UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS

PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS RELACIONES

INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA
GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LAMBAYEQUE 2015

PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER

EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTOR:

Br. OSCAR SANTIAGO LARIOS RAMÍREZ

ASESOR:

Mg. HUGO ENRIQUE HUIMAN TARRILLO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

ÁREA INSTITUCIONAL
GERENCIA DE CAPITAL HUMANO

CHICLAYO - PERÚ
2016

1
 PÁGINA DEL JURADO

______________________________

Presidente

______________________________

Secretario

______________________________

Vocal

2II
Yo, Oscar Santiago Larios Ramírez egresado (a) del Programa de Maestría (x) Doctorado ( ) en
Maestría en Gestión de Gestión Pública de la Universidad César Vallejo SAC. Chiclayo,
identificado con DNI N° 80252366
DECLARO BAJO JURAMENTO QUE:
1. Soy autor (a) de la tesis titulada: PLAN DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA
LAMBAYEQUE, 2015.
2. La misma que presento para optar el grado de: Magíster en Gestión - Pública.
3. La tesis presentada es auténtica, siguiendo un adecuado proceso de investigación, para
la cual se han respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas.
4. La tesis presentada no atenta contra derechos de terceros.
5. La tesis no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener a l g ú n grado
académico previo o título profesional.
6. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falsificados, ni
duplicados, ni copiados.

Por lo expuesto, mediante la presente asumo frente a LA UNIVERSIDAD cualquier

responsabilidad que pudiera derivarse por la autoría, originalidad y veracidad del contenido
de la tesis, así como por los derechos sobre la obra y/o invención presentada. En
consecuencia, me hago responsable frente a LA UNIVERSIDAD y frente a terceros, de
cualquier daño que pudiera ocasionar a LA UNIVERSIDAD o a terceros, por el incumplimiento
de lo declarado o que pudiera encontrar causa en la tesis presentada, asumiendo todas
las cargas pecuniarias que pudieran derivarse de ello. Así mismo, por la presente me
comprometo a asumir además todas las cargas pecuniarias que pudieran derivarse para
LA UNIVERSIDAD en favor de terceros con motivo de acciones, reclamaciones o conflictos
derivados del incumplimiento de lo declarado o las que encontraren causa en el contenido
de la tesis.
De identificarse algún tipo de falsificación o que el trabajo de investigación haya sido
publicado a n t e r i o r m e n t e ; asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se
deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo S.A.C.
Chiclayo; por lo que, LA UNIVERSIDAD podrá suspender el grado y denunciar tal hecho ante
las autoridades competentes, ello conforme a la Ley 27444 del Procedimiento Administrativo
General.

Pimentel, 13 de Agosto de 2016

Firma
Nombres y apellidos: Oscar Santiago Larios Ramírez
DNI: 80252366

III3
DEDICATORIA

A Dios por darme las fuerzas e

iluminarme para poder avanzar en
esta etapa profesional de mi vida.

El autor.

4
IV
 AGRADECIMIENTO

A DIOS

Como ser supremo y creador nuestro y de todo los nos rodea, y por
habernos dado inteligencia, paciencia y ser nuestro guía en
nuestras vidas.

A belén Barrera Clavo quien me apoyo y alentó cuando parecía

que me iba a rendir.

A mi colega Javier Fiestas Elías por su ayuda incondicional para

poder realizar esta investigación.

A la gerencia regional de agricultura Quienes me facilitaron la

obtención de la información.

El autor

V5
 PRESENTACIÓN.

Señores miembros del jurado evaluador, de conformidad con los lineamientos

6Técnico establecidos en el reglamento de grados y títulos de la Escuela de
Postgrado de la universidad Cesar Vallejo, dejo a vuestra disposición la revisión
y evaluación del presente trabajo de tesis titulado, “PROPUESTA DE UN PLAN
DE ACCIÓN CON ENFOQUE EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES
PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL ENTRE LOS
TRABAJADORES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA
LAMBAYEQUE - 2015” realizado para obtener el Grado Académico de Maestro
es Gestión Pública, el cual espero sea referente para otro que conlleve a su
posterior aprobación.

Este trabajo de investigación es el resultado de la preocupación por el desarrollo

de la institución especialmente del capital humano de la Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque, pues pretende proponer planes de acción para
mantener y mejorar la calidad del trabajador y las relaciones existentes entre
ellos y de esta manera contribuir al buen desarrollo de las capacidades y
asegurar una buena gestión pública en bienestar del ciudadano.

Por lo expuesto señores miembros del jurado, recibo con beneplácito vuestros
aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseamos sirva de aporte a quien
desee continuar un estudio de esta naturaleza.

6
VI
 INDICE
PÁGINA DEL JURADO…….……………….…………………………………......................II
DECLARACIÓN JURADA…….……………….……………………………………….........III
DEDICATORIA………………….…………………..…………………………………………IV
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………..….V
PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………..VI
RESUMEN………………………………………………………………………………….…IX
ABSTRACT…………………………………………………………………………………….X

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................ 13

1.1. Realidad problemática ............................................................................... 13
1.2. Trabajos previos Trabajos previos ........................................................ 14
1.2.1. Definición de relaciones interpersonales ........................................... 19
1.3.1.1 Características de las Relaciones Interpersonales ...................... 20
1.3.1.2 Procesos sociales que interviene en las relaciones
interpersonales...................................................................................................... 21
1.3.1.3 Relaciones humanas en la organización ........................................ 22
1.3.1.4 Gestión de talento humano............................................................... 24
1.3.1.5 Las personas como socias de la organización .............................. 25
1.3.2 Comunicación ......................................................................................... 28
1.3.2.1 Técnicas de comunicación ............................................................... 29
1.3.2.2 La dirección de la comunicación ...................................................... 32
1.3.2.3 La necesidad de comunicar .............................................................. 34
1.3.2 Clima organizacional ............................................................................. 35
1.3.2.1 Estructura organizacional. ................................................................ 37
1.3.2.2 Los principios de la organización. ................................................... 38
1.3.2.3 Comportamiento Organizacional. .................................................... 38
1.3. Formulación del problema........................................................................ 40
1.4 Justificación del estudio ........................................................................... 41
1.5 Hipótesis. ...................................................................................................... 42
1.6 Objetivos ....................................................................................................... 42
1.7.1 General: ................................................................................................... 42
1.7.2 Objetivo específicos .............................................................................. 42
CAPÍTULO II. MÉTODO............................................................................................. 45
2.1. Diseño de estudio. ...................................................................................... 45

7
 2.1.1 Tipo de estudio ....................................................................................... 45
2.1.2 Diseño de estudio .................................................................................. 45
2.1.3 Unidad de Análisis de la Investigación ............................................... 46
2.2. Variables, operacionalización. ................................................................ 46
2.3.1 Población ................................................................................................. 51
2.3.2 Muestra ................................................................................................... 51
2.4. Técnicas e instrumentos recolección de datos, validez y
confiabilidad ............................................................................................................ 52
2.4.1 Instrumento de recolección de datos. ..................................................... 52
2.4.1.1 Confiabilidad y validez ....................................................................... 53
2.4.2 Técnicas de campo .................................................................................... 55
2.5. Aspectos éticos ........................................................................................... 56
CAPÍTULO III. RESULTADOS ................................................................................. 58
3.1 Características Generales ........................................................................ 58
3.2 Análisis Estadístico descriptivo del clima organizacional .................. 62
3.3 Análisis de correspondencia ....................................................................... 81
3.3.1 Análisis de correspondencias simple ...................................................... 81
3.3.2 Análisis de correspondencia múltiple ...................................................... 83
CAPITULO IV. DISCUSIÓN ...................................................................................... 90
CAPITULO V. CONCLUSIONES ............................................................................. 95
CAPITULO. VI RECOMENDACIONES ................................................................... 97
CAPÍTULO VII. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN ...................................... 99
7.1 Denominación .................................................................................................. 99
7.2 Datos generales ............................................................................................... 99
7.3 Objetivos ............................................................................................................ 99
7.3.1. Objetivos Específicos ............................................................................ 99
7.4 Medios y Materiales ...................................................................................... 100
7.4.1 Medios ................................................................................................... 100
7.4.2 Descripción de los medios propuestos ............................................. 100
7.5 fundamentos teóricos .................................................................................. 104
7.5.1 Coaching Programa de Capacitaciones. ........................................ 104
7.5.1.1 Coaching................................................................................................. 104
7.7 Pasos a seguir ................................................................................................ 105
7.8 esquematizar la propuesta o flujo de la propuesta .............................. 106

8
VIII. REFERENCIAS ................................................................................................. 109
ANEXOS ..................................................................................................................... 113
Anexo 01. Instrumento para medir el clima organizacional ............................ 113
Anexo 02. Oficio de Aceptación para realizar la investigación ...................... 116
Anexo 03. Listado de trabajadores de la gerencia regional de agricultura .. 118
Anexo 04. Imágenes de trabajadores respondiendo la encuesta ................. 119

9
 RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo proponer un plan de acción con

enfoque en las relaciones interpersonales para mejorar el clima organizacional
entre los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, y de
esta manera para facilitar el desempeño y permitir lograr las metas programadas
por la institución.
La investigación corresponde al tipo causal explicativo, con un diseño no
experimental, exploratorio descriptivo. Para llevar a cabo la investigación, se
utilizó la escala de CL-SPL, diseñado y validado por Sonia Palma Carrillo, que
mide las dimensiones a través de una escala de Likert. El cual consta de 50
preguntas, y cinco dimensiones. La población estuvo constituida por los 162
trabajadores pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos entre nombrados,
contratados bajo diversas modalidades, y que están distribuidos en las diferentes
áreas como: Administración, Logística, Patrimonio, Agencias Agrarias. etc. Para
cumplir con el propósito de la investigación se trabajó con una muestra de 67
trabajadores.
Como resultados los trabajadores tienen un rango de edad comprendida entre
los 22 a 70 años, de los cuales el 73.1% tienen edades comprendidas de 43 a
70 años, en el mismo sentido se tiene que el 62.7% de la muestra tienen de 21
a 45 años de servicio. El Clima Organizacional que se vive en la Gerencia
Regional de Agricultura Lambayeque tiene una calificación de medio, seguido de
favorable y desfavorable. Con la técnica de correspondencia simple utilizada
para analizar las variables, se concluye que existen problemas de comunicación
dado que se encuentran relacionadas con las categorías desfavorable y muy
desfavorable.

Palabras clave: Gerencia Regional de Agricultura – Lambayeque, Clima

Organizacional, Relaciones Interpersonales, Comunicación.

10
IX
 ABSTRACT

This research aims to propose an action plan focusing on the relationships to

improve the organizational climate on workers of the Gerencia Regional of
Agriculture Lambayeque, and thus to facilitate the performance and allow
achieving the goals scheduled by the institution.
This research corresponds to the causal explanatory type, with a non-
experimental design, descriptive exploratory. To carry out research, CL-SPL
scale was used, designed and validated by Sonia Carrillo Palma, measuring the
dimensions through a Likert scale, which consists of 50 questions and five
dimensions. The population consisted of 162 workers belonging to different
hierarchical levels between appointed, hired under various forms, and are
distributed in different areas such as: Administration, Logistics, Heritage,
Agricultural Agencies, etc. To fulfill the purpose of the investigation we worked
with a sample of 67 workers.
As a result, workers have an age range between 22 to 70 years, of which 73.1%
are aged from 43 to 70 years, and also 62.7% of the sample have from 21 to 45
working by the organizational climate that exists in the Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque has a rating of medium, followed by favorable and
unfavorable. With simple correspondence technique used to analyze the
variables, it is concluded there are communication problems problems since they
are related to the unfavorable categories and very unfavorable.

Keywords: Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, Organizational

Climate, Relationships, Communication.

11X
 CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

12
 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

Hoy en día hablar de Clima Organizacional es un tema que tiene una gran
importancia para las instituciones del sector público y privado, que cada día
buscan mejorar su productividad y de esa manera brindar un mejor servicio al
ciudadano ya que la administración del sector público se encuentra ante una
nueva etapa en la que se impone una decidida mejora de la gestión y los
servicios que brindan.

En muchas instituciones se viene trabajando de manera exitosa para

mejorar el problema del Clima Organizacional y de estará influir en las relaciones
interpersonales de los colaboradores, convirtiéndose en una política de
desarrollo humano dentro de las instituciones, donde una adecuada asignación
de recursos y una identificación de prioridades; conllevarían a alcanzar un
desarrollo integral y sostenible.

“Los diagnósticos sobre el Clima Organizacional son de importancia actual,

porque por medio de estos se obtiene información fidedigna para elaborar
estrategias o planes de acción que permiten mejorar o fortalecer el ambiente
laboral” (Rodríguez, 2005), “y así lograr que exista una mejor disposición de los
colaboradores para realizar las tareas y por ende, una mejor actitud por la
productividad de la organización”. (Rodríguez, 2005)

En la actualidad en el ambiente de las instituciones públicas ocurren

relaciones e interrelaciones para el desarrollo de las diferentes actividades en
las áreas de trabajo y para el buen cumplimiento de las normas de las mismas,
la participación en las actividades de la institución y la satisfacción en el cargo
que desempeñan, esto permite ver los cambios en la conducta de los
trabajadores y en la estructura de la institución del sector en la cual se
encuentran diferentes tipos de trabajadores unos que no tienen actitud de cambio
y continúan con sus antiguos pensamiento y formas trabajo, por otro lado existen
trabajadores dinámicos dispuestos al cambio a la capacitación y actualización
permanente de sus conocimientos.

13
 “Muchas veces los trabajadores que están dispuestos al cambio a mejorar
sus capacidades traen consigo las autocríticas debido a que, surge el recelo
profesional, el mantenimiento o posición de su liderazgo en cuanto a su calidad
como profesional, frente a los demás y esto genera que las relaciones humanas
se rompen, generándose un clima negativo” (Mendoza, 2011). “Por lo que la
organización deberá estar preparada para atenderlos, mejorarlos o fortalecerlos,
dependiendo de cada situación”. (Rodríguez, 2005)

La institución como es en este caso la Gerencia Regional de Agricultura

Lambayeque con sus tres Agencias Agrarias; Chiclayo, Lambayeque y
Ferreñafe, no es ajena a esta realidad ya que se encuentra conformada por
grupos de personas en la cual se producen interacción de relaciones variadas y
específicas la que nos lleva a un Clima Organizacional en positivo o negativo.

Con el presente trabajo se quiere aportar nuevos conocimientos en relación

al Clima Organizacional y proponer acciones con enfoque a las relaciones
interpersonales de los trabajadores en dicha institución, de esta manera facilitar
indicadores de gestión para la toma de decisiones, ayudar al Gerente y
Directores a establecer propuestas que propicien un clima favorable a nivel
institucional teniendo como objetivo mejorar la calidad del servicio.

1.2. Trabajos previos Trabajos previos

A nivel internacional

Contreras, J. (2014), Guatemala, realizó su investigación titulada: “Diferencia en

las relaciones interpersonales entre el departamento de ventas y el
departamento de contabilidad de una empresa que se dedica a la venta de
seguros”. Trabajo previo para obtener el título de psicólogo industrial /
organizacional. Su investigación tuvo como objetivo: “determinar si existe
diferencia en las relaciones interpersonales entre el departamento de ventas y el
departamento de contabilidad de una empresa que se dedica a la venta de
seguros. Su muestra fue 30 individuos, pertenecientes a cada departamento,
respectivamente”. (Contreras, 2014)

14
 “Donde pudo determinar que el nivel de comunicación será directamente
proporcional al estado de la relación interpersonal de los empleados, de forma
en que mientras la comunicación se dé de una forma clara, continua y fluida, la
relación interpersonal se verá afectada positivamente”. (Contreras, 2014)

Conclusión el autor pudo determinar que:

“La comunicación es un factor muy importante para establecer buenas

relaciones interpersonales, también que la motivación un efecto

significativo sobre los empleados, debido a que las relaciones, influyen en

la actitud que el empleado asumirá a la hora de enfrentarse a sus tareas

diarias y la forma en que confrontará a sus compañeros en el trabajo”.

(Contreras, 2014)

Gutiérrez (2011). En su investigación: “El Clima Organizacional y Su Relación

Con el Desempeño Laboral en los Trabajadores de Burger King”. Investigación
previa a optar al título de psicóloga.

Donde el investigador pudo establecer qué: “existe una relación positiva en

los trabajadores de los restaurantes de Burger King y el clima organizacional:
donde la libertad en la realización de sus labores, repercute en sus condiciones
laborales, las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo
responden a sus obligaciones, y además tienen calidad y compromiso de
responsabilidad”. (Gutiérrez, 2011)

En esta investigación el autor determinó que: “los encargados supervisores

juegan un papel primordial en el reconocimiento del desempeño laboral de los
trabajadores y esto determina efectos positivos en el clima organizacional en el
desarrollo de las funciones del colaborador”. (Gutiérrez, 2011)

Conclusión el autor determinó que:

“El personal que labora en la empresa juega un papel importante, donde se

relacionan las actitudes de los jefes y la libertad que tienen con los

trabajadores, procurando que todas ellas afecten positivamente en las

15
 relaciones interpersonales y por ello mejora el Clima organizacional, en

beneficio del servicio que brinda la empresa”. (Gutiérrez, 2011)

Chian y Ojeda (2009). Realizaron la investigación titulada: “Estudio de la

Relación Entre Satisfacción Laboral y el Desempeño de los Trabajadores de las
Ferias Libres”, en Chile.

Los autores de esta tesis explican: “la relación existente entre las variables
satisfacción laboral y productividad de una población de 264 trabajadores de las
ferias libres chilenas” (Chian & Ojeda, 2009); “donde se tomó una muestra de
158 individuos, y se les aplicó un instrumento de 54 ítems que, donde se, recogió
información general, información respecto a las ventas y se estudió la
satisfacción laboral”. (Chian & Ojeda, 2009)

Donde se obtuvo que: “las dimensiones de satisfacción con el trabajo en

general, satisfacción en la relación con el jefe y satisfacción con el
reconocimiento tiene una relación estadísticamente significativa con la
productividad: ventas diarias/horas de trabajo” (Chian & Ojeda, 2009); “y que un
buen manejo de estas puede contribuir positivamente a un aumento de la
competitividad de las ferias libres”. (Chian & Ojeda, 2009)

“Otra dimensión relevante que se determinó en el estudio fue satisfacción

con el ambiente físico, que tiene una relación estadísticamente significativa con
el salario diario y mensual, lo que incide significativamente con las horas de
trabajo que dedican los feriantes a sus tareas y con el salario que estos
perciben”. (Chian & Ojeda, 2009)

En conclusión, el autor destaca los logros obtenidos, donde se dio a

conocer que: “si existe una relación estadística significativa entre las variables
de estudio satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores, y que
conociendo el comportamiento de estas variables pueden contribuir
positivamente a un aumento de la competitividad de los trabajadores”. (Chian &
Ojeda, 2009)

Arciniega, J. (2002). “Propuesta de Una Nueva Gestión Municipal”, el autor hace

referencia, “a los diferentes desafíos que afectan a las administraciones públicas,
la adecuación organizativa a sus respectivas tareas, donde define los problemas

16
de la gestión de recursos humanos y hace referencia de la inexistencia de una
política definida de RH”. (Arciniega, 2002)

El investigador afirma que: “se administra el personal y no se gestiona, ya

que la gestión solo responde al trabajo del día a día, y que trae como
consecuencia la usencia, o cuando menos, una falta de definición de estrategias
o políticas, que nos conduzcan hacia el futuro, a mediano o largo plazo”.
(Arciniega, 2002)

“El trabajo de investigación permitió describir que existe un deficiente clima

laboral donde se trabaja con desconfianza mutua entre los empleados y la

institución, insatisfacción de los empleados con el clima laboral existente,

desmotivación; falta de implicación de todos los recursos humanos:

directivos, personal y sindicato”. (Arciniega, 2002)

“Se determinó que el clima laboral es de tipo: autoritario (autoritarismo,

autoritarismo paternalista), Clima tipo participativo (consultivo). Donde se
delegan no solo funciones sino también las responsabilidades y también una
comunicación de tipo descendente, etc.”. (Arciniega, 2002)

En conclusión, en base a esta investigación se puede decir que: “hay que

establecer una política de personal, donde se defina elementos como nuevas
incorporaciones y ofertas de empleo público, criterio para elegir el personal,
incentivos económicos, planes de formación en la carrera pública dirigido a los
diferentes trabajadores”. (Arciniega, 2002)

A nivel nacional

Valdivia C. (2014), en su investigación de tesis titulada: “El Clima Organizacional

en el desempeño laboral del personal de la empresa Danper – Trujillo S.A.C.”.

Concluyo que: “el clima organizacional influye en el desempeño de los

trabajadores, en donde les permite desarrollarse y sentirse satisfechos por los
resultados logrados en la ejecución de sus responsabilidades y deberes que
deben cumplir diariamente” (Valdivia, 2014); también determino que: “la
comunicación no es del todo eficiente, que ya no existe un clima organizacional

17
armonioso en los trabajadores que permite la libertad en la realización de sus
labores”. (Valdivia, 2014)

En conclusión, el autor destaca que: “el clima organizacional influye

directamente en el desempeño de los trabajadores, lo que nos les permite
desarrollarse y sentirse satisfecho por los resultados logrados en la ejecución de
sus responsabilidades en el trabajo”. (Valdivia, 2014)

Mendoza A. (2011). En su investigación titulada: “Relación entre clima

institucional y desempeño docente en instituciones Educativas de inicial de la red
n°9 – Callao”. Esta investigación tuvo como propósito, “establecer la relación
existente entre clima institucional y desempeño docente en las instituciones
educativas de inicial de la Red Nº 9 – Callao”. (Mendoza, 2011)

El tipo de investigación fue de: “tipo descriptivo correlacional, El

investigador tomó una muestra de estudio a 45 profesores, así mismo aplicó un
cuestionario a una muestra de 205 padres de familia para conocer su opinión
sobre el desempeño docente de sus profesores”. (Mendoza, 2011)

“También aplicó un cuestionario para cada variable en la escala de Likert,

que dio como resultado que, a nivel general, existe una relación (0.537)
significativa entre clima institucional y el desempeño docente” (Mendoza, 2011).
“Así mismo determinó que, existe una relación alta significativa entre
comportamiento institucional con un (0.504) en capacidad organizacional (0.448)
y en dinámica institucional (0.524)”. (Mendoza, 2011)

En conclusión, el autor destaca los logros obtenidos, donde se dio a

conocer que: “si existe una relación estadística significativa entre las variables
de clima institucional y el desempeño docente, y que el comportamiento
institucional es un factor muy importante para el desarrollo organizacional”.
(Mendoza, 2011)

Coca (2010). En su investigación: “Inteligencia Emocional y Satisfacción Laboral

en Docentes de Educación Inicial de La Red N° 4 De Ventanilla – Callao”. En
esta investigación el investigador estudió, “la relación existente entre el Cociente
Emocional y el nivel de Satisfacción Laboral en los docentes de Educación Inicial
de la red N°4 de Ventanilla de la Región Callao”. (Coca, 2010)

18
 “El tipo de diseño fue descriptivo correlacional y la muestra estuvo
conformada por 28 docentes a los que se les aplicó la Escala de Satisfacción
Laboral (SL–SPC) y el Inventario de la Inteligencia Emocional ICE – Baron;
estandarizado por Nelly Ugarriza en el Perú”. (Coca, 2010)

“Donde el investigador pudo determinar que la relación entre la inteligencia

emocional y la satisfacción laboral en los docentes de educación inicial son
variables que no presenta una correlación significativa” (Coca, 2010). “Es decir
que el cociente emocional no condiciona a la satisfacción laboral, podría darse
un cociente emocional alto con una satisfacción promedio o viceversa”. (Coca,
2010)

“Así mismo se obtuvo que el componente Intrapersonal de la inteligencia

emocional en relación a la satisfacción laboral, no muestra una correlación
significativa”. (Coca, 2010)

La investigación permite concluir que: “las variables inteligencia emocional

no influye en la satisfacción laboral y que hay que tener en cuenta otras variables
intrínsecas que si influye en la satisfacción laboral”. (Coca, 2010)

Teorías relacionadas al tema

1.2.1. Definición de relaciones interpersonales

Según Alcina (2003), una relación interpersonal: “es una interacción

recíproca entre dos o más personas”. “Se trata de relaciones sociales que,
como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interacción social”. (Alcina, 2003)

Según Fernandez (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es

sumamente importante para los empleados, ya que un entorno saludable
incide directamente en el desempeño que estos tengan y su bienestar
emocional”. “Las relaciones interpersonales se pueden dar de diferente
manera, en algunas instituciones el ambiente laboral se hace insostenible
para los trabajadores, pero hay otras en que el clima laboral es bastante
positivo e incluso se llegan a entablar lazos afectivos de amistad que
exceden las barreras del trabajo”. (Cecilio Contreras, Díaz Castillo , &
Hernández Rodríguez., s.f.)

19
 Para Gagliano (2012), son "Las Relaciones que se establecen entre
personas, sean éstas en forma individual o en grupos".

Según Gagliano (2012) “las Relaciones Interpersonales (RI) están en

desarrollo constante y abarcan los distintos órdenes de la vida del ser
humano: la familia, el trabajo, las actividades sociales, culturales y
deportivas, es decir toda actividad que establece interrelación de individuos”.

“El efecto de las Relaciones Interpersonales en todos los ámbitos de

trabajo es muy importante ya que al presente tienen, que crear cambios
positivos en la conducta humana”. (Gagliano, 2012)

Según Gagliano (2012), “las Relaciones Humanas se refiere, a la

acción de la Empresa que incide en dos campos perfectamente definidos”:

a) “El interno: Que hace al ámbito de la empresa y en el que, desde el

punto de vista que nos ocupa, sus políticas y decisiones afectan al
personal de la misma. Este es el campo de acción de las Relaciones
Industriales". (Gagliano, 2012)
b) “El externo: Que hace a la comunidad, que es en distinta forma la
beneficiaria de la acción de la Empresa. Este es el campo de acción de
las Relaciones Públicas que actúan en y con el público, que se convierte
en un ente activo al que se trata de integrar con el objeto de crear lo que
se denomina Imagen de Empresa”. (Gagliano, 2012)

1.3.1.1 Características de las Relaciones Interpersonales

Según Otero (2004), “establece las características de las relaciones

interpersonales donde se debe tomar en cuenta diversos aspectos como lo
son: Honestidad y sinceridad, Respeto y afirmación, Compasión,
Compresión y sabiduría, Habilidades interpersonales y Destrezas”.

De acuerdo a Laredo (2003), “el éxito que se experimenta en la vida

depende en gran parte de manera cómo nos relacionemos con las demás
personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicación”.
“Entonces se puede inferir que las relaciones interpersonales es la manera
como nos comunicamos con las personas que estamos en contacto a diario

20
como pueden ser; compañeros de trabajo, amigos, supervisores, etc.”.
(Laredo, 2004)

Al respecto Faride y Brito (2000) definen lo siguiente: “Las relaciones

interpersonales son aquellas interacciones que se refieren al trato, contacto
y comunicación que se establece entre las personas en diferentes contextos
e intervalos de tiempo”.

“De estas definiciones se puede decir que un factor muy importante

para que se desarrollen las Relaciones Interpersonales es la comunicación”
(Faride & Brito, 2000). “Es por ello que los individuos siempre tratan de
adaptarse a los grupos que se tienen en la sociedad, con el fin de ser
aceptados, y poder relacionarse entre ellos”. (Faride & Brito, 2000)

1.3.1.2 Procesos sociales que interviene en las relaciones

interpersonales

a) Conflictos
Según Ordoñez (2013), “es la situación en la que dos o más personas
perciben tener objetivos mutuamente incompatibles en la búsqueda por
satisfacer sus necesidades y/o intereses”.
“Los conflictos de trabajo son las disputas que se producen en ocasión
por una mala información, o por incumplimientos de las tareas asignadas,
por murmuraciones que son ocasionadas por la envidia y que afectan de
manera directa a las relaciones individuales o colectivas del trabajo”.
(Ordoñez, 2013)
b) Los conflictos interpersonales y sus efectos en la empresa
Según Ubillús (2009), “cuando empieza una competencia entre
compañeros, produce una rivalidad por lograr la oportunidad de ascenso
que puede estar a la vista y que va llevando a resultados totalmente
negativos”.
“Se afirma que, aunque parezca inverosímil, la presencia de este tipo
de problemas representa pérdidas para una empresa, debido a que como
los ánimos del público interno no está en un buen nivel” (Ubillús, 2009),
“éste va afectando a la calidad no solo de trato al público externo, sino que

21
también se ve afectada la calidad de los productos que elaboran o en la
calidad de servicio que se brinde al público (si lo que venden es servicios)”.
(Ubillús, 2009)
De acuerdo a Ubillús (2009), “es importante que quien se encuentre
gerenciando la organización con problemas interpersonales de su público
interno, sepa conocer bien el detonante de dicho malestar y que sepa
aplicar métodos que le ayuden a solucionar el malestar existente,
persuadiendo a su personal de que todo lo que a ellos les afecta”, “también
está produciéndole problemas serios a la organización, misma que tienen
que cuidar porque de ello depende el bienestar no solo de ellos como
empleados sino de sus familias. Se debe buscar no solamente solucionar
el conflicto sino, buscar las condiciones para que no se repitan”. (Ubillús,
2009)

1.3.1.3 Relaciones humanas en la organización

Para Goldhaber (1994), “las organizaciones que desean mejorar su

productividad dependen de sus trabajadores para conseguirlo”. “Mientras
los trabajadores se interrelacionan con sus iguales, subordinados o
superiores, estos amplían sus conocimientos a través de los antecedentes,
experiencias, actitudes y conducta de los demás”. (Goldhaber, 1994)

Entonces las relaciones que se dan en la organización deben ser

amistosas y que ayuden a producir efectos que conlleven al desarrollo de
la organización, y a la vez produzca satisfacción en los trabajadores, si
estas relaciones se dan de manera negativa llevara a producir efectos que
repercutirán en contra de la organización y en las buenas relaciones de los
trabajadores.

Para Martin Ibarra, las Relaciones Humanas, es una expresión que se

usa con frecuencia, para designar formas en que un gerente interactúa con
sus subalternos.

Cuando el jefe del área de desarrollo humano, estimula a los

trabajadores para obtener mejores resultados, les ayuda a mejorar las
relaciones humanas en la organización. Cuando el jede del área de

22
desarrollo humano no estimula sus trabajadores entonces repercute en la
eficiencia, causando un clima laboral negativo. Es por ello que los gerentes,
directores, jefes, etc., hoy en día deben tener en cuenta que herramientas
usar para mejorar las buenas relaciones humanas en la organización que
lideran.

“La comunicación interpersonal no solamente es una de las

dimensiones de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual

nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene

relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida”. (Sánchez,

1995)

El comunicarnos bien facilita y minimiza los riesgos en las empresas,

según Collao (1995) “el autor de La Comunicación Interpersonal considera
que es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y a
agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio, con actitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin
de que ésta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos”.

“Las relaciones interpersonales siempre son de mucha importancia

acompañada con la comunicación, ya que esta se presenta en toda la
dirección de una empresa y las actividades en las que se enfoca la
organización tienen un lineamiento gerencial en busca de resultados
óptimos” (Fernández, 1997). Según el autor Stoner (1997) plantea “La
comunicación constituye la base de las funciones gerenciales, es el medio
que unifica la actividad de la organización”. La comunicación influye de
manera sustancial en el ciclo directivo en la planificación, organización,
liderazgo y control.

Gagliano (2012), en lo que a Relaciones Humanas se refiere, la acción

de la Empresa incide en dos campos perfectamente definidos:

23
 a) “El interno: que hace al ámbito de la Empresa y en el que, desde el
punto de vista que nos ocupa, sus políticas y decisiones afectan al
personal de la misma. Este es el campo de acción de las Relaciones
Industriales”. (Cagliano, 2012)

b) “El externo: que hace a la comunidad, que es en distinta forma la

beneficiaria de la acción de la Empresa. Este es el campo de acción
de las Relaciones Públicas que actúan en y con el público, que se
convierte en un ente activo al que se trata de integrar con el objeto de
crear lo que se denomina Imagen de Empresa”. (Cagliano, 2012)

1.3.1.4 Gestión de talento humano

De acuerdo a Chiavenato (1999), “la gestión del talento humano es un

área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones”.
“Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura
de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes”. (Chiavenato, 1999)

Nuevos desafíos de la gestión de talento humano

Por su parte Chiavenato (1999), “precisa que la Gestión del Talento

Humano, tiene varios factores que han contribuido a los cambios
económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos,
demográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en
un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que
originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones”.

En este contexto, Chiavenato (1999), “afirma que el área de recursos

humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los
cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha
cambiado”. “En muchas organizaciones, la denominación de administración

24
de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento
humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El
término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede
tener tres significados diferentes” (Chiavenato, 1999):

1. “RH como función o departamento: unidad operativa que funciona

como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de
servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios,
etc.”. (Chiavenato, 1999)

2. “RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta

la organización sus operaciones de reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y
seguridad industrial”. (Chiavenato, 1999)

3. “RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de

tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos
humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y
beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.”. (Chiavenato, 1999)

1.3.1.5 Las personas como socias de la organización

Según Chiavenato (1999), “en los tiempos actuales. Las

organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo
proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos
socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso”.

“Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos,

servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con
capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir
recursos” (Chiavenato, 1999); “los empleados contribuyen con
conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y
elección de alternativas que dinamicen la organización” (Chiavenato,
1999); “los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes

25
o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión”.
(Chiavenato, 1999)

“Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales

la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar fronteras”. (Chiavenato, 1999, p. 149)

Según Chiavenato (1999), “los aspectos fundamentales de la gestión

moderna de personas. La gestión del talento humano se basa en tres
aspectos fundaméntales”:

1. “Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen

conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables
para la gestión adecuada de los recursos organizacionales”.
(Chiavenato, 1999)

2. “Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las

personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y
no agentes pasivos, inertes y estáticos”. (Chiavenato, 1999)

3. “Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo,

dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la
esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión
solo se justifica cuando trae un retorno razonable”. (Chiavenato, 1999)

Tenemos a personas como recursos, por ejemplo:

“Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez.

Preocupación por las normas y reglas. Subordinación al jefe. Fidelidad

a la organización. Dependencia de la jefatura. Alineación en relación

con la organización. Énfasis en la especialización. Ejecutoras de

tareas”. (Chiavenato, 1999)

Chiavenato (1999), “define seis procesos de la Gestión del talento

humano”:

26
1. “Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de
personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos
utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisión o suministro de personas,
incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos,
Sociólogos)”. (Chiavenato, 1999)
2. “Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué
deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las
actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar
y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y
diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de
las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas
de cargos y salarios)”. (Chiavenato, 1999)
3. “Compensación de las personas, División de beneficios sociales:
¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para
incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración
y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales,
Especialistas en programas de bienestar)”. (Chiavenato, 1999)
4. “Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo
desarrollar a las personas? son los procesos empleados para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas
de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación e integración, (Analistas de capacitación,
Instructores, Comunicadores)”. (Chiavenato, 1999)
5. “Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad:
¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados
para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas, incluye, administración de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento
de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de
seguridad, Especialistas en capacitación de vida)”. (Chiavenato,
1999)

27
 6. “Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo
que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales,
(Auxiliares de personal, Analistas de disciplina)”. (Chiavenato,
1999)

“Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales

externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre sí”. (Chiavenato, 1999)

1.3.2 Comunicación

“La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y

recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso
puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización,
o externo (por ejemplo, entre organizaciones)”. (Pérez, 2014)
Chiavenato (1999), “define la comunicación como una actividad
administrativa que tiene dos propósitos principales: proveer información y
comprensión necesaria para que las personas se puedan conducir en sus
tareas; y proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la
motivación, cooperación y satisfacción en los cargos”.
Para Agüero (2016), “la comunicación se encuentra presente en todo
el proceso trabajo, en lo personal, en la dirección, en las negociaciones y es
un factor determinante en la vida. Que el mundo sea una aldea global se
debe, a la comunicación”. “Las relaciones económicas, sociales humanas, el
desarrollo de la tecnología, el transporte, y de la rama electrónica: radio,
televisor, las telecomunicaciones, el desarrollo de las nuevas tecnologías
como la informática y la computación, hacen concebir la importancia de la
comunicación”. (Agüero, 2016)
Según Koontz (1999) “La comunicación se aplica a todas las fases de
la administración, es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla”.

28
1.3.2.1 Técnicas de comunicación

“Una comunicación eficiente es el elemento fundamental de la

participación y esencial para crear una estrategia para mejorar las relaciones
interpersonales” (Judge, 2009). “La comunicación formal se lleva a cabo
mediante reuniones de trabajo, reuniones sociales, grupos focales, etcétera,
mientras que la comunicación informal es más oportunista, por ejemplo,
charlar simplemente con personas mientras se recorre una ciudad”. (Judge,
2009)

“Existen ventajas y desventajas en los dos tipos de comunicación: la

comunicación informal es a menudo anecdótica y por tanto puede ser
imparcial, pero es también menos forzada con lo que es más probable que
las personas digan lo que realmente piensan” (Judge, 2009). “Sin embargo,
la comunicación formal, resulta más fácil controlarla en contextos más
formales y tanto las instituciones tendrán una mayor responsabilidad sobre
lo que dicen y, a menudo, se conservarán documentos oficiales de dichas
reuniones”. (Judge, 2009)

“La manera en la que nos comunicamos, da a conocer como es nuestra

actitud y comportamiento, y es tan importante como el método elegido, y es
la clave para conseguir una participación que tenga éxito” (Judge, 2009).
“Hay factores que influyen en la manera de comunicarnos; el origen,
condición social, género, edad, profesión, experiencia o conocimiento de la
zona”. (Judge, 2009)

a. Comunicación informal
La comunicación informal es una corriente dentro la estructura de la
comunicación laboral y es esencial para la eficiencia organizativa. La
comunicación informal es la que se establece entre los miembros de una
organización por relaciones afectivas, identidad, simpatía que se produce
entre ellos, independientemente del cargo o la posición que ocupen, facilita
la colaboración y el intercambio de experiencias y conocimientos.
“Este canal permite asegurar una mayor coordinación entre las distintas
unidades de la organización situadas en el mismo nivel jerárquico o entre

29
personas situadas en distintos niveles jerárquicos, pero con la misma
autoridad”. (Morales, 2015)
Shein (1985), “nos indica lo siguiente significa que los miembros del
grupo reconocen un sentimiento, experiencia de un sistema de comunicación
común, que incluso puede ser no verbal, en el cual los signos poseen el
mismo significado para todos los miembros”.
Para Shein (1985), “existen desviaciones en la comunicación como el
rumor, que es un tipo de comunicación informal. Surge debido a las
limitaciones de información ante situaciones importantes, confusas o
ambiguas que producen ansiedad e incertidumbre; por ejemplo, los cambios
en las organizaciones”.
“La comunicación informal muchas veces es vista como algo adverso

al funcionamiento de una organización. Esto ocurre cuando se propaga

en forma de rumores malsanos, mentiras, informaciones inexactas que

puedan tener consecuencias negativas para la moral de la empresa;

pero, si se le presta el debido cuidado y se maneja a favor,

aprovechando esa información se puede obtener beneficios,

contribuyendo a consolidar el funcionamiento de la organización”.

(Hernández, 2016)

“En el funcionamiento de los canales de información tiene que haber

un balance entre comunicación informal y la comunicación formal. La
comunicación formal y la informal se complementan y se necesitan
mutuamente”. (Hernández, 2016)

b. Comunicación formal
“Es la comunicación que se origina entre dos personas donde uno es
un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante
de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la institución”. (Jove, 2012)

30
 “Para que esta comunicación suceda se recurre a diferentes medios
como; como los periódicos murales, teléfonos, Internet, memorandos,
oficios, boletines, informes, reuniones, charlas, etc.”. (Jove, 2012)

c. Funciones de la comunicación
Según Judge (2009), “la comunicación tiene cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión
emocional e información”. “La comunicación actúa de varias maneras para
controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen
jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige que los
empleados sigan”. (Judge, 2009)
Por su parte Judge (2009), “precisa que la comunicación informal
también controla el comportamiento, cuando los grupos de trabajo hostigan
a un miembro que produce demasiado (quien hace que se vea mal el resto
del grupo) se están comunicando informalmente con él y controlando su
comportamiento”.
“Con relación a las teorías teoría se puede decir que un factor muy
importante que influye en las buenas relaciones interpersonales es la
comunicación ya que una buena comunicación entre los trabajadores le
induce a la motivación, al momento de realizar su trabajo”. (Judge, 2009)

d. El proceso de comunicación
“Antes de que la comunicación tenga lugar se necesita un propósito,
expresado con un mensaje por transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un
receptor” (Judge, 2009). “El mensaje está codificado (convertido a una forma
simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al receptor, quien traduce
(decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es la transferencia
de significado de una persona a otra en este proceso de comunicación”
(Judge, 2009). “Las partes clave de este modelo son: (1) El emisor, (2)
Codificación, (3) El mensaje, (4) El canal, (5) Decodificación, (6) El receptor,
(7) Ruido, (8) Retroalimentación”. (Judge, 2009)

31
 Figura 01. Proceso de comunicación.
Fuente: Judge, Stephen P. Robbins & Timothy A. Libro “Comportamiento Organizacional”

1.3.2.2 La dirección de la comunicación

Según Judge (2009), “la comunicación fluye vertical o lateralmente, la

dimensión vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y hacia
abajo”:

- Comunicación hacia abajo

“La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización

hacia otro nivel inferior se denomina comunicación hacia abajo. Cuando se
piensa en los gerentes que se comunican con sus empleados, lo usual es
que se tenga en mente el patrón hacia abajo”. (Judge, 2009)

“La utilizan los líderes y gerentes de grupos para asignar metas, dar
instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las políticas y
procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y proveer
retroalimentación acerca del desempeño”. (Judge, 2009)

- Comunicación hacia arriba

“La comunicación hacia arriba fluye hacia un nivel superior del grupo
u organización”. (Judge, 2009)

De acuerdo a Judge (2009) “este tipo de comunicación se utiliza para

proporcionar retroalimentación a los superiores, informarles sobre el
progreso hacia las metas y plantearles problemas actuales”. “La
comunicación hacia arriba mantiene a los gerentes informados respecto de
la forma en que los empleados se sienten hacia sus trabajos, de los colegas
y la organización en general”. (Judge, 2009)

32
 “Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para
tener ideas de cómo mejorar las cosas” (Judge, 2009). “Dado que las
responsabilidades de la mayor parte de los gerentes y supervisores se han
expandido, la comunicación hacia arriba es cada vez más difícil porque los
gerentes están muy cargados de trabajo y descuidan el seguimiento del
personal”. (Judge, 2009)

- Comunicación lateral

Por su parte Judge (2009) “precisa que este tipo de comunicación

tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros de
grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre
cualquier personal equivalente en lo horizontal, lo describimos como
comunicación lateral”.

- Comunicación interpersonal
Según Judge (2009) es de la siguiente manera:

1. Comunicación oral

“El medio principal de envío de mensajes es la comunicación

oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores
informales o chismes, son formas populares de comunicación oral”.
(Judge, 2009)

“Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la

retroalimentación. Un mensaje verbal se envía y la respuesta se
recibe en una cantidad de tiempo mínima. Si el receptor no está
seguro del mensaje, la retroalimentación rápida permite que el
emisor detecte pronto y, por tanto, permite la corrección inmediata”.
(Judge, 2009)

2. Comunicación escrita

“La comunicación escrita incluye memorandos, cartas,

trasmisiones por fax, correo electrónico, mensajería instantánea,
periódicos organizacionales, noticias colocadas en tableros de
boletines, o cualquier otro dispositivo que se transmita por medio
de palabras o símbolos escritos”. (Judge, 2009)

33
Reportes formales Discursos Grupos de discusión Discursos en Videoconferen
boletines prerregistrados en línea, groupware vivo cias

Canales de poca Canales de mucha

riqueza riqueza

Memorandos Correo Correo de voz Conversaciones Conversaciones

cartas electrónico telefónicas cara a cara

Figura 02. Riqueza de información en los canales de comunicación

Fuente: Judge, Stephen P. Robbins & Timothy A. Libro “Comportamiento Organizacional”

1.3.2.3 La necesidad de comunicar

Chiavenato (2006) en su obra “Introducción a la Teoría General de la
Administración, define que las experiencias sobre el liderazgo permiten
concentrar la atención en las oportunidades de escuchar y aprender en
grupo, y evaluar los problemas de comunicación intergrupal en las
empresas”.

Por su parte Chiavenato (2006) “define que las relaciones humanas se

determinan los problemas de comunicación en las organizaciones y se alerta
a los administradores o gerentes para que”:

a. “Garanticen la participación de las personas de los niveles inferiores en

la solución de los problemas de la empresa”. (Chiavenato, 2006)

b. “Incentiven la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos

en la empresa”. (Chiavenato, 2006)

Según Chiavenato, (2006), “la comunicación es una actividad

administrativa que tiene dos propósitos fundamentales”.

a. “Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las

personas puedan desempeñar sus tareas”. (Chiavenato, 2006)

b. “Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la

cooperación y la satisfacción en los cargos”. (Chiavenato, 2006)

34
 “Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad
y lograr mejor desempeño en las tareas”. (Chiavenato, 2006)

Proporcionar la Proporcionar las Una mejor

información y la actividades comunicación
compresión necesarias para la que conduce a un
necesaria en la + motivación, = mejor
actividad de las cooperación y desempeño en
personas satisfacción en los los cargos
cargos

Habilidad para Voluntad para Trabajar en

trabajar trabajar equipo

Figura 03. Principales propósitos de la comunicación como actividad gerencial.

Fuente: Chiavenato (2006) en su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”

1.3.2 Clima organizacional

Según Freeman (s.f.) En su libro “Administración define que una

organización es un patrón de relaciones muchas relaciones simultaneas,
entrelazadas, por lo que trabajadores, baja el mando de gerentes, persiguen
metas comunes”.

Tal como comenta Ponce (s.f.), “en su obra Administración Moderna

cita a Sheldon quien la define como el proceso de combinar el trabajo que
los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para
su ejecución”.

Según Judge (2009) “un buen nivel de comunicación, merece respeto

mutuo, sentimientos de pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y
ánimo mutuo, junto con una sensación frecuente de satisfacción, son
algunos los factores que según Rosario Rodriguez en su libro Clima
Organizacional, definen un clima favorable como una productividad correcta
y buen rendimiento”.

35
 Políticas y Relaciones Estructura
procedimiento interpersonales
s

LIDERAZGO CLIMA Evaluación Satisfacción

del clima insatisfacción

Tarea y
medio físico La percepción y La comparación de El resultado de
descripción de esta
lo que se “ve” a lo esta comparación,
realidad por los
que se espera con lo conformidad o
miembros de la
organización que se consigue. divergencia.
Realidad objetiva
de la organización

Figura 4. Factores que influencian en el clima organizacional.

Fuente: Revista de Psicología del Deporte. 2000. Vol. 9

De acuerdo a Weihrich (1999), “el propósito de una estructura

organizacional es ayudar a crear un entorno favorable para el desarrollo de
las personas. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, en que la
organización debe definir las tareas, los papeles establecidos, es así que
también se debe diseñar y tomar en cuenta las habilidades de las personas”.

Integración del personal

Según Cabrera (2016) “es la obtención y articulación de los elementos

materiales y humanos que la organización y la planeación señala como son
necesarias para adecuado funcionamiento de un organismo”.

Dirección

“Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor

del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración,
tal como interpretó”. (Galván, 2011)

Control

“El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes”.
(Velez, 2012)

36
 Entonces según Galván (2011), “implica la medición del desempeño
con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las
normas y la contribución a la corrección de estas”.

1.3.2.1 Estructura organizacional.

Según Weihrich (1999), “la limitación de subordinados a los que se

puede supervisar claramente, limitaría el tamaño de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalización”.

Departamento por números simples

Según Pedreros (2014), “en su trabajo monográfico el método de

departamentalización por números simples consiste en contar las personas
que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervi-
sión de un administrador”. “Lo esencial en este caso no son las actividades
que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o
los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños
depende únicamente del número de personas involucradas”. (Pedreros, 2014)
a. Departamentalización por tiempo.

“Una de las modalidades más antiguas de departamentalización,

empleada por lo general en los niveles inferiores de la organización, es la
agrupación de actividades o funciones con base al tiempo”. (Koontz &
Weihrich, 2015)
Ventajas

“Es posible prestar servicio más allá de la jornada de 08 horas y en

muchos casos durante las 24 horas del día”. (Koontz & Weihrich, 2015)
Desventajas

“Cabe la posibilidad de que durante el turno no se ejecute la de debida

supervisión”. (Koontz & Weihrich, 2015)

b. Departamentalización por función empresarial.

“La departamentalización por función empresarial es el proceso de

agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas por la empresa las cuales son producción, ventas y finanza,

37
tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional”. (Koontz &
Weihrich, 2015)

1.3.2.2 Los principios de la organización.

El investigador y consultor de empresas Ponce (2007), “precisa que los

principios que se consideraran son los siguientes”:

a. Principio de la especialización

Según Ponce (2007), “entre más se divide el trabajo, dedicado

a cada empleado a una actividad más, limitada y concreta, se
obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza. Se debe tener
presente algunas observaciones”:
1. “La especialización solo es útil cuando se tiene
conocimiento general del campo del que dicha
especialización”. (Ponce, 2007)

2. “La especialización tiene como límites los que asigna la

naturaleza humana del trabajo”. (Ponce, 2007)

b. Principio de unidad de mando

“En este principio se establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas”. (Ponce, 2007)

c. Principio del equilibrio de autoridad

“Se precisa el grado de responsabilidad que corresponde al

jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a aquella”. (Galvan, s.f.)

1.3.2.3 Comportamiento Organizacional.

Judge (2009), “el comportamiento organizacional es un campo de

estudio que averigua el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones”.

“El Comportamiento organizacional estudia el comportamiento y su

relación con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleados,
productividad, desempeño humano y administración”. (Judge, 2009)
38
 Judge (2009), “así mismo nos da a conocer tipos de comportamiento que
se deben tener dentro de las organizaciones”:

a. La importancia de las aptitudes interpersonales

“En las últimas décadas las instituciones públicas y privadas se han

percatado de la importancia que reviste la comprensión del comportamiento
humano en la determinación de la eficacia de un administrador”. (Judge, 2009)

b. Funciones de los gerentes.

Según Judge (2009), “los gerentes hacen cosas a través de otras

personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de
otros a fin de alcanzar ciertas metas”. “Los gerentes ejecutan su trabajo en
una organización, que es una unidad social ordenada en forma consciente
que se compone de dos o más personas, que funciona con relativa
continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas”. (Judge, 2009)

c. Disciplinas que intervienen en el campo del CO

Por su parte Judge (2009) “define las siguientes disciplinas”:

1. Psicología

“La psicología es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia

el comportamiento de los seres humanos y otros animales” (Judge, 2009).
“Los psicólogos se ocupan de estudiar y tratar de entender el
comportamiento individual”. (Judge, 2009)

“Aquellos que han contribuido y continúan aumentando el conocimiento

del CO son los teóricos del aprendizaje, teóricos de la personalidad,
psicólogos clínicos, y, sobre todo, psicólogos industriales y
organizacionales”. (Judge, 2009)

2. Psicología social

“La psicología social toma conceptos tanto de la psicología como de la

sociología, aunque por lo general se considera una rama de la psicología.
Se centra en la influencia de las personas entre sí” (Judge, 2009). “Un área
primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones
39
 es el cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su
aceptación”. (Judge, 2009)

3. Sociología

“En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología

estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Los
sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento
grupal en las organizaciones, en particular en las que son formales y
complejas”. (Judge, 2009)

d. Retos y oportunidades del CO

Según Judge (2009) en su obra “Comportamiento Organizacional, nos

define que el CO es muy importante para los gerentes porque ayuda entender
el comportamiento organizacional de estos tiempos”. “Una mirada rápida a
unos cuantos de los cambios profundos que ahora tienen lugar en las
organizaciones que apoyan esta afirmación” (Judge, 2009):

Hoy en día, el empleado común se está haciendo más viejo; cada vez
son más las mujeres que se suman al trabajo; los recortes y el uso intensivo
de trabajadores temporales están agotando los bonos de lealtad que
históricamente mantenían a muchos empleados con sus empleadores; y la
competencia global exige que los trabajadores sean más flexibles y aprendan
a asimilar los cambios rápidos.

En pocas palabras, actualmente hay muchos retos y oportunidades para

que los administradores utilicen los conceptos del CO.

1.3. Formulación del problema

¿En qué manera la propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones
interpersonales mejorara el clima organizacional entre los trabajadores en la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque?

40
1.4 Justificación del estudio

En un mundo globalizado, “que cambia con rapidez y con una intensidad

cada vez mayor, la administración de Recursos Humanos es una de las áreas
más afectadas por los recientes cambios que acontecen en este contexto”
(Coreas, 2012). Donde las entidades públicas tienen que dar más importancia al
desarrollo del factor humano para así poder ajustarse a los nuevos cambios de
la Gestión Pública.
Hoy en día las instituciones públicas se encuentran en constantes
cambios para mejorar la calidad del servicio, todo ello, producto del
comportamiento de los escenarios en donde actúan. La calidad o la suma de
características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la
organización es el Clima Organizacional junto con las Relaciones
Interpersonales, que influyen poderosamente en las actividades que realizan.
Así, podemos tener un Clima Organizacional favorable si este satisface las
necesidades personales y mejora el ánimo del personal, en cambio, es
desfavorable cuando produce frustración o fracaso.

Hoy en día para trabajar en la Gerencia Regional de Agricultura

Lambayeque - GRAL, el personal debe ejecutar sus actividades, relacionándose
con colegas, jefes, directores, gerente, y atender al usuario, etc., también debe
de focalizar sus metas, en base a los resultados por alcanzar y, sobre todo,
seguir las normas de la organización compenetrándose con sus objetivos.

La importancia del estudio, es dar a conocer, en forma científica y

sistemática, las opiniones de los trabajadores acerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque -
GRAL, con el fin de elaborar planes que permitan superar de manera priorizada
los factores negativos que se detecten y que afectan el compromiso y la
productividad del potencial humano.

Al evaluar el clima organizacional se conocerá la percepción actual que el

personal tiene acerca de la institución, así como sus expectativas futuras lo que
permitirá definir planes de acción para así mejorar su desarrollo.

Esta investigación servirá como un aporte científico a ésta y otras

instituciones públicas que sientan la necesidad de mejorar su ambiente de
41
trabajo, pensando que el desarrollo del potencial humano que es fundamental e
indispensable para adaptarse a los cambios de una nueva y mejor gestión
pública.

1.5 Hipótesis.

H1: La propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones

interpersonales mejorara el clima organizacional de los trabajadores de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque
H0: La propuesta de un plan de acción con enfoque en las relaciones
interpersonales no mejorara el clima organizacional de los trabajadores de
la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque.

1.6 Objetivos

1.7.1 General:

Proponer un plan de acción con enfoque en las relaciones

interpersonales que mejore el clima organizacional entre los trabajadores de
la gerencia regional de agricultura Lambayeque.

1.7.2 Objetivo específicos

a) Determinar cómo es el clima Organizacional en la Gerencia Regional

de Agricultura Lambayeque.

b) Realizar un análisis, que permita identificar las dimensiones que

afectan el clima organizacional en la práctica laboral de los trabajadores
de la gerencia Regional de Agricultura Lambayeque.

c) Determinar cuál es la característica más importante de las dimensiones

que identifican el clima organizacional en la Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque.

d) Medir la asociación entre categorías y las dimensiones del clima

organizacional.

42
e) Proponer un conjunto de estrategias con enfoque en las relaciones
interpersonales que ofrezcan soluciones a los problemas que afectan
el Clima Organizacional.

43
CAPÍTULO II
MÉTODO

44
 CAPÍTULO II. MÉTODO

2.1. Diseño de estudio.

2.1.1 Tipo de estudio

El tipo de estudio que se utilizó en el presente trabajo de

investigación fue, “el causal explicativo, porque se pretende analizar
como es el clima organizacional” (Hernandez, Fernandez & Baptista,
2007), de la Gerencia Regional de Agricultura de Lambayeque, y como
influye en el desempeño laboral de sus trabajadores.

2.1.2 Diseño de estudio

El tipo de estudio es no experimental, transecional o transversal,
exploratorio descriptivo.

“No experimental ya que no se genera ninguna situacion sino que se

observan situaciones ya existentes” (Hernandez, Fernandez & Baptista,
2007), en los trabajadores de la gerencia regional de agricultura
lambayeque donde se pretende analizar, aptitudes que influyen, en el
desempeño laboral de sus trabajadores.

“Transecional o transversal, exploratorio descriptivo, tiene como

objetivo indagar sobre las incidencias de las modalidades, categorias o
niveles de una o mas variables en la poblacion de trabajadores”
(Hernandez, Fernandez & Baptista, 2007), de la gerencia regional de
agricutura lambayeque y describir como es su comportamiento en cuanto
al Clima Organizacional.

Por ello que, haciendo uso de una guía de observación, entrevistas

se describirá la situación actual de la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque; haciendo mención las dimensiones que afectan el clima
organizacional y desfavorecen el desempeño de los trabajadores,
teniendo así una visión más clara de las necesidades, actitudes y
comportamientos de los trabajadores.

De tipo propositiva por cuanto se fundamenta en una necesidad o

vacío dentro de la institución, una vez que se tome la información descrita,
se realizará una propuesta de estrategias de capacitaciones basadas en

45
 las relaciones interpersonales para superar la problemática identificada en
la gerencia regional de agricultura Lambayeque

M : Representa la muestra
O1 : Observación de la variable
R : Respuesta

O1 M r

Se presenta un modelo mediatizador del clima organizacional.

Propuesto por Parker (2003) y Hernández Sampieri (2005).

Percepción del clima Actitudes hacia el trabajo

Motivación

Desempeño

2.1.3 Unidad de Análisis de la Investigación

La unidad de análisis de esta investigación son los colaboradores
que se encuentran ubicados en la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque; estos esta distribuidos por trabajadores nombrados,
contratados y repuestos judicialmente.

2.2. Variables, operacionalización.

Variable de estudio: Clima organizacional

Definición

Anzola, (2003), “El clima organizacional se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organización de otra”.

46
Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente
importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente
en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”.

Relaciones interpersonales

Según Alcina (2003), “una relación interpersonal; es una interacción recíproca

entre dos o más personas”. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se
encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social.

Según Fernández (2003), “trabajar en un ambiente laboral óptimo es sumamente

importante para los empleados, ya que un entorno saludable incide directamente
en el desempeño que estos tengan y su bienestar emocional”.

47
 Operacionalización de variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR PREGUNTA CATEGORÍA ÍTEM INSTRUMENTO

• Muy favorable 1, 6, 11,

Nivel de satisfacción de ¿Cómo es el nivel de
• Favorable 16,2126,
Realización los trabajadores en satisfacción de los
• Medio 31,
personal relación a la realización trabajadores en relación a
• Desfavorable 36,41,46
personal. la realización personal?
• Muy desfavorable
• Muy favorable 2, 7, 12,
Nivel de satisfacción de ¿Cómo es el Nivel de
• Favorable 17, 22, 27,
Involucramiento los trabajadores en satisfacción de los
• Medio 32, 37, 42,
laboral. relación al trabajadores en relación al
• Desfavorable 47.
involucramiento laboral. involucramiento laboral?
• Muy desfavorable
Nivel de satisfacción los ¿Cuál es el nivel de • Muy favorable 3, 8, 13, Cuestionario
Clima trabajadores en relación a satisfacción los trabajadores • Favorable 18, 23, 28, sobre Clima
Supervisión.
Organizacional la supervisión por parte de en relación a la supervisión • Medio 33, 38, 43, Organizacional.
sus superiores por parte de sus superiores? • Desfavorable 48
• Muy desfavorable
• Muy favorable 4, 9, 14,
Nivel de satisfacción de los ¿Cómo es el nivel de fluidez • Favorable 19, 24, 29,
Comunicación.
trabajadores en relación a de los trabajadores en • Medio 34, 39, 44,
la comunicación. relación, comunicación? • Desfavorable 49
• Muy desfavorable
• Muy favorable 5, 10, 15,
¿Cómo es el nivel de
Nivel de satisfacción de los • Favorable 20, 25, 30,
Condiciones satisfacción de los
trabajadores en relación a • Medio 35, 40, 45,
laborales trabajadores en relación a
los condiciones laborales. • Desfavorable 50
los condiciones laborales?
• Muy desfavorable

48
 Definición indicador Instrumento
variable Dimensión Pregunta
operacional de medición

-Mejorar el tipo de comunicación propio y personal.

-Establecer buenas relaciones entre los trabajadores.

¿Cómo mejorara el nivel -Mejorar capacidades para tener éxito.

Nivel de
de comunicación de
comunicación -Identificar las fuentes de malentendidos.
Comunicación relaciones
interpersonal entre
Interpersonal interpersonales entre -Tomar conciencia de las condiciones de una relación equilibrada
los trabajadores de la
los trabajadores de la para evitar las relaciones conflictivas
gerencia Regional de
gerencia Regional de
Agricultura
Agricultura -Evitar las trampas: precipitación, perfeccionismo, rechazo de
Lambayeque.
Lambayeque? emociones, exceso de amabilidad.

-Mejorar la empatía en las relaciones personales.

-Plan personal para mejorar las relaciones interpersonales.

Relaciones -Identificar la expresión eficaz de los sentimientos. Propuesta del

interpersonales plan
-Saber tomar iniciativas eficaces.

Asertividad -Encontrar opciones para evitar entrar en un conflicto, o para salir

Nivel de Asertividad ¿Cómo mejorara el Nivel
para de él.
para desarrollar de Asertividad para
desarrollar
relaciones desarrollar relaciones -Reaccionar ante comportamientos pasivos, agresivos o
relaciones
equilibradas equilibradas
equilibradas manipuladores.
?
-Saber transformar un ataque sin salida en una crítica útil.

-Saber escuchar las críticas utilizándolas como informaciones

pertinentes

La Autoestima Grado de la ¿Cómo mejorar el grado - Tomar conciencia de sus comportamientos ante los demás.
y el Desarrollo Autoestima y el de la Autoestima y el
del Desarrollo del Desarrollo del - Definir y desarrollar la propia imagen.
conocimiento conocimiento de sí conocimiento de sí
de sí mismo mismo mismo?

49
 -Reconocer sus puntos débiles, aceptarlos e integrarlos en sus
comportamientos cotidianos.

-Desarrollar la confianza en sí mismo reconociendo

profundamente sus cualidades y éxitos.

-La automotivación

-Plan personal para mejorar su autoestima.

- Practicar técnicas simples de relajación física y mental.

- Identificar y gestionar su estrés y reconducir su energía.

- Programarse para el éxito a través de la visualización.

- Encontrar soluciones originales y realistas para solucionar

problemas.
El Control
Nivel de El Control ¿Cómo mejorar el
Emocional - Reconocer y gestionar los sentimientos ineficaces.
Emocional Control Emocional?
- Desarrollar el papel de los sentimientos: actuar positivamente.

- Tomar conciencia de los sentimientos de los demás según su

punto de vista.

-Gestionar las diferencias con los otros.

-Superar antipatías y experiencias de fracaso

50
2.3. Población, Muestra

2.3.1 Población
La población está constituida por 162 trabajadores bajadores de la
Gerencia Regional de Agricultura; integrada por trabajadores nombrados,
contratados bajo diversas modalidades.

Relación de personal GRAL

Personal nombrado 105

contratado 57
TOTAL 162
Fuente: Planilla de trabajo Gerencia Regional de Agricultura

2.3.2 Muestra
Para determinar el tamaño de muestra de la presente investigación se
utilizará el muestreo aleatorio simple y asignación proporcional estratificada
con varianza máxima, este muestre se utiliza cuando es posible suponer que
las dispersiones de la variable de estudio no difieren en forma importante
entre los estratos; consiste en asignar a cada estrato un tamaño de muestra
proporcional a su cantidad de unidades con respecto al total de unidades de

nh
la población. Siendo n el tamaño de muestra total, se determina , el
tamaño de muestra en cada estrato con la fórmula:

Cantidad de unidadesen el estrato h N

nh  n  n h
Cantidad de unidadesen la población N
En este tipo de asignación, al suponer similares niveles de variabilidad
entre estratos, se asume que el impacto que cada estrato representa sobre
el total está determinado por el tamaño del mismo.
2
𝑍1−𝛼⁄ ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
2
𝑛= 2
𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍1−𝛼⁄ ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
2

Dónde:
𝑍1−𝛼⁄2 : 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑍 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑎𝑙 95 % 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

Z(1-α⁄2):valor Z normal al 95 % de confiabilidad

p: probabilidad de éxito = 0.5

51
 q: probabilidad de fracaso = 0.5
e: error permitido =5%
N: población =162

Realizando los cálculos respectivos se obtuvo una muestra:

𝑛 = 67 Que de distribuye de la siguiente manera

TOTAL Población (N) Muestra (n)

Personal nombrado 105 43

Contratados 57 24

TOTAL 162 67

Fuente: Planilla de trabajo Gerencia Regional de Agricultura

2.4. Técnicas e instrumentos recolección de datos, validez y

confiabilidad

2.4.1 Instrumento de recolección de datos.

Se utilizó encuesta revisado “Escala de Opiniones CL - SPC”. La

Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la
Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú).

“Es un instrumento formado por un conjunto de preguntas que están

redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y
estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de
que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa
para medir el clima organizacional”. (Salazar, 2015)

“El Clima organizacional entendido como la percepción sobre

aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un aspecto
diagnóstico que orienta acciones preventivas y correctivas necesarias
para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados
organizacionales”. (Palma, 2004)

Este instrumento consta de un número de ítems: 50 su forma de

aplicación es de manera individual con una duración de: 15 a 30 min. Con
lo que se mide el: Nivel de percepción global del ambiente laboral y

52
específico, con relación a la autorrealización, involucramiento laboral,
supervisión, comunicación y condiciones laborales, divididas de la
siguiente manera:

Realización Personal: “Se refiere a la apreciación que tiene el trabajador

en relación a las posibilidades del entorno organizacional, básicamente se
evalúa si el centro laboral favorece el desarrollo profesional y personal,
contingente a la tarea y con miras a futuro”. (Pérez & Rivera, 2015)

Involucramiento Laboral: “Hace referencia a la identificación y

compromiso con los valores y desarrollo de la organización”. (Pérez &
Rivera, 2015)

Supervisión: “Describe las apreciaciones de funcionalidad y significado

que asignan los superiores al controlar la actividad laboral de sus
subordinados”. (Pérez & Rivera, 2015)

Comunicación: “Se refiere a la percepción del nivel de fluidez, celeridad,

claridad, coherencia y precisión de la información relativa al
funcionamiento interno de la organización, también evalúa lo implicado en
el proceso de atención a usuarios y/o clientes de la institución”. (Pérez &
Rivera, 2015)

Condiciones Laborales: “Alude al reconocimiento que los empleados

tienen sobre la organización, es decir aceptan o no que dicha entidad,
brinda los elementos materiales, económicos y/o psicosociales requeridos
para el cumplimiento de las tareas y funciones delegadas”. (Pérez &
Rivera, 2015)

2.4.1.1 Confiabilidad y validez

Justificación Estadística del Instrumento
“En esta etapa preliminar al diseño del instrumento Sonia
Palma registró opiniones de trabajadores de distinta jerarquía
vinculados a cómo percibían su ambiente de trabajo. Las
mismas conformaron una base de datos de 100 reactivos
aproximadamente. Estas fueron revisadas, corregidas y
redactadas considerando las exigencias técnicas de Likert
quedando un total de 66 ítems, los mismos que sometidos a la

53
 validación de jueces y a una aplicación piloto en organizaciones
laborales distintas a las consideradas en la muestra de
tipificación”. (Palma, 2004)
“La validez del instrumento la realizó por el método de
jueces y el análisis del poder discriminativo de los ítems se
obtuvo un índice de correlación de 0.87 y 0.84
respectivamente”. (Palma, 2004)
“Luego de aplicar el instrumento a la muestra
seleccionada, se procedió al análisis factorial que permitió el
ajuste de ítems en la Escala y que conformarían los factores
del clima siendo la denominación producto de un análisis
cualitativo del contenido”. (Palma, 2004)
“En esta etapa el análisis de las correlaciones ínter ítem
permitió descartar 16 ítems quedando una versión final de 50
ítems agrupados en cinco factores que, con la ayuda de
especialistas en el área, Sonia Palma pudo validar con los
factores con los siguientes nombres: Autorrealización,
involucramiento Laboral, Supervisión, Comunicación y
Condiciones Laborales”. (Palma, 2004)
“La calificación del instrumento de acuerdo Sonia Palma
se puntuaron de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como
máximo. Las categorías diagnósticas consideradas para el
instrumento están basadas en las puntuaciones directas del
instrumento y tomando como criterio que la máxima
puntuación, revela una mejor percepción del ambiente de
trabajo y viceversa”. (Palma, 2004)

Las categorías consideradas se presentan en la Tabla N º 01.

54
 Tabla N º 01 Categorías Diagnósticas

Categorías Diagnósticas Puntaje por Puntaje Total

factores
Muy Favorable 42 - 50 210 – 250

Favorable 34 – 41 170 – 209

Media 26 – 33 130 – 169
Desfavorable 18 – 25 90 – 129
Muy Desfavorable 10 – 17 50 –89

“La confiabilidad y validez del instrumento, los realizó con los

datos obtenidos de la muestra final que estuvo conformada por
1,323 trabajadores dependientes de empresas de producción y de
servicios tanto estatales como particulares; las características de la
muestra fueron analizadas en relación a edad, sexo, condición
laboral, jerarquía laboral y tiempo de servicios”. (Palma, 2004)
“La información recopilada se analizó con el Programa del
SPSS, y con los métodos Alfa de Cronbach y Split Half de Guttman
se pudo estimar la confiabilidad, evidenciando correlaciones de .97
y .90 respectivamente; lo que permite determinar que se tiene una
alta consistencia interna de los datos y permite afirmar que el
instrumento es confiable”. (Palma, 2004)
Palma (2004), “el instrumento desarrollado constituye un
medio válido y confiable para la medición del clima organizacional;
a partir de sus resultados podemos identificar las percepciones de
los trabajadores permitiendo de manera objetiva precisar las
fortalezas y debilidades que deberán considerarse para fomentar
una cultura participativa, así como para retroalimentar los hallazgos
positivos del comportamiento organizacional”.

2.4.2 Técnicas de campo

Encuestas: Las encuestas se aplicaron a los trabajadores de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, cuyo

55
 instrumento de recolección de datos fue la encuesta que
consistió en 50 preguntas en escala de LIKERT.
Análisis Documental: “Se procedió a la consulta bibliográfica
de textos relacionados al tema, revistas, libro, tesis y otros
documentos vinculados a la investigación”. (Rivera, 2011)

Métodos de análisis de datos.

Una vez recogidos los datos obtenidos, se procederá a su

tratamiento y organización en tablas de frecuencia absoluta y
relativa y sus respectivos gráficos estadísticos. Se realizaron
pruebas estadísticas como análisis de correspondencia simple y
múltiple para las dimensiones. El procesamiento estadístico de
los datos se realizará por medio del uso de un software como
Excel, paquete estadístico SPSS.

2.5. Aspectos éticos

El presente trabajo de grado: “Plan de acción con enfoque en las relaciones

interpersonales para mejorar el clima organizacional entre los trabajadores de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque 2015” nace de la aptitud
investigadora de Oscar Santiago Larios Ramírez.

El autor manifiesta que la presente investigación es original y se ha

desarrollado sin violar derechos de autor de terceros por lo tanto la obra es
original y que es el titular de los derechos patrimoniales, por lo que asume la
responsabilidad sobre el contenido de la misma y saldrá en defensa de la
universidad en caso de reclamación por parte de terceros.

56
CAPÍTULO III
RESULTADOS

57
 CAPÍTULO III. RESULTADOS

3.1 Características Generales

Esta parte del análisis nos dará a conocer cuáles son las características
más comunes de los trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque, donde se analizan las variables; edad, años de servicio, área
donde laboran, sexo.
Como primer resultado obtenido podemos afirmar que del total de los
encuestados el 62.7% pertenecen o laboran en la Gerencia Regional
Lambayeque (Chiclayo) y 37.3% están distribuidos en las agencias agrarias:
Lambayeque, Chiclayo y Ferreñafe.
TABLA N.º 01

DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJADORES SEGÚN

SEDE DONDE LABORAN
%
SEDE Frecuencia %
Acumulado
AGENCIA AGRARIA 25 37,3 37,3
GRAL 42 62,7 100,0
TOTAL 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

AGENCIAS
GRAL

GRAFICO Nº 01: PORCENTAJE DE LA DISTRIBUCIÓN DE

LOS TRABAJADORES SEGÚN SEDE

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

58
 En la tabla 02, se muestra los años de servicio de los trabajadores donde
se pido determinar que el 68.6% de los trabajadores se encuentran el rango de
[20 a más de 38 > años de servicio, en la institución que. Y solo el 31.3% de ellos
tienen de 19 a menos años laborando. En el gráfico 02, se muestran los
porcentajes de acuerdo al rango de años de servicio.

TABLA Nº 02

DISTRIBUCIÓN DE LOS AÑOS DE SERVICIO QUE

PRESTAN LOS TRABAJADORES EN LA INSTITUCIÓN

Años servicio Frecuencia % % acumulado

<= 10 9 13.4 13.4

11 - 19 12 17.9 31.3
20 - 28 16 23.9 55.2
29 - 37 22 32.8 88.1
38+ 8 11.9 100.0
Total 67 100.0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

GRÁFICO Nº 02: PORCENTAJE ACUMULADO DE LOS AÑOS DE SERVICIO QUE

PRESTAN LOS TRABAJADORES

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

59
 En la variable edad, tal como se muestra en la tabla 03, el promedio de
edad para los trabajadores es de 51 años, donde el 50% de ellos superan los 53
años de edad. Los trabajadores más jóvenes suman el 19,4% del total cuyas
edades están comprendidas entre 36 a menos de 29 años. En el gráfico 03 se
muestran los porcentajes.

TABLA Nº 03

DISTRIBUCIÓN DE LA EDAD QUE TIENEN LOS TRABAJADORES

Edad Frecuencia % % Acumulado

<= 29 5 7,5 7,5

30 - 36 8 11,9 19,4
37 - 42 5 7,5 26,9
43 - 49 8 11,9 38,8
50 - 56 11 16,4 55,2
57 - 63 16 23,9 79,1
64+ 14 20,9 100,0
Total 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

GRÁFICO Nº 03: PORCENTAJE DE LA EDAD MÁS FRECUENTE

QUE PRESENTAN LOS TRABAJADORES

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

60
 En la tabla nº 04, podemos apreciar cómo se están relacionando las
variables edad y años de servicio, en la primera fila y primera columna, es decir
4 de los 67 trabajadores tienen menos de 10 años de servicio y tienen menos de
29 años de edad. En la fila cuatro y columna cinco, seis nos muestra que 14
trabajadores tienen de 29 a 37 años de servicio y sus edades oscilan entre los
57 a más de 64 años de edad.

TABLA Nº 04

LA EDAD QUE TIENEN LOS TRABAJADORES Y LOS AÑOS DE SERVICIO

Edad del trabajador

Años que labora en la empresa Total

<= 29 30 - 36 37 - 42 43 - 49 50 - 56 57 - 63 64+

Recuento 4 2 0 0 1 1 1 9

<= 10 % Dentro de grupo 80.0% 25.0% 0.0% 0.0% 9.1% 6.3% 7.1% 13.4%

% del total 6.0% 3.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.5% 1.5% 13.4%
Recuento 0 2 2 2 4 2 0 12

11 - 19 % Dentro de grupo 0.0% 25.0% 40.0% 25.0% 36.4% 12.5% 0.0% 17.9%

% del total 0.0% 3.0% 3.0% 3.0% 6.0% 3.0% 0.0% 17.9%
Recuento 0 1 0 4 3 4 4 16

20 - 28 % Dentro de grupo 0.0% 12.5% 0.0% 50.0% 27.3% 25.0% 28.6% 23.9%

% del total 0.0% 1.5% 0.0% 6.0% 4.5% 6.0% 6.0% 23.9%
Recuento 0 2 1 2 3 7 7 22

29 - 37 % Dentro de grupo 0.0% 25.0% 20.0% 25.0% 27.3% 43.8% 50.0% 32.8%

% del total 0.0% 3.0% 1.5% 3.0% 4.5% 10.4% 10.4% 32.8%
Recuento 1 1 2 0 0 2 2 8

38+ % Dentro de grupo 20.0% 12.5% 40.0% 0.0% 0.0% 12.5% 14.3% 11.9%

% del total 1.5% 1.5% 3.0% 0.0% 0.0% 3.0% 3.0% 11.9%
Recuento 5 8 5 8 11 16 14 67

total % Dentro de grupo 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

% Del total 7.5% 11.9% 7.5% 11.9% 16.4% 23.9% 20.9% 100.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

61
3.2 Análisis Estadístico descriptivo del clima organizacional

Este análisis estadístico realizado en la Gerencia Regional de Agricultura

Lambayeque, constituye una descripción de las percepciones que los
trabajadores tienen con relación al clima organizacional en la Gerencia Regional
de Agricultura - Lambayeque, este análisis nos permitirá conocer el ambiente en
el que los trabajadores desarrollan sus labores.

A continuación, se detalla el clima organizacional y los cinco factores que fueron

evaluados de la siguiente manera:

En la (tabla 05), se describe los resultados de las dimensiones que

definen el clima organizacional, donde la variable realización personal es la tiene
el más bajo promedio de 27.49, en comparación con los otros componentes. El
involucramiento laboral y la comunicación registraron las medias más altas con,
32.96 y 30.7 respectivamente. En general, el valor promedio total fue de 150.72.
También se realizó el análisis de fiabilidad con el alfa de Cronbah para cada
factor donde se tiene valores aceptables.

TABLA. Nº 05

RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE CONFIABILIDAD

variable dependiente Alfa de Cronbach Media D. estándar
clima organizacional .920 150.72 26.09
variables independientes del clima
Alfa de Cronbach Media D. estándar
organizacional
Realización Personal .791 27.49 5.32
Involucramiento Laboral .792 32.96 5.53
Supervisión .774 30.67 6.60
Comunicación .782 30.70 6.55
Condiciones Laborales .779 29.36 5.80
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Índice de Correlación de Pearson.

El coeficiente de correlación de Pearson (r), se aplica a dos variables a nivel
intercalar, éste es un coeficiente de correlación paramétrico que indica con la
mayor precisión cuándo dos variables están correlacionadas, es decir, hasta qué
punto una variación en una corresponde con una variación en otra. Sus valores
varían de (+1) que quiere decir correlación positiva perfecta; a través del cero
que significa independencia completa o ausencia de correlación, hasta (-1) que

62
es una correlación perfecta negativa. Una correlación perfecta de (+1) indica que
cuando una variable se “mueve” en una dirección, la otra, se mueve en la misma
dirección y con la misma intensidad.

En la tabla 06, se puede apreciar las diferentes correlaciones que explican

al clima organizacional en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, la
variable condiciones laborales tiene una correlación alta con un 92.3%, seguida
por la supervisión qué se explica en un 89.3%, realización personal en un 86%,
comunicación 84.2%, involucramiento laboral 83.8%.

TABLA Nº 06

MATRIZ DE COEFICIENTE DE CORRELACIONES

DE PEARSON BIVARIADAS
Realizac
Involucramiento Supervis Comunica Condiciones Clima
Variables ión
Laboral ión ción Laborales organizacional
Personal
Realización Personal 1 ,634** ,670** ,749** ,755** ,864**
Involucramiento Laboral ,634** 1 ,755** ,572** ,696** ,838**
Supervisión ,670** ,755** 1 ,620** ,845** ,893**
Comunicación ,749** ,572** ,620** 1 ,739** ,842**
Condiciones Laborales ,755** ,696** ,845** ,739** 1 ,923**
Clima Organizacional ,864** ,838** ,893** ,842** ,923** 1
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

a) Clima organizacional

La variable de estudio clima organizacional se mide considerando los

factores (Realización Personal, Involucramiento Laboral, Supervisión,
Comunicación, Condiciones Laborales) en estudio lo cual incluye las 50
preguntas del cuestionario y la totalidad de los entrevistados (67), resultando
la media de 150.72 unidades, estos resultados se muestran en la (tabla 05).

En la (tabla 07) muestra los resultados del análisis del clima

organizacional, la respuesta más frecuenta se encuentra en la parte media
donde se concentraron la mayor cantidad de resultados ya que fue el 59.7%
(40) de los encuestados creen que las variables impactan propiciando un
nivel mediano en el clima organizacional (ni en acuerdo o en desacuerdo), el
20.9% de ellos creen que se tiene una clima favorable, por otro lado el 16.4%
(11), respondieron que todas las variables impactan de manera

63
desfavorable. Estos resultados nos llevan a la conclusión que se tiene clima
organizacional de medio a negativo.

TABLA Nº 07

DISTRIBUCIÓN DE LAS FRECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 11 16,4 17,9
Medio 40 59,7 77,6
Favorable 14 20,9 98,5
Muy Favorable 1 1,5 100,0
Total 67 100,0

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

b) Realización personal

En esta dimensión se analizó la apreciación que tiene los

trabajadores en relación a sus posibilidades de desarrollo profesional y
personal dentro de la institución.

En a la tabla 08, se muestra los resultados, donde se comprobó

que el 37 (55.2%) de los trabajadores manifestaron tener una percepción
media (no estar de acuerdo ni desacuerdo) que se tenga una buena
realización desarrollo profesional y personal, por otro lado 16 (23.9%)
trabajadores afirman que esta variable impacta de manera desfavorable,
por otro lado se tiene que 13 (19.4%) de los encuestados opina que esta
variable si impacta de manera favorable en el clima organizacional. Se
tiene una observación que los entrevistados no respondieron en la
categoría muy favorable. En el (gráfico 04) se muestran los porcentajes
para esta dimensión.

64
 TABLA Nº 08

FRECUENCIA DE REALIZACIÓN PERSONAL

DE LOS TRABAJADORES
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 16 23,9 25,4
Medio 37 55,2 88,6
Favorable 13 19,4 100,0
Total 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

GRAFICO Nº 04: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EL DIMENSIÓN

REALIZACIÓN PERSONAL

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

65
 En la (Tabla N° 09) se puede apreciar los resultados del conjunto de
preguntas que conforman la dimensión.

TABLA Nº 09

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS QUE COMPONEN LA DIMENSIÓN

REALIZACIÓN PERSONAL

Ítems Valores fi %
Existen oportunidades de Ninguno o Nunca 13 19.4%
progresar en la Poco 25 37.3%
institución. Regular o algo 25 37.3%
Mucho 4 6.0%
Todo o siempre 0 0.0%
El jefe se interesa por el Ninguno o Nunca 8 11.9%
éxito de sus empleados. Poco 14 20.9%
Regular o algo 10 14.9%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 14 20.9%
Se participa en definir los Ninguno o Nunca 9 13.4%
objeticos y las acciones Poco 21 31.3%
para lograrlo. Regular o algo 13 19.4%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 14 20.9%
Se valor los altos niveles Ninguno o Nunca 9 13.4%
de desempeño. Poco 17 25.4%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 20 29.9%
Todo o siempre 0 0.0%
Los supervisores Ninguno o Nunca 14 20.9%
expresan reconocimiento Poco 20 29.9%
por los logros. Regular o algo 19 28.4%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 1 1.5%
Las actividades en las Ninguno o Nunca 5 7.5%
que se trabaja le Poco 14 20.9%
permiten aprender y Regular o algo 16 23.9%
desarrollarse. Mucho 16 23.9%
Todo o siempre 16 23.9%
Los jefes promueven la Ninguno o Nunca 13 19.4%
capacitación que se Poco 18 26.9%
necesita. Regular o algo 19 28.4%
Mucho 11 16.4%
Todo o siempre 6 9.0%
La empresa promueva el Ninguno o Nunca 10 14.9%
desarrollo del personal. Poco 25 37.3%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 11 16.4%
Todo o siempre 1 1.5%
Se promueve la Ninguno o Nunca 6 9.0%
generación de ideas Poco 33 49.3%
creativas o innovadoras. Regular o algo 17 25.4%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 1 1.5%
Se reconocen los logros Ninguno o Nunca 6 9.0%
en el trabajo. Poco 32 47.8%
Regular o algo 14 20.9%
Mucho 15 22.4%
Todo o siempre 0 0.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

66
 Se pudo determinar que el 31.47% (21) de los trabajadores encuestados
consideran que muchas veces el jefe se interesa por el éxito de ellos, el 14.9%
(10) considera que lo hacen de manera regular, el 20.9% que lo hacen pocas
veces y el 11.9% de los encuestados respondió que nuca sus jefes toman interés
por el éxito que ellos logran alcanzar

Las opiniones de los encuestados estuvieron comportaditas ya que se

formaron tres grupos para dar su opinión en que si las actividades en las que se
trabaja le permiten aprender y desarrollarse 23.9% (16) respondió regular,
mucho, todo o siempre. Por otro lado se tiene un 20.9% de los trabajadores opina
que muy pocas veces las actividades realizadas les permite aprender y
desarrollarse en el trabajo.

El 37.3% respondió que existen pocas oportunidades de progresar en la

institución, en igual sentido se tiene un 37.3% que opinó que las oportunidades
se dan de manera regular, frente a un 19.45% que respondió que nunca existen
esas oportunidades.

Se logró determinar que un 29.9% de los trabajadores manifestaron que los

supervisores expresan poco reconocimiento por sus logros, un 28.8%
manifestaron que de manera regular y un 20.9% nunca les expresan un
reconocimiento. El 28.4% respondió que en algo los jefes se interesaran en
promover capacitaciones, frente al 26.9% de los que opinan que poco se
interesan y el 19.4% dijeron que nunca se promueven capacitaciones.

Se preguntó si, se reconocen los logros en el trabajo, la respuesta más

frecuente que se obtuvo fue que el 47.8% (32) opinan que pocas veces se los
reconoce por algún mérito alcanzado, un 20.9%(14) opinó que en algo se les
llega a reconocer frente, por otro lado se tiene un 22.4% (15) opinó que se les
reconoce mucho.

Se determinó que el 37.3% (25) de los encuestados considera que pocas

veces se promueve el desarrollo personal, el 14.9% (10) opinan que nunca y un
29.9% (20) que esta actividad se realiza de manera regular. En base a este
resultado se puede inferir que el trabajador piensa que en la organización no se
tiene muchas posibilidades de alcanzar su desarrollo personal.

67
c) Involucramiento Laboral

Para esta dimensión de análisis, se evaluó la identificación y el

compromiso de los trabajadores en cuanto a sus labores, así como la
sensación de ayudar en el desarrollo de la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque.

Los resultados en la (Tabla N° 10) se oberva que se obtuvieron los

siguientes resultados, en la parte media se contraron la mayor cantidad de
respuestas 40.3% (27), por otro lado se tiene un 47.8% (32) los que afirman
sentirse muy identificados con sus labores realizadas, y que una manera
impacta de forma positiva en el cliima organizacional.

En el gráfico N° 05, se muestra los porcentajes de las categorias en

este factor.

TABLA Nº 10
FRECUENCIAS DEL INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Categorías Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 2 3,0 4,5
Medio 27 40,3 44,8
Favorable 32 47,8 92,6
Muy favorable 5 7,5 100,0
TOTAL 67 100,0 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

68
 GRAFICO Nº 05: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN LA DIMENSIÓN
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Con relación a las preguntas que componen esta dimensión (ver tabla N°
11) donde se analizaron algunas de ellas;

TABLA Nº 11

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS QUE COMPONEN LA DIMENSIÓN

INVOLUCRAMIENTO LABORAL

ÍTEMS VALORES FI %
Ninguno o Nunca 0 0.0%
Poco 14 20.9%
Se siente comprometido con el
Regular o algo 22 32.8%
éxito en la institución.
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 10 14.9%
Ninguno o Nunca 7 10.4%
Poco 12 17.9%
Cada trabajador asegura sus
Regular o algo 14 20.9%
niveles de logro en el trabajo.
Mucho 20 29.9%
Todo o siempre 14 20.9%
Ninguno o Nunca 4 6.0%
Cada empleado se considera factor Poco 7 10.4%
clave para el éxito de la Regular o algo 21 31.3%
organización. Mucho 26 38.8%
Todo o siempre 9 13.4%
Continua

69
Conclusión
ÍTEMS VALORES FI %
Ninguno o Nunca 0 0.0%
Los trabajadores están Poco 13 19.4%
comprometidos con la Regular o algo 17 25.4%
organización. Mucho 33 49.3%
Todo o siempre 4 6.0%
Ninguno o Nunca 5 7.5%
Poco 9 13.4%
En la oficina, se hacen mejor las
Regular o algo 30 44.8%
cosas cada día.
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 13 19.4%
Ninguno o Nunca 6 9.0%
Cumplir con las tareas diarias en el Poco 12 17.9%
trabajo, permite el desarrollo del Regular o algo 14 20.9%
personal. Mucho 17 25.4%
Todo o siempre 18 26.9%
Ninguno o Nunca 4 6.0%
Poco 4 6.0%
Cumplir con las actividades
Regular o algo 18 26.9%
laborales es una tarea estimulante.
Mucho 32 47.8%
Todo o siempre 9 13.4%
Ninguno o Nunca 6 9.0%
Los productos y/o servicios de la Poco 8 11.9%
organización, son motivo de orgullo Regular o algo 30 44.8%
de personal. Mucho 18 26.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Ninguno o Nunca 9 13.4%
Poco 14 20.9%
Hay clara definición de visión,
Regular o algo 29 43.3%
misión y valores de la institución.
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Ninguno o Nunca 2 3.0%
La organización es buena opción Poco 16 23.9%
para alcanzar calidad de vida Regular o algo 29 43.3%
laboral. Mucho 8 11.9%
Todo o siempre 12 17.9%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Se pudo determminar que un 43.3% (29), de los encuestados

considera que en algo la institución les ayude alcanzar una buena calidad
de vida laboral, el 23.9% (16) respondio poco, frente a un 11.9% de los que
respondio mucho, en ese mismo sentido tenemos que 17.9% (12)
respondieron que siempre la organización es una buena opcion para su
calidad de vida laboral. Tambien se tiene que el 43.3% de los trabajadores
encuestado respondio que en algo la organización es una buena opción
para alcanzar calidad de vida laboral, el 23.9% respondio poco, frente a un
17.9% que respondio siempre.
Se determinó que el 43.3% de los trabajadores encuestados
reconocieron que la definición de visión, misión y valores de la institución
se da de manera regular, el 20.9% respondio que poco, 13.9% nunca,

70
 frente a un 14.9% que respondio que se conoce de manera considerable
(mucho) las definiciones de visión, misión y valores.
Estas variables influyen de manera regular en la identficación de los
trabajadores en cuanto a sus labores.

d) Supervisión

En está dimensión se evaluó la pecepción que tienen los trabajdores

al ser supervisados por sus jefes.
Con respecto al facto supervisión, se destacan los siguientes
resultados, que en la parte media deconcentraron la mayor cantidad de
repuestas con el 41.8% (28 de los encuestados), sin embargo el 17.9%
opina que este factor es desfavorable, para las actividades que bienen
realizando, por otro lado el 34.3% (23) opina que la supervision afecta de
manera favorable al clima organizacional. (ver tabla #10). En el gráfico N°
06 se tiene una mejor apreciación de los resultados.

TABLA Nº 10

FRECUENCIAS DE LA SUPERVISIÓN
EN LAS ACTIVIDADES LABORALES
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 1 1,5 1,5
Desfavorable 12 17,9 19,4
Medio 28 41,8 61,2
Favorable 23 34,3 95,5
Muy favorable 3 4,5 100,0
TOTAL 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

71
 GRAFICO Nº 06: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN LA DIMENSIÓN
SUPERVISIÓN LABORAL
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Con relacion a las preguntas que comforman este factor de

supervisión laboral se tiene:
Tabla 11
Preguntas que componen la dimensión supervisión laboral

Ítems categoría fi %
El superior brinda apoyo para Ninguno o Nunca 18 26,9%
superar los obstáculos que se Poco 12 17,9%
presentan. Regular o algo 12 17,9%
Mucho 16 23,9%
Todo o siempre 9 13,4%
En la organización, se mejoran Ninguno o Nunca 16 23,9%
continuamente los métodos de Poco 14 20,9%
trabajo. Regular o algo 13 19,4%
Mucho 18 26,9%
Todo o siempre 6 9,0%
La evaluación que se hace del Ninguno o Nunca 1 1,5%
trabajo, ayuda a mejorar la tarea. Poco 4 6,0%
Regular o algo 22 32,8%
Mucho 29 43,3%
Todo o siempre 11 16,4%
Ítems categoría fi %
Se recibe la preparación Ninguno o Nunca 3 4,5%
necesaria para realizar el trabajo. Poco 29 43,3%
Regular o algo 25 37,3%
Continua
72
Conclusión
Mucho 10 14,9%
Todo o siempre 0 0,0%
Las responsabilidades están bien Ninguno o Nunca 5 7,5%
definidas. Poco 16 23,9%
Regular o algo 15 22,4%
Mucho 16 23,9%
Todo o siempre 15 22,4%
Se dispone de un sistema para el Ninguno o Nunca 6 9,0%
seguimiento y control de las Poco 11 16,4%
actividades. Regular o algo 17 25,4%
Mucho 25 37,3%
Todo o siempre 8 11,9%
Existen normas y procedimientos Ninguno o Nunca 1 1,5%
como guías de trabajo. Poco 19 28,4%
Regular o algo 23 34,3%
Mucho 15 22,4%
Todo o siempre 9 13,4%
Los objetivos del trabajo están Ninguno o Nunca 3 4,5%
claramente definidos. Poco 17 25,4%
Regular o algo 11 16,4%
Mucho 26 38,8%
Todo o siempre 10 14,9%
El trabajo se realiza en función a Ninguno o Nunca 8 11,9%
métodos o planes establecidos. Poco 7 10,4%
Regular o algo 25 37,3%
Mucho 23 34,3%
Todo o siempre 4 6,0%
Existe un trato justo en la Ninguno o Nunca 11 16,4%
institución. Poco 14 20,9%
Regular o algo 34 50,7%
Mucho 6 9,0%
Todo o siempre 2 3,0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Se determino que el 43.3% (29) de los trabajadores encuestados

reconocieron que pocas veces se recibe preparación para realizar el trajo,
el 37.3% (25) respondio que es de manera regular. Por otro lado se tiene,
que el 26.9%(18) de los trabajadores encuestados consideraron que nunca
reciben apoyo por parte de sus superiores cuando se les presenta un
osbtáculo, el 17% (12) respondieron que pocas veces les apoyan, y el
17.9% (12) opinan que en algo les apoyan, frente a el 23.9% que
respondieron a ver recibido mucho apoyo por parte de su sueperior cuando
se les presento algun obstaculo.
Tambien se pudo determinar que un 26.9% (18) opina que muchas
veces se realizan mejoras en los metodos de trabajo, frente a un 23.9%
(16 trabajadores), que afirman que nunca, seguidos de el 20.9% (14) que
respondio en pocas veces se realiza alguna mejora. Por otro lado se hallo
que el 43.3% respondió que muchas veces las evaluaciones les ayuda

73
 para mejorar sus actividades, tambien se pudo determianr que el 32.8% de
los encuestados afirmo que de manera regular les ayuda a mejorar. Por
ultimo el 43.3% (29), de los trabajadores opinaron a ver recibido poca
preparacion para realizar un trabajo encomendado, el 37.3% dijo a ver
tenido alguna preparación antes de emprender una actividad, frente a el
14.9% (10) que respondio a ver recibido mucha preparación para realizar
actividades en el trabajo.

e) Comunicación

En este factor se evaluó el nivel de fluidez, coherencia y precisión de la

infirmación que se da en el ambiente laboraral de la institución.
En relacion con la comunicación, el 43.3% de los encuestados se
encuentran en el rango mediano, por otro lado el 28.4% (19) de los
encuestados respondio a la cetegoria favorable, el 19.4% desfavorable ,
frente en el mismo sentido se tiene el 9% (6) que respondió que es muy
desfavorable. En el gráfico # 07 se muestran los porcentajes para este factor.

TABLA Nº 12
FRECUENCIAS DE LA COMUNICACIÓN QUE SE DA EN LA
GERENCIA DE AGRICULTURA
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Desfavorable 13 19,4 19,4
Medio 29 43,3 62,7
Favorable 19 28,4 91,1
Muy desfavorable 6 9,0 100,0
TOTAL 67 100,0 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

74
 GRAFICO Nº 07: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EL FACTOR
COMUNICACIÓN
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

En relacion a las preguntas que conforman este factor se las puede

obervar en la (tabla N° 13).

Tabla 13
Preguntas que componen el factor comunicación
Ítems categoría fi %
Se cuenta con acceso de la Ninguno o Nunca 9 13.4%
información necesaria para cumplir Poco 13 19.4%
con el trabajo. Regular o algo 21 31.3%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 11 16.4%
En mi oficina, la información fluye Ninguno o Nunca 10 14.9%
adecuadamente. Poco 12 17.9%
Regular o algo 14 20.9%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 9 13.4%
En los grupo de trabajo, existe una Ninguno o Nunca 2 3.0%
relación armoniosa Poco 7 10.4%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 17 25.4%
Existen suficientes canales de Ninguno o Nunca 5 7.5%
comunicación. Poco 12 17.9%
Regular o algo 27 40.3%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 1 1.5%
Continua

75
Conclusión

Ítems categoría fi %
Es posible la iteración con persona Ninguno o Nunca 3 4.5%
de mayor jerarquía. Poco 17 25.4%
Regular o algo 20 29.9%
Mucho 22 32.8%
Todo o siempre 5 7.5%
En la institución, se afrontan y Ninguno o Nunca 3 4.5%
superan obstáculos. Poco 4 6.0%
Regular o algo 29 43.3%
Mucho 25 37.3%
Todo o siempre 6 9.0%
La institución fomenta y promueve Ninguno o Nunca 6 9.0%
la comunicación interna Poco 25 37.3%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 9 13.4%
Todo o siempre 6 9.0%
El supervisor escucha los Ninguno o Nunca 6 9.0%
planteamientos que se la hacen. Poco 15 22.4%
Regular o algo 17 25.4%
Mucho 21 31.3%
Todo o siempre 8 11.9%
Existe colaboración entre el Ninguno o Nunca 6 9.0%
personal de las diversas oficinas. Poco 25 37.3%
Regular o algo 19 28.4%
Mucho 12 17.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Se conocen los avances en las Ninguno o Nunca 3 4.5%
otras áreas de la organización. Poco 34 50.7%
Regular o algo 18 26.9%
Mucho 10 14.9%
Todo o siempre 2 3.0%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Se determinó que el el 37.3% (25) de los encuestados respondió que

pocas veces la institución fomenta y promueve la comunicación interna, el
31,3% dijo que estas actividades se dan de manera regular, frente a un
13.4% (9) que opinó que muchas veces se fomenta y promueve esta
actividad. Por otro lado el 22.4..5 de los encuestados respondieron que
pocas veces se les ecucha cuando proponen algun planteamiento, el 25.4%
dijo que los plateamientos son escuchados de manera regular o en algo,
frente a un 31.3%(21) que respondio que sus plateamientos son
escuchados muchas veces, en este mismo sentido el 11.9% (8) dijeron que
siempre se les ecucha.
Se hallo que un 37.3% de los trabajadores encuestados opina que es
poca la colaboracion entre los trabajadores de las diferentes oficinas, esto
se podria explicar porque que cada uno vela por desarrollar sus actividas y
cumplir con las metas de cada área, 28.4% respondio que la colaboración
es de manera regular, y un 17.9% afirmó que se tiene mucha comunicación

76
 entre el personal de las diferentes areas. Así mismo se tiene que el 40.3%
considera que es de manera regular la existencia de canales de
comunicación, el 17.9% respondio que existen pocos, frente al 32.8% de
los encuestados que respondio que existen muchos canales para poder
comunicarse.
Se determinó que la gran mayoria respondió que es mucha la iteracion
con personas de mayor jerarquia, el 25.4% respondio que poco, un 32.8%
respondio que se tiene mucha iteracion con las personas de mayor
jeraquia.
El 31.3% (21) respondio que el acceso a la información para cumplir
con el trabajo es de manera regular, también se obtubo un empate en las
categorias poco y mucho con el 19.4%(13) en ambos casos. Por otra parte
se tiene que un 19.4% opina que se tiene mucho acceso a la informacion y
el 13.4% que nunca cuentan con cceso a información para cumplir con su
trabajo en la institución. Asi mismo el 31.3% de los encuestados respondio
que en los grupos de trabajo se tiene mucha relación armoniosa , el 29.9%
respondio que la relacion de armonia se da de manera regular o en algo en
algunas ocaciones, un 10.4% afirmó que que se tiene poca y solo dos
trabajadores dijeron que nunca se se tiene buenas relaciones.

El 50.7% de los encuestados respondio que se tiene poca informacion

de los avances de trabajos en otras áreas, el 26.9% dijo que se tiene
informacion de manera regular, y el 14.9% respondio que se tiene mucha
información con respecto a los avances de otras areas.

f) Condiciones laborales
En este factor se evaluó si los trabajadores están de acuerdo o no con
lo que les brinda la institución, tanto económico como y satisfacción por
laborar.
Como resultado se obtuvo que el 50.7% (34) de ellos creen que las
condiciones laborales inciden de manera regular para propiciar un buen
clima organizacional, de igual forma el 26.9%(18) respondieron que las
condiciones laborales es un factor que impacta de manera favorable en el
clima organizacional, por otro lado el 13.4% (9) respondieron en la

77
categoría desfavorable y por lo tanto impacta de manera negativa al clima
de la organización.

TABLA Nº 14: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LAS CONDICIONES

LABORALES EN LA GRAL
Porcentaje
Categorías Frecuencia Porcentaje
acumulado
Muy desfavorable 3 4,5 4,5
Desfavorable 9 13,4 17,9
Medio 34 50,7 68,6
Favorable 18 26,9 95,5
Muy desfavorable 3 4,5 100,0
TOTAL 67 100,0
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

GRAFICO Nº 08: PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EL FACTOR

CONDICIONES LABORALES

78
 En referencia a las preguntas que conforman este factor de
condiciones laborles, se analizarn unas de ellas, los demas resukltados los
puede ver en la Tabla N° 15.

Tabla N° 15
Preguntas que componen el factor condiciones laborales
Ítems categoría fi %
Los compañeros de trabajo Ninguno o Nunca 21 31.3%
cooperan entre sí. Poco 12 17.9%
Regular o algo 13 19.4%
Mucho 15 22.4%
Todo o siempre 6 9.0%
Los objetivos de trabajo son Ninguno o Nunca 8 11.9%
retadores. Poco 14 20.9%
Regular o algo 22 32.8%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 10 14.9%
Los trabajadores tienen la Ninguno o Nunca 4 6.0%
oportunidad de tomar decisiones en Poco 12 17.9%
tareas de sus responsabilidades. Regular o algo 28 41.8%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 10 14.9%
Ítems categoría fi %
El grupo de trabajo, función como Ninguno o Nunca 5 7.5%
un equipo bien integrado. Poco 14 20.9%
Regular o algo 25 37.3%
Mucho 18 26.9%
Todo o siempre 5 7.5%
Se cuenta con la oportunidad de Ninguno o Nunca 7 10.4%
realizar el trabajo lo mejor que se Poco 3 4.5%
puede. Regular o algo 17 25.4%
Mucho 31 46.3%
Todo o siempre 9 13.4%
Existe buena administración de los Ninguno o Nunca 8 11.9%
recursos. Poco 18 26.9%
Regular o algo 27 40.3%
Mucho 13 19.4%
Todo o siempre 1 1.5%
La remuneración es atractiva en Ninguno o Nunca 11 16.4%
comparación con la de otras Poco 33 49.3%
organizaciones. Regular o algo 11 16.4%
Mucho 8 11.9%
Todo o siempre 4 6.0%
Los objetivos de trabajo guardan Ninguno o Nunca 9 13.4%
relación con la visión de la Poco 6 9.0%
institución. Regular o algo 28 41.8%
Mucho 14 20.9%
Todo o siempre 10 14.9%
Se dispone de tecnología que Ninguno o Nunca 1 1.5%
facilite el trabajo. Poco 25 37.3%
Regular o algo 21 31.3%
Mucho 14 20.9%
Todo o siempre 6 9.0%
Continua
79
Conclusión
La remuneración está de acuerdo al Ninguno o Nunca 21 31.3%
desempeño y logros. Poco 22 32.8%
Regular o algo 15 22.4%
Mucho 4 6.0%
Todo o siempre 5 7.5%
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Se determinó que el 49.3% de los encuestados respondió que la

remuneración es poco atractiva si se compara con la de otras instituciones,
el 16.4% (11) respondio que nunca fue atractiva la remuneracion, otro
grupo de once encuestados respondio que regularmente la remuneracion
se presentó atractiva.

El 41.8% afirmo que regularmente tiene oportunidad de tomar

decisiones a la hora de realizar sus tareas que están bajo su
responsabilidad, un 17.9% (12) considera que muy pocas veces se les da
la oportunidad de tomar decisión para realizar sus tareas. Estos indicadores
influyen de manera negativa para este indicador lo cual afecta de manera
directa en la dimensión.

Se determinó que 27.3%(25) de los encuestados afirmaron que se

dispone de poca tecnología que les facilite la realización de su trabajo, el
31.3% (21) de los encuestado afirmó que la tecnología que se tiene es
regular para realizar el trabajo, frente a un 20.0% que respondió que se
tiene mucha tecnología para realizar un buen trabajo. Hay que tener en
cuenta que la mayoría 68.6% (46) de los trabajadores encuestados
opinaron que se tiene una tecnología de regular a poca, por lo que este
indicador impacta de manera negativa en el factor que mide las condiciones
laborales

Los resultados muestran que el 40.3% (27) de los encuestados

afirman que la administración de los recursos es de manera regular, en este
mismo sentido, se tiene un 26.9%(18) respondió que es insuficiente la
administración de los recursos. Por otro lado, un 37.9% de los trabajadores
encuestados afirmó que regularmente los grupos funcionan como equipos
integrados, el 20.9% respondió que pocas veces funciona así, frente a un

80
 26.9% de trabajadores encuestados que consideran que se tiene buenos
equipos de trabajo.

El 32.8% de los trabajadores respondió que los objetivos de trabajo

son algo retadores, el 20.9% respondió que son pocos retadores, frente a
un 19.4% (13) que respondió los objetivos de trabajo muchas veces son
retadores, frente a un 11.9% (8) opina que nunca son retadores los
objetivos planteados en el trabajo. Podemos decir que es un indicador que
influye de manera negativa en el factor de las condiciones laborales.

3.3 Análisis de correspondencia

Es una técnica estadística multivariantes, que estudia el comportamiento

de dos variables cualitativas, uno de los objetivos del Análisis de
Correspondencias es describir las relaciones existentes entre dos variables
nominales, recogidas en una tabla de correspondencias, sobre un espacio de
pocas dimensiones, mientras que al mismo tiempo se describen las relaciones
entre las categorías de cada variable.

3.3.1 Análisis de correspondencias simple

En la tabla Nº 13. Nos muestra que el clima que se vive en la
organización es regular o algo regular, es decir no es un buen clima laboral
en cuanto a las relaciones personales, Condiciones Laborales y
Supervisión.

También refleja que el clima es desfavorable, es decir que falta de

comunicación entre los trabajadores.

TABLA Nº 13: CONTINGENCIA PARA LOS FACTORES Y CATEGORIAS

POR CORRESPONDENCIA
CATEGORIAS
FACTORES Muy Regular o Muy
Desfavorable Favorable TOTAL
desfavorable algo favorable
Realización personal 1 16 37 13 0 67
Involucramiento
1 2 27 32 5 67
Laboral
Supervisión 1 12 28 23 3 67
Comunicación 13 29 19 6 0 67
Condiciones Laborales 3 9 34 18 3 67
TOTAL 19 68 145 92 11 335
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

81
 a) Prueba de asociación de las variables
El mapa de correspondencias se va a construir a partir de los dos
primeros ejes, ya que estos presentan la mayor capacidad explicativa del
modelo.

El primer eje explica un 82,9% de la inercia del modelo y el segundo

eje un 14.7%.

En la Tabla Nº 14 se muestra el resultado de la prueba Chi- Cuadrado

con un nivel de significación p-valor menor que 0.05.

Este resultado indica que existe asociación entre las variables de

estudio, aceptamos la hipótesis que existe dependencia entre las variables.

En resumen, si son independientes habrá poca inercia y si son

dependientes (están relacionadas) habrá mucha inercia, es decir, mucha
dispersión.

TABLA Nº 14: RESUMEN DE LA CAPACIDAD EXPLICATIVA DE LOS EJES

Proporción de inercia Valor singular de confianza

Valor Chi
Dimensión Inercia Sig. Desviación Correlación
singular cuadrado explicada Acumulado
estándar 2
1 ,484 ,234 ,829 ,829 ,048 ,284
2 ,204 ,042 ,147 ,977 ,046
3 ,077 ,006 ,021 ,998
4 ,025 ,001 ,002 1,000
Total ,282 94,519 ,000a 1,000 1,000

a. 16 grados de libertad
b. Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

a) Mapa de resultados en las dimensiones

En la tabla nº 07, donde nos muestra las frecuencias de
respuestas que afectan al Clima Organizacional de manera global,
donde se señala que se tiene un clima medio, seguido de favorable y
de desfavorable, pero hay que tener en cuenta que las categorías
anteriores no son prioritarias en todas las dimensiones.
Con la técnica de correspondencia simple utilizada para analizar
las variables que miden el Clima Organizacional tomadas en la

82
 investigación, se concluye que hay problemas de comunicación ya que
están relacionadas con las categorías de desfavorable y muy
desfavorable, el involucramiento laboral también debe ser tomado en
cuenta para mejorar el buen desempeño de los trabajadores, (ver el
gráfico nº 12).

Gráfico Nº 12: Análisis de correspondencia para los factores de clima organizacional

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

3.3.2 Análisis de correspondencia múltiple

Dimensión 01: Realización Personal

De acuerdo al gráfico 13, se puede ver la relación entre las variables

que se encuentran más correlacionadas; existen oportunidades de
progresar en la institución, las actividades en las que se trabaja permiten
aprender y desarrollarse, se participa en definir los objetivos y las acciones
de para lograr un buen trabajo, se valoran los altos niveles de desempeño,
el jefe se interesa por el éxito de sus empleados.

83
 Los supervisores expresan reconocimiento por los logros se
encuentra correlacionada con; la empresa promueva el desarrollo del
personal, Se reconocen los logros en el trabajo.

Los jefes promueven la capacitación que se necesita con Se

promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.

Gráfico Nº13: MEDIDAS DE DISCRIMINACIÓN DEL FACTOR REALIZACIÓN PERSONAL

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

84
 Dimensión 02: Involucramiento Laboral
De acuerdo al grafico 14, de discriminación en donde las variables
que están relacionadas son; en la oficina se hacen mejor las cosas cada
día, cumplir las actividades es una tarea estimulante, los trabajadores
están comprometidos con la institución, los productos y/o servicios de la
organización, son motivo de orgullo del personal.

Gráfico Nº14: MEDIDAS DE DISCRIMINACIÓN DEL FACTOR INVOLUCRAMIENTO

LABORAL
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Factor 03: supervisión

En la figura 15 se puede apreciar el agrupamiento de las variables

referente a la dimensión de la supervisión de los trabajadores en la
Gerencia Regional de Agricultura.

De acuerdo al gráfico de discriminación en donde las variables que

están relacionadas son; se recibe la preparación necesaria para realizar
el trabajo, la evaluación que se hace en el trabajo ayuda a mejorar las

85
tareas, se dispone de un sistema para el seguimiento y control de
actividades, las responsabilidades están bien definidas.

Gráfico Nº15: MEDIDAS DE DISCRIMINACIÓN DEL FACTOR SUPERVISIÓN

Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

Factor 04: comunicación

En la figura 16 se puede apreciar cómo están distribuidas las
variables referentes al factor que mide la comunicación de los
trabajadores en la Gerencia Regional de Agricultura.

Con la tecnica de correspondencia multiple se puede observar que

las variables están muy correlacionadas, por lo tanto esta dimensión
influye para determinar el tipo de clima organizacional que existe en la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque.

86
Gráfico Nº16: MEDIDAS DE DISCRIMINACIÓN DEL FACTOR COMUNICACIÓN
Fuente: Encuesta de Clima Organizacional / Elaboración: Propia

FACTOR 05: CONDICIONES LABORALES

En la figura 16 se puede apreciar cómo están distribuidas las variables

referentes al factor que mide la comunicación de los trabajadores en la
Gerencia Regional de Agricultura.

En la gráfica se puede apreciar que las variables; remuneración está

de acuerdo al desempeño, existe buena administración de los recursos y la
remuneración es atractiva en comparación a las otras instituciones están
muy relacionadas con la variable “se cuenta con la oportunidad de realizar
el trabajo lo mejor que se pueda”.

87
88
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN

89
CAPITULO IV. DISCUSIÓN

El objetivo de esta investigación está encaminado a proponer un plan de

acción con enfoque en las relaciones interpersonales que mejore el clima
organizacional entre los trabajadores de la gerencia regional de agricultura
Lambayeque, se contó con una muestra a la que se aplicó una encuesta, y se
procedió a realizar un análisis de cada uno de los factores relacionados al clima
organizacional, siendo los resultados al analizar los factores de que se tiene un
clima organizacional negativo.
Los resultados de la encuesta hacia los trabajadores, considera los
siguientes factores o dimensiones.
 En la primera dimensión, está referido a la realización personal, lo cual los
trabajadores muestran una desmotivación. Véase la figura 04, donde el
55.2% comparten ideas en que no se toma interés por su desarrollo
profesional. En una de las preguntas resaltó que los jefes pocas veces se
interesan por reconocerles los méritos alcanzados.
 En la segunda dimensión, involucramiento laboral del trabajador, lo cual
muestra que un 47.8% aseguro que es muy favorable, pero con un 40.3%
que se encuentra indeciso. En base a los resultados obtenidos en el factor y
en las preguntas que lo conforman se podria decir que los trabajadores si se
involucran con las labores de la institucion, a pesar de que piensan que la
institucion no les asegura su realizacion personal.
 En la tercera dimensión, esta referido a la supervisión por parte de sus
superiores, lo cual muestra que los trabajadores consideran en un 34.3%
que es favorable para el buen desempeño de sus actividades. Hay que tener
en cuenta que en base a los resultados se tiene que las opiniones estan
compartidas en un 41.8% no está en acuerdo ni en desacuerdo en que afecte
positiva o negativamente en el clima organizacional. Solo trece personas que
afirmaron que influye de manarea negativa en el clima organizacional de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. Tambien se tiene que los
trabajadores encuestados afirman que no se les capacita antes de realizar
un trabajo previo y tambien que las evaluaciones les ayuda de manera
regular para que realicen de manera eficienete su trabajo.

90
 En la cuarta dimensión, esta referido a la comunicación o el Nivel de
satisfacción de los trabajadores en relación a la comunicación. En esta
dimensión según los resultados obtenidos podemos afirmar que el 43.3%
de los encuestados se encuentran en el rango mediano, , el 19.4%
desfavorable , frente en el mismo sentido se tiene el 9% (6) que respondió
que es muy desfavorable. Por otro lado solo el 28.4% (19) de los
encuestados respondio a la cetegoria favorable. En base a estos resultados
podemos afirmar que existe suficiente evidencia estadistica para afirmar que
la comunicación no es de manera eficiente y eso hace que la la fluidez,
coherencia y precisión de la información no impacta de manera negativa en
la institución, y esto implica en el proceso de atención interna y externa de
manera negativa.
 En la cuarta dimensión, condiciones laborales esta referido a que si los
trabajadores están de acuerdo o no con lo que les brinda la institución, tanto
económico como y satisfacción por laborar, como resultado se obtuvo que el
50.7% (34) de ellos creen que las condiciones laborales inciden de manera
regular para propiciar un buen clima organizacional, de igual forma el
26.9%(18) respondieron que las condiciones laborales es un factor que
impacta de manera favorable en el clima organizacional, por otro lado el
13.4% (9) respondieron en la categoría desfavorable y por lo tanto impacta
de manera negativa al clima de la organización. Entonces podríamos inferir
que la mayoría de los empleados alude que no se tiene un reconocimiento
por el trabajo que realizan, pero aceptan los términos que la institución les
ofrece.
 Con la técnica de correspondencia simple utilizada para analizar las
variables que miden el Clima Organizacional tomadas en la investigación,
se concluye que hay problemas de comunicación ya que están
relacionadas con las categorías de desfavorable y muy desfavorable, el
involucramiento laboral también debe ser tomado en cuenta para mejorar
el buen desempeño de los trabajadores.
 Con la tecnica de correspondencia multiple se puede observar que las
variables están muy correlacionadas, por lo tanto esta dimensión influye
para determinar el tipo de clima organizacional que existe en la Gerencia

91
 Regional de Agricultura Lambayeque. Se confirma los resultados
obtenidos en el análisis de correspondencia simple.

De acuerdo al sustento teórico de la presente investigación coincide con: lo

que señala, Ponce, (2007) “señala que el clima organizacional se da con un buen
nivel de comunicación, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia y atmósfera
amigable”.
Collao (1995) el autor de: “la Comunicación Interpersonal considera que
es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y a agilizar los
flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio, con actitudes y conductas de los públicos internos y
externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor
y más rápidamente con sus objetivos”.
Martin Ibarra, en su obra “Relaciones Humanas”, nos afirma que es una
expresión que se usa con frecuencia, para designar formas en que un gerente
interactúa con sus subalternos. Cuando el jefe de personal, estimula la obtención
de más y mejor trabajo, ayuda a mejorar las relaciones humanas en la
organización.

Con respecto a los antecedentes.

Se comprueba que existe un clima organizacional de medio a negativo,

también coincide con la investigación de Arciniega (2002), “en su investigación
Propuesta de Una Nueva Gestión Municipal al establecer un deficiente clima
laboral donde se trabaja con desconfianza mutua entre los empleados y la
institución, insatisfacción de los empleados con el clima laboral existente, falta
de comunicación”.

Se coincide con Valdivia C. (2014), en su tesis titulada: “El Clima

Organizacional en el desempeño laboral del personal de la empresa Danper –
Trujillo S.A.C.”.

Donde se demostró que el clima organización influye en el desempeño

laboral de los trabajadores, donde les permite desarrollarse y sentirse
satisfechos por los resultados logrados en la ejecución de sus responsabilidades
y deberes que deben cumplir diariamente, también determino que; también se

92
comprobó que la comunicación no es del todo eficiente, que ya no existe un clima
organizacional armonioso en los trabajadores que permite la libertad en la
realización de sus labores.

Mendoza (2011). En su investigación titulada: “Relación entre clima

institucional y desempeño docente en instituciones Educativas de inicial de la red
n°9 - Callao. El autor destacó los logros obtenidos, donde se dio a conocer que,
si existe una relación estadística significativa entre las variables de clima
institucional y el desempeño docente, y que el comportamiento institucional es
un factor muy importante para el desarrollo organizacional”.

Gutiérrez (2011). En su investigación, “el Clima Organizacional y Su

Relación Con el Desempeño Laboral en los Trabajadores de Burger King.
Investigación previa a optar al título de psicóloga”.

“El autor determinó que el personal que labora en la empresa juega un

papel importante, donde se relacionan las actitudes de los jefes y la libertad que
tienen con los trabajadores, procurando que todas ellas afecten positivamente
en las relaciones interpersonales y por ello mejora el Clima organizacional, en
beneficio del servicio que brinda la empresa”. (Gutiérrez, 2011)

Es por ello que, en la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, a

través de la oficina de recursos humanos reforzar las áreas del personal, debido
a que falta una motivación para que realice sus labores. Así mismo hace falta
más comunicación.

Ahora bien, los análisis reportados han permitido llegar a la conclusión de

que el clima laboral que se tiene en la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque, está en la categoría de media ya que fue la respuesta que más
influyó al ser comparada con las otras.

93
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES

94
 CAPITULO V. CONCLUSIONES

1. En términos generales, el clima organizacional que se percibe en la

Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque, es de un ambiente medio
a desfavorable.
2. Las dimensiones que más afecta al clima organizacional según el análisis
de correspondencia simple seria: comunicación, involucramiento laboral.
3. La comunicación no es del todo eficiente, el comportamiento de los jefes
juegan un papel importante en el desempeño laboral de los trabajadores
y esto determina los efectos positivos en el clima organizacional de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque.
4. Con un análisis de correspondencia nos permite agrupar las preguntas
según sus modalidades de respuesta donde nos facilita la toma de
decisiones. Donde se pudo obtener que los trabajadores se sienten muy
comprometidos con la institución a pesar de que ellos opinan que la
institución no les brinda buenas oportunidades de desarrollo.
5. Se evidencia la necesidad de la propuesta para la elaboración del plan de
acción con enfoque en las relaciones interpersonales que ofrezcan
soluciones a los factores que afectan el clima organizacional.

95
 CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES

96
 CAPITULO. VI RECOMENDACIONES

1. En la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque se reconoce la

importancia de una constante capacitación en diversos temas con
enfoque en relaciones interpersonales para el equipo de trabajo, por ello
se le recomienda a la Administración y el área de Recursos Humanos
que en conjunto deben ejecutar programas que mejoren las relaciones
Interpersonales de los trabajadores y las cuales devén estar sujetas a una
programación, que garantice su continuidad y sostenibilidad en el tiempo,
aun en los cambios de periodos de mando, donde los procesos pueden
sufrir quebramientos en su continuidad, para que esta propuesta funcione,
se deberán tener en cuenta algunos aspectos; como realizarse de
acuerdo a las necesidades del personal (perfil del cargo) y la filosofía de
la institución, ser extensivos a todo el personal de la entidad, programarse
en horarios flexibles donde no se dividan las jornadas laborales y evitar
programarse los fines de mes, ya que en este ciclo las cargas laborales
se incrementan dificultando la asistencia a capacitaciones.

2. Se recomienda al área de Recursos Humanos establecer en las diferentes

áreas una coordinación ente los altos directivos para facilitar la
comunicación en la institución, y así ayude a mejorar las relaciones
interpersonales entre los trabajadores y se tenga un buen clima
organizacional.

3. Evidencia la necesidad que el Área de Administración debe contratar un

Çoaching que ayude implementar la propuesta para mejorar la percepción
de la comunicación en la gerencia regional de agricultura Lambayeque.
Implementando las herramientas que se están proponiendo.

4. El área de Administración y Recursos Humanos deben monitorear a los

jefes de cada área a fin de que brinden una atmosfera de confianza para
que de esta manera los trabajadores puedan desempeñar mejor su
trabajo.

97
 CAPÍTULO VII
PROPUESTA DEL
PLAN DE ACCIÓN

98
 CAPÍTULO VII. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN

GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LAMBAYEQUE

Esta propuesta busca mejorar las relaciones interpersonales de internas de los
trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque. Para que la
propuesta se implemente se requiere de la apuesta conjunta de los actores de la
Gerencia Regional de Agricultura Lambayeque para lograr los fines propuestos.

7.1 Denominación

Mejoramiento de las relaciones interpersonales en la gerencia Regional de

Agricultura Lambayeque basadas en estrategias de capacitaciones

7.2 Datos generales

La propuesta ha sido elaborada considerando la situación problemática de

la institución, al no existir estrategias o programas que evalúen el
comportamiento del trabajador en cuanto a sus aptitudes y percepción que
tienen acerca de su área de trabajo. Considerando la misión de la institución
que es promover el desarrollo de los productores agrarios de la Región
Lambayeque, y visión de conducir el desarrollo agrario en Lambayeque, así
como los servicios que se brindan diariamente, a las personas que acuden
a la Gerencia.

7.3 Objetivos

Establecer estrategias de capacitaciones basadas en las relaciones

interpersonales para mejorar el clima organizacional entre los trabajadores
contratados y nombrados en la Gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque

7.3.1. Objetivos Específicos

- Mejorar la percepción de la comunicación implementando canales

de comunicación claros y oportunos entre los trabajadores.
- Proporcionar programas para que el trabajador sienta que la
institución le ayuda a su desarrollo personal y profesional.

99
 - Capacitaciones para que los trabajadores se sientan identificados y
se comprometan más con sus labores.
7.4 Medios y Materiales
7.4.1 Medios

7.4.1.1 Coaching.

Un Coach no es más que un guía, alguien que ayuda a las personas

a despertar y definir propósitos en la vida y descubrir
potencialidades personales. Y partiendo de la verdad de que somos
energía, un Coach es quien aplica esa guía para ayudar a las
personas a incrementar su destreza en el trabajo.

Propongo esta estrategia debido a que el Coaching hoy en día está

siendo de gran importancia en las organizaciones privadas, sería
bueno que en la institución pública en este caso en la Gerencia
Regional de Agricultura Lambayeque, se tenga la intervención de
un coach profesional, que realice trabajos en grupos o en trabajo
personal sobre los directores, ya que está estrategia transformara
rápidamente las actitudes de los trabajadores y se convertirá en
una ventaja competitiva de la institución.

7.4.2 Descripción de los medios propuestos

Luego de haberse desarrollado el análisis estadístico y sus

respectivas interpretaciones de los resultados encontrados en la
encuesta aplicada a los trabajadores de la Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque, se pueden establecer la propuesta de las
siguientes estrategias.

7.4.2.1 Coaching programa de capacitaciones.

Las capacitaciones son una herramienta que ofrece la posibilidad

de mejorar la eficiencia del trabajo en la institución esto permitirá
que se adapte a las nuevas circunstancias.

100
  Los principios en los que se apoya para este medio son:
- El Coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
- Para obtener lo mejor de las personas el coach (líder) debe creer
en el potencial de los trabajadores.
- El Coaching funciona en relación a la confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador (líder - jefe) y
entrenado (seguidor - subordinado).
- El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado
por el coach.
A continuación, se presentan un conjunto de programas y
capacitaciones que se consideran de gran importancia para el desarrollo
del Recurso Humano de la gerencia Regional de Agricultura
Lambayeque.
a. Herramientas para mejorar Las Relaciones Interpersonales

Dirigido a:
Todos los trabajadores para mejorar su capacidad de relación y
desarrollen, técnicas y herramientas que le aporten una mayor
seguridad personal.
Finalidad:
 Crear relaciones de confianza en su entorno personal y
profesional.
 Mejorar su empatía y autoestima, a través de un mejor
conocimiento de sí mismo y en la incorporación de conductas
de éxito en su repertorio conductual.
 Limitar las conductas ineficaces en su relación con los demás.
 Duración: 02 Horas semanales

Temas a tratar
1. Comunicación Interpersonal
- Descubrir el estilo de comunicación propio y personal.
- Establecer buenas relaciones con nuestros interlocutores.
Utilizar un adecuado comportamiento verbal y no verbal.

101
 - Utilizar todas sus capacidades cerebrales para tener éxito.
- Identificar las fuentes de malentendidos.
- Tomar conciencia de las condiciones de una relación
equilibrada para evitar las relaciones conflictivas
- Detectar y reconocer los “juegos” que pueden instaurarse
en una relación.
- Evitar las trampas: precipitación, perfeccionismo, rechazo
de emociones, exceso de amabilidad.
- Mejorar la empatía en las relaciones personales.
- Plan personal para mejorar nuestras relaciones.
2. La asertividad para desarrollar relaciones equilibradas
- Identificar la expresión eficaz de los sentimientos.
- Saber tomar iniciativas eficaces.
- Encontrar opciones para evitar entrar en un conflicto, o
para salir de él.
- Reaccionar ante comportamientos pasivos, agresivos o
manipuladores.
- Saber transformar un ataque sin salida en una crítica útil.
- Saber escuchar las críticas utilizándolas como
informaciones pertinentes
3. La autoestima y el desarrollo del conocimiento de sí
mismo
- Tomar conciencia de sus comportamientos ante los demás
(puntos ciegos).
- Definir y desarrollar la propia imagen.
- Reconocer sus puntos débiles, aceptarlos e integrarlos en
sus comportamientos cotidianos.
- Desarrollar la confianza en sí mismo reconociendo
profundamente sus cualidades y éxitos.
- La automotivación
- Plan personal para mejorar su autoestima.

4. El control emocional
- Practicar técnicas simples de relajación física y mental.

102
 - Identificar y gestionar su estrés y reconducir su energía.
- Programarse para el éxito a través de la visualización.
- Encontrar soluciones originales y realistas para solucionar
problemas.
- Reconocer y gestionar los sentimientos ineficaces.
- Desarrollar el papel de los sentimientos: actuar
positivamente.
- Tomar conciencia de los sentimientos de los demás según
su punto de vista.
- Gestionar las diferencias con los otros.
- Superar antipatías y experiencias de fracaso

b. gestión eficaz de la comunicación interna en la Gerencia

Regional de Agricultura

Dirigido a:
 Directores y coordinadores Intermedios de cualquier nivel.
Objetivos:
- Analizar los canales más eficaces para la comunicación
interna en la GRAL.
- Cómo aplicar la comunicación a la mejora del rendimiento y
la productividad de los trabajadores.
- Aprender a establecer los recursos, organización, sinergias
y estructuras necesarias para la gestión eficaz de la
comunicación interna en la institución.

Duración: 02 Horas semanales

Contenido del Programa:
c. la comunicación en la gerencia regional de agricultura
 Tipos de comunicación interna en la institución.
 Los flujos de comunicación.
 Barreras de la comunicación.
 Pautas para mejorar la comunicación.
 Herramientas de comunicación interna en la empresa.

103
  Plan de comunicación interna.
d. implantación estratégica del sistema de comunicación
interna.
 Pasos para la implantación del plan de comunicación
interna.
 Reuniones departamentales.
 Intranet Crear una red Intranet, es otro de los recursos que
pueden implementarse para que los empleados de la
institución compartan o den a conocer los sistemas de
operación e información que manejan en su desempeño
laboral diario.

7.5 fundamentos teóricos

7.5.1 Coaching Programa de Capacitaciones.

Las capacitaciones son programas que ofrecen la posibilidad de

mejorar la eficiencia del trabajo de la institución, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la institución. Brinda a los
trabajadores la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias,
para desempeñarse con éxito en su puesto.

7.5.1.1 Coaching.

Según Whetten (2011) el Coaching es quien nos ayudad a

ilustrar los principios de la comunicación es quien analiza las
funciones más comunes que desempeñan los directivos (y los
padres, los amigos y los compañeros de trabajo).

En el coaching brinda entrenamiento a, los directivos

comparten sugerencias e información o establece estándares para
ayudar a los subalternos a mejorar sus habilidades laborales. Es
quien, les ayudan a reconocer y a resolver problemas relacionados
con su nivel de comprensión, sus emociones o su personalidad. De

104
 esta manera, las labores de coaching se enfocan en las
habilidades, y la consultoría u orientación en las actitudes.

7.7 Pasos a seguir

Estrategia Acción Duración Responsable

Implementar la técnica del coaching, para

poder apoyar de esta forma la delegación de
autoridad, reforzando la confianza y apertura
de comunicación por tarde del empleado, al
mismo tiempo que la coordinación logra un
mejor rendimiento profesional de su personal.

Oficina de
implementación de un programa de 02 horas
Coaching desarrollo
capacitación, en donde se imparta temas semanales
humano
como:
 Programas de realización personal.
 Herramientas para mejorar las
relaciones interpersonales.
1. Comunicación interpersonal.
2. Asertividad para desarrollar relaciones
equilibradas.
3. La autoestima y el desarrollo del
conocimiento de sí mismo.
4. El control emocional
 Gestión eficaz de la comunicación
interna
1. La comunicación en la Gerencia
Regional de Agricultura.
2. Implantación estratégica del sistema
de comunicación interna.

105
7.8 esquematizar la propuesta o flujo de la propuesta

ESQUEMA DE RELACIONES INTERPERSONALES Y COMUNICACION

106
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
ELABORACIÓN PROPIA

43e GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA

LAMBAYEQUE

OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional en la Gerencia Regional de Agricultura, para facilitar el desempeño laboral y permitir lograr las metas programadas por la
institución.

PROPUESTA
“Estrategias de capacitaciones para mejorar el clima organizacional basado en las relaciones interpersonales de los trabajadores en la Gerencia Regional de
Agricultura Lambayeque “

ESTRATEGIA
COACHING

PROGRAMA DE CAPACITACIONES

Sub- Programa de Realización Sub - Programa de Gestión

eficaz de la comunicación
Personal
organizacional

HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Asertividad para desarrollar relaciones La Autoestima y el Desarrollo del

Comunicación Interpersonal El Control Emocional
equilibradas conocimiento de sí mismo
107
CAPÍTULO VIII
REFERENCIAS

108
 VIII. REFERENCIAS

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112
 ANEXOS

ANEXOS
Anexo 01. Instrumento para medir el clima organizacional

113
 Información personal confidencial

Sexo: H ( ) M ( ) Cargo actual: ______________________________________________

Condición: nombrado ( ) contratado ( )

Área en la que traba: ___________________________________________________________

Profesión: _____________________ Años de servicio: ______________ Edad: _____________

¿Cuál es su grado de instrucción? Marque con un aspa(x)

( ) Educación superior universitaria completa ( ) Bachiller ( ) Técnico

( ) Post grado (especifique):______________________

A continuación, encontrará con proposiciones sobres aspectos relacionados con las

características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una de las proposiciones tiene
cinco opciones para responder de acuerdo a los que describa mejor su ambiente laboral. Lea
cuidadosamente cada proposición y marque con un aspa(x) sólo la alternativa, la que mejor
refleje su punto de vista al respecto. Conteste las preguntas. No hay respuestas buenas ni malas.
Regular
Muy Muy
desfavorable o favorable
PREGUNTAS desfavorable favorable
(2) algo (4)
(1) (5)
(3)
Existen oportunidades de progresar en la
1 institución.
Se siente comprometido con el éxito en la
2 institución.
El superior brinda apoyo para superar los
3 obstáculos que se presentan.
Se cuenta con acceso de la información
4 necesaria para Cumplir con el trabajo.
5 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.
El jefe se interesa por el éxito de sus
6 empleados.
Cada trabajador asegura sus niveles de logro
7 en el trabajo.
En la organización, se mejoran
continuamente
8 Los métodos de trabajo.
En mi oficina, la información fluye
9 adecuadamente.
10 Los objetivos de trabajo son retadores.
Se participa en definir los objetivos y se toma
11 Las acciones para lograrlo.
Cada empleado se considera factor clave para
12 el éxito de la organización.
La evaluación que se hace del trabajo,
13 Ayuda a mejorar la tarea.
En los grupo de trabajo, existe una relación
14 armoniosa
Los trabajadores tienen la oportunidad de
tomar decisiones en tareas de sus
15 responsabilidades.
16 Se valor los altos niveles de desempeño.

114
 Los trabajadores están comprometidos con la
17 organización.
Se recibe la preparación necesaria para
18 realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de comunicación.
El grupo de trabajo, función como un equipo
20 bien integrado.
Los supervisores expresan reconocimiento
21 por los logros.
En la oficina, se hacen mejor las cosas cada
22 día.
23 Las responsabilidades están bien definida.
Es posible la iteración con persona de mayor
24 jerarquía.
Se cuenta con la oportunidad de realizar el
25 trabajo lo mejor que se puede.
Las actividades en las que se trabajó permite
aprender
26 y desarrollarse.
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
27 permite el desarrollo del personal.
Se dispone de un sistema para el seguimiento
28 y control de las actividades.
En la institución, se afrontan y superan
29 obstáculos.
30 Existe buena administración de los recursos.
Los jefes promueven la capacitación que se
31 necesita.
Cumplir con las actividades laborales es una
32 tarea estimulante.
Existen normas y procedimientos como guías
33 de trabajo.
La institución fomenta y promueve la
34 comunicación interna
La remuneración es atractiva en comparación
35 con la de otras organizaciones.
La empresa promueva el desarrollo del
36 personal.
Los productos y/o servicios de la
organización, son motivo de orgullo de
37 personal.
Los objetivos del trabajo están claramente
38 definidos.
El supervisor escucha los planteamientos que
39 se la hacen.
Los objetivos de trabajo guardan relación con
40 la visión de la institución.
Se promueve la generación de ideas creativas
41 o innovadoras.
Hay clara definición de visión, misión y
42 valores de la institución.
El trabajo se realiza en función a métodos o
43 planes establecidos.
Existe colaboración entre el personal de las
44 diversas oficinas.

115
 Se dispone de tecnología que facilite el
45 trabajo.
46 Se reconocen los logros en el trabajo.
la organización es buena opción para alcanzar
47 calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la institución.
Se conocen los avances en las otras áreas de
49 la organización.
La remuneración está de acuerdo al
50 desempeño y logros.

Anexo 02. Oficio de Aceptación para realizar la investigación

116
117
Anexo 03. Listado de trabajadores de la gerencia regional de agricultura

118
Anexo 04. Imágenes de trabajadores respondiendo la encuesta

119