la
administración que da apoyo a la organización es la planeación.
Los conceptos básicos de la organización son analizar, identificar y definir el trabajo para cumplir
los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a cabo de manera apropiada, resultará en una
agrupación lógica del trabajo y en medio para que las personas colaboren con eficiencia en el logro
de los objetivos.
Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto se le conoce
como unidad de propósito en términos de la empresa. Segundo, debemos decidir qué se tiene que
hacer para lograr ese fin; qué funciones deben desempeñarse, quién debe llevado a cabo y qué
autoridad tendrá para cumplir con el trabajo.
A este aspecto se le conoce como división del trabajo. Tercero, se debe determinar el tipo, número
y experiencia de las personas que implementarán el trabajo. Esto se denomina dotación de
personal.
Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que nos permitirá realizar
un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones se cuente con información, es decir,
cadenas de mando y flujo de información. Más aún, la administración debe tener un compromiso
serio de hacer que la organización funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas
mediante otros, que es nuestra definición operacional de administración.
Figura 3
La manera en que las diversas partes de la organización están formalmente dispuestas, se conoce
como organigrama.
Organización formal:
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del
sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Estructura funcional.
Quizá el método más antiguo y común de agrupar funciones relacionadas es por funciones
especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y producción (u operaciones). A veces esta forma de
departamentalización puede crear problemas si individuos con funciones especializadas empiezan
a preocuparse más por su propia área que por toda la empresa. Un ejemplo de la departamen-
talización por funciones se muestra en la figura 4.
Estructura divisional.
Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual agrupa gente que no
trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a clientes similares o que están ubicados en la
misma área o región geográfica. Las estructuras divisionales intentan evitar problemas comunes en
la estructura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas operaciones que
comprenden muchos productos o servicios, áreas geográficas, clientes o procesos laborales.
Procesos.
La departamentalización también puede hacerse por procesos, a menudo la emplean las empresas
fabricantes, se ilustra en la figura 5.
Mercado.
Cliente.
A veces los clientes fundamentales o los más importantes hacen necesaria la departamentalización
por cliente. Éste es a menudo el caso de los bancos. Véase figura 8.
Una matriz de la organización combina los puntos de vista funcionales y divisionales para destacar
un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un intento por aprovechar las
ventajas de las dos estructuras al usar equipos de funciones cruzadas permanentes para integrar
la experiencia por funciones con el enfoque por división. Los empleados en estructura de matriz
pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo tiempo. También se reportan a dos
jefes, uno en el área funcional y a otro del equipo o división. Las estructuras por matriz son
utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales, porque ofrecen flexibilidad para
poder responder a las diferencias regionales, así como a la diversidad de producto, proyecto o
necesidades de un programa.
Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersión geográfica diversificadas, emplean
distintas maneras de departamentalización. La figura 11 es un organigrama que muestra el uso de
varias formas de departamentalización.
Cuando se añaden especialistas staff a una organización lineal para "asesorar", "servir", o "apoyar"
a la línea de alguna manera, estamos frente a una organización en línea y staff. Estos especialistas
contribuyen a la eficacia y la eficiencia de la organización. Por lo general su autoridad está limitada
a hacer recomendaciones a la organización lineal. A veces, esto crea conflictos. No obstante, ese
conflicto puede resolverse al hacer que el staff de especialistas tenga alguna experiencia de los de
línea, lo que les permitirá comprender mejor los problemas que los gerentes de línea enfrentan.
Son funciones de staff típicas las de administración de recursos humanos, y de investigación y
desarrollo. La figura 12 proporciona un ejemplo de esa estructura.
Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y
control-
2.2.4. DESCENTRALIZACIÓN.
Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los niveles inferiores de la
organización.
En una empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango
limitado de autoridad para tomar decisiones. El enfoque de autoridad para la toma de decisiones
en las organizaciones descentralizadas, como contraste, es muy amplio para los empleados de nivel
bajo. (Véase Fig. 13).
Figura 13. Enfoques de delegación de autoridad y la resultante centralización
Y descentralización.
No se puede decir que todas las formas de centralización son eficaces o ineficaces. Lo mismo se
aplica a la descentralización. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y les afectan diversos
factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegación de
autoridad. Si una organización es extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la
experiencia llevarán por lo general a la descentralización de la autoridad en las cabezas de las
diferentes empresas.
Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son características de la empresa ésta tenderá hacia la
descentralización. La dispersión geográfica también favorece la descentralización. Por otra parte,
algunas organizaciones tienen sistemas de comunicación excelentes y veloces que favorecen la
centralización de la autoridad. En situaciones en las que no hay personal idóneo disponible, las
organizaciones centralizan la autoridad.
Ventajas de la centralización.
Desventajas de la centralización.
1. Toma de decisiones más rápida sin recurrir a la consulta de los altos niveles ejecutivos.
2. Experiencias de capacitación excelentes para la promoción de los ejecutivos de alto nivel.
3. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales.
Esta clase de filosofía, en parte es responsable de uno de los lemas más populares de esa época:
"El hombre correcto en el puesto idóneo".
Recursos Humanos
La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que satisface las
necesidades de la organización de adquirir las capacidades necesarias para conducir un negocio
eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el área de los recursos
humanos. La primera de éstas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a
los empleados correctos en los puestos correctos. Esto puede requerir una capacitación amplia del
empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es
motivar un desempeño humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de
productividad. La obligación final de un gerente es evaluar el desempeño de un empleado.
PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.
Conceptualización.
A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han
respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la
Administración de Recursos Humanos, cuyo propósito es mejorar la eficiencia de los recursos
humanos de los organismos sociales.
Manejo de Personal.
Relaciones Industriales.
Relaciones Laborales.
Relaciones Humanas en el Trabajo.
Administración de Personal.
Administración de Recursos Humanos.
Para muchos autores tales denominaciones son sinónimos, sin embargo, si son analizadas se
advertirá que muchas de esas denominaciones difieren entre sí no sólo en forma, sino también en
el contenido y alcance que denotan.
No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las
relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda sólo se circunscribe a asuntos
totalmente laborales, de orden jurídico.
El término "Relaciones Industriales" sería inadecuado para designar las fases y acciones de la
política de personal público. La denominación "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la
conducta del empleado en sus relaciones interpersonales.
Definición.
"Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de una
organización: determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y
recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de
bienestar". Byars y Rue.
Propósitos.
Las personas son el elemento común en todas las organizaciones, crean los objetivos, las
innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el
punto de éstas. Las personas son recursos, sin ellos las organizaciones no podrían existir.
Objetivos.
Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por los
administradores de Recursos Humanos.
Objetivos Sociales.
Mostrarse responsable ante las necesidades y desafíos de la sociedad, minimizando los efectos
negativos de esas demandas sobre la organización. El hecho de que las organizaciones no utilicen
sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La
sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal.
Objetivos de Organización.
Objetivo Funcional.
Objetivo Personal.
Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta área se puede fijar como nivel mínimo
deseable lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los
objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivación de los
empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación de
personal.
No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina. En
ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas.
Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica de una unidad de Recursos Humanos, hay
que recurrir primero a la estructura general de la organización. Existen diversos tipos de
estructuras organizacionales, pero son tres las básicas (organización lineal, organización funcional,
organización de línea y asesoría), cada tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al
tipo de organismos social y de su tamaño.
Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al departamento de
personal, este debe disponer de una organización que le permita alcanzarlos, para lo cual deben
contar con su plantilla de personal correspondiente, darle el realce necesario dentro de la
organización de la empresa, y diseñar adecuadamente la organización del propio departamento.
Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica, para fijar las
funciones principales de éste.
a) Planear los recursos humanos asegurando una colocación adecuada a los tipos y
cantidades correctas.
b) Observar y administrar personal idóneo a todos los departamentos de la organización en
forma eficiente.
c) Efectuar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal a fin de llevar un
comienzo productivo.
d) Fijar un sistema de remuneración justa para lograr niveles de desempeño deseado.
e) Ejecutar programas permanentes de capacitación y desarrollo de personal que eleve su
capacitación operativa.
f) Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y lograr adecuadas
relaciones de trabajo.
g) Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene.
h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas.
i) Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la organización.
j) Prestar servicios a todo el personal.
2.3. DIRECCIÓN.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una
función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección
son una misma cosa.
Principios.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor
facilidad.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
Douglas M. McGregor observó que los diferentes puntos de vista que incluyen los enfoques clásico
y conductista para comprender la conducta del trabajador, provienen no sólo de la distinta
importancia que dan al trabajo y al empleado, sino también de una diferencia profunda en la
forma de considerar al personal.
Taylor y sus colaboradores se centraron en el trabajo y adoptaron una visión pesimista, y de alguna
manera tradicional de los empleados, afirmando que el ejecutivo sólo necesita manipular las
condiciones de trabajo y hacer uso eficaz de las recompensas y castigos para alentar la
productividad individual. Mayo y sus colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones
humanas) en el trabajador, son por mucho más optimistas sobre la naturaleza de la persona.
McGregor caracterizó cada uno de estos puntos de vista filosóficos sobre el personal, y nombró a
la teoría de Taylor como la teoría X, ya la de Mayo, como la teoría Y. El cuadro siguiente, resume la
caracterización de McGregor de la teoría X y la teoría Y.
McGregor resumió sus observaciones en The Human Side of Enterprise (1960). Este libro tuvo un
impacto profundo en la administración estadounidense. Mayo estudió una organización y reportó
un periodo prolongado de experimentación a fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero
McGregor sustentó sus afirmaciones con un tinte de ciencia social amplio. No sugirió un curso de
acción específico para los gerentes, pero señaló la necesidad de una mayor reorientación filosófica
de la administración respecto a cómo consideran a los empleados, y la de realizar un diseño del
trabajo.
Teoría X Teoría Y
Maslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen en mayor parte de nuestra
conducta, y los coloca en jerarquías que van desde los más primitivos e inmaduros, en cuanto a la
conducta que ocasionan, a las más civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura 14A
encontrará las características del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia,
seguridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmente autorrealización.
De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos se percatan de ello
y por tanto se encuentran motivados para cubrir cada la de estas necesidades en orden
ascendente. La jerarquía ascendente de Maslow se puede pensar que es equivalente a subir por
una escalera, un peldaño a la vez; poder subir el siguiente escalón presupone negociar con éxito el
anterior. El básico, el de las necesidades fisiológicas, refleja la preocupación de la persona por
sobrevivir. Después nos movemos al escalón de la seguridad, le es reflejo del deseo por estar
seguro y de evitar lo dañino.
El tercer escalón presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal a ser
aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o el estatus, que
motiva a una persona a contribuir con el mejor de sus fuerzas con el grupo a cambio de las
numerosas formas de recompensas le el reconocimiento puede tomar. El escalón más alto de la
escalera es el de las necesidades de autorrealización individual, que suceden cuando la persona
experimenta el crecimiento personal y el logro, y la autorrealización mediante su actividad.
Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Más bien, pensaba que
se requiere un grado mínimo de satisfacción antes de le esa necesidad deje de preocupar al
individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se
liberará de la tensión ocasionada por el siguiente nivel de jerarquía y por experimentar un nuevo
conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.
Figura 14. Necesidades y motivos. A muestra la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. B muestra
la relación entre la teoría de Maslow y la de Herzberg, quien se enfoca en los motivos en cuanto se
relacionan con el medio laboral. Como se puede observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las
necesidades identificadas por Maslow sirven para motivar el desempeño en el trabajo; el nivel inferior, o las
necesidades básicas actúan como factores de mantenimiento, posiblemente como disatisfactores; y que la
necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motivante o disatisfactor.
Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere
su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales. Es el rasgo característico,
definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean
verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a
compartir e influir.
Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un
conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicación.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que
la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:
El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a sí mismo.
Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia,
conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el
énfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.
Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de
comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la
generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de
parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local.
Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución,
organización o asociación profesional.
La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor,
la posibilidad de una expansión sin límites por la vía del dialogo.
El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone al monologo,
pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de
referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de
las ideas por medio de la conversación.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no
nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de
carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de
acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.
2.4. CONTROL.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo
no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con
lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área
en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su
desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve
para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de
petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo
de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual
la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción,
limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás
definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado
está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Las gráficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el control estadístico de un
proceso y utilizadas también para estimar parámetros y analizar la capacidad del proceso. Para
usar una gráfica de control se debe especificar un tamaño de muestra, la frecuencia de muestreo y
los límites de control. A la selección de estos parámetros se le conoce como el diseño de la gráfica
de control.
Las gráficas de control se pueden diseñar con criterios estadísticos, económicos o estadísticos-
económicos. El diseño económico de las gráficas de control es introducido por Duncan. El principal
objetivo de estos estudios es determinar los parámetros óptimos de diseño.
Estos parámetros son el tamaño de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y los
coeficientes de los límites de control, de tal manera que los costos involucrados en el diseño sean
minimizados.
Las auditorías son evaluaciones formales de la situación financiera de empresa. Debido a que los
presupuestos exponen los estándares de desempeño financiero, una auditoría busca responder:
a) ¿Son correctos los informes financieros, reflejan con precisión el estado financiero de la
compañía y se elaboraron de acuerdo con los estándares aceptados de contabilidad y
auditoría?
b) ¿El desempeño financiero actual de una empresa satisface los estándares de desempeño
contenidos en las proyecciones de presupuesto?
Las auditorías se efectúan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la gerencia
información relevante y oportuna, de tal manera que puedan tomar decisiones más efectivas. Estas
auditorías las llevan a cabo auditor: internos. El propósito de estas auditorías internas es similar al
de las auditorías de CPC, para asegurar que la información así obtenida sea válida y que gerencia
pueda depender de ésta en el proceso de toma de decisiones. Los empleados de la compañía
generalmente tienen una mayor familiaridad con sus operaciones que los auditores externos, por
lo que pueden examinar con mayor detalle las operaciones de la empresa. Las auditorías internas
son herramientas útiles para la gerencia y todos los empleados deben entenderlas como tales. Si
los empleados consideran a los auditores como la “policía secreta” de la gerencia, no es probable
que cooperen; sin embargo, si perciben la auditoría interna como una herramienta, cooperarán.
Las auditorías administrativas pueden llevarlas a cabo los personales internos o asesores
profesionales externos o una combinación de ambos. Hay ventajas en ambas opciones: el personal
interno conoce mejor la compañía, como ya mencionamos, pero puede tener interés personal en
el resultado de la evaluación.
Un asesor profesional externo puede ser más objetivo en la evaluación, pero puede no conocer
bien la compañía y resultar bastante costoso. Un beneficio oculto de utilizar un asesor es que si se
crean malos sentimientos por lo que resulten ser recomendaciones no populares, estos
sentimientos estarán vinculados con el asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarán en
parte por el hecho de que esta persona abandona la compañía después de terminar su misión.
Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente útiles para controlar
la empresa, pero existe también una importante y diferente clasificación de controles, que son
valiosos para la gerencia, los controles de comportamiento. Mientras los controles financieros
tienen que ver con los dólares, los controles de comportamiento se centran en el lado humano de
la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los sistemas de
recompensa y motivacional del poder coercitivo y la disciplina de los trabajadores, así como en los
sistemas de valoración del desempeño que conducen a la acción correctiva, como el resultado
directo de la evaluación administrativa.
Tiene por objeto minimizar, y si es posible evitar nuevas desviaciones en la ejecución de las
siguientes acciones. Debe ser lo más rápido posible.
Desviaciones No Graves: Corregir las acciones. Investigar las causas que originaron la Desviación y
tomar las medidas necesarias.
Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos. Solo se justifica
cuando existen cambios drásticos.
CONCLUSION
Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te llevan a
un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los errores que se
encuentren durante el proceso de tal administración, estos métodos fueron observados en esta
unidad.
BIBLIOGRAFIA
TAYLOR, Frederick.
Principios de la Administración Científica.
Ed. Herrero, México.
CHIAVENATO, I.
Introducción a la teoría de la Administración.
Ed. McGraw-Hill, México.
http://www.slideshare.net/soraidapineda/la-organizacion-258617
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#comu
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lidnuevoenfo.htm