Strategic Human Resource Management : Contemporary issues

STRATEGI DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis (SHRM) berkaitan dengan
hubungan antara manajemen strategi organisasi dan pengelolaan sumber daya
manusia (Boxall, 1996). Manajemen strategi fokus terhadap ruang lingkup dan
arahan organisasi, dan seringkali melibatkan penanganan ketidakpastian dan
kompleksitas. Johnson dan Scholes (2002) mendefinisikan manajemen strategi
dalam hal tiga elemen utama berikut ini.
1. 'Memahami posisi strategis sebuah organisasi'
2. Manajemen menggunakan 'pilihan strategis' tentang kemungkinan strategi
masa depan, untuk mencari keunggulan kompetitif
3. Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan', melalui pengembangan
struktur, proses dan sumber daya yang tepat di dalam organisasi dan
mengelola perubahan (Johnson and Scholes, 2002: 21)
Tiga strategi utama Porter dalam strategi organisasi adalah sebagai berikut :
1. Inovasi
Mengembangkan produk atau layanan yang berbeda dari yang ditawarkan
pesaing sebagai fokus utama dan Menawarkan sesuatu yang baru dan berbeda.
2. Meningkatkan kualitas produk dan / atau layanan
Perbaikan terus-menerus.
3. Pengurangan biaya
Mendapatkan keunggulan kompetitif melalui produsen dengan biaya terendah
dengan menggunakan kontrol ketat, Meminimalkan overhead dan mengejar
skala ekonomi.

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA : Bagian Kesuksesan Organisasi

SHRM adalah fenomena kompleks multi-faceted yang tidak mudah, juga
tidak terlalu membantu, sampai pada definisi yang mencakup semua yang rapi.
Memang, yang harus dilakukan adalah paling sederhana dan paling tidak
menyesatkan. Bagian ini dan bab berikut menjelaskan beberapa prinsip utama
yang mendasar bagi SHRM dan kemudian menjelaskan beberapa perspektif yang
berbeda mengenai SHRM.
Area kebijakan SDM menurut Walton adalah sebagai berikut :
1. Job design
2. Ekspektasi kinerja
3. Manajemen organisasi
4. Reward
5. Jaminan asuransi karyawan
6. Serikat kerja karyawan
7. Hubungan dengan karyawan
8. Filosofi manajemen

1
STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA : STRATEGI INTERNATIONAL
SDM dan Bagian Perubahan Bisnis Dunia
Harrison dkk. (2000) perhatikan bahwa bisnis internasional dapat dibagi
menjadi dua kategori: perdagangan internasional dan investasi internasional.
Perdagangan internasional mengacu pada ekspor dan impor barang dan jasa.
Namun, fokus bab ini adalah investasi internasional. Investasi internasional
berlaku untuk transfer oleh perusahaan sumber daya agar mereka dapat
melakukan bisnis di luar negara asal mereka. Investasi semacam itu dapat
mengambil berbagai bentuk, mulai dari investasi oleh perusahaan multinasional
(MNC) dalam mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki di luar
negeri, dengan izin oleh perusahaan multinasional untuk menggunakan kekayaan
intelektual pemberi lisensi
Harris dkk. (2003: 135) mengambil strategi SDM dalam negeri sebagai titik
awal untuk menentukan strategi SDM international. Dalam menunjukkan HRM
strategis berkaitan dengan keterkaitan HRM dengan proses manajemen strategis
organisasi dan integrasi antara berbagai praktik HRM, mereka hanya
menambahkan bahwa strategi SDM international 'digunakan secara eksplisit untuk
menghubungkan HRM internasional dengan strategi perusahaan multinasional..
Schuler et al. (1993) mencatat bahwa pentingnya strategi SDM international
terletak pada kebijakan dan praktik HRM yang dihasilkan dari kegiatan strategis
perusahaan multinasional dan dampak yang dimiliki strategi SDM international
terhadap masalah dan sasaran internasional dari organisasi tersebut. Schuler et al.

EVALUASI STRATEGI SDM

Tak pelak lagi, mengingat lingkungan bisnis yang bergejolak pada akhir
abad ke-20 dan awal abad kedua puluh satu, organisasi harus bersaing dengan
dunia di mana satu-satunya perubahan adalah konstan (Carnall, 1995). Dalam
konteks ini, aspek penting dari SHRM adalah memastikan bahwa organisasi dapat
merespons secara tepat waktu dan positif terhadap lingkungan internal dan
eksternalnya. Peran kunci bagi manajer SDM dalam skenario global organisasi
yang menghadapi tekanan eksternal dan internal yang meningkat, ketika dia
menegaskan bahwa kapasitas untuk menerapkan rencana strategis merupakan fitur
penting dari SHRM yang berhasil. Sejak itu, literatur telah sering
memperdebatkan peran strategis fungsi SDM dan penulis seperti Purcell (1999),
Tyson (1999) dan Ulrich (1998) telah menekankan perlunya mengelola sumber
daya manusia secara strategis agar kapasitas organisasi Perubahan bisa diperbaiki.
Tyson (1999) berpendapat bahwa manajer SDM adalah pemain utama dalam
penciptaan kemampuan organisasi. Dia juga menyarankan bahwa evaluasi adalah
area di mana fungsi SDM dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk
meningkatkan pemahaman tentang kesesuaian intervensi, yang berlaku untuk
belajar dari pengalaman, dan untuk mengubah strategi sebagai konsekuensinya.
Tingkat evaluasi SDM adalah sebagai berikut :
1. Reaksi
Umumnya diukur segera setelah pelatihan Operasional program. Meski
pengukuran ini. Sering disebut agak mengejek sebagai 'lembar bahagia'. Ini
memberikan penilaian terhadap reaksi peserta ke program

2
2. Ukuran Pembelajaran
Ukuran pembelajaran terdiri dari pelatihan dan frekuensi waktu pelatihan.
3. Pengukuran perilaku
Apakah pelatihan berdampak kepada perilaku pekerjaan
4. Hasil
Menilai dampak pelatihan terhadap Strategi
Pencapaian tujuan organisasi

STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi lebih dari sekadar cara untuk mewakili hubungan kerja.
Kepentingannya jauh lebih mendasar dan strategis bagi organisasi daripada
sekadar menghasilkan bagan organisasi untuk menunjukkan siapa yang melapor
kepada siapa. Jackson dan Carter (2000) menyadari bahwa, 'tanpa struktur tidak
akan ada organisasi'. Pada tingkat strategis, cara-cara di mana organisasi
terstruktur mempengaruhi ruang lingkup mereka untuk berinteraksi dengan
lingkungan mereka dan memenuhi tujuan strategis mereka, kemampuan mereka
untuk mengoperasionalkan dan sifat hubungan kerja dan perilaku di dalamnya
mereka yang bekerja di dalamnya
Strategi perusahaan harus didorong oleh kemampuan SDM saat ini dan
masa depan dalam organisasi. Kebalikan dari hal ini dapat terjadi di banyak
organisasi, profesional SDM paling senior dilihat oleh eksekutif senior karena
memiliki peran operasional semata, tidak berkontribusi pada pengembangan
strategi perusahaan dan dihadapkan pada strategi perusahaan yang tidak
membawa kemampuan SDM organisasi ke dalam rekening. Keputusan SDM,
yang diambil oleh fungsi SDM dalam contoh ini, seringkali dapat menjadi reaktif
dan menghasilkan tingkat integrasi strategis yang sangat rendah. Komitmen tinggi
berkaitan dengan hubungan antara karyawan dan atasan mereka, karyawan yang
berkomitmen tinggi tampil di tingkat tinggi, inovatif dan merespons perubahan
lingkungan operasi internal dan eksternal dengan baik. Untuk mencapai tingkat
komitmen yang tinggi, pengusaha harus memastikan bahwa karyawan mereka
tetap termotivasi. Cara yang mapan untuk melakukan ini adalah menawarkan
peluang pengembangan karir melalui promosi. Struktur organisasi yang dipilih
oleh sebuah organisasi harus memberi karyawan berkinerja tinggi kesempatan
untuk mendapatkan promosi dan membangun berbagai pengetahuan dan
keterampilan. Jika struktur organisasi dirancang sedemikian rupa sehingga
membatasi peluang untuk berkembang, komitmen karyawan mungkin menjadi
rendah dan karyawan dapat mencari peluang di luar organisasi. Ini adalah masalah
bagi organisasi karena mungkin kehilangan staf berkinerja tinggi dan berbakat.
Chief executive dan manajer senior dalam organisasi selalu menyoroti fakta
bahwa retensi staf merupakan isu utama dalam mencapai pendekatan SHRM
Fleksibilitas yang tinggi mengacu pada berbagai keterampilan dan
pengetahuan seseorang atau karyawan. Fleksibilitas kelompok karyawan berkaitan
dengan konteks pekerjaan mereka saat ini, kemampuan mereka untuk melakukan
pekerjaan lain yang saat ini ada dalam organisasi dan, mungkin lebih penting lagi,
tugas dan pekerjaan masa depan yang mungkin muncul dalam organisasi. Dalam

3
istilah strategi, konsep ini telah tercakup dalam literatur perusahaan yang fleksibel
(lihat Atkinson, 1984; Thompson dan McHugh, 2002). Dalam SHRM, pendekatan
fleksibel ini bisa menciptakan sebuah struktur organisasi yang berfokus pada
pekerja inti dan pinggiran. Inti mencerminkan kebutuhan organisasi untuk
mengembangkan kelompok karyawan tetap dan terampil dengan jalur karir
internal. Dalam persyaratan SHRM, karyawan 'inti' mengalami tingkat keamanan
kerja yang tinggi, dengan sumber daya yang disediakan dari pelatihan khusus
perusahaan

HUBUNGAN BUDAYA DAN STRATEGI SDM

Budaya sangat berhubungan erat dengan strategi SDM. Selain budaya organisasi,
bidang ini termasuk Budaya nasional dan regional, budaya industri, budaya
fungsional atau profesional. Semua ini berdampak pada satu sama lain dan budaya
organisasi dan, sebagai konsekuensinya, pengelolaan sumber daya manusia di
dalam organisasi. Implikasinya adalah pemahaman sebuah bidang budaya dan
interaksinya merupakan pusat keberhasilan kegiatan bisnis, seperti merger dan
akuisisi, usaha patungan dan sejenisnya. Meskipun demikian, bukti penelitian
(ditinjau oleh Hendry, 1995) menunjukkan bahwa hubungan antara budaya
organisasi dan kinerjanya lemah. Dia berpendapat bahwa budaya organisasi tidak
mungkin menonjolkan atribut positif yang dimiliki seperti keunggulan kompetitif,
kinerja atau kesuksesan secara keseluruhan. Melainkan cara di mana karyawan
organisasi berperilaku, dan asumsi yang mendasari perilaku mereka, cenderung
mengurangi dampak atribut negatif seperti penolakan terhadap perubahan yang
diperlukan. Berkenaan dengan ini, perdebatan Whipp et al (1989) adalah bahwa
budaya adalah salah satu faktor yang mempengaruhi daya saing suatu organisasi
seiring berjalannya waktu. Ini menyiratkan bahwa pemahaman tentang budaya
organisasi, dan bidang budaya lain yang mempengaruhinya, dapat membantu
dalam pemilihan dan penerapan intervensi SHRM yang lebih efektif terkait
dengan program perekrutan dan seleksi, manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan. Pada saat bersamaan, intervensi SHRM dapat mempengaruhi
budaya organisasi.
Hubungan antara budaya organisasi dan SHRM diperiksa dari sudut
pandang budaya menjadi sesuatu yang dimiliki sebuah organisasi. Meskipun
demikian, diakui bahwa beberapa implikasi untuk SHRM terkait dengan
pendekatan ini masih cenderung relevan, terutama kompleksitas dan sifat
timeconsuming dari proses perubahan. Sebagai dasar untuk pemeriksaan ini,
definisi Brown (1998: 9) digunakan: Budaya organisasi mengacu pada pola
kepercayaan, nilai dan cara belajar untuk mengatasi pengalaman yang telah
berkembang selama proses organisasi..

PERENCANAAN SDM
Parker dan Caine (1996: 30) bahwa 'Perencanaan sumber daya manusia
adalah memastikan bahwa jumlah dan campuran karyawan yang benar tersedia di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat', dapat dikatakan bahwa mengurangi
perencanaan SDM menjadi satu- Definisi yang mencakup terlalu sederhana dan
tidak terlalu membantu. Namun, dengan mempertimbangkan berbagai definisi,

4
mungkin muncul sejumlah fitur penting yang, seperti SHRM, mengungkapkan
perencanaan SDM menjadi fenomena kompleks dan multi-fase.
Elemen kunci perencanaan SDM
1. Perencanaan Strategis
Pemindaian lingkungan
Identifikasi masalah bisnis utama
Perumusan strategi
2. Peramalan permintaan
Menentukan implikasi SDM dari strategi
Peramalan kebutuhan SDM masa depan
3. Tujuan bisnis
Mengaudit kemampuan SDM saat ini
Menganalisis sumber tenaga kerja saat ini
Mengaudit pasokan tenaga kerja internal
Meninjau pemanfaatan tenaga kerja
4. Peramalan persediaan
Peramalan pasokan tenaga kerja internal
Memperkirakan pasokan tenaga kerja eksternal
5. Analisis gap
Membandingkan perkiraan permintaan dan penawaran
Mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan (permintaan) dan
Ketersediaan (pasokan)
6. Perencanaan
Mengembangkan tujuan dan sasaran SDM untuk diatasi
Mengidentifikasi kekurangan dan surplus tenaga kerja
Merancang strategi SDM, kebijakan, program dan
Praktek (perencanaan tindakan) untuk memberikan tujuan
7. Implementasi dan evaluasi
Melaksanakan rencana aksi
Memantau dan mengevaluasi hasil
Hasil tanggapan
Merevisi dan memfokuskan kembali tujuan dan rencana SDM

STRATEGI SELEKSI DAN REKRUITMEN

Prinsip utama rekrutmen strategis dan seleksi adalah dorongan strategisnya,
di mana kesesuaian calon rekrutan didefinisikan sebagai referensi tidak hanya
untuk persyaratan pekerjaan tertentu tetapi juga untuk masalah strategis yang
lebih luas. Tidak mengherankan, dorongan strategis ini tertangkap dalam definisi
konsep. Misalnya, Lundy and Cowling (1996: 240) berpendapat bahwa: Jika
pilihan organisasi diinformasikan oleh lingkungan organisasi, terkait dengan
strategi, tanggung jawab sosial, valid, dievaluasi secara berkala dan dipelihara
oleh pengetahuan tentang teori dan praktik utama, maka seleksi adalah, memang ,
Strategis. Definisi mereka tidak hanya menekankan integrasi strategis tetapi juga
menunjuk pada kriteria lain yang mungkin perlu dimasukkan ke dalam interpretasi
yang lebih menuntut mengenai konsep rekrutmen strategis dan seleksi. Namun,
sebelum memeriksa kriteria tersebut secara lebih mendalam, fakta bahwa posisi

5
pembuka ini sedikit menyoroti sifat integrasi strategis, sehingga menutupi
kompleksitas inherennya, dibahas. Untuk melakukan ini, sifat multi-dimensi
integrasi strategis ditinjau secara singkat. Hal ini diperlukan untuk memahami
berbagai jenis fit strategis yang perlu dimasukkan ke dalam rekrutmen dan seleksi
strategis

MANAJEMEN KINERJA
Armstrong dan Baron (1998) membahas pendefinisian manajemen kinerja
dengan cara membatasi pada definisi yang pendek dan ditambahkan penjelasan
lebih lanjut mengenai pengertian manajemen kinerja. Berikut adalah definisi dari
mereka; suatu pendekatan strategis dan terintegrasi untuk membuat perusahaan
senantiasa berhasil dengan cara meningkatkan kinerja dari orang-orang yang
bekerja di dalamnya dan dengan cara mengembangkan kemampuan tim serta
kontribusi individu.
Bagian pendahuluan tadi makin menjelaskan bahwa manajemen kinerja bukan
sekedar mendefinisikan indikator kinerja dan mengukur pencapaian terhadap
indikator tersebut. Perbedaan antara pengukuran kinerja dengan manajemen kinerja
adalah pengukuran mencakup ukuran berdasarkan faktor utama, yang mungkin
mencakup; ukuran deviasi dari norma; ukuran untuk menelusuri kinerja masa lalu;
mengukur output dan input; sedangkan manajemen kinerja mencakup kegiatan seperti
pelatihan, kerjasam tim, gaya manajemen, sikap, visi bersama, keterlibatan karyawan
dan penghargaan.
Meski demikian pendekatan berbasis pengukuran kinerja banyak diterapkan di
banyak perusahaan. Di antaranya adalah didasarkan karya Norton dan Kaplan,
Balance Scorecard dan European Foundation of Quality Management (EFQM).
EFQM menyatakan bahwa hasil dari suatu kegiatan bisnis adalah fungsi dari
kepemimpinan yang mendorong manajemen terhadap orang, sumberdaya, dan
kebijakan serta strategi, yang pada akhirnya akan mendorong proses bisnis. Hasilnya
adalah kepuasan karyawan, kepuasan konsumen, dan pada akhirnya menghasilkan
bisnis yang baik
Manajemen kinerja harus terintegrasi secara vertikal dengan strategi
perusahaan dan secara horizontal dengan seluruh fungsi SDM lainnya. Definisi
dari Armstrong dan Baron perlu diberikan tambahan. Istilah pengembangan dan
pebaikan menunjukkan adanya elemen ke masa depan dalam manajemen kinerja.
Pengembangan dalam pengertian kemampuan dan perencanaan karier jangka
panjang sudah menjadi elemen penting dari suatu manajemen kinerja yang efektif,
sedangkan perbaikan tidak mengarah kesana. Meski demikian, peran manajemen
kinerja dalam memperbaiki kinerja juga perlu diperhatikan. Aspek kinerja tim
juga diberikan porsi pembahasan dari sisi praktis dan litueratur. Hal ini karena
berkembangnya perhatian terhadap kerjasama tim dalam perusahaan. Semua
aspek tersebut penting bagi perusahaan yang ingin menerapkan pendekatan
strategi dan terintegrasi untuk mencapai keberhasilannya dengan cara
memperbaiki kinerja dari orangyang bekerja di dalamnya dan dengan cara
mengembangkan kemampuan kontrbusi tim serta individu.
Terdapat dua cara yang dapat digunakan oleh manajemen senior untuk
memasukkan manajemen kinerja yang sesuai dengan arah strategis perusahaan.

6
Pertama dengan cara menetapkan misi dan kedua melalui penyesuaian antara
sasaran bisnis dengan sasaran individu karyawan.
Mengintegrasikan aktivitas SDM dengan sasaran perusahaan bisa dilakukan
dengan cara memilih karyawan yang memiliki potensi untuk berkontribusi dalam
pencapaian sasaran perusahaan dan melatihnya agar potensi tersebut bisa diwujudkan.
Sedangkan manajemen kinerja memberikan kaitan yang jelas antara pengukuran
sasaran perusahaan dalam menunjukkan sasaran kinerja bagi seluruh bagian dalam
perusahaan. Rancangan hubungan yang jelas antara pekerjaan individu dan sasaran
organisasi memunculkan pertanyaan mengenai sejauhmana hubungan tersebut
diterapkan dalam praktek
Sudah menjadi hal yang bisa bagi banyak perusahaan untuk menetapkan misi.
Hal ini menyebabkan munculnya skeptisme karena sering kali menggunakan bahasa
yang mendayu-dayu dan menunjukkan kondisi yang pasti disetujui semua orang.
Salah satu contoh misis dari perusahaan komputer terkenal di dunia adalah ‘kami
menetapkan sasaran perusahaan untuk menjadi perusahaan penyedia jasa terbaik di
dunia’.
Karyawan merupakan bagian penting dalam mewujudkan misi dan aktivitas
yang diarahkan untuk mengoptimalkan kinerja karyawan merupakan bagian utama
untuk mencapai misis tersebut. Meski demikian hal ini tidak semudah yang
disebutkan karena harus ada asumsi bahwa karyawan bersedia dan mampu
menjalankan perannya dalam pencapaian misi perusahaan
Cara termudah untuk mengintegrasikan berbagai praktek SDM adalah
dengan menggunakan ketrampilan, perilaku, dan sikap yang dibutuhkan untuk
menghasilkan kinerja yang efektif sebagai dasar keberhasilan individu.
Ketrampilan, perilaku, dan sikap dibutuhkan karyawan untuk mencapai target
kinerja dan sering digunakan untuk mendefinisikan:
- Spesifikasi karyawan ketika akan direkrut
- Deskripsi pekerjaan
- Sasaran pelatihan dan pengembangan
- Menetapkan sasaran kinerja
- Kriteria untuk menentukan penghargaan yang dikaitkan dengan kinerja
- Kriteria promosi
- Target yang bisa dicapai oleh karyawan yang memiliki kinerja kurang efektif
Manajemen kinerja merupakan istilah besar yang menjelaskan tidak hanya satu
kegiatan tunggal tetapi menjelaskan serangkaian aktivitas yang mungkin
dilakukan bersama untuk meningkatkan kinerja perusahaan
- Meski pendekatan indikator kinerja terhadap manajemen kinerja berkembang di
banyak perusahaan mereka hanya menawarkan perspektif terbatas
- Manajemen kinerja dapat dikaitkan dengan strategi organisasi melalui integrasi
vertikal dan horizontal
- Manajemen kinerja memiliki fasilitas untuk mengubah budaya oleh karena itu
praktek pekerjaan di dalam organisasi sebagai bagian dari upaya terintegrasi
dalammenghasilkan perubahan melalui perannya sebagai strategi SDM
- Cara terpenting untuk mengintegrasikan praktek SDM adalah dengan
menggunakan SBA yang tepat agar karyawan dapat menjalankan pekerjaan dan
mengukur kinerjanya

7
- Di antara banyak hal yang mendasari meningkatnya kepentingan manajemen
kinerja adalah keinginan untuk mencapai efektivitas organisasi dan ketidakpuasan
terhadap penilaian kinerja tradisional
- Model sistem manajemen kinerja mencakup input seperti konteks internal dan
eksternal serta ketrampilan karyawan, proses, dan output SDM seperti
perencanaan kinerja, penghargaan dalam bentuk gaji, dan peningkatan manajemen
kinerja
- Pemikiran manajemen kinerja juga memiliki kelemahan terkait pengendalian
manajer, asumsi bahwa karyawan akan mematuhi dan sisi negatif penerapan satu
model tanpa memperhatikan konteks organisasional.
Proses, input, dan output dari manajemen kinerja berkaitan dengan elemen lain
dari SDM. Bagian ini akan membahas bagaimana manajemen kinerja diperlakukan
sebagai bagian dari pendekatan strategis SDM, yang menekankan pada pentingnya
struktur organisasi, dan komponen vital lain dalam mengembangkan ketrampilan,
perilaku, dan sikap yang sesuai dengan strategi bisnis. Dasar dari manajemen kinerja
adalah serangkaian proses komunikasi antara pemegang pekerjaan dan manajernya.
Komunikasi yang dimaksud adalah mengenai: pekerjaan apa yang dikerjakan, standar
yang digunakan, identitas orang yang bertanggung jawab untuk memonitor
pencapaian. Dengan demikian komunikasi efektif antara karyawan dan manajernya
merupakan bagian penting untuk mencapai tujuan efektivitas struktur. Komunikasi
yang efektif harus diarahkan menuju pemahaman yang lebih baik terhadap topik yang
dibahas di atas.
Pemahaman yang lebih baik ini dapat dicapai melalui dua cara. Pertama,
individu dan tim yang menjadi penanggung jawab utama terhadap kinerjanya dapat
melakukan dengan baik jika mengetahui apa sasaran yang harus mereka capai, dan
mereka diberi panduan bagaimana cara mencapai sasaran tersebut dan juga
disediakan sumberdaya untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Kedua,
manajemen kinerja dengan kaitannya yang erat pada sasaran individu, unit, dan
organisasi berfungsi memastikan pemanfaatan yang optimal atas sumberdaya yang
ada. Pemanfaatan yang optimal ini diharapkan bisa mengurangi pemborosan,
pekerjaan yang berulang, dan pekerjaan yang tidak diperlukan. Pelaksanaan penilaian
secara rutin memastikan bahwa tugas yang dilakukan oleh karyawan sudah sesuai
dengan apa yang diharapkan.
Armstrong dan Baron menegaskan bahwa manajemen kinerja banyak terkait
dengan hubungan antara manajer dan karyawan, manajer dan tim, dan antar anggota
tim itu sendiri. Cara termudah untuk mengintegrasikan berbagai praktek SDM adalah
dengan menggunakan ketrampilan, perilaku, dan sikap yang dibutuhkan untuk
menghasilkan kinerja yang efektif sebagai dasar keberhasilan individu. Ketrampilan,
perilaku, dan sikap dibutuhkan karyawan untuk mencapai target kinerja dan sering
digunakan untuk mendefinisikan:
- Spesifikasi karyawan ketika akan direkrut
-Deskripsi pekerjaan
- Sasaran pelatihan dan pengembangan
- Menetapkan sasaran kinerja
- Kriteria untuk menentukan penghargaan yang dikaitkan dengan kinerja
- Kriteria promosi
- Target yang bisa dicapai oleh karyawan yang memiliki kinerja kurang efektif
.

8
 Manajemen kinerja juga bisa menjadi pendorong sosialisasi budaya kinerja.
Proses penilaian yang tidak sekedar didasarkan pada birokrasi tetapi lebih sebagai
praktek manajerial merupakan simbol dari keinginan organisasi untk berubah.
Manajemen kinerja merupakan manifestasi nyata yang kuat dari keinginan organisasi
untuk mengubah budaya kinerja. Ini terwujud ketika hasil yang diperoleh mengarah
pada tindaka nyata manajemen, seperti gaji berbasis kinerja, keputusan promosi dan
langkah-langkah perbaikan kinerja yang dilakukan berdasarkan prosedur pengukuran
kapabilitas. Kemampuan manajemen kinerja untuk membedakan karyawan yang
memiliki kinerja biasa saja, atau kurang, dan karyawan yang memiliki kinerja tinggi
memegang peran penting dalam keputusan pengurangan karyawan dan pembentukan
organisasi yang fleksibel. Hal ini didasarkan pandangan bahwa jika hanya ada sedikit
karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama maka akan tercapai kinerja yang
tinggi dan sekaligus juga menghasilkan praktek kerja yang meningkatkan kinerja
pula.
Alasan terakhir mengapa manajemen kinerja meningkat kepentingannya adalah
meningkatnya ketidakpuasan terhadap model penilaian kinerja yang lama. Bach
(2000) berpendapat bahwa kurangnya objektivitas dan terlalu bersandar pada
wawancara penilaian tahunan merupakan alasan utama ketidakpuasan tersebut. Ini
menyebabkan munculnya ketertarikan terhadap model penilaian 360 derajat yang
mencakup penilaian lebih luas dari diri sendiri, rekan kerja, pelanggan, dan atasan
langsung. Hal ini memunculkan informasi kinerja yang lebih luas dibanding jika
hanya dilakukan oleh atasan langsung saja
STRATEGIC HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT: POT OF GOLD
OR CHASING RAINBOW
SDM strategis bukanlah hal baru akan tetapi merupakan pendekatan dalam
mengembangkan kemampuan SDM suatu organisasi, yang didasarkan pada tradisi
sebelumnya. Istilah pelatihan dan pengembangan tentu sudah dikenal oleh banyak
orang sebagai komponen dasar di dalam SDM. Pelatihan dan pengembangan
dapat dijelaskan sebagai proses terencana yang dirancang untuk meningkatkan
kemampuan karyawan saat ini dan di masa depan sehingga mereka bisa bekerja
dengan efektif dengan ketrampilan, pengetahuan, dan sikap yang sudah
ditingkatkan. Proses pelatihan dan pengembangan merupakan suatu siklus yang
terdiri dari; analisis kebutuhan, perencanaan dan perancangan pelatihan,
pelaksanaan pelatihan, dan evaluasi hasil yang diperoleh.
Istilah pelatihan dan pengembangan akhir-akhir ini sudah digantikan dengan
HRD (HR development). Istilah ini mencerminkan pentingnya pengembangan
karyawan. Hanya saja konsep lama memahami pengembangan adalah sesuatu
keputusan dari atas ke bawah, sedangkan konsep saat ini lebih memberikan
penekanan pada kebutuhan karyawan dan perusahaan yang dapat menghasilkan
perubahan positif.
SDM strategis (SHRD) merupakan perpanjangan konsep pelatihan dan
pengembangan. Pelatihan dan pembelajaran harus dilaksanakan secara strategis
dan terintegrasi dengan sasaran perusahaan (vertikal) dan sejalan dengan fungsi
SDM lainnya (horizontal). Dengan demikian pelatihan bukan sekedar merupakan
solusi ketika ada masalah, akan tetapi merupakan tindakan proaktif yang
diarahkan pada peningatan efektivitas perusahaan.

9
 Meski ada yang berpendapat negatif seperti di atas, ternyata investasi di
bidang SDM berperan di dalam meningkatkan keberhasilan suatu organisasi.
Perusahaan Hindle Power yang terancam kehilangan kotrak senilai 75% dari total
pendapatanya berhasil mempertahankan kontrak tersebut karena melakukan
investasi di bidang SDM.
HRD terdiri dari aktivitas dan proses yang bertujuan menghasilkan
pengaruh terhadap pembelajaran individu dan organisasi. Istilah ini
mengasumsikan bawah perusahaan dianggap sebagai suatu wujud pembelajaran
dan proses belajar keduanya dapat dipengaruhi dan diarahkan melalui intervensi
yang terencana (Stewart & McGoldrick, 1996) Pendekatan strategis terhadap
pelatihan dan pengembangan dapat dijelaskan bahwa semua yang terlibat di
dalamnya terkait satu sama lain dan memiliki tujuan pengembangan yang akan
membantu pencapaian sasaran belajar individu dan misi perusahaan (Mabey et al
1998).
SHRD didefinisikan sebagai pembentukan budaya belajar yang terdiri dari
serangkaian strategi pelatihan, pengembangan, dan pembelajaran yang sesuai
dengan strategi perusahaan. Di samping itu juga merupakan pencapaian
kebutuhan perusahaan saat ini dan sekaligus membantu organisasi dalam
menghadapi perubahan dan perkembangan ketika mengalami pertumbuhan.
Intinya adalah hubungan SHRD dengan strategi perusahaan saling timbal balik
(McCracken and Wallace, 2000).
SHRD dianggap sebagai suatu campur tangan budaya yang terkait secara
vertikal dengan sasaran perusahaan, terkait secara horizontal terhadap fungsi
SDM lain, dan secara aktif mendorong pembelajaran dan pengembangan
karyawan, serta meningkatkan komitmen dan keterlibatan di dalam perusahaan
(Myers dan Kirk, 2005). Salah satu tema SHRD yang menonjol adalah integrasi
strategis vertikal atau eksternal. Pendekatan ini hanya fokus pada satu arah
pengaruh saja, kegiatan SDM dirancang untuk mendukung tercapainya misi
perusahaan. Akan tetapi belum mencakup kajian strategi interaksi vertikal dua
arah. Kemampuan SHRD dalam mempengaruhi dan membentuk strategi
perusahaan juga penting. Strategi dua arah ini banyak dibahas di dalam literatur
SDM kontemporer.
Tema lain yang mengemuka adalah adanya fokus terhadap pembelajaran
pada tingkat individu dan organisasi. Temuan ini didasarkan pada kondisi dimana
SHRD menjadi kendaraan untuk membentuk budaya belajar (Stewart dan
McGoldrik, 1996; McCrackern & Wallace, 2000) yang sejalan dengan gagasan
learning organisation. Belajar diinterpretasikan sebagai cara untuk
mengembangan individu seoptimal mungkin sehingga tercapai pertumban
individu dan organisasi. Hal in imenjadi dasar berkembangnya tema ketiga, bahwa
jika ingin efektif SHRD harus tanggap dan menyesuaikan diri terhadap kebutuhan
dari berbagai stakeholders. Tema yang muncul; integrasi strategis, belajar sebagai
orientasi organisasi, & perbedaan persepsi stakeholder merupakan hal penting
dalam konsep SHRD.
McCracken dan Wallace menggunakan pemikiran Garavan sebagai dasar
untuk mendefinisikan SHRD. Selanjutnya mereka mengembangkan 9

10
karakteristik yang lebih mencerminkan tingkat kematangan strategi yang lebih
tinggi
1. Integrasi strategis yang sebenarnya muncul ketika SHRD mempengaruhi
misi dan sasaran perusahaan dan sekaligus mendukung implementasinya
2. Dukungan manajemen terlalu pasif sehingga yang dibutuhkan adalah
kepemimpinan dari manajemen puncak
3. Terkait dengan peran kepemimpinan tadi dan tanggung jawab analisis
lingkungan senior maanjer bertanggung jawab untuk menganalisis dampak
yang dialami SDM dari lingkungan eksternal dan internal yang berubah
4. Perumusan perencanaan dan kebijakan SDM mencerminkan kepentingan
organisasi.
5. Komitmen dan keterlibatan manajer lini tidak cukup untuk mencapai
integrasi SDM yang sebenarnya dengan tanggung jawab manajerial lain.
Integrasi ini memerlukan kolaborasi yang erat dengan spesialis SDM dan
pengembangan strategi kemitraan yangbaik.
6. Aktivitas SDM lainnya kurang memadai sehingga menurunkan tingkat
kebutuhannya untuk terintegrasi dibawah payung SHRM. Hal ini
menunjukkan makin perlunya integrasi vertikal dan sekaligu horizontal
serta mengantisipasi perkembangan strategi kemitraan antara spesialis
pengembangan SDM dengan praktisi SHRM lainnya.
7. Peran spesialis HRD yang diperluas semakin dibutuhkan sehingga peran
tersebut bisa meningkat dari fungsi sebagai fasilitator perubahan
organisasi menjadi peran sebagai pemimpin perubahan.
8. Fungsi HRD perlu diperluas dalam hal pemahaman mengenai budaya
organisasi, dimana pelatihan dilakukan dalam kaitannya dengan budaya
saat ini hingga pada satu kondisi dimana HRD memberikan pengaruh
terhadap budaya tersebut, bahkan jika prlu berperan dalam perubahan
budaya.
9. Penekanan pada evaluasi harus diwujudkan lebih jelas lagi sehingga
mencakup hal yang bisa dikuantifikasi, sehingga aktivitas HRD dapat
dievaluasi dari sisi efektivitas biaya.
Kajian HRD banyak diinterpretasikan sebagai konsep bipolar dengan
pelatihan di satu sisi dan SHRD pada sisi lain. Dalam gambar berikut disajikan
ilustrasi pengenalan teknologi baru sebagai contoh untuk membedakan dua sisi
tersebut. Pelaksanaan pelatihan merupakan tindakan reaktif dan ditujukan untuk
mengatasi masalah tertentu dengan adanya teknologi baru (berorientasi
penyelesaian masalah). Sebaliknya penerapan SHRD merupakan langkah proaktif
untuk membantu proses pengambilan keputusan terkait penerapan teknologi baru
(berorientasi strategis). Dengan SHRD evaluasi terhadap aktivitas HRD
merupakan suatu siklus yang tidak hanya mendukung penerapan teknologi baru
tapi juga sebagai input terhadap proses belajar dalam organisasi yang mungkin
akan mempengaruhi proses manajemen proyek dan perubahan.
Inti dari penjelasan di atas adalah bahwa dalam penerapan suatu hal baru
teknologi) sebaiknya dilakukan persiapan yang matang sebelumnya. Hal in
bertujuan menghindari kegagalan atau besarnya tingkat kesalahan ada saat
implementasi. Kesenjangan antara kondisi karyawan saat ini dengan kebutuhan di

11
masa depan perlu diidentifikasi sedini mungkin. Meski tingkat kepentingannya
sudah nampak besar, akan tetapi pada prakteknya ternyata penerapan keputusan
strategis ini masih sangat jarang dilakukan. Praktek yang banyak terjadi adalah
praktek reaktif ketika terjadi masalah. Menurut suatu studi dari Universitas
Chemnitz (1995) hanya ada 18% organisasi yang menjalankan pemikiran strategis
dalam hal pelatihan dan pengembangan (Muhlemeyer dan Clarke, 1997). Meski
demikian sejalan dengan waktu semakin banyak organisasi yang memahami
pentingnya pendekatan strategis dalam SHRD.
Muhlemeyer dan Clarke (1997) menjelaskan kematangan SHRD dengan
cara mengkritisi penerapan siklus HRD yang didasarkan pada penanganan
masalah, yang menurut mereka saat ini banyak digunakan oleh organisasi. Banyak
perusahaan yang belum nenerapkan HRD berbasis strategis. Kritik keduanya
menunjukkan potensi terjadinya situasi dimana kegagalan untuk mentransfer
pengetahuan yang diperoleh dari berbagai kegiatan pelatihan akan diterjemahkan
dalam pandangan bahwa seluruh investasi dalam pelatihan hanya merupakan
pemborosan. Siklus HRD di atas dapat menjadi dasar penerapan HRD yang
strategis dimana siklus tersebut diawali dengan adanya kebutuhan organisasi, serta
adanya aktivitas untuk memperoleh dan menerapkan pengetahuan dan tindakan
evaluasi yang diperlukan. Salah satu titik kritisnya adalah pda transfer
pengetahuan yang diharapkan dapat mencegah output kegiatan pelatihan
tersimpan tanpa pernah diaplikasikan atau digunakan. Dengan adanya transfer
pengetahuan tersebut diharapkan pengetahuan yang sudah pernah diperoleh
karyawan tertentu dapat disebarkan dan digunakan oleh yang lain.
Muhlemeyer dan Clarke (1997) menjelaskan pentingnya transfer
pengetahuan melalui kesimpulan ‘transfer pengetahuan ini merupakan kunci
keberhasilan bagi suatu kegiatan pelatihan’. Pandangan ini sesuai dengan budaya
belajar dan manajemen pengetahuan. Melalui keduanya, pengembangan
pengetahuan dan ketrampilan (know-how) di dalam organisasi bisa berlangsung,
hasil dari pelatihan dan pengembangan disebarluaskan dan diserap oleh anggota
organisasi lainnya. Untuk mewujudkan konsepsi tersebut dibutuhkan adanya
tindakan aktif dari organisasi untuk meminimalkan resistensi (penolakan) dalam
upaya perubahan menjadi budaya belajar. Mesi dinilai positif, langkah untuk
memasukkan siklus HRD ke dalam model strategis memiliki potensi hambatan.
Pertama, hubungan strategis merupakan hubungan satu arah dari atas ke bawah
dimana HRD memiliki peran sebagai pendukung. Kedua, bagian terakhir dari
empat tahap, pengendalian HRD, mencerminkan pendekatan terhadap evaluasi
yang melibatkan analsis biaya-manfaat, tetapi kurang memperhatikan evaluasi
terkait kontribusi kegiatan terhadap perusahaan.
Siklus HRD dari Harrison (1993) sudah memiliki pandangan lebih maju
dalam kematangan strategis dengan sasarannya untuk mengubah pembelajaran
dan pengembangan karyawan menjadi suatu kegiatan yang diarahkan oleh
bisnis/perusahaan. Konsep ini didasarkan pada gagasan kolaborasi antara pemeran
kunci dalam menghasilkan informasi, menyepakati proses perencanaan dan
evaluasi terhadap strateginya, mengevaluasi dan bertindak dengan melihat hasil
yang diperoleh. Gambar mengenai Pembelajaran dan Pengembangan Karyawan

12
sebagai Proses Strategis di atas mencakup kondisi SHRD yang dicerminkan oleh
karya McCracken dan Wallace (2000). Beberapa di antaranya adalah:
- Memiliki perspektif jangka panjang
- Sangat menekankan pada pembelajaran
- Menempakan langkah evaluasi sebagai hal yang penting dalam pembelajaran
organisasi
- Menempatkan rencana dan kegiatan pengembangan HRD dalam kerangka
pembelajaran strategis
- Mengkaitkan visi, misi, dan sasaran perusahaan ke dalam strategi bisnis dan
proses bisnis yang penting yang menjadi dasar bagi strategi pengembangan dan
identifikasi kebutuhan karyawan
- Responsif terhadap perubahan kondisi dengan cara mengakomodasi kebutuhan
yang muncul
- Membahas potensi konflik antara pihak yang berkepentingan dalam HRD
dengan cara memaksakan adanya kesepakatan dan pembagian tanggung jawab
- Responsif terhadap lingkungan eksternal dan internal
Gagasan bahwa SHRD dapat mewakili proses untuk merumuskan strategi
dikembangkan oleh Luma (2000). Luma mendefinisikan tiga konsep HRD.
Pertama, HRD yang didorong oleh kebutuhan – mengadopsi konsepsi dari atas ke
bawah dimana integrasi strategi HRD dinyatakan melalui kemampuannya untuk
melengkapi karyawan dengan ketrampilan, pengetahuan, dan sikap yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan. Dalam kondisi ini peran HRD
adalah mengidentifikasi kesenjangan ketrampilan yang dapat menghambat
pencapaian sasaran perusahaan, untuk kemudian mempersempit atau menutup
kesenjangan tersebut dengan tindakan yang tepat. Kedua, HRD yang didorong
oleh adanya kesempatan. Pada model ini pendekatan internal dari konsep
sebelumnya digantikan dengan pandangan terhadap kondisi di luar. Perubahan
yang terjadi di dunia luar dapat menjadi pendorong bagi pertumbuhan mental
organisasi. (Luoma, 2000). Beberapa contoh diantaranya; HRD dikaitkan dengan
analisis proses bisnis, kerja tim, dan total quality management. Penerapannya
bukan saja ditujukan untuk mendukung penerapan stratei perusahaan saat ini
tetapi juga meyiapkan kemampuan untuk menghadapi perubahan di masa depan.
Ketiga, HRD yang didorong oleh kapabilitas. Fokus pada konsep ini adalah
mengenai kemampuan karyawan sebagai sumber dan cara untuk mencapai
keunggulan bersaing. Pandangan ini sesuai dengan teori sumberdaya dan
kompetensi yang pernh dibahas pada bab sebelumnya. Kemampuan organisasi
inilah yang harus menjadi objek utama dari strategi dan perhatian manajemen
harus difokuskan pada faktor yang mendukung tercapainya kemampuan tersebut.
Pendekatan ini akan membantu kondisi strategi yang sudah berlangsung dan juga
memberikan dasar bagi adanya pembaharuan terhadap pemikiran strategis atau
membentuk dasar keunggulan strategis itu sendiri
Salah satu hal penting dari karya McCracken dan Wallace adalah
penekannya pada hubungan antara SHRD dengan pengembangan budaya belajar.
Mereka menegaskan bahwa keberadaan budaya belajar penting bagi
terselenggaranya SHRD dan organisasi yang HRD nya memiliki peran dalam
mempengaruhi budaya, kemungkinan sudah memiliki budaya pembelajaran. Hal

13
ini menunjukkan adanya hubungan dua arah antara pembelajaran dan budaya
organisasi. Budaya belajar merupakan sarana untuk mentrasmisi budaya dan
sebaliknya juga merupakan produk dari budaya organisasi. Ketika belajar sudah
dilembagakan dan menjadi komponen integral dari pengembangan organisasi,
maka organisasi dikatakan sudah mengadopsi karakteristik learning organisation
Sentralitas dan pentingnya pembelajaran organisasi dan SHRD dijelaskan
oleh Harrison (1993) melalui skema pelatihan dan pengembangan sebagai suatu
proses strategis. McCracken juga menjelaskan hal tersebut dalam pernyataannya
bahwa proses belajar terjadi pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi, dan
kunci utama SHRD adalah bagaimana menciptakan lingkungan yang mendukung
semangat belajar, yang pada akhirnya akan mendorong terjadinya proses belajar
dan pengembangan yang mendukung peningkatan kinerja. Pernyataan ini
menempatkan pembelajaran sebagai suatu kapabilitas organisasi yang
menyebabkan organisasi tersebut bisa belajar lebih cepat dibandingkan pesaing.
Sehingga hal tersebut bisa menjadi keunggulan bersaingnya
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Istilah pelatihan dan pengembangan akhir-akhir ini sudah digantikan dengan
HRD (HR development). Istilah ini mencerminkan pentingnya pengembangan
karyawan. Hanya saja konsep lama memahami pengembangan adalah sesuatu
keputusan dari atas ke bawah, sedangkan konsep saat ini lebih memberikan
penekanan pada kebutuhan karyawan dan perusahaan yang dapat menghasilkan
perubahan positif. SDM strategis (SHRD) merupakan perpanjangan konsep
pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pembelajaran harus dilaksanakan
secara strategis dan terintegrasi dengan sasaran perusahaan (vertikal) dan sejalan
dengan fungsi SDM lainnya (horizontal). Dengan demikian pelatihan bukan
sekedar merupakan solusi ketika ada masalah, akan tetapi merupakan tindakan
proaktif yang diarahkan pada peningatan efektivitas perusahaan.
HRD terdiri dari aktivitas dan proses yang bertujuan menghasilkan
pengaruh terhadap pembelajaran individu dan organisasi. Istilah ini
mengasumsikan bawah perusahaan dianggap sebagai suatu wujud pembelajaran
dan proses belajar keduanya dapat dipengaruhi dan diarahkan melalui intervensi
yang terencana (Stewart & McGoldrick, 1996)
Pendekatan strategis terhadap pelatihan dan pengembangan dapat dijelaskan
bahwa semua yang terlibat di dalamnya terkait satu sama lain dan memiliki tujuan
pengembangan yang akan membantu pencapaian sasaran belajar individu dan misi
perusahaan (Mabey et al 1998). SHRD didefinisikan sebagai pembentukan budaya
belajar yang terdiri dari serangkaian strategi pelatihan, pengembangan, dan
pembelajaran yang sesuai dengan strategi perusahaan. Di samping itu juga
merupakan pencapaian kebutuhan perusahaan saat ini dan sekaligus membantu
organisasi dalam menghadapi perubahan dan perkembangan ketika mengalami
pertumbuhan. Intinya adalah hubungan SHRD dengan strategi perusahaan saling
timbal balik (McCracken and Wallace, 2000).

SISTEM REWARD MANAGEMENT

Reward atau Penghargaan merupakan primadona dalam kajian manajemen
personalia. Pokok bahasannya mencakup pengelolaan upah dan gaji dan lebih

14
menarik dari pada pembahasan hal yang lebih strategis. Bab ini akan membahas
masalah reward yang terjadi di beberapa perusahaan dalam 20 tahun terakhir. Saat
ini, reward sudah menjadi pembahasan penting dalam strategi HR. Arkin (2005)
menyatakan bahwa organisasi telah menyadari bahwa reward dapat menjadi
faktor pendorong dan perusahaan merasa perlu untuk menggunakannya dalam
praktek bisnisnya.
Istilah reward (penghargaan) bukan pay (upag/gaji) digunakan dalam
penjelasan bab ini. Meski nampak sederhana, akan tetapi penyebutan ini perlu
ditetapkan karena karyawan biasanya mengharapkan sesuatu di luar gaji untu setia
upayanya. Dengan demikian definisi reward kali ini akan mencakup manfaat non
keuangan, seperti tunjangan pensiun dan pemberian penghargaan serta mencakup
pula gaji dan upah. Rangkaian pembahasan akan diawali dengan penetapan
definisi reward, yang diikuti oleh penjelasan mengenai istilah strategic reward
management sebagai kerangka panduan bagi pembahasan selanjutnya. Bagian
berikutnya akan membahas faktor di lingkungan eksternal yang mendorong
berkembangnya ketertarikan akan strategic reward management. Sedangkan
sebagian besar kajian pada bab ini mengarah ada faktor lingkungan internal
organisasi dan hubungan antara faktor internal tersebut yang berdampak pada
strategic reward management
Armstrong (2002) mendefinisikan reward sebagai cara untuk menghargai
orang sesuai dengan nilai mereka dalam organisasi. Reward memiliki dua sisi,
finansial dan non finansial dan mengandung filosofi, strategi, kebijakan,
perencanaan, dan proses yang digunakan organisasi untuk mengembangkan sistem
rewardnya. Dalam kajian ini, istilah reward sengaja tidak diterjemahkan ke dalam
Bahasa Indonesia menjadi penghargaan. Hal ini ditujukan agar pemahamannya
tidak mengalami perubahan.
Definisi tersebut menjadi titik penting untuk mengawali pembahasan bab ini
karena secara jelas menunjukkan arah yang hendak dituju. Bagian awal dari
definisi tersebut menekankan bahwa orang atau karyawan diberikan reward sesuai
dengan nilai mereka bagi perusahaan. Ini merupakan caa pandang baru, bahwa
yang dihargai adalah orang, bukan pekerjaannya. Armstrong (2002) juga
menegaskan perlunya dua sisi reward, finansial dan non finansial. Perkembangan
terakhir manyatakan bahwa karyawan bisa lebih termotivasi oleh reward yang
bukan berupa keuangan. Orang membutuhkan reward lain di luar unsur keuangan.
Amstrong (2002) mengatakan ada 5 area dimana kebutuhan karyawan dapat
dipenuhi melalui reward non finansial yaitu Pencapaian, Pengakuan, Tanggung
jawab, Pengaruh dan Perkembangan pribadi. Dari kelima area tersebut, dua yang
pertama biasanya dapat diterapkan pada semua karyawan. Sedangkan 3 sisanya
dapat berlaku untuk sebagian besar karyawan. Sebagian dari kita senang jika bisa
merasakan adanya pencapaian dari sesutau yang dikerjakan dan timbul
kebanggaan dari pencapaian tersebut. Banyak manajer menyadari bahwa
ungkapan rasa terima kasih yang diucapkan atau tepukan di pundak untuk setiap
pekerjaan yang berhasil diselesaikan dapat menjadi faktor motivasi yang besar.
Mungkin nampak aneh melihat adanya area tanggung jawab diantara reward
non finansial tersebut. Kita memahami bahwa tidak semua karyawan
menginginkan tanggung jawab lebih besar dalam bekerja, atau ingin memiliki

15
pengaruh lebih besar dalam keputusan yang terkait pekerjaan tersebut. Hal ini
dipengaruhi oleh karakteristik individu karyawan tersebut atau karena pengalaman
masa lalu di dalam suatu organisasi yang tidak memberikan kesempatan pada
karyawan untuk memegang tanggung jawab lebih besar. Jika diberikan
kesempatan yang memadai, karyawan dapat atau mau menerima tanggung jawab
lebih besar, apalagi jika dengan melakukan hal itu mereka mendapatkan penilaian
yang baik (Semler, 1993). Reward non finansial dapat menjadi alat pemotivasi
yang kuat bagi sebagian karyawan. Oleh karenanya perhatian akan faktor ini dapat
meningkatkan kemungkinan munculnya perilaku dan sikap positif karyawan
Inisiatif keterlibatan karyawan merupakan faktor penting dalam
keberhasilan penerapan reward non finansial. Misalnya, pengumuman mengenai
keberhasilan seorang karyawan atau tim sering ditanggapi dengan antusias.
Banyak organisasi yang melakukan cara ini melalui majalah internal atau papan
pengumuman. Hal ini jika dikombinasikan dengan wujud ungkapan terima kasih
(misalnya liburan atau cuti tambahan) sering menjadi faktr pe motivasi yang lebih
kuat dari sekedar reward finansial. Kita merasa senang jika rekan kerja kita
mengetahui bahwa kita mencapai keberhasilan. Sistem penilaian kinerja juga
berperan penting dalam memenuhi kebutuhan karyawan akan penghargaan dan
pengakuan serta munculnya perasaan dihargai. Penetapan tujuan dan umpan balik
kepada karyawan mengenai kinerjanya merupakan aktivitas penting dalam
penilaian kinerja. Perspektif pengembangan dalam sistem penilaian kinerja akan
lebih membawa hasil positif bagi karyawan dalam menentukan pelatihan dan
pengembangan yang mereka butuhkan. Akan tetapi pendekatan penilaian kinerja
ini ditentukan oleh apakah manajer lini yang menjalankan memiliki sikap dan
ketrampilan yang sesuai untuk memberikan otonomi kepada karyawan dalam hal
perkembangan pribadi mereka. Hal ini menunjukkan adanya kebutuhan pelatihan
bagi para manajer untuk menghilangkan kecenderungan mengutamakan hal teknis
dan memberikan wawasan baru dalam mengelola tim nya, yang mengutamakan
kepemimpinan dan kemampuan untuk memfasilitasi karyawan sebagai prinsip
utama.
Kebutuhan karyawan akan tanggung jawab, pengaruh, dan perkembangan
pribadi juga dapat dipenuhi melalui desain pekerjaan yang menarik. Armstrong
(1993) menyatakan ada sejumlah elemen dalam desain pekerjaan yang dapat
meningkatkan tantangan dan daya tarik suatu pekerjaan;
- Tanggung jawab yang lebih besar dalam menentukan cara untuk menjalankan
pekerjaan tersebut
- Mengurangi spesialisasi
- Memberi kesempatan pada karyawan untuk bebas dalam menentukan sasaran
kerja dan standar kinerja
- Menggunakan tugas baru yang lebih menantang
Keterlibatan karyawan yang lebih besar juga dapat mengembangkan
tanggung jawab, pengaruh, dan perkembangan pribadi. Pencapaian dapat
dihasilkan dari keterlibatan pada satu aktivitas yang mengarah pada siklus mutu
serta kelompok pencari solusi
Model reward strategis yang menjadi dasar dalam kajian pada bab ini. Inti
dari model tersebut adalah teori bahwa strategi HR berperan penting dalam

16
menyampaikan strategi bisnis secara keseluruhan dengan cara membentuk
perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan. Perilaku
karyawan ini dibentuk melalui strategi HR yang meliputi strategi reward dan
strategi fungsi HR lainnya seperti pembentkan budaya, rekrutmen, pelatihan,
manajemen kinerja, dan lainnya.
Strategi bisnis didasarkan pada lingkunan eksternal dan internal perusahaan.
Armstrong (1993) menyatakan bahwa lingkungan internal terdiri dari budaya
organisasi, struktur, teknologi, susunan pekerjaan, sistem dan proses. Modal ini
sebagian didasarkan pada konsep Lawler (1995) yang berpandangan bahwa
strategi reward perusahaan dapat berkontribusi bagi pengembangan perilaku
karyawan meskipun reward adalah bagian dari strategi HR yang lebih luas
Reward strategis dibentuk berdasarkan startegi perusahaan yang dipengaruhi
oleh lingkungan eksternal dan internal. Kajian dalam bab ini lebih diarahkan pada
perubahan faktor eksternal. Oleh karena itu, tabel di bawah ini akan
mengemukakan perubahan-perubahan dalam faktor eksternal yang dapat menjadi
masukan bagi penyusunan strategi reward
Sebagian besar dari perubahan dalam lingkungan eksternal tersebut telah
terjadi dan dampaknya terhadap perusahaan meski tidak semua sudah dapat
dirasakan. Perubahan-perubahan itu tercermin dalam sasaran perusahaan dalam
menerapkan sistem pengupahan baru. Beberapa di antara sasaran tersebut adalah
bagaimana cara menarik dan mempertahankan karyawan; fleksibilitas; keinginan
untuk menghargai karyawan secara finansial dalam pekerjaan mereka saat ini
tanpa harus melalui meknisme promosi. Meski demikian pada kenyataannya,
pemberian penghargaan yang bervariasi ini tidak mudah untuk dilaksanakan.
Berdasarkan survei hanya tiga negara yang menjalankan insentif upada tersebut,
Jepang, Cina, dan Taiwan. Melalui survei yang dilakukan terhadap 460 organisasi
di 12 negara Eropa (brown, 1999) ditemukan fakta bahwa ternyata 94% dari
perusahaan tersebut telah menerapkan perubahan dalam kebijakan reward yang
mereka gunakan. Meski demikian, pada kenyataannya perubahan tersebut hampir
bisa dikatakan sangat sedikit. Bahkan tidak terlalu berbeda jauh dari model
sebelumnya. Salah satu yang menonjol adalah mulai digunakannya kebijakan
pemberian bonus yang didasarkan pada kinerja tim.
Kurangnya inisiatif untuk merancang model reward yang baru ini
memunculkan pertanyaan apa yang menjadi kendalanya. Terdapat dua kendala
yang diperkirakan menyebabkan hal tersebut. Pertama, adalah kurangnya
ketrampilan dan komitmen dari manajer lini untuk melaksanakan perubahan
kebijakan reward yang harus dikaitkan dengan manajemen kinerja. Kedua, adalah
lemahnya pemahaman bahwa banyak karyawan memiliki masalah mendasar
mengenai cara penetapan gaji pokoknya dan nilai paket reward mereka.
tujuan dari strategi reward adalah membantu menghasilkan perilaku karyawan
yang sesuai dengan strategi perusahaan. Oleh karenanya strategi reward berperan
penting dalam perubahan organisasi. Literatur SHRM menunjukkan keinginan
untuk membentuk perilaku karyawan tertentu yang harus dihasilkan oleh SHRM
(output). Beberapa diantaranya adalah; komitmen karyawan terhadap tujuan
organisasi, kompetensi karyawan, fleksibilitas, menhasilkan produk dan jasa yang
berkualitas. 20 tahun sejak pertama kali ditulis, output HR ini nampak terlalu

17
umum dan tidak spesifik, sehingg akurang memberikan nilai bagi perusahaan.
Pada perkembangannya beberapa perusahaan sudah beralih dari praktek umum ini
dan menggunakan output HR tersebut sebagai sasaran umum yang menjadi dasar
untuk menentukan perilaku karyawan yang diinginkan. Perilaku yang diharapkan
ini menjadi dasar bagi penentuan kompetensi tiap pekerjaan.
Pada titik ini muncul pandangan yang mendominasi perkembangan
manajemen reward secara umum. Pandangan tersebut menganggap bahwa gaji
memiliki kemampuan untuk memotiasi karyawan agar bertindak sesuai keinginan
perusahaan. Teorinya adalah orang memiliki alasan ekonomis. Hal ini sesuai
dengan kajian Taylor (1911) yang menyatakan bahwa manusia pada dasarnya
malas dan membutuhkan uang agar mereka termotivasi agar mau melakukan
usaha lebih besar. Praktek yang banyak terjadi dalam mengkaitkan gaji dengan
hasil, khususnya untuk karyawan pelaksana (blue collar) menunjukkan ada
pengaruh cara pemikiran mengenai hubungan antara gaji dan upaya karyawan.
Pandangan ini selanjutnya dipertanyakan oleh aliran hubungan antar manusia,
yang meragukan pandangan berlebihan mengenai konsep uang sebagai motivator
dan menyatakan bahwa hubungan sosial merupakan determinan penting bagi
produktivitas karyawan. Teori lain yang juga dikenal adalah Maslow (1943) dan
Herzberg (1968) mengenai motivasi. Maslow mengajukan konsep hirarki
kebutuhan, yang menjelaskan bahwa kebutuhan manusia berubah sejalan dengan
meningkatnya posisi mereka dalam hirarki tersebut. Pandangan Herzberg
menyatakan bahwa manusia lebih dimotivasi oleh faktor-faktor seperti pencapaian
dan pekerjaan itu sendiri, bukan sekedar oleh uang. Meski demikian, uang yang
memiliki keterbatasan dalam kekuatannya untuk memotivasi orang, tetapi bisa
menjadi penyebab seseorang mengalami demotivasi, apabila mereka tidak puas
dengan jumlah yang diterima atau cara penentuannya yang kurang sesuai.
Seperti sudah dijelaskan sebelumnya, kesesuaian antara model SHRM,
budaya organisasi, struktur, dan aktivitas HR merupakan komponen penting dalam
SHRM. Hal ini berlaku baik untuk model SHRM tertutup dan terbuka. Pada
model SHRM yang tertutup (Fombrun et al, 1984), strategi bisnis tertentu
mengindikasikan adanya kebutuhan struktur organisasi dan praktek HR yang
berbeda. Schuler dan Jackson (1987) menyatakan bahwa budaya organisasi
berubah untuk meyesuaikan perubahan strategi bisnis yang memerlukan
perubahan perilaku karyawan. Pada model yang terbuka, (Mabey et al, 1998)
strategi organisasi telah memastikan bahwa perilaku karyawan yang diinginkan
dapat dicapai melalui strategi HR, yang terdiri dari tiga hal; strategi struktur,
budaya, dan karyawan, dimana ketiganya menunjukkan pengelompokkan semua
aspek dalam organisasi yang berpengaruh terhadap perilaku karyawan.
Pertama, strategi budaya organisasi dan peran yang mungkin dimiliki
manajemen reward dalam menerapkan budaya tertentu. Untuk mencapai hal ini,
hal penting dalam perubahan penting dalam manajemen reward dianalisis, yaitu
hubungannya dengan pembayaran gaji yang didasarkan pada kinerja. Bagian
selanjutnya membahas strategi struktur organisasi dan peran dari reward dalam
membentuk perubahan struktural. Untuk keperluan ini akan dilakukan analisis
terhadap sistem gaji yang didasarkan pada pengelompokkan yang luas dan job
family. Kedua pendekatan ini mencerminkan keinginan perusahaan untuk menuju

18
ke arah struktur organisasi yang fleksibel untuk memastikan kemampuannya
dalam merespon perubahan. Pada bagian ketiga, akan dianalisis mengenai strategi
HR selain reward. Disini akan dibahas masalah kompetensi yang telah menjadi
isu penting dalam perubahan kebijakan reward di banyak perusahaan.
HUBUNGAN MANAJEMEN DAN KARYAWAN
Konsep hubungan kerja dapat dipandang sebagai elemen utama dari suatu
badan penulisan akademik dan praktisi di bidang hubungan kerja. Seperti Lewis
dkk. (2003a) menyoroti, sebuah skim melalui judul buku yang meliput hubungan
antara pengusaha dan karyawan selama 20 tahun terakhir akan memberi gambaran
tentang pergeseran penekanan yang telah terjadi. Pada 1970-an dan 1980-an
penulis penting seperti Clegg (1979) dan Bain (1983) menggunakan istilah
'hubungan industrial' dalam judul buku dan kertas mereka, sementara baru-baru
ini istilah 'hubungan karyawan' (misalnya Rose 2001) dan 'hubungan kerja
'(Misalnya Gennard and Judge (2002)) telah digunakan. Tidak diragukan lagi ada
unsur mode di tempat kerja disini. Lewis dkk. (2003a) percaya bahwa 'hubungan
industrial' dikaitkan dengan industri 'cerobong asap' yang menurun dan pekerja
kerah biru dan penekanan yang menyertainya pada perundingan bersama antara
pengusaha dan serikat pekerja. 'Hubungan karyawan' menunjukkan bahwa
lapangan kerja yang lebih luas ditutupi dengan kepentingan yang sama dengan
pengaturan kerja non-serikat pekerja dan pekerjaan kerah putih. Meskipun
demikian, penekanannya masih cenderung pada struktur 'perspektif, peserta,
proses dan praktik' yang diadopsi oleh Salamon (2000).
DIVERSITY MANAGEMENT
Barmes dan Ashtiany (2003) berpendapat bahwa diferensiasi antara
kesempatan yang sama dan pengelolaan keragaman berdasarkan penekanan
masing-masing hanya memberikan sedikit pemahaman tentang sifat kesetaraan.
Dalam pandangan mereka, kesetaraan mencakup lebih dari sekadar persyaratan
negatif untuk menghindari kerugian yang tidak adil berdasarkan keanggotaan
kelompok yang kurang beruntung. Melainkan memiliki unsur positif, yang
menurutnya setiap orang harus memiliki kesempatan yang sama untuk
memberikan kontribusi tersendiri. Karena keadaan individu berbeda, dan persepsi
dari kelompok yang berbeda dalam masyarakat dan tempat kerja tidak sama, maka
persamaan tersebut kadang-kadang memerlukan perlakuan berbeda di antara yang
diambil dari berbagai bagian masyarakat untuk memastikan bahwa peluang
mereka sama. Argumen ini secara ringkas ditulis oleh Fredman (2001), yang
mengamati bahwa dengan hanya memusatkan perhatian pada kesamaan perlakuan
tidak mengharuskan individu diperlakukan dengan baik, mereka semua
diperlakukan sama tapi ini bisa sangat buruk. SHRM berpikir tentang keragaman
memiliki fitur penting lainnya (Industrial Society, 2000; Kandola dan Fullerton,
1998). Dalam perspektif pengelolaan keragaman, ada penekanan kuat pada
individu yang diwakili oleh tujuan program pengelolaan keragaman untuk potensi
masing-masing individu untuk direalisasikan secara penuh. Hal ini sangat penting
karena ini berarti bahwa strategi keragaman dapat disajikan sebagai penerapan
dan termasuk semua orang. Namun, hanya karena individu adalah fokus utama,
ini tidak berarti bahwa pertimbangan pada tingkat kelompok menjadi tidak
relevan. Misalnya, keanggotaan sebuah kelompok, seperti orang tua, orang muda

19
atau orang tua yang kembali bekerja setelah masa perawatan penuh waktu, perlu
diperhitungkan saat merancang langkah-langkah untuk mempromosikan
keragaman karena konsekuensi utama yang dimiliki identitas tersebut.
Kesempatan dan pengalaman hidup individu (dalam praktek 13.2). Barmes dan
Ashtiany (2003) juga menekankan bahwa, walaupun tindakan yang ditargetkan
untuk menghilangkan hambatan yang dihadapi oleh anggota kelompok tertentu
dapat dan dipertimbangkan, ada penolakan tegas dan tegas terhadap manfaat yang
diberikan berdasarkan keanggotaan kelompok (Thomas, 2002). Dalam konteks
Inggris, baik keragaman pengelolaan dan perspektif kesempatan yang sama
mendukung tindakan positif namun menolak diskriminasi sepenuhnya positif
PERAMPINGAN ORGANISASI
Perampingan adalah strategi organisasi untuk mengurangi ukuran angkatan
kerja sebuah organisasi. Namun, ini sering digunakan sebagai sinonim untuk
redundansi. Anda hampir pasti menemukan laporan berita dimana istilah alternatif
seperti rightsizing, restrukturisasi dan reorganisasi telah digunakan terkait dengan
perampingan. Literatur tentang perampingan mengakui bahwa ia dapat
menggunakan berbagai metode. Akibatnya, perampingan dapat dilihat sebagai
strategi SDM yang mencakup beberapa intervensi atau pendekatan untuk
mengurangi jumlah pegawai yang secara tradisional dipandang sebagai alternatif
untuk redundansi. Ini termasuk penggunaan pemborosan alami, pensiun dini,
sukarela dan tidak disertai redundansi wajib, perekrutan pembekuan, pemindahan
ulang dan pelatihan ulang, serta bentuk pembagian kerja, seperti pengurangan jam
kerja dan pembagian kerja. Dalam beberapa tahun terakhir ini nampaknya disertai
dengan perubahan praktik ketenagakerjaan melalui peningkatan penggunaan
karyawan tetap dan sementara (Tamu, 2004) karena organisasi merespons
pergeseran sektoral dalam struktur pekerjaan dan kebutuhan untuk memangkas
biaya. Freeman dan Cameron (1993) menawarkan dua ciri pembalikan yang lebih
jauh dalam kaitannya dengan redundansi (atau 'PHK' karena ini disebut dalam
literatur Amerika Utara). Bagi mereka, perampingan adalah konsep tingkat
organisasi, sedangkan redundansi mendekati pada tingkat individu. Berdasarkan
pembahasan ini, perampingan dapat dianggap sebagai isu strategis, sedangkan
redundansi adalah salah satu dari sejumlah cara operasional yang mungkin untuk
mencapainya. Akhirnya, perampingan berbeda dari redundansi sejauh mana
peraturan tersebut diatur. Sementara redundansi tunduk pada undang-undang yang
diresepkan terkait dengan pemberhentian di banyak negara barat; Perampingan,
karena bisa memanfaatkan berbagai metode selain pemberhentian, tidak
mengherankan berada di luar undang-undang pemberhentian

20