Desarrollo Organizacional

Desarrollo Organizacional
Introducción
Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio que es algo que
se da a diario. ¿Cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va
cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una
realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega
a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar".
La organización es un ente artificialmente construido para lograr un fin que vive esta
realidad.
Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna medida heterogéneo,
cuando se hace referencia al elemento más importante a él vinculado y que tiene que ver
con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le son características
y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de actuar,
intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables tangencialmente
enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstáculo para que la institución se fije
unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la
organización.
El curso académico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades
formativas que en términos generales están orientadas a potenciar las competencias para
que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organización misma
y la capacidad de generar actividades de intervención en Desarrollo Organizacional para
que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir de la identificación de
necesidades de cambio y de la implementación de adecuados planes de acción con ese
propósito.
El tema del cambio en las organizaciones se refiere básicamente al ser humano. Más allá
de las discusiones acerca de qué es lo que debe cambiar primero, si el hombre o la
tecnología, si no hay cambio en el ser humano o no hay cambio de ser humano, no hay
cambio.
Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debería
mover a reflexionar respecto de la necesidad de difundir esta concepción en las
organizaciones de una economía en desarrollo como es la de nuestro país y en especial
de nuestra región. Por una parte, el DO es una filosofía que promueve la efectividad en
las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben insertarse
y sobrevivir en un mundo crecientemente globalizado. Por otra, el DO promueve que la
efectividad se logra sólo a través del mejoramiento del capital humano de las
organizaciones, por lo que también tiene un impacto determinante en la calidad de vida
de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de las
organizaciones de nuestro medio está enfocadas en los recursos, en la infraestructura y
en la tradición de sus procesos, sean estos de tipo industrial o administrativo. En nuestra
experiencia académica, hemos podido apreciar que las organizaciones en las que se
percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo de las personas son
excepciones, o quizá rarezas en el ambiente. Muchas veces los procesos de la
organización no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos
impersonales efectuados por las maquinas o el flujo administrativo.
El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el aprendizaje

y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como gestores de
mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podría decirse que desde esta perspectiva
la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio aún está en un estado de
subdesarrollo.
Posiblemente uno de los obstáculos al desarrollo en las organizaciones consiste
simplemente en el peso de la tradición. Hay un clásico aforismo norteamericano que dice
“si no está roto, para qué arreglarlo (if it ain’t broken, why fix it?)” que podría reflejar el
estado de homeostasis en el que parecen desenvolverse muchas de nuestras
organizaciones. Por ejemplo, hay empresas que pueden operar con un relativo éxito, ya
sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su competencia, operando con
procesos que conocen bien y para los cuales tienen la gente calificada, sin grandes
sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la homeostasis se hace algún ajuste de
costos y se arregla el problema localmente a fin de restituir la normalidad. Sin embargo,
cuando se les instala un competidor poderoso o deben enfrentar competidores foráneos,
muchas veces no tienen la capacidad para reaccionar a tiempo y sucumben. Este fue el
destino de grandes empresas regionales como CRAV, Textil Viña y otras, así como
también el de un sinfín de pequeños establecimientos comerciales que fueron extinguidos
por el poder de los centros comerciales y las multitiendas. También puede haber
obstáculos al desarrollo que se explican derechamente por “desinteligencia
organizacional”. En muchos casos la organización como colectivo carece de capacidades
o conocimientos referidos a aquellos procesos que promueven o sustentan el desarrollo
de la organización y le permiten enfrentar con ventajas comparativas los imprevistos del
mercado o de otros ámbitos de la sociedad en la que operan. Precisamente, el propósito
de este texto es explorar estos procesos que sustentan el DO, con el fin de definir un
modelo que permita focalizar los esfuerzos de investigación, diagnóstico e intervención en
relación con este campo. Un modelo útil para tal propósito deberá identificar categorías o
variables cuya operación es determinante para que ocurra el desarrollo de la organización;
estas categorías o variables deberán estar referidas a procesos que de no ocurrir podría
limitar o entrampar dicho desarrollo. Estos procesos constituyen ingredientes esenciales
de la inteligencia organizacional, la cual permite a una organización expandir sus
potencialidades y afrontar las perturbaciones en su entorno con ventajas estratégicas.
Para el mundo empresarial las personas y específicamente el comportamiento humano
en la organización, continúa siendo un tema sin resolver. ¿Cómo modificar las actitudes
del personal?; ¿Cómo lograr que la gente realmente trabaje en equipos?; ¿Cómo disminuir
los conflictos que atentan contra la eficiencia?; ¿Cómo desarrollar liderazgos eficientes?;
¿Cómo motivar a la gente?; ¿Cómo hacer para que las intracomunicaciones sean
funcionales y eficientes?; ¿Cómo lograr que las personas desarrollen un alineamiento
estratégico con los objetivos de la empresa?; ¿Cómo llevar la “misión” desde el cuadro
que cuelga en la pared al trabajo cotidiano de cada integrante de la empresa?.... Éstas y
muchas otras interrogantes son necesidades frecuentes en las organizaciones.
Desafortunadamente la mayoría de las veces se construye respuestas intuitivas a estas
preguntas y se toma decisiones basadas en percepciones subjetivas (Robbins, 2004).
Ningún químico mezclaría un reactivo con otro sin medir con exactitud las cantidades o
sin un acabado conocimiento de las fórmulas. Ningún contador intentaría adivinar una cifra
que le falta en su balance sin antes buscarla en sus archivos. Ningún cirujano le abriría el
esternón a un paciente para intervenir sobre un órgano sin antes leer los exámenes del
laboratorio. Considérese además que los elementos químicos, las operaciones contables
y los procedimientos quirúrgicos, suelen tener un comportamiento bastante más conocido
y predecible que el humano.
Probablemente en cualquiera de los tres ejemplos citados existe además una valoración
social de la experticia de cada uno de los ámbitos de dominio profesional. Por lo tanto un
músico no intenta cuadrar el balance de una empresa, un constructor civil no practica una
cirugía para extirpar un órgano ni un sociólogo opera explosivos en un laboratorio. Sin
embargo todos o casi todos ellos tienen una opinión sobre el comportamiento humano.
Cuestión que es natural, porque todos tienen la experiencia de ser personas. Por eso es
necesario diferenciar conceptualmente una opinión, basada en la propia experiencia, de
una conclusión, basada en el análisis de los datos provistos por métodos de aproximación
sistemática y científica a la realidad (Kerlinger, 1988).
Cuando una organización requiere evaluar, modificar, potenciar el comportamiento de los
trabajadores, debería apoyarse en la información de un estudio profesional y válido, que
le entregue datos orientadores para la toma de decisiones respecto del problema (Guizar,
2004). Desde esta perspectiva el psicólogo organizacional puede transformarse en un
gran aporte para la empresa: analizando el comportamiento en el sistema organizacional,
descubriendo las variables organizacionales que se relacionen con mayor fuerza con las
personas y desarrollando intervenciones sobre aquellos factores que sean factibles
(económica y estructuralmente) de ser intervenidos y sean relativamente permeables a la
influencia de la intervención. Finalmente es posible evaluar el impacto de cualquier
intervención, comparar a la organización con sí misma antes y después y, con base en los
datos observados, volver a intervenir, para hacer de la evaluación y mejora un ciclo
permanente, implementando así la metodología del mejoramiento continuo en los ámbitos
relativos al recurso humano (Robbins, 2004) con el soporte metodológico de la ciencia
aplicada.
Por otro lado es fundamental que los psicólogos diferencien el ámbito de intervención
“empresa”. Los empresarios no son los padres, que pueden y deben aceptar
incondicionalmente a sus hijos. La empresa no es una fundación de beneficencia que se
sostiene económicamente por la caridad de algún filántropo.
La realidad de la empresa, especialmente de la pequeña y mediana empresa de nuestro
país, es que nace fruto del esfuerzo de emprendedores que se arriesgan por un proyecto,
con capital propio o prestado y que son capaces de generar puestos de trabajo para otros
y hacer crecer la economía del país (Eyzaguirre, 2003; 2004).
Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando los estándares de calidad
que les exigen los nuevos tiempos, la empresa necesita desarrollar líneas de acción que
orienten el comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos
institucionales. El alineamiento estratégico del personal con la misión y metas de la
empresa implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la en la
organización, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. Para esto
se requiere compartir los objetivos y metas de la empresa y comprender las expectativas

que la dirección tiene de cada uno de sus miembros (Robbins, 2004; Guizar, 2004; Valle
Cabrera, 2004).
Concepto, antecedentes históricos y características del Desarrollo Organizacional
Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de Desarrollo
organizacional.
Idalberto Chiavento (1998) señala que “El concepto de Desarrollo Organizacional está
profundamente asociado con los conceptos de cambio y de adaptación de la organización
a los cambio”
Jeffrey W. Burke (1994), denota que el Desarrollo Organizacional es “como un proceso de

cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las
tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”.
Richard Beckhard (1969) concibe el Desarrollo Organizacional como “un esfuerzo de

cambio planificado, de toda la organización, administrado desde la alta dirección, que
incrementa la efectividad y el bienestar de la organización, mediante la intervención
deliberada en los procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamientos.
Las definiciones aquí referidas tienen una esencia común que es cambió como estrategia
de consolidación y permanencia de la organización en un medio de cambio permanente,
que obliga a la empresa a una permanente identificación de tendencias que no solamente
son locales sino regionales, nacionales y globales, las cuales hay que enfrentar para
garantizar la sostenibilidad del sistema.
El razonamiento de Beckhard y los demás tratadistas integran varios elementos cuyo

comentario puede contribuir al dejar claro el concepto de Desarrollo Organizacional (DO).
a) Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnósticos

sistemáticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe
desarrollar con la disposición de recursos de diversa índole necesarios para cumplir
los propósitos.
b) Compromete a toda la organización porque involucra al sistema entero. Sin

embargo, esta concepción no resulta categórica si se considera que el sistema
pude estar integrado por subsistemas relativamente autónomos tales como plantas
ubicadas en diferentes zonas geográficas que pertenecen a una misma
organización y que por su ubicación particular requieren acciones de cambio
diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.
c) La alta dirección debe estar comprometida con la administración y mantenimiento

del proceso dado su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas
de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar
decididamente el programa.
d) Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la consolidación

de la organización ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organización ideal se
entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos interactúan
entre sí y con un medio ambiente, en función del desarrollo de planes para el
cumplimiento de sus objetivos.
e) Las estrategias de DO deben ser aplicables a cualquier técnica, política o práctica

administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organización o de la organización misma. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al
personal de experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación
para seleccionar miembros de una organización. Se trata de entender la existencia
de ciencias y normas del comportamiento humanos en aspectos tales como la
psicología, la dinámica de grupos, las teorías de la organización, la teoría de los
sistemas, etc.
Antecedentes históricos y origen del Desarrollo Organizacional
La historia del DO es relativamente reciente y sus primeras manifestaciones se pueden

ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e investigaciones de psicología aplicada en el
trabajo, en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos.
Los estudios de Elton Mayo se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de
las modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los índices de producción y
permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de
resultados en el trabajo organizado.
PRIMER EXPERIMENTO:
 Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la
empresa a un local especial.
 Se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de
trabajo más cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el
experimento, Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para
sorpresa de los psicólogos y sociólogos, la productividad sigue constante a pesar
de haber quitado las concesiones;
 Elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso
que tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio.
 Conclusión que se les había persuadido psicológicamente.
SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados

por medio de la aplicación de cuestionarios y los resultados obtenidos en este experimento
fueron:
1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja.
2.- Que el estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
APORTACIONES DEL ESTUDIO:

A) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas
administrativas.
B) Demostró la importancia de la comunicación
C) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
D) Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que nunca tomó en cuenta que factores
también factores sociales y culturales afectan el comportamiento del ser humano.
Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos y con la

colaboración inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt entre otros; que realizaron
trabajos de “investigación de acción”; en la firma Detroit Edison Company donde se
realizaron eventos de retroinformación sistemática, de los resultados de las
investigaciones con gerentes y empleados de la compañía, en encuentros de
denominaron “reuniones de acoplamiento”.
Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional surgió
en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake en la Estándar Oil Company, de
Estados Unidos. En esta compañía se empezó a utilizar la tecnología de los laboratorios
de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o grupos T, no para favorecer el
desarrollo de los individuos, son para mejorar la organización, a través del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En la década de los años sesenta, diversas empresas tanto del sector público como del
privado, centraron su atención en los programas de cambio a través del enfoque del
Desarrollo Organizacional.
Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional
El comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que

los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
y de la organización. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los grupos y
el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones de la

empresa.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones de

diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento como la psicología, la
antropología y la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan más son:
 Productividad: La empresa es productiva cuan hay eficacia (logro de metas) y

eficiencia (eficiencia ligada al bajo costo) al mismo tiempo.
 Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de

sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe
duda, que la empresa no podrá cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo: La remuneración y servicios que el trabajador recibe

por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que eso es lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas

son:
 Variables del nivel individual: Características propias de una persona que la ha

acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que influirán en
su comportamiento dentro de la organización.
 Variables a nivel de grupo: El comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.
Las Ciencias del Comportamiento y el Desarrollo Organizacional
El comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que

los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
y de la organización. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los grupos y
el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones de la
empresa.
• Esquema rígido
• Trato autoritario
• Despectivo
• Búsqueda de una actitud servil
• Esquema horizontal
Dinámico y flexible
Mayor distribución del poder, autoridad y responsabilidad
Trato abierto
Mayor exigencia entre los trabajadores
Mayor exigencia de respeto
Búsqueda de un clima laboral armonioso
LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Adam Smith escribe: “La Riqueza de las Naciones”, publicado en 1776, incluía un brillante
argumento sobre las ventajas económicas que cosecharían las organizaciones y la
sociedad por la división del trabajo (llamada también especialización del trabajo).
• Hombre sistema
• Cree que la sociedad es un tablero de ajedrez.
• Promueve el individualismo y el interés personal sobre el bien común.
• Olvida que el hombre es un ser autónomo e individual.
• Hombre colectivo
El interés individual debe beneficiar al colectivo
Todos los hombres son iguales pero reconoce las diferencias por los hábitos, las
costumbres y la educación.
La UNESCO enumeró 29 recursos naturales esenciales para el desarrollo de la

riqueza de un país. Singapur, Japón y Taiwán solo tienen 3, y son considerados
países ricos.
México posee los 29.
La Riqueza de las Naciones no son los recursos naturales:

Son los hábitos, las costumbres y la educación de su gente.
Es el trabajo dentro de un contexto de esfuerzo de equipo, leyes, justicia, paz y
retribución justa por el trabajo realizado.
Babbage en su libro Qn the Economy of Machinery and Manufactures, que se

publicó en 1832, Babbage agregó los siguientes puntos a las ventajas que se derivan de
la división del trabajo:
o Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto.

o Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje.
 Permite alcanzar altos niveles de habilidad.
o Permite un acoplamiento más cuidadoso de la capacidad y habilidades físicas
de las personas, con tareas específicas.
Teoría del “hombre social”

Se podría acusar a la gente como Taylor, Fayol y Weber de que olvidaban que los seres
humanos son el corazón de toda organización, y que los seres humanos son animales
sociales. Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos teóricos que vieron la
importancia de los aspectos sociales de las organizaciones. Sus ideas nacieron ya tarde en el
periodo de administración científica, y no alcanzaron un reconocimiento considerable sino
hasta los años 30.
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas.
Mary Parker Follett propuso ideas que se convirtieron en las primeras bases del
Comportamiento Organizacional en las empresas:
• Las relaciones en la empresa se deben basar en una ética de grupo.
• El jefe debe armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo.
• Los dueños y trabajadores deben verse como socios y sentirse parte del mismo
grupo.
• Los jefes deben confiar más en el conocimiento y experiencia del trabajador.
Mary Parker Follet dio forma a lo que hoy conocemos como Motivación, liderazgo,
Coaching, Empowerment.
• Follett decía que ninguna persona podía sentirse completa a menos que tuviera
sentido de pertenencia con el grupo.
Poder sobre
Poder con los
trabajadores
en lugar de los
trabajadores
Chester Barnard (1886-1961)
Aplico estrategias de psicología y sociología como presidente de New Jersey Telephone

Co., consideraba las organizaciones no como maquinas, sino como grupos de personas con
relaciones sociales.
Estableció que el éxito en las organizaciones dependía de:
• La autoridad depende de la disposición de los empleados.
• Reclutar individuos dispuestos a trabajar en equipo.
• Ganar la cooperación del personal.
• Alinear las metas de la empresa al ambiente.
• Estimular a los subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo.
• Mantener buenas relaciones con los empleados, inversionistas,
• proveedores y clientes.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse con otras
personas estableciendo grupo en la escuela, en su vecindario y su trabajo. Los grupos
son espacios donde interactúan dos o más personas que tienen objetivos particulares. Se
denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un empleo o una
comunidad, que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales, por ejemplo,
aquellos de amigos casuales que se reúnen solo por el hecho de tener cosas afines.
TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)
ABRAHAM MASLOW Son pocos los estudiantes universitarios que no han estado
expuestos a las ideas de Abraham Maslow; él era un psicólogo humanista que propuso una
jerarquía teórica de cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.’ Desde un punto de vista motivacional, Maslow decía que se debe satisfacer cada
etapa en la jerarquía antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una necesidad
queda satisfecha en lo sustancial, ya no motiva el comportamiento. Además, creía que la
autorrealización —es decir, alcanzar todo el potencial de uno— es la cúspide de la existencia de
un ser humano. Los administradores que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de modificar
sus organizaciones y prácticas administrativas para reducir las barreras a la autorrealización de
sus empleados.
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de
forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel
inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder
satisfacerlas.
En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1- Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
2- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.
Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo
sueño - actividad, sexo, etc.)
3- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de

necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservación personal.
4- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,

aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas son: sociales, de estima y de
autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de estima son
complementarias de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealización lo son de las
de estima. Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles más bajos
han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista individual.
5- Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas;
estas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades. Diversas necesidades
concomitantes influyen en el individuo de manera simultánea, sin embargo, las más elevadas
predominan frente a las más bajas.
6- Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las
necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y
neutraliza el efecto de la más elevada. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por
satisfacer una necesidad cuando esta existe.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administración de

Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las personas.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE MASLOW
 Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero

la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
 Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con
el transcurso del tiempo.
 A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización, debido a que es una conquista individual.
 Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las
superiores.
 Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente
corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.
Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)
DOUGLAS MCGREGOR Se conoce más a Douglas McGregor por su formulación de dos

conjuntos de hipótesis —teoría X y teoría Y— acerca de la naturaleza humana.’ Dicho de manera
resumida, la teoría X descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente.
Supone que tiene poca ambición, le disgusta el trabajo, trata de evitar las responsabilidades y
necesita que se le dirija muy de cerca para trabajar con eficacia. Al contrario, la teoría Y descansa
en un punto de vista positivo de la gente. Supone que puede ejercer autodirección, aceptar
responsabilidades y considerar que el trabajo sea tan natural como el descanso o el juego. En lo
personal, McGregor creía que las hipótesis de la teoría Y captan mejor la verdadera naturaleza de
los trabajadores y deben dirigir la práctica administrativa. Como resultado, argumentaba que los
administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial
creativo y productor.
Defiende la jerarquía de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son más de tipo
empresarial.
Según McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral.
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Más adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación
en la organización (Grensing, 1989)
Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza y tienen relativamente
poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo al servicio de sus objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario no le disgusta esencialmente trabajar el hombre debe dirigirse
a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la inseguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
5. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar, con las
compensaciones asociadas con su logro se habitúa a buscar responsabilidades y
mejora su capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es
característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Hipótesis X Hipótesis Y
La gente no quiere trabajar. Bajo condiciones correctas el trabajo
surge naturalmente.
La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida. La gente prefiere autonomía.
La gente tiene poca creatividad. Todos somos creativos en potencia
La motivación funciona solo a los La motivación ocurre en todos los

niveles fisiológicos y de seguridad. niveles
La gente debe ser controlada y a Gente Motivada puede auto dirigirse

veces obligada a trabajar.
¿Qué teoría es más acertada?
Aunque la X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de
pensar
McGregor propone la adopción de la Y para aumentar la motivación de los empleados.
La teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan más allá de los dos primeros niveles de la motivación, y que la X es frecuentemente
más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la

estrategia que tiene la organización para el logro de la metas deseadas; la forma en que
la dirección llevará el control de un grupo, como serán informados sobre el acercamiento
al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los procedimientos, normas,
reglas y políticas que la empresa implementa para que el comportamiento de los
empleados sea homogéneo. Tienen también mucho que ver los recursos de que la
empresa disponga para facilitar el logro de resultados.
A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano que

garanticen el logro de los objetivos y el tránsito de la cultura organizacional resultante de
las acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como subsistema
dentro del sistema.
Teoría de las Tres Necesidades de David C. McClelland (1962)
McClelland sostiene que los factores motivacionales son: Grupales y Culturales

Sostiene que son 3 tipos de factores los que motivan al ser humano a alcanzar sus logros,
y esto es lo que se diferencia a un individuo a hacer mejor las cosas.
Necesidad de Poder Necesidad de Logro

Necesidad de Asociación
(Son personas que tratan o Afiliación (Son personas que desean
de influir en los demás) lograr sus metas aunque lo
rechace el grupo)
Principales Rasgos
Pricipales Rasgos Principales Rasgos
Poder
Asociación Realización
Se interesan por ejercer
influencia y control Les gusta la Poseen un intenso
sobre los demás. estimación, evitan la deseo de éxito y un
Prefieren la lucha, la desazón de ser igualmente intenso
competencia y se rechazados por otros. temor al fracaso, buscan
preocupan mucho por su el enfrentamiento con
prestigio. los problemas. No
Les preocupa mantener
gustan de los juegos de
Son buenos buenas relaciones
sociales, experimentar
azar
conversadores,
decididos, francos, la sensación de
obstinados y exigentes, y comprensión y Son realistas frente al riesgo.
les gusta enseñar y proximidad, les gusta Tienden a ser infatigables, les
hablar en público. ayudar a quienes se ven gusta trabajar muchas horas, no
en problemas y gozar se preocupan excesivamente
Son boquiflojos, les de relaciones amigables por el fracaso y prefieren el
gusta discutir y son con los demás. trabajo individual y no de
equipo.
tercos y exigentes. No les gusta el trabajo No desean afiliarse a otras
Ncesitan del individual y Gustan personas.
reconocimiento y status mucho del trabajo en Necesitan Feedback (evaluación
(Mentalidad Politica) Equipo de resultados) constantemente
Es importante considerar que el tamaño de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas del cambio. En un grupo pequeños puede facilitarse el
acercamiento y la comunicación para sus productos pueden tener limitaciones y carecer
de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeño puede ser más eficiente en la medida
que se puedan establecer divisiones y asignación de responsabilidades en torno al
propósito común. El trabajo en equipo permite que el individuo socialice y comparta con
los demás, confronte sus diferencias y muchas veces deja de un lado sus propios intereses
buscando los comunes.
Conocimientos previos
Responda el siguiente cuestionario acerca del tema; objetivo es conocer los saberes
preliminares que poseen para el aprendizaje del Desarrollo Organizacional
1. ¿Qué significa para Usted el trabajo en equipo?
2. ¿Qué ventajas en el trabajo en equipo?
3. ¿Qué desventajas encuentra en los trabajos de equipo?
4. ¿Qué es una organización?
5. ¿Cuál es la importancia del talento humano en la organización?
6. ¿Qué es el cambio?
7. ¿Cree que la gente debe cambiar?
8. ¿Por qué la gente le teme al cambio?
9. ¿En qué consiste el concepto de cultura?
10. ¿Cuál es su concepto sobre cultura organizacional?

Características del Desarrollo Organizacional
Para señalar las características del DO, se puede consultar el pensamiento de Bennis y
De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, económicos y tecnológicos
constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles
consecuencias, exceden las previsiones que se pueden diseñar para tal efecto.
Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las
instituciones, así como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para lograr objetivos.
En los últimos años la literatura organizacional ha demostrado un gran interés acerca de

las consecuencias de los cambios científicos y tecnológicos en términos de las teorías,
valores, conceptos y practicas organizacionales.
Se puede destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo Organizacional tienen las

siguientes características:
 Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La directiva

debe estar enterada y apoyar la realización del programa y debe comprometerse
con su dirección. La alta gerencia no necesariamente debe participar en los
programas como los otros niveles de la organización, pero debe asumir las
responsabilidades administrativas que los corresponden en su dirección.
 Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un programa de DO

no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que necesariamente
debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de los
propósitos institucionales.
 Es un esfuerzo orientado hacia la acción. No se trata de un programa de

capacitación concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensión
que se aplicarán luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen
conexiones e inician actividades de seguimiento orientados hacia programas de
acción.
 Los esfuerzos de DO se realizan preferencialmente con grupos. Es necesario

asumir que los grupos y equipos son las unidades básicas de la organización y han
de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la afectividad
organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia hacia
el aprendizaje personal y el cambio individual.
 Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación de estrategias

en DO consiste en que la mayoría de los líderes quieren ver resultados en forma
inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles, debe
existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para reconocer el alcance de
objetivos a corto plazo.
 Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando

los objetivos están fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos,
se requieren estrategias de aprendizaje para que el cambio ocurra. No se puede
aprender a nada, solamente a partir de la transferencia de conocimientos teóricos.
No se puede cambiar el estilo de estrategia gerencial por medio de la adquisición
de nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar
con alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.
De Faria dice que el “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados

en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
 El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la empresa y el

enfoque de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo.
Compromiso consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (Internas y
externas) institucionalización del proceso y auto-sustentación de los cambios.
 El DO implica valores realmente humanísticos; adaptación, evolución, y/o

renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicaran el últimos análisis y modificaciones de
hábitos o comportamientos.
 El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):
- Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un momento de crisis.

- Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención
asilada o desligada de los procesos gerenciales normales.
- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras
personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
- Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
- Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas.
- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termina siempre en un
“final feliz”
Concepto y áreas de interacción del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, según el cual se

consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que dan en cualquier tipo de
organización independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial, etc., toda
empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las
personas que la forman.
Concepto de Organización
Lawrence Y Lorsch definieron la organización como “la coordinación de actividades

diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con
el ambiente”. Se puede concebir la organización como el agrupamiento de las actividades
necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo a un administrador que
tenga facultades para supervisarlo y el establecimiento de las tareas a cada individuo y
señalar quienes son los responsables de los resultados.
Chestar Barnard señala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para alcanzar
metas personales a causa de las limitaciones físicas, biológicas y sociales y que la
cooperación es puede ser más productiva y menos costosa, en la mayor parte de los
casos, con algún tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la dirección Barnard y de los descubrimiento de los experimentos de

Hawthorne, muchos administradores conceptúan sobre la existencia de organizaciones
formales e informales.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy
numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios específicos.
Como todo un grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posición
(estatus) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos
derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura
está formalizada, existe con independencia de quien la ocupe.
En una organización formal las actividades de las personas están conscientemente

coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organización formal es un
propósito común, consciente y surge cuando las personas son capaces de comunicarse
entre sí, están dispuestas a actuar y comparten un objetivo.
Barnard considerada como organización informal, cualquier actividad personal conjunta

sin un propósito colectivo consciente, aun cuando pudiera contribuir a los resultados del
grupo. Según Keith Davis, una organización informal es una red de relaciones personales
y sociales no establecidas no requeridas por la organización formal, pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Así, por ejemplo son
organizaciones informales los trabajadores de un piso determinado, o los integrantes de
un club deportivo de la empresa, o los trabajadores que se reúnen en tertulia cada viernes
en la noche, etc.
La organización como sistema
Según Stoner, el enfoque de sistema procura contemplar la organización como un todo y

aun como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un sub-sistema de la
organización afecta a la actividad del resto de los sub-sistema de la misma. Un directivo
no puede funcionar solamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que
debe procurar la interacción tradicional, sino que debe procurar la interacción de su
departamento con toda la empresa. Tienen que comunicarse con otros empleados, con
otros departamentos y con representas de otras organizaciones.
El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes elementos:
Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema
puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactúan en forma cooperativa, son más
productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aquél que interactúa con su
ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
Límite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema cerrado

el límite es rígido, en tanto en un sistema abierto el límite es más flexible
Para entender el significado de la organización desde el punto de vista de sistema y de su

concepción como sistema abierto, es necesario señalar dos elementos básicos: La
interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su estructura.
La interdependencia de los elementos de una organización se manifiesta en la
imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las otras
partes. Tanto el sistema biológico como el organizacional, conservan una
interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa
impacto en las otras.
Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los sistemas
mecánicos mantienen rigidez en ese sentido.
Buckley llama a esta posibilidad “propiedad morfogenética de las organizaciones”
concepto que se puede aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar su
sistema de engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir
departamentos o modificar su estructura de dirección y comunicación.
Áreas de interacción en el Desarrollo Organizacional
Es fácil identificar tres problemas claves que enfrenta la organización en su desarrollo y

que tienen que ver con las áreas de Interacción en Desarrollo Organizacional.
- Interacción entre la organización y el medio ambiente.
Entender la organización como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del

ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organización como el
conjunto de condiciones (sociales, tecnológicas, políticas, económicas, etc.) que la rodean
en las diferentes etapas de su existencia.
El tipo de interacción de la organización con el medio ambiente está condicionado a la

naturaleza de la organización en términos de su concepción como sistema cerrado o como
sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias físicas y ejerció alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teoría
administrativa en que ésta última consideraba la organización como un ente
autosuficiente. Así la teoría clásica concentraba su ocupación al estudio de las
operaciones internas de la institución, asumiendo que por ser la organización un ente
independiente, sus problemas podrían ser analizados y resueltos en función de su
ambiente interno (tareas, relaciones formales, estructura interna, etc.)
La teoría administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce

una relación dinámica entre la organización y su ambiente externo. El medio ambiente
externo provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energía, información,
etc.) al sistema que luego de un proceso de transformación y en calidad de resultados o
productos regresan al ambiente a través de los usuarios o consumidores.
La siguiente figura ilustra la relación expresada entre una organización considerada como
sistema abierto y el medio ambiente.
Ambiente Organización Ambiente

• Provee recursos: • Procesa: • Recibe:
• Materiales • Bienes • Productos
• Energica • Servicios • servicios
• Información • Informacion
• Etc. • etc.
Aparentemente y en términos de la interpretación de la figura, la relación existente entre

la organización y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente considerar
varios elementos del entorno que hacen que esa relación sea más compleja.
El ambiente que envuelve la organización es relativamente inestable por varias razones

como el acelerado desarrollo de la tecnología, la intervención del estado mediante
disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados, etc. Esas
condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga siempre

dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,
flexibilidad y disposición al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las
circunstancias que la envuelven. La adaptación es una condición vital para la
sostenibilidad y crecimiento de la organización.
Economico
Medios de
Legal
comunicacion
Empresa
Religioso Etico
Teconologico Social
La organización puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y

redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y políticas, de
acuerdo con las exigencias de su ambiente externo.
Además de la fijación de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa, la
organización también debe definir estrategias de aprovechamiento de ese ambiente. Una
forma de alcanzar ventajas geográficas frente a lo que puede ofrecer el ambiente, podría
ser la ubicación estratégica de la empresa cerca de los centros de abastecimiento de los
bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de los centros de consumo de sus
ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las ventajas son solamente de carácter
geográfico; también las hay de índole político, económico, gremial, social, laboral, etc.
No solamente los objetivos y estrategias de la organización deben estar relacionados con

el ambiente; su estructura y funciones también se desarrollan en función de su finalidad
dentro de ese ambiente.
Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformación de una

estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las relaciones entre
la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor complejidad.
En el siguiente cuadro se puede ver cuál podría ser el elemento del entorno que tiene
relación con algunas de las unidades de la organización:
UNIDAD FUNCIONAL INTERACCIÓN AMBIENTAL

-Ventas - Clientes y competidores
- Investigación - Ciencia y tecnología
- Producción - Proveedores
- Compras - Bancos
- Finanzas - Servicios públicos
- Personal - Disposiciones legales
- Jurídico
La interacción de la empresa con el ambiente implica por parte de la organización, un

control permanente de las condiciones que la rodean.
Para lograr ese control, es necesario que la organización desarrolle estrategias de
competencia o de cooperación.
Hay situaciones de competencia cuando la organización rivaliza con las demás, por
mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por una
alta disponibilidad de recursos, la competencia podrá ser alta y la organización poco
control podrá ejercer sobre ese ambiente.
Otra forma de desarrollo es la celebración de alianzas estratégicas mediante las cuales la
organización entra en escenarios de cooperación con otras organizaciones. Son muchas
las formas de cooperación para hacer frente al ambiente y se pueden manifestar en
agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociación que pueden ir hasta la
estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organización de mayor tamaño sus
condiciones ambientales.
Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las acciones de
cambio considerando variables existentes al interior de la organización sino aquellas que
ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la interacción de la empresa
con el medio ambiente.
Interacción entre grupos
Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupación en Desarrollo Organizacional frente

a la interacción entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados con la
determinación del tipo de demandas ambientales, el diseño de mecanismos estructurales
para lograr la integración y el conocimiento de las variables que afectan el manejo de los
conflictos.
En primera instancia, la organización debe establecer en su interior una estructura
mediante la conformación de grupos especializados que hagan frente en forma adecuada
a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirán dependencias
administrativas bajo la denominación de Vicepresidencias, Departamentos, Divisiones,
Secciones, etc.
La identificación de las demandas ambientales permitirá establecer el tipo de cambios

estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la organización para que
desde cada unidad se asuman las responsabilidades para que la organización como un
todo mantenga su disposición para sostenerse en el medio.
La estructuración de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema que
consiste en lograr la interacción coordinada entre esos grupos colaboradores para la
consecución de los objetivos totales de la organización al mismo tiempo que trabajan
adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares.
Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinación cuando las
tareas específicas desarrolladas por cada unidad señalan sus características que las
hacen diferentes de las demás.
La vía de solución de esos problemas puede expresar en términos la formulación de una

relación inversa entre integración y diferenciación.
Cuando las unidades son más diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es más
difícil alcanzar la integración entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen análogas
formas de actuar y de pensar es más fácil su integración.
Cuando la organización es de mayor tamaño, puede resultar necesaria una modificación
estructural que incluya unidades suplementarias de integración tales como departamentos
de integración o coordinación, grupos cruzados, etc.
El instrumento básico de integración es la jerarquía administrativa. El proceso de
integración de toda la organización, también está ligado a la forma como los individuos
resuelven sus conflictos.
Una efectiva resolución de los conflictos obedece a un patrón de comportamiento que se
deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden directivo, e
incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos.
La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organización en donde reside el
dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos. La
influencia debe concentrarse en el punto jerárquico de varios grupos donde exista el
conocimiento para tomar las decisiones.
Los grupos que tienen información crítica acerca de las condiciones ambientales necesitan
de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y requieren de una
mayor autonomía.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos confrontan
sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o influencia para que
alguna de las partes apruebe su solución y en ellas, los individuos responsables de la
integración necesitan cifrar su influencia en sus conocimientos y habilidades, no en su
posición formal dentro de la organización.
Concepto de cambio organizacional
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia al

cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al
cambio.
Una organización sufre continuamente procesos de transformación expresados en
permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se
reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una
vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuándo debe ocurrir una nueva
transformación, pero la organización debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando

surja nuevamente su necesidad.
Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el
“punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos
entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de
“descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph Kilmann planteó cinco
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos,
estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará
también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño

individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio
transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la
organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es
que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes sino
más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de una acción
planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una acción de cambio sin
intención consiente y deliberada en la organización.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente

en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnóstico organizacional (lo
interno), una definición de objetivos y estrategias y la planificación de sus recursos.
Con el desarrollo de estos elementos, la organización podrá permanentemente adaptarse

a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo de desaparecer
por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones que tienen
estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional.
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamaño, dado
su particular interés en su crecimiento y expansión. Las grandes organizaciones de hoy
crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas de cambio planificado,
implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un determinado tamaño.
El desafío del crecimiento y expansión de las organizaciones impone la postura

administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontáneos que la asechan,
lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar modificaciones planeadas
en diferentes niveles de la organización y en el momento justo.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organización compuesta por tres
subsistemas básicos: El técnico o tecnológico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las áreas sobre las cuales se pueden proponer acciones de
cambio.
- El cambio técnico o tecnológico
Tiene que ver con los aspectos técnicos o de procedimiento, más concretamente en
términos de definición de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnología y
otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de
tareas y actividades, la utilización de nuevas tecnologías y nuevos procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante
participación en programas de capacitación, formación o adiestramiento.
- El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional,

en normas y en reglas, en los objetivos, en las políticas de recompensa y sanción, en el
proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en ésta área se puede precisar con base en la participación y en
la formación mediante mejoras en los canales de información, impulso de actividades de
investigación y excepcionalmente con la sustitución de algunas personas.
- El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organización es lo que refleja su talento humano. En ese
sentido, los programas de cambio que se promuevan en el área de los recursos humanos,
buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que estimulen y
fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo, antes que pasivo
y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente potenciar el crecimiento
del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su
comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las áreas que se acaban de mencionar deben ser
liderados por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organización, con
unas características particulares. A la persona o grupos de personas con intención de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:
- Un consejero externo a la organización

- Un consejero interno sin vínculo interno de autoridad (staff)
- Una persona con autoridad dentro de la organización (gerente, jefe de
departamento), o
- Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misión o que ha tomado la
iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.
El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para

actualizar la organización utilizará métodos pertinentes que pueden variar de uno a otro
agente, sin embargo, Bennis señala las metas comunes de los agentes de cambio y en
torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:
- Crear en la organización un clima “abierto” orientado a la solución de problemas.

- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que
confiere
- el conocimiento y la competencia.
- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solución de los problemas lo
más
- cerca posible de las fuentes de información.
- Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organización.
- Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas de trabajo y llevar al
- máximo esfuerzos cooperativos.
- Diseñar un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la
- organización (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son “dueños” de los
objetivos de
- la organización.
- Ayudar a los gerentes a desarrollar su función de acuerdo con los objetivos
pertinentes,
- en vez de hacerlo con “prácticas del pasado” o con objetivos que carecen de sentido
en su área de responsabilidad.
- Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que forman parte de la
- organización.
Es preciso señalar que el agente de cambio no actúa solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organización, pero está estrechamente relacionada con el papel que
debe jugar el sistema-cliente, que en la terminología del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente esté conformado solamente por

una persona, es decir, que en primera instancia se consideraría sistema-cliente a la
autoridad jerárquica de una entidad. A medida que avance la relación en un sistema de
entendimiento mutuo, ese sistema podrá cubrir parcial o totalmente a toda la
organización.
Se utiliza acertadamente la denominación de “cliente” por el significado que tiene la idea

de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relación entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los

siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teorías y puntos de vista sobre las posibles
- hipótesis sobre los problemas de la organización y su solución.
- El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en áreas

- específicas de la administración (producción, finanzas, mercadeo, etc.). Su
- experiencia debe ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a
- identificar sus problemas y maneras de desarrollar sus propios recursos.
- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir,

- para las partes no deben existir secretos.
- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar

- conjuntamente en la definición, implementación y ejecución del programa de
- cambio.
- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar

- en bandos, lo que podría causar en las personas y en los organismos climas de
- desconfianza y división.
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS

DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION

TEMA 1.
Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico
Argyris argumenta que la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional en

forma simultánea puede variar según lo que requiera la organización y la situación
que impere para el momento, sin embargo, él deja claro que las propuestas de
desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:
Como se puede apreciar en el gráfico, Argyris plantea un modelo general de intervención

de naturaleza cíclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminación de Barreras,
Planificación, Implementación y Evaluación. El modelo pretende determinar un plan de
intervención apropiado (de aprendizaje) en función de la obtención de niveles de
funcionamiento óptimos en la organización.
Para dar solución a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnóstico, para
contar con el examen de la situación y poder proponer algunas fórmulas para su salida. El
diagnóstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de cambio
organizacional.
El diagnóstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,

magnitud y jerarquía de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o
dependencia organizacional.
El diagnóstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y

de los factores que actúan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir los
objetivos de la organización; identifica la disponibilidad de recursos para atender os
programas de Desarrollo Organizacional y la forma como están distribuidos. El diagnóstico
debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como ellos influyen
en las diferentes áreas de la organización, y las demandas de coordinación que requieren
las áreas influenciadas.
El propósito del diagnóstico, es servir de base a las acciones concretas que se traduzcan
en planes y programas de cambio, de conformidad con las políticas de la organización,
además, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o técnicas de intervención
tendientes a satisfacer las necesidades de la organización y a influenciar los diferentes
factores que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnóstico, es la descriptiva,

que busca conocer y comprender en qué situación real se encuentra la organización,
mediante la aplicación de una serie de técnicas que comprenden: La observación directa,
las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnóstico entre otros.
Para la recolección de datos es preciso definir el tipo de información que se debe recopilar
y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de la
organización.
Los datos del diagnóstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en
cuenta las condiciones predominantes en la organización en términos de procesos,
manuales, documentos, etc. y por medio de técnicas de recolección de datos que pueden
ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, según los requerimientos del
caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la organización
se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se le

solicita la elaboración del diagnóstico desde su propia estructura.
b. El agente de cambio presenta su propio diagnóstico sin hacer explícito su modelo

para analizar la conducta en la organización.
En el informe del director de la empresa, el problema estará circunscrito a su propia

estructura y la tendencia será a considerar cada problema en forma aislada sin establecer
relación entre los problemas y lo que hay detrás de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentará su actuación en las comunicaciones, para

lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los problemas
y la forma como lo hace.
La estrategia más utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la
aplicación de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en función de un
engranaje conceptual. A partir de ese análisis conceptual, se vende a la gerencia la idea
sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos.
- La recolección de datos en el diagnóstico
La recolección de datos referentes a un problema organizacional que se quiera solucionar,

no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas, mediante
cuestionarios u otros medios, sino, incluye el diálogo con las personas, el estudio de
procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de realizar
intervención en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnóstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organización y

los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las
El proceso de Desarrollo Organizacional hace más énfasis en los datos que en otros
programas de cambio. Los miembros de la organización deben aprender a recolectar
información, trabajar con ella y aplicarla en la resolución de problemas específicos de su
organización.
Son más importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organización,

que los relacionados con aspectos técnicos como mercadeo, producción, finanzas, etc.
La obtención de datos contradictorios no debe tomarse como un obstáculo; antes bien,

son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en cuanto a
motivaciones, actitudes, etc., que pueden dar pautas para la solución de los conflictos.
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por
sí mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar información sobre la
funcionalidad o disfuncionalidad de la organización, y su aprovechamiento depende del
nivel de objetividad del análisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solución de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recolección de la información puede conducir
a que las acciones de cambio no se consideren como una imposición de algunas
conductas y comportamientos.
La utilización y práctica del trabajo a partir de datos, se acerca al método científico en la

medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilización de una posición jerárquica.
La recolección de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo

Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodológica para asegurar el éxito de ésta práctica.
- Localización de las fuentes de información
Otro elemento importante para la formulación del diagnóstico está centrado en la selección
de las fuentes de información. Como se trata de elaborar un diagnóstico de la
organización, las fuentes de información están localizadas dentro de ella misma. De las
fuentes de información forman parte las personas y grupos que en ella actúan, lo mismo
que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.) que la organización
mantiene en sus archivos.
Son también fuentes de información las personas y entidades que de manera indirecta se
relacionan con la organización (clientes, proveedores, acreedores, etc.). El papel de estas
fuentes es bien importante por cuanto aportan información acerca de la organización y su
relación con el medio ambiente; lo es también el tipo de correspondencia que se pueda
cruzar entre la organización y estas personas o entidades del medio.
Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la información requerida y para
poder formular una productiva propuesta de recolección de datos es conveniente
considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado por el sistema
organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos gerenciales,
diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el aspecto más complejo
el de la organización en su totalidad (misión, objetivos, estatutos, estructura orgánica, etc.)
- Técnicas de recolección de datos
Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recolección de

información tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas
de la empresa.
En éste módulo se analizarán específicamente las siguientes:
Observación, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnóstico.
La Observación
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos técnicos eficaces en los

procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
- La observación sirve para fines muy concretos de investigación
- Lo observado se registra sistemáticamente y se vincula con otras posiciones

generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobación y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La técnica de observación directa se fundamenta en la documentación existente en la

empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y
actividades de carácter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinámica de la junta
directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la información, o la manera
como se toman las decisiones, etc.

La estrategia de observación debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con

las personas involucradas en el suministro de la información y algunas veces con la
formulación de encuestas.
En los procesos de observación y en la aplicación de procedimientos complementarios es

conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean eficientes:
- Tener contacto previo con los jefes de la sección en que se está trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboración para el éxito
del proceso.
La aplicación de la observación como estrategia de recolección de información soporta
ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar así:
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organización, facilita la clasificación y ordenamiento
de los datos.
Desventajas.
La observación por sí sola no es suficiente para recopilar toda la información requerida
para elaborar el diagnóstico.
Requiere una estructuración y planeación muy cuidadosa de lo que se pretende observar,
a riesgo de desviar la atención hacia aspectos diferentes, lo que puede significar desgaste
adicional en términos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las características de la
organización (estatutos, estructura orgánica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta técnica de recolección de información requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propósito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseño de
la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera más de media hora. Se debe

tener en cuenta el propósito central previamente determinado. La introducción de la
encuesta debe obedecer a una estrategia de motivación que despierte el interés al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulación de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las preguntas
fáciles, a las más complejas.
Esta es una de las técnicas de mayor utilización y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeñas.
Para la aplicación de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario, para así
analizar grupos en particular.
- Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organización, y el

significado de la terminología empleada en las preguntas y disponer del tiempo necesario
para diligenciar el formulario.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseñados para todos los elementos de la empresa
(debe ser homogéneo).
- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras técnicas o

diseñar preguntas de control.
Ventajas.
Permite la recolección de amplia información.

Es una técnica de uso común y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas

con problemas de redacción.
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recolección de información, fundamentada en

conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las técnicas más
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el diálogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos
anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilización de la entrevista como medio
para recolectar información, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones:
No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
- El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la

organización y la sección a intervenir.
- Se debe motivar al entrevistado explicándole los propósitos del análisis, a
fin de obtener resultados favorables.
- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado.
- La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lógica y las
anotaciones se registran en la medida en que se recopilan los datos, en un
formato prediseñado o en un esquema mental.
- Con el fin de comprobar hipótesis alrededor de estilos de dirección,
conducta de individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar
con otras técnicas que apoyen el propósito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador cuenta
con un diseño o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la información;
en las no dirigidas, la conversación se desarrolla a manera de diálogo informal y las
preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener información directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusión amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organización o su sección.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo que
afectaría la formulación del diagnóstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Puede generar pérdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si el directivo

con funciones de relaciones públicas no ha definido acertadamente su agenda.
Laboratorios de diagnóstico
Los laboratorios de diagnóstico constituyen una estrategia de recolección de la

información, con características específicas del proceso de Desarrollo Organizacional.
Por lo general a los miembros de la organización se les impide una participación en los
destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo individual se
concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas,
etc., que redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la organización.
Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generación de condiciones

que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a actitudes cooperativas que
posibiliten el desarrollo transparente de la organización.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnóstico consiste en que los
miembros de la organización pueden asociarse sin las presiones derivadas del trabajo
para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer condiciones propias
para el mejoramiento de esas relaciones.
Superada esta primera etapa, se habrán generado condiciones para concentrarse en el

diagnóstico de la organización y en la formulación de planes para proponer cambios que
la redireccionen.
Uno de los retos en la aplicación de los laboratorios, es la generación de actitudes que
permitan valorar objetivamente la organización y su sistema actual, para idear y proponer
los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la organización en forma
más eficiente.
La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicación de los laboratorios de
diagnóstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmósfera imperante, los
conceptos, la estructuración, las normas, las políticas, los procedimientos, el talento
humano, las operaciones y el medio ambiente.
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar escenarios
de comunicación, no solo con las directivas sino entre unos y otros. Las comunicaciones
entonces dependerán del tipo de problema planteado y de los recursos para aplicar sin
basarse en las relaciones de autoridad propias de la estructura de la organización.
Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de diagnóstico
y las juntas o comités que surgen de las crisis:
- Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las relaciones

interpersonales, se facilita la elaboración de análisis constructivos y amplios.
- El examen deja de ser acartonado y su tendencia es más objetiva y creadora.
- Los copartícipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos.
- Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles
ventajas de enfrentarse a la realidad.
La más importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara vez, a
través de instrucciones u órdenes, lograrán los resultados valiosos que podrían alcanzar
por medio de la colaboración conjunta para resolver los problemas y conflictos comunes,
que además, solo son posibles si existen antecedentes de mutuo respeto y confianza.
Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones preliminares y

dinámicas de ambientación, que permitan a los participantes en los laboratorios su
familiarización con la estrategia.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada jornada en
segmentos correspondientes a cada temática de la agenda propuesta. Durante el curso
de la reunión y de acuerdo con su desarrollo se podrá flexibilizar el horario pero no los

segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones reconociendo
tanto los aspectos positivos como los negativos y diseñar estrategias dinámicas de
visualización de esos aspectos.
La información recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto, debe
ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda ser utilizada en
forma eficiente para la formulación adecuada del diagnóstico. Esa clasificación debe ser
consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza específica del proceso de
Desarrollo Organizacional que se vaya a realizar.
Recopilada, clasificada y organizada debidamente la información, se puede comenzar a

vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el informe de avance
que se constituye en una herramienta de retroalimentación entre el agente de cambio y el
sistema-cliente. El propósito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado
en que se encuentra la etapa de diagnóstico, los aciertos y dificultades que se han
encontrado hasta el momento y se unificarán criterios en torno a la situación
organizacional.
- Etapa analítica del diagnóstico
Concluida la etapa de recopilación, clasificación y organización de la información, se

dispone de herramientas para determinar las causas y orígenes de la problemática
organizacional.
Entendida la organización como un conjunto de subsistemas, denominados

departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de acuerdo con
su naturaleza, en el proceso de intervención en Desarrollo Organizacional, se identificarán
tres características:
- La orientación de los miembros hacia el aspecto tiempo,

- La orientación interpersonal de los miembros, y
- La estructura interna de la dependencia o unidad
En algunas dependencias el aspecto tiempo estará definido en tareas concebidas a largo

plazo, por ejemplo cuando se trata de una organización dedicada a la investigación
científica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones interpersonales se limitan
en un estrecho círculo que por su condición particular es cerrado. En una empresa de
producción el aspecto tiempo estará orientado a la atención de problemas inmediatos y
las relaciones interpersonales se encauzarán intensamente al desarrollo de las tareas.
Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultará más
efectiva su integración, lo que hará más fácil diagnosticar las causas de la situación
organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos que
desempeñan similares funciones pero tienen diferencias estructurales e interpersonales.
Los laboratorios de diagnóstico que se puedan desarrollar en este tipo de organizaciones
muchas veces permiten que sus integrantes conformen equipos competidores en vez de
ser colaboradores potenciales de la entidad, que operan fases diferentes de los objetivos
globales de la organización.
De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es conveniente
hacer una clara distribución de funciones en los laboratorios y generar estrategias e
instrumentos adecuados de integración.
De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas de
enfocar las causas de los problemas y de su discusión, de manera que sus apreciaciones
no sean producto de imaginarios que se ven con el corazón y no con la razón.
Un análisis razonable de las causas que han dado origen a la situación problema de la
organización puede conducir a la formulación de las consecuencias y efectos de esos
problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de acción
recíproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas que
determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus propias
potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes para ellos.
El desarrollo individual está ligado al nivel de satisfacciones dentro de la organización, de

manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que se desalienta en su
perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como producto de adecuadas
relaciones entre los grupos, se pueden percibir satisfacciones de alto grado basadas en
las oportunidades de la gente para aprender. Igualmente se puede potenciar el desarrollo
individual a partir de escenarios de alta productividad, aunque solo en circunstancias en
que no exista conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridas
o las normas del grupo.
En el caso particular de México, las circunstancias en que se encuentran inmersos la gran

mayoría de los grupos sobre todo de la pequeña y mediana industria, son de tal magnitud
que con mucha frecuencia se frustran las oportunidades de desarrollo individual y las
satisfacciones si es que se dan provienen de prácticas que no se relacionan con el
rendimiento en sus tareas laborales específicas, sino de actividades que el individuo
propicia en escenarios que pueden ser de su entorno extra laboral o de vecindario y que
muchas veces generan conductas de carácter defensivo para prevenirse de amenazas
externas.
Una comprensión susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo

puede generar la estructuración adecuada de los factores y antecedentes en los que
pueden influir la administración y los planes de Desarrollo Organizacional.
La hipótesis en Desarrollo Organizacional
La hipótesis se entiende como una proposición enunciada para responder tentativamente

a un problema determinado.
En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulación de hipótesis responde
tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyándose en las personas como
sujetos activos de la proposición.
Así, para el Desarrollo Organizacional, la hipótesis se refiere a las personas en su

condición de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema total.
- Como individuos
Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hipótesis en Desarrollo
Organizacional:
- Con relación al desarrollo individual. Se considera que toda persona alimenta

impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda persona
siempre quiere ser algo más de lo que es actualmente.
- Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda persona
de contribuir en alguna medida al logro de las metas organizacionales.
Como miembros del grupo
En relación con los miembros del grupo, las hipótesis se fundamentan en:
a. El grupo de trabajo es la unidad más apropiada psicológicamente para la

mayoría de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el
trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfacción
e idoneidad del individuo.
b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la

eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compañeros de grupo
en la solución de problemas.
- Como dirigentes
El buen desempeño del grupo no es posible si el directivo desempeña todas las funciones
en todo momento. En cumplimiento de su gestión, el jefe debe delegar algunas de sus
funciones, actitud que además de contribuir a la solución de problemas, fortalece la
disposición de cooperación y participación de los miembros de la organización, y la
unificación de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez mejor.
Como miembros del sistema total
Las hipótesis acerca del desempeño de las personas dentro de unidades tales
como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los
grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo

que se relacionan e invaden entre sí, gracias a la gestión de dirigentes u otras
personas que forman lazos de unión.
Eliminación de Barreras
Es indiscutible la existencia actual de fenómenos como la globalización, las tendencias de

los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologías de la información
y la comunicación, cambios en la gestión del talento humano, gestión de las cadenas de
aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya convertido en una
constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una vez definido qué se
necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese cambio.
Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos al temor de las personas de
la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, etc.) debido a la
incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la
rutina, pérdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones:
- Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de

cambio
- Falta de metodología en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Deficiente comunicación interna
- No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada individuo con el cambio
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni comunicado

los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades de éxito. Por
eso, una adecuada estrategia metodológica hará énfasis en estos aspectos para gestionar
el cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio,
es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un somero
inventario de los resultados esperados. Además, es necesario consolidar un equipo de
trabajo que liderará y motivara la estrategia de cambio, durante todo el proceso.
Este equipo global de trabajo estará integrado por directivos o funcionarios clave de la
organización.
Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán
distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto.
Herramientas como el diagnóstico, formulado a partir de tácticas de recolección y análisis
de información, permiten hacer una descripción de la situación actual, que a su vez sirve
de base para definir las tareas pertinentes mediante análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), cálculo y análisis de costos, análisis de puestos
de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la
cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionar
correctamente la acción de cambio.
La disponibilidad de la información recogida con una u otra técnica y el análisis de la
cultura de la organización, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la
preparación y planeación del cambio, previa identificación de los objetivos finales,
determinación de tareas a realizar, plazos de ejecución y recursos tanto internos como

externos necesarios para el propósito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta
conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de planificación
y preparación de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados para la
organización, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos finales del cambio
En esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del cambio y
las posibilidades u obstáculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijación y cumplimiento de
objetivos intermedios.
El equipo líder de la acción de cambio definirá en primer lugar la visión del cambio como
punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante
claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado específico,
la reducción de costos en una proporción determinada, el aumento de la productividad con
algún referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma sencilla y muy
comprensible, sin olvidar la definición de tiempo y recursos que se van a destinar de
manera que se posibilite la evaluación del retorno de la inversión del proyecto.
Desarrollo del plan de acción
A partir de la formulación del diagnóstico y la definición de objetivos se dará curso al plan

de acción que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementación y puesta en marcha del plan de acción es necesario dimensionar
el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecución de un plan estratégico, la
implementación de algún sistema de aseguramiento de la calidad, etc.
Siendo ésta una actividad de tipo técnico, la labor de implementación requerirá el

levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar
los proyectos de acuerdo con su impacto en la organización, en procura de conseguir
efectos positivos en el proceso de implantación.
Plan de comunicación
Tras la formulación del diagnóstico y el diseño de los planes de acción, es necesario

plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir
la integración de todos los miembros de la organización.
La implementación de adecuados canales de comunicación permitirá el correcto flujo de

la información que facilitará el conocimiento del punto de partida del proyecto y su objetivo
final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se están
alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organización ignoran lo que está sucediendo, cómo
resultarán afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propósitos por cambios de conducta, actitudes de

rechazo, etc., más aún cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es
indispensable que todos miembros sepan lo que está sucediendo, por qué y para qué, así
como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicación se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
Creación de equipos de trabajo
La correcta gestión del cambio hace indispensable la conformación de equipos de

trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En
función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será
necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y
responsabilidades, quienes serán los integrantes, la dedicación de cada uno de ellos al
proyecto, quien lo liderará y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes,

ejecutarán las labores de implementación del cambio.
Para optimizar los resultados, será conveniente identificar dentro de la organización a los
facilitadores del cambio, quienes actuarán como catalizadores y se constituirán en agentes
motivadores ante sus compañeros.
De conformidad con el tamaño de la organización y la complejidad del proceso de cambio,

se pueden realizar pruebas piloto, que servirán como estrategia de apalancamiento del
cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la organización y poder motivar a
otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecución del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de

seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente
con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han
implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los
correctivos oportunos para redireccionar su ejecución.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio,

todos los integrantes de la organización deben involucrarse durante todo el proceso. Para
el efecto, es necesario mantener canales de comunicación abiertos, de manera que la
información que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no dé
lugar a tergiversaciones o equívocos. Es inevitable la estructuración de equipos de trabajo
que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que
coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio.
Planificación
Una vez formulado e interpretado el diagnóstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigación, la realidad
organizacional, su situación actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeación de la acción.
La planeación de la acción es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que

consiste en buscar el perfeccionamiento de la organización a partir del diseño de los
medios y las estrategias más adecuados para alcanzarlo.
La planeación es un proceso que debe acompañar a toda actividad humana que pretenda
disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas a futuro.
Consiste en señalar los cursos de acción que sean necesarios, los objetivos propuestos
en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de planeación
contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos, hace que se
maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y canaliza mejor los
esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan

optimizar las relaciones en la organización, a partir de la toma de decisiones coherente
que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemáticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos

- Los procedimientos y las estructuras en la organización
- La estrategia transaccional de la organización con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeación eficaz

que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretación de los fines de la política global de

la organización.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de
recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organización.
- Que la elección de los instrumentos de intervención permita el logro de esos
objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de acción sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma
gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del
desarrollo
- Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de acción sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros
de la organización puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de
aceptación, rechazo o rectificación del plan elaborado, lo que implica mantener

adecuados canales de comunicación y participación.
La planeación debe edificarse sobre una base analítica, integral, experimental, proyectiva
e imaginativa.
Analítica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeación, provienen de

un profundo examen de la situación de la organización y de los elementos que forman el
problema.
Integral. Los resultados del análisis formulado en cada subsistema de la organización

deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,

evaluación y corrección a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo
determinen.
Proyectiva. La planeación debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o

hipótesis sobre el posible curso de la conducta de la organización y de quienes en ella
actúan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
características de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeación de la acción debe tener como soporte la identificación de

algunas variables entre las que se pueden señalar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el

proceso de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organización.
- Las áreas de la organización en que esos grupos de influencia pueden intervenir

con prontitud.
De manera técnica, en un proceso de planeación de debe dar respuesta a los clásicos

interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? ¿Dónde se va a hacer?
¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?
¿Qué se va a hacer?
Tiene que ver con la identificación de la propuesta de cambio organizacional, las causas
que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el tamaño del
proyecto en cuanto a delimitación de áreas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la
forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la organización.
¿Cómo se va a hacer?
Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y que
pueden ser de carácter administrativo, financiero y tecnológico.
Las estrategias de carácter administrativo contemplan todas las disposiciones legales,
reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa. Igualmente
tienen que ver con la asignación de responsabilidades generales para la organización y
ejecución del proyecto.
Las medidas de carácter financiero están encadenadas con la elaboración de

presupuestos, los análisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios o por
vía de endeudamiento, los mismo que la posibilidad de obtener asesoría gratuita a través
de entidades como Cámaras de Comercio, universidades o instituciones estatales o
privadas especializadas.
No se puede negar la incidencia de la tecnología en la toma de decisiones para ejecutar

acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados tienen su origen
en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan condiciones mínimas de
rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes y baja motivación de los
trabajadores, circunstancias que pueden conducir a inversiones de orden tecnológico y
obviamente a considerar su costo y financiación.
¿Dónde se va a hacer?
En la actividad de planeación se debe considerar el sitio o sitios donde se van a realizar

las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de adiestramiento,
etc.)
¿Cuándo se va a hacer?
La programación de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo

posible formando parte de la marcha normal de la organización. El ritmo de las tareas
debe desarrollarse coordinado con el grado de empeño de los grupos y de conformidad
con el grado de motivación para hacerlo.
La definición del plan de acción en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
La programación de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
Diseñar un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma
amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas y
articuladas.
Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la

resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio. No
sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear situaciones de
esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el cronograma de
actividades mediante alguna señal específica que sirva para alertar sobre su eventualidad.
¿Quién lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluación del personal
disponible y motivado para participar en la realización del proyecto. Además, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conducción de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
Además de este tipo de previsión, es necesario estructurar un cuadro directivo en que se

fijen funciones de responsabilidad, dirección, coordinación y supervisión del proyecto.
Del breve análisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de

cinco aspectos que constituyen la función de planeación: Distribución del tiempo,
disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades, determinación de las técnicas
de intervención e identificación de puntos de apoyo para la acción.
- Distribución del tiempo
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los horarios de
trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las actividades habituales de
la organización y de integrar algunas tareas del programa a los trabajos que por su
naturaleza sean compatibles.
Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se muestre el
tiempo y la fecha de realización de esas actividades.
La asignación de tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la base
de las metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede desconocer que
la realización de un programa de cambio es posible que se tropiece con las políticas
administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que se
puedan sentir afectados, lo que supone la asignación de tiempo para la correspondiente
sensibilización.
Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecución del proyecto es vital para el

alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal involucrado deben
organizar la programación de acuerdo con las disponibilidades de tiempo, espacios,
materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante, todos los recursos
necesarios deben estar disponibles para el momento en que se requieran según las
actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relación de recursos y su tiempo de
utilización a fin de que en el momento justo estén disponibles máximo cuando no existen
en inventario y se requiere de algún trámite para su adquisición. La ineficiente
disponibilidad de materiales de trabajo, de espacios o de otros recursos puede
exteriorizar una imagen de improvisación y desorganización del plan, circunstancia que
puede afectar el nivel motivacional necesario para el logro de los objetivos fijados.
Establecimiento de prioridades
Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecución del plan
de cambio, es necesario determinar en forma óptima la importancia y la urgencia de su
implementación para definir un desarrollo preferencial hacia el cumplimiento de
determinados objetivos y metas.
La prioridad en la ejecución de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando los

cambios que requieren implementación inmediata y la satisfacción del porcentaje mas alto
de la población que forma parte de la organización. La atención oportuna de las
necesidades y la satisfacción de los integrantes de la organización resultan de vital interés
para mantener dispuestas las expectativas en torno al programa y hacia futuras acciones.
Determinación de las técnicas de intervención
La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organización; igualmente son

diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio.
Las técnicas de intervención comúnmente utilizadas generalmente apuntan a los tres

objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a modificar la
conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la estructura y los proceso
de la organización y las orientadas a modificar la estrategia transaccional de la
organización.
Identificación de puntos de apoyo para la acción
Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementación de un programa de

Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en aquellas áreas o
grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que manifiestan mayor
motivación para su aceptación. Este aspecto resulta de consideración importante en la
planeación de la propuesta de cambio.
La participación activa y permanente de los miembros de la organización es uno de los

mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el cambio. Sin
embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de participación pueden
verse como una amenaza para las estructuras de poder, máximo cuando la participación
compromete los niveles inferiores de la organización. Si esta situación se presenta, es
conveniente desarrollar actividades de sensibilización orientadas a la eliminación de esos
prejuicios.
Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participación con ellos,
es conveniente desplegar una campaña de difusión de los aciertos obtenidos en las
diferentes actividades, grupos o secciones de la organización. Este tipo de conducta,
contribuye a mantener el respaldo hacia la acción de cambio, elimina los efectos de la
resistencia al cambio y propicia la motivación de otros integrantes de la organización
Implementación
La materialización del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las actividades
que integran el plan global.
Uno de los elementos que favorece la ejecución del plan es el nivel de compromiso de los
participantes y que depende de en primera instancia de la adecuada motivación, de la
correcta asignación de responsabilidades y de la eficiente dirección.
Para la adecuada ejecución de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la

redacción de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboración de un
cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades y
funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe darse
cumplimiento a los compromisos.
En términos generales, para diseñar un plan de implementación consistente se deben
considerar los siguientes aspectos:
- Elaborar un inventario y asignación de tareas actividades.

- Complementar las actividades con acciones educativas y con propuestas de
modificación de la estructura y procedimientos de la organización, que sean
coherentes con las propuestas de cambio.
- Además se deben establecer de disposiciones reglamentarias que faciliten y
presionen el cabal desempeño de las personas en la labor asignada
(modificaciones en los horarios de trabajo, autorizaciones y permisos para
asistencia a seminarios, estrategias que garanticen la asistencia a reuniones y
demás eventos programados, etc.
- Programación adecuada y divulgación de las secuencias operativas de las
diferentes actividades.
- Definición de una ruta secuencial que permita determinar la dinámica del proyecto
en función del tamaño y ritmo de operaciones
- Diseño, preparación y distribución oportuna de los materiales pertinentes
- Asignación de funciones de coordinación interna y externa
- Diseño e implementación de indicadores que faciliten la evaluación periódica y/o
permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo además del
establecimiento de una red de comunicaciones claras rápidas y oportunas.
Ejecución, retroalimentación y evaluación
El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se está haciendo,
establecer cómo se está haciendo y si es el caso, establecer medidas correctivas de
manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Para lograr el éxito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo Organizacional,

es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecución del plan, tarea en la que es
imprescindible desarrollar rutinas de retroinformación que permitan la comparación de las
metas planeadas con los resultados realmente logrados en la ejecución, para analizar las
diferencias y sus causas.
Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No obstante, es
preciso implementar procesos de crítica constructiva que permitan dimensionar la forma
en que se están desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los
propósitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta función de seguimiento y
control esté muy distante de ser un mecanismo de represión y por el contrario se
constituya en una herramienta de aseguramiento para el logro de los objetivos del cambio
y de la optimización de la organización.
Para la apropiada utilización del control como herramienta para la ordenada ejecución del
plan de acción se deben considerar los siguientes aspectos: Definir algunos parámetros
de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los parámetros establecidos, verificar
el rendimiento de la organización y tomar decisiones acordes con lo observado.
El control y evaluación en la implementación de un plan, están íntimamente ligados a las
funciones de coordinación y supervisión y se puede llevar a cabo con los mismos
instrumentos con que fue obtenida la información para elaborar el diagnóstico, es decir
mediante encuestas, entrevistas, observaciones y análisis de procesos operativos o
laboratorios de diagnóstico. Por esta razón, el plan de acción se puede concebir como una
secuencia de ciclos que comienza con un diagnóstico, y se reinicia con un nuevo
diagnóstico hasta que se logra el producto final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecución tanto del plan de acción como del
plan de seguimiento y control debe ser simultánea, para minimizar riesgos y evitar
desfases en la programación.
TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Trabajo en equipos
Uno de los organismos más comunes y controvertidos de la organización es el comité.

Tanto si se le denomina “consejo”, “comisión”, “equipo de trabajo” o “equipo”, su naturaleza
esencial es la misma. Los comités son un hecho de la vida organizacional. Aunque han
recibido muchas críticas, si las reuniones de comité se manejan adecuadamente y para el
propósito correcto, pueden originar una mayor motivación, facilitan la solución de
problemas y generan una mayor producción.
La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha alcanzado
importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en una labor, están
relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la conducta de su líder y del
interés que haya despertado.
Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de personas

organizado para la búsqueda de un fin común mediante una serie de relaciones que le
imprimen una dinámica propia.
En el equipo de trabajo se comparten experiencias, se discuten los problemas y se

formulan soluciones, se capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos,
etc.
Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que le

permita alcanzar su objetivo. Además, la fuerza motivadora del grupo depende entre otros
aspectos del interés que puedan despertar los objetivos, la cohesión de los esfuerzos y
de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos de interés
común y el propósito interno del grupo de comprometer la voluntad de todos sus
integrantes en el alcance de los objetivos.
El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientación de un experto encamina

a sus integrantes hacia la sensibilización en el manejo de procesos internos relacionados
con escenarios de participación, liderazgo, manejo de conflictos, tensiones, etc.
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos:
- La investigación conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.

- La investigación de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones.
- Conciencia de pertenencia al grupo.
- Conciencia de participación.
- Conciencia en la educación.
Evaluación del Individuo
Una de las formas de evaluar al individuo es la observación de las reacciones de los

demás compañeros cuando él interviene y permite considerar entre otros aspectos, el
interés que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el seguimiento a las
normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptación, rechazo, solidaridad,
apoyo, agresividad, evasión que pueda expresar el participante, o generar entre los demás
integrantes del grupo.
Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluación se puede encontrar el uso
de la tecnología mediante la grabación magnetofónica de cada una de las reuniones del
grupo.
Posteriormente según el propósito individual o del grupo, se podrán escuchar esas

grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duración de las
intervenciones, las reacciones de los demás frente a esas intervenciones, la coherencia
de las intervenciones, etc. La revisión cuidadosa de esas evidencias, permitirá al individuo
recapacitar sobre su actuación y corregir aquellas actitudes contrarias a los intereses del
grupo.
Otra estrategia de evaluación del individuo, es la calificación de funciones que

normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios
previamente diseñados.
Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de manera
que cada uno evalúe la conducta y el desempeño de los demás participantes en el equipo.
Existirá un promotor encargado de la consolidación de la información quien posteriormente
con la debida discreción y el seguimiento debido a las reglas del juego establecidas por el
grupo, hará la retroalimentación correspondiente a cada evaluado.
Rotación de cargos
La rotación de cargos además de considerarse como una técnica de intervención en

Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeación y
entrenamiento del talento humano al servicio de la organización.
El entrenamiento es un corto proceso de formación basado en una jornada de instrucción

orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las habilidades prácticas
de los trabajadores.
Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen únicamente del
aprendizaje a través de la práctica; otras se valen de escenarios académicos como las
conferencias, los seminarios, los estudios de casos, las simulaciones, etc. o la
combinación de las dos estrategias.
La rotación de cargos consiste en la transferencia a quienes están en proceso de

entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada.5 Durante el
período de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le confieren obligaciones
y responsabilidades completas del puesto que se le asigna. Las actividades son revisadas,
supervisadas y evaluadas.
Mediante la rotación de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento global

de las actividades de la organización. Los cargos directivos requieren personal que haya
tenido experiencia en distintos empleos. Un problema que surge con esta técnica es que
puede minar la moral y la eficacia organizacional, pues los subordinados deben reajustar
continuamente su conducta conforme a los nuevos jefes.
Círculos de calidad
Concepto
Enrique Ogliastri, define los Círculos de Calidad como un programa a través del cual
grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en el
lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrática que busca ampliar la
participación de los trabajadores en el control y en la administración de las empresas.
Historia de los círculos de calidad
La práctica de los círculos de calidad se originó en Japón, donde los grupos se componen
con un número de personas que oscilan entre los tres y los quince, que trabajan
regularmente en el mismo lugar. La participación en estos grupos es voluntaria, los temas
que se tratan son de libre elección por parte de os trabajadores y por lo general el grupo
incluye al jefe o supervisor.
Posiblemente, su desarrollo se originó en los grupos Jishu Kanri, una experiencia de

autogestión que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en la industria
del acero. La escasez de mano de obra, ocasionó que los trabajadores se encargaran de
las funciones de control y administración que normalmente correspondían a los

supervisores, lo que coincidió con el profundo significado de familia característico de la
población japonesa. Otro antecedente fue el enorme problema de calidad que tenía el
Japón, debido a que sus productos tenían la peor reputación del mundo.
Durante el período de la posguerra y durante la ocupación de los Estados Unidos, Japón

buscó ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. El profesor Edwards
Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadístico de la calidad y las técnicas
estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas. En 1951, la Unión Japonesa de
Ingenieros y Científicos (UJIC), estableció el Premio Deming a la calidad, que empezó a
tener importante prestigio dentro de la industria japonesa. Muchas empresas enviaron a
sus técnicos a los Estados Unidos a conocer sistemas que les permitieran mejor su
calidad.
Dentro de las propuestas de capacitación, Joseph Juran, austriaco nacionalizado en los
Estados Unidos lideró algunos cursos relacionados con la administración del control de
calidad y el concepto de control de calidad total se difundió en las empresas japonesas,
enfatizando en los conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la
organización aplicados en los Estados Unidos.
El compromiso de los empresarios y del gobierno japonés fue decisivo y se iniciaron

aguerridas campañas a través de los medios de comunicación, se impusieron altos
estándares para los productos de exportación, se publicaron revistas especializadas en
temas de círculos de calidad, se diseñaron cursos y materiales para control de calidad.
Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de calidad

pues se imponía el concepto de la “obsolescencia planeada”, según el cual los productos
debían construirse para durar un número determinado y fijo de años, para obligar al
consumidor a “disfrutar” la compra de uno nuevo, así, la calidad de las partes debía ser
uniforme en el sentido de asegurar la extinción programada de la vida del producto.
Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la década de los setenta,

Japón se consolidó como una importante potencia industrial superando a los Estados
Unidos y algunos países de Europa.
El interés de los círculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas visitaron
los países occidentales para exponer su experiencia.
Las primeras manifestaciones de implementación de los círculos de calidad en el

continente americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableció un
circulo basado estrictamente en el modelo japonés. En 1973, la empresa norteamericana
Lockheed, envió una comisión a estudiar el modelo en el Japón, con el propósito de
adaptarlo en la organización. Esta compañía implementó el modelo en forma estricta,
logrando gran éxito.
González Mario Alfonso pag. 72

LA COMUNICACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE SU FUNCIÓN
Cuando las empresas deciden conseguir un lugar en el mercado, ganarse la confianza y

la credibilidad de sus autoridades, legitimarse ante la comunidad y la opinión pública,
conseguir el apoyo de los medios de comunicación, e incluso lograr una máxima
identificación de sus trabajadores con respecto a la empresa, entonces nos encontramos
frente a una empresa que ha asumido su rol social y que ha reconocido que su éxito no
sólo depende de su implementación tecnológica o de la capacidad de sus trabajadores,
sino que también depende del tipo de relación que establece con todos los actores
sociales que participan en su proceso.
CAPITULO 2
CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA 1. Características generales del Desarrollo Organizacional
Para señalar las características del desarrollo Organizacional, se puede consultar el

pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, económicos y tecnológicos
constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles
consecuencias, exceden las previsiones que se puedan diseñar para tal efecto.
Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las
instituciones, así como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para acometer objetivos.
Se puede destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo

Organizacional tienen las siguientes características:
Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema.
La parte directiva debe estar enterada y apoyar la realización del programa y debe
comprometerse con su dirección. La alta gerencia no necesariamente debe participar en
los programas como los otros niveles de la organización, pero debe asumir las
responsabilidades administrativas que le corresponden en su dirección.
Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un programa de Desarrollo
Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que
necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de
los propósitos institucionales.
* Es un esfuerzo orientado hacia la acción. No se trata de un programa de capacitación
concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensión que se aplicarán luego
a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen conexiones e inician
actividades de seguimiento orientados hacia programas de acción.
∗ Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con grupos.

Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades básicas de la organización
y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la efectividad
organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia hacia el
aprendizaje personal y el cambio individual.
* Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación de estrategias en
Desarrollo Organizacional consiste en que la mayoría de los líderes quieren ver resultados
en forma inmediata.
* Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles, debe existir un
compromiso a largo plazo y buena voluntad para reconocer el alcance de objetivos a corto
plazo.
Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los
objetivos están fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se
requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender a
nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos teóricos. No se puede
cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisición de nuevos
conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con alternativas y
comenzar a practicar formas modificadas.
De Faria dice que “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
Esta definición se puede sustentar en estas características:
El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de
cambios planeados a partir de diagnósticos reales de situación, utilizando estrategias,
métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para
el constante perfeccionamiento y la renovación de sistemas técnicoeconómico-
administrativos abiertos, de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud
de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y
de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la empresa y el enfoque de

sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso
consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades de
personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalización
del proceso y autosustentación de los cambios.
El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humanísticos; adaptación,

evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicarán en último análisis y modificaciones de hábitos
o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):

- Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un momento de crisis.
- Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención aislada
o desligada de los procesos gerenciales normales
- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras personas

bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
- Una serie de reuniones de diagnóstic, sin generar soluciones y acciones.
- Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a
costa de otras personas.
- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un “final
feliz”
Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, según el cual se

consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier tipo de
organización independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial o
comercial, cultural o comunitaria, con ánimo de lucro o sin él, etc., toda empresa desarrolla
relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las personas que la forman.
El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia
organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en la
organización.
El Desarrollo Organizacional esta conformado por tres elementos o subsistemas:
- Una serie de conceptos

- Un proceso de Asesoría
- Unas técnicas de Intervención
Los Conceptos
El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto de
principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno al
individuo y la organización.
La teoría clásica de la administración ha fundamentado su acción en unos conceptos sobre
la naturaleza del hombre y conducen a una práctica administrativa de coacción, de
amenaza y carente de participación, El Desarrollo Organizacional hace acopio de sus
propios principios.
En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el proceso
y las técnicas de intervención y sirven para generar escenarios de interacción entre los
individuos y los grupos con la organización y de ésta con su entorno local, regional o
global.
El Proceso de Asesoría
Un adecuado proceso de asesoría en Desarrollo Organizacional debe comprender al
menos los siguientes pasos:
Recolección de información
- Diagnóstico organizacional
- Planeación de la acción
El paso preliminar en una acción de Desarrollo Organizacional es la recolección y análisis

de la información. En esta etapa se debe definir qué tipo de información es requerida, su
disponibilidad y las técnicas apropiadas para su recolección.
El propósito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos internos
característicos de la organización y los externos que la rodean (ambiente).
La recopilación, clasificación y análisis de la información, permite realizar una
caracterización de la organización y la identificación de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeño de la organización en su conjunto y facilita la
elaboración del diagnóstico.
El diagnóstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular importancia por
cuanto permite la identificación de los problemas, la definición de prioridades y la fijación
de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organización, de lo que ocurre en
su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas, de la
forma como se resuelven los conflictos, etc.
Mediante la formulación de un adecuado diagnóstico, se puede ver cómo está cumpliendo
la organización su misión en términos de satisfacción de las necesidades y
aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la utilización de los recursos.
Se puede determinar la situación actual de la organización y la perspectiva sobre la cual
deben darse las acciones de cambio.
La recolección de la información y la formulación del diagnóstico conducen a la
elaboración del plan de acción. La planeación comprende las estrategias y los medios que
en combinación con los propósitos de cambio han de ser utilizados en procura de la
optimización de la eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratándose de
una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluación, el control y la
corrección deben estar dispuestos durante el proceso. Una acción de cambio mediante un
programa de Desarrollo Organizacional se debe fundamentar en una bien definida tarea
de planeación, como condición para un efectivo resultado.
Las técnicas de intervención
Existen muchas técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional; las fases descritas

anteriormente son formas de intervención en la organización, pero existen algunos
procedimientos técnicos que por su naturaleza garantizan el éxito del plan de acción y que
se fundamentan básicamente en las ciencias del comportamiento.
Las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional que más se acomodan a las

características de nuestro medio y las de más aplicabilidad en el campo empresarial, que
promueven cambios al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el mejoramiento de
la organización en su conjunto.
Trabajo en equipos
Rotación de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Círculos de calidad
Esta es una breve relación de los instrumentos que se pueden emplear en programas de
intervención, pues existen otros que se pueden mencionar, como la retroalimentación de
datos, las técnicas de análisis de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc. unos
hacen énfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los cambios de
grupos.
Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el
perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organización y las formas de identificar
y buscar alternativas de solución a los problemas que pueden afectar su consolidación y
crecimiento sostenible.
Concepto de cambio organizacional
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia al

cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al
cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al
cambio.
Una organización sufre continuamente procesos de transformación expresados en
permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se
reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una
vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe ocurrir una nueva
transformación, pero la organización debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando
surja nuevamente su necesidad.
Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el
“punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos
entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de
“descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo.
Ralph Kilmann planteó cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual
afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará
también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción,
herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la
conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño
individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio
transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la
organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es
que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes sino
más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de una acción
planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una acción de cambio sin
intención consciente y deliberada en la organización.
El cambio en toda organización puede estar motivado por una o varias de las siguientes
razones:
- Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para imitar lo ocurrido en
otras organizaciones exitosas.
- Otras promueven programas de cambio por presión de nuevas generaciones de
ejecutivos y directores.
- Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas sindicales
que buscan aumentar su participación en las decisiones de la empresa.
- Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivación humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organización, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.
- Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones
económicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia.
- Los acelerados avances tecnológicos que imponen a la empresa la necesidad de
acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas estructuras
jerárquicas.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnológicos, las nuevas tendencias de
los mercados, la competencia, son fenómenos de indiscutible trascendencia para el
desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las razones de cambio
mencionadas.
La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o más organizaciones que disputan
una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.) es el elemento
que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos, solucionar
adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo humano.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
económicos (Incremento de utilidades, disminución de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participación a sus trabajadores (incentivos,
estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso adecuado de la
tecnología.
El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades de una
revitalización organizativa. Las organizaciones de cualquier tamaño que compiten entre
ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa situación si adoptan un
programa de cambio planificado.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente
en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnóstico organizacional (lo
interno), una definición de objetivos y estrategias y la planificación de sus recursos.
Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organización compuesta por tres
subsistemas básicos: El técnico o tecnológico, el administrativo y el humano, estrategia
que permite delimitar las áreas sobre las cuales se pueden proponer acciones de cambio.
- El cambio técnico o tecnológico

Tiene que ver con los aspectos técnicos o de procedimiento, más concretamente en
términos de definición de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnología y
otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de
tareas y actividades, la utilización de nuevas tecnologías y nuevos procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante
participación en programas de capacitación, formación o adiestramiento.
- El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional,
en normas y en reglas, en los objetivos, en las políticas de recompensa y sanción, en el
proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en ésta área se puede precisar con base en la participación y en
la formación mediante mejoras en los canales de información, impulso de actividades de
investigación y excepcionalmente con la sustitución de algunas personas.
- El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organización es lo que refleja su talento humano. En ese
sentido, los programas de cambio que se promuevan en el área de los recursos humanos,
buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que estimulen y
fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo, antes que pasivo
y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente potenciar el crecimiento
del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su
comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las áreas que se acaban de mencionar deben ser
lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organización, con
unas características particulares. A la persona o grupos de personas con intención de
implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:

- Un consejero externo a la organización
- Un consejero interno sin vínculo interno de autoridad (staff)
- Una persona con autoridad dentro de la organización (gerente, jefe de departamento), o
- Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misión o que ha tomado la iniciativa
a modo propio y cuente con la autoridad superior.
El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para

actualizar la organización utilizará métodos pertinentes que pueden variar de uno a otro
agente, sin embargo, Bennis señala las metas comunes de los agentes de cambio y en
torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:
Crear en la organización un clima “abierto” orientado a la solución de problemas.

- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que confiere
el conocimiento y la competencia.
- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solución de los problemas lo más
cerca posible de las fuentes de información.
- Crear confianza entre las personas y los grupos de toda la organización.
- Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas de trabajo y llevar al
máximo esfuerzos cooperativos.
- Diseñar un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la

organización (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son “dueños” de los objetivos de
la organización.
- Ayudar a los gerentes a desarrollar su función de acuerdo con los objetivos pertinentes,
en vez de hacerlo con “prácticas del pasado” o con objetivos que carecen de sentido en
su área de responsabilidad.
- Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que forman parte de la
organización.
Es preciso señalar que el agente de cambio no actúa solo, su labor no es solucionar los
problemas de la organización, pero está estrechamente relacionada con el papel que debe
jugar el sistema-cliente, que en la terminología del Desarrollo Organizacional, se
denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el
cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente esté conformado solamente por
una persona, es decir, que en primera instancia se consideraría sistema-cliente a la
autoridad jerárquica de una entidad. A medida que avance la relación en un sistema de
entendimiento mutuo, ese sistema podrá cubrir parcial o totalmente a toda la organización.
Se utiliza acertadamente la denominación de “cliente” por el significado que tiene la idea
de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relación entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los
siguientes aspectos:
- Las partes deben unificar conceptos, teorías y puntos de vista sobre las posibles
hipótesis sobre los problemas de la organización y su solución.
El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en áreas específicas de la

administración (producción, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe ser utilizada
solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas y maneras de
desarrollar sus propios recursos.
- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para las
partes no deben existir secretos.
- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar conjuntamente en la
definición, implementación y ejecución del programa de cambio.
- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en
bandos, lo que podría causar en las personas y en los organismos climas de desconfianza
y división.
UNIDAD DIDACTICA
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
TÉCNICAS
DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION
DE LA ACCION
TEMA 1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico Argyris

argumenta que la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional en forma
simultánea puede variar según lo que requiera la organización y la situación que impere
para el momento, sin embargo, él deja claro que las propuestas de desarrollo
organizacional deben seguir las siguientes fases:
Diagnostico
Eliminacion de
Evaluación
barreras
Implementación Planificación
Como se puede apreciar en el gráfico, Argyris plantea un modelo general de intervención

de naturaleza cíclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminación de Barreras,
Planificación, Implementación y Evaluación. El modelo pretende determinar un plan de
intervención apropiado (de aprendizaje) en función de la obtención de niveles de
funcionamiento óptimos en la organización.
Para dar solución a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnóstico, para
contar con el examen de la situación y poder proponer algunas fórmulas para su salida. El
diagnóstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de cambio
organizacional.
El diagnóstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,
magnitud y jerarquía de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o
dependencia organizacional.
El diagnóstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y
de los factores que actúan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir los
objetivos de la organización; identifica la disponibilidad de recursos para atender os
programas de Desarrollo Organizacional y la forma como están distribuidos. El diagnóstico
debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como ellos influyen
en las diferentes áreas de la organización, y las demandas de coordinación que requieren

las áreas influenciadas.
El propósito del diagnóstico, es servir de base a las acciones concretas que se traduzcan
en planes y programas de cambio, de conformidad con las políticas de la organización,
además, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o técnicas de intervención
tendientes a satisfacer las necesidades de la organización y a influenciar los diferentes
factores que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnóstico, es la descriptiva,
que busca conocer y comprender en qué situación real se encuentra la organización,
mediante la aplicación de una serie de técnicas que comprenden: La observación directa,
las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnóstico entre otros.
Para la recolección de datos es preciso definir el tipo de información que se debe recopilar
y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de la
organización.
Los datos del diagnóstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en
cuenta las condiciones predominantes en la organización en términos de procesos,
manuales, documentos, etc. y por medio de técnicas de recolección de datos que pueden
ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, según los requerimientos del
caso.
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la organización
se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se le
solicita la elaboración del diagnóstico desde su propia estructura.
b. El agente e cambio presenta su propio diagnóstico sin hacer explícito su modelo para
analizar la conducta en la organización.
En el informe del director de la empresa, el problema estará circunscrito a su propia

estructura y la tendencia será a considerar cada problema en forma aislada sin establecer
relación entre los problemas y lo que hay detrás de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentará su actuación en las comunicaciones, para
lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los problemas
y la forma como lo hace.
La estrategia más utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la

aplicación de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en función de un
engranaje conceptual. A partir de ese análisis conceptual, se vende a la gerencia la idea
sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos.
- La recolección de datos en el diagnóstico
La recolección de datos referentes a un problema organizacional que se quiera solucionar,
no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas, mediante
cuestionarios u otros medios, sino, incluye el diálogo con las personas, el estudio de
procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de realizar
intervención en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnóstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organización y

los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las
El proceso de Desarrollo Organizacional hace más énfasis en los datos que en otros
programas de cambio. Los miembros de la organización deben aprender a recolectar
información, trabajar con ella y aplicarla en la resolución de problemas específicos de su
organización.
Son más importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organización,
que los relacionados con aspectos técnicos como mercadeo, producción, finanzas, etc.
Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por
sí mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar información sobre la
funcionalidad o disfuncionalidad de la organización, y su aprovechamiento depende del
nivel de objetividad del análisis.
Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solución de los problemas,
de manera que una adecuada estrategia de recolección de la información puede conducir
a que las acciones de cambio no se consideren como una imposición de algunas
conductas y comportamientos.
La utilización y práctica del trabajo a partir de datos, se acerca al método científico en la
medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la
utilización de una posición jerárquica.
La recolección de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodológica para asegurar el éxito de ésta práctica.
Técnicas de recolección de datos
Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recolección de

información tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas
de la empresa.
En éste módulo se analizarán específicamente las siguientes:

Observación, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnóstico.
La Observación
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos técnicos eficaces en los
procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
- La observación sirve para fines muy concretos de investigación
- Lo observado se registra sistemáticamente y se vincula con otras posiciones generales,
en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
- Las observaciones se someten a comprobación y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La estrategia de observación debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con
las personas involucradas en el suministro de la información y algunas veces con la
formulación de encuestas.
En los procesos de observación y en la aplicación de procedimientos complementarios es

conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean eficientes:
- Tener contacto previo con los jefes de la sección en que se está trabajando, de manera
que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos importantes.
- Recopilar todos los documentos impresos que existan.
- Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboración para el éxito del
proceso.
La aplicación de la observación como estrategia de recolección de información soporta

ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar así:
Ventajas.
Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
Si proviene de agentes externos a la organización, facilita la clasificación y ordenamiento
de los datos
Desventajas.
La observación por sí sola no es suficiente para recopilar toda la información requerida
para elaborar el diagnóstico.
Requiere una estructuración y planeación muy cuidadosa de lo que se pretende observar,
a riesgo de desviar la atención hacia aspectos diferentes, lo que puede significar desgaste
adicional en términos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito;
en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las características de la
organización (estatutos, estructura orgánica, funciones, comunicaciones, relaciones con
el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta técnica de recolección de información requiere ciertas consideraciones que resultan
claves para su propósito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseño de
la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera más de media hora. Se debe
tener en cuenta el propósito central previamente determinado. La introducción de la
encuesta debe obedecer a una estrategia de motivación que despierte el interés al
encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulación de
preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las preguntas
fáciles, a las más complejas.
Esta es una de las técnicas de mayor utilización y puede ser aplicada tanto a personas
como a empresas grandes o pequeñas.
Para la aplicación de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario, para

así analizar grupos en particular.
- Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organización, y el

significado de la terminología empleada en las preguntas y disponer del tiempo necesario
para diligenciar el formulario.
- Los puntos del cuestionario deben ser diseñados para todos los elementos de la empresa
(debe ser homogéneo)
- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras técnicas o
diseñar preguntas de control.
Ventajas.
Permite la recolección de amplia información.
Es una técnica de uso común y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas
con problemas de redacción.
Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recolección de información, fundamentada en
conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las técnicas más
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el diálogo, posibilita el
intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos
anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilización de la entrevista como medio
para recolectar información, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones:
- No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la organización

y la sección a intervenir.
- Se debe motivar al entrevistado explicándole los propósitos del análisis, a fin de obtener
resultados favorables.
- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado
- La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lógica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseñado o en un
esquema mental.
- Con el fin de comprobar hipótesis alrededor de estilos de dirección, conducta de
individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras técnicas que
apoyen el propósito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador cuenta
con un diseño o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la información;
en las no dirigidas, la conversación se desarrolla a manera de diálogo informal y las
preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener información directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que
en ellas se manejan.
Permite la discusión amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el
entrevistado conozca la organización o su sección.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo que
afectaría la formulación del diagnóstico y la propuesta del programa de Desarrollo
Organizacional.
Puede generar pérdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si directivo con
funciones de relaciones públicas no ha definido acertadamente su agenda.
Eliminación de Barreras
Es indiscutible la existencia actual de fenómenos como la globalización, las tendencias de

los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologías de la información
y la comunicación, cambios en la gestión del talento humano, gestión de las cadenas de
aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya convertido en una
constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una vez definido qué se
necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese cambio.
Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos al temor de las personas de
la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, etc.) debido a la
incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la
rutina, pérdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones:
- Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de cambio
- Falta de metodología en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Deficiente comunicación interna
- No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada individuo con el cambio.
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni comunicado
los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades de éxito. Por
eso, una adecuada estrategia metodológica hará énfasis en estos aspectos para gestionar
el cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio,
es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un somero
inventario de los resultados esperados. Además, es necesario consolidar un equipo de
trabajo que liderará y motivara la estrategia de cambio, durante todo el proceso.
Este equipo global de trabajo estará integrado por directivos o funcionarios clave de la
organización.
Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán
distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto.
Herramientas como el diagnóstico, formulado a partir de tácticas de recolección y análisis

de información, permiten hacer una descripción de la situación actual, que a su vez sirve
de base para definir las tareas pertinentes mediante análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), cálculo y análisis de costos, análisis de puestos
de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la
cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionar
correctamente la acción de cambio.
La disponibilidad de la información recogida con una u otra técnica y el análisis de la

cultura de la organización, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la
preparación y planeación del cambio, previa identificación de los objetivos finales,
determinación de tareas a realizar, plazos de ejecución y recursos tanto internos como
externos necesarios para el propósito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta
conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de planificación
y preparación de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados para la
organización, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Objetivos finales del cambio
En esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del cambio y
las posibilidades u obstáculos para conseguirlos.
El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijación y cumplimiento de
objetivos intermedios.
El equipo líder de la acción de cambio definirá en primer lugar la visión del cambio como
punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante
claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado específico,
la reducción de costos en una proporción determinada, el aumento de la productividad con
algún referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma sencilla y muy
comprensible, sin olvidar la definición de tiempo y recursos que se van a destinar de
manera que se posibilite la evaluación del retorno de la inversión del proyecto.
- Desarrollo del plan de acción
A partir de la formulación del diagnóstico y la definición de objetivos se dará curso al plan
de acción que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementación y puesta en marcha del plan de acción es necesario dimensionar
el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecución de un plan estratégico, la
implementación de algún sistema de aseguramiento de la calidad, etc.
Siendo ésta una actividad de tipo técnico, la labor de implementación requerirá el

levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar
los proyectos de acuerdo con su impacto en la organización, en procura de conseguir
efectos positivos en el proceso de implantación.
- Plan de comunicación
Tras la formulación del diagnóstico y el diseño de los planes de acción, es necesario
plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir
la integración de todos los miembros de la organización.
La implementación de adecuados canales de comunicación permitirá el correcto flujo de
la información que facilitará el conocimiento del punto de partida del proyecto y su objetivo
final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se están
alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organización ignoran lo que está sucediendo, cómo
resultarán afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propósitos por cambios de conducta, actitudes de
rechazo, etc., más aún cuando empiezan a manifestar los primeros cambios.
Es indispensable que todos miembros sepan lo que está sucediendo, por qué y para qué,
así como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicación se deben definir todos sus componentes: objetivos,
destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc.
- Creación de equipos de trabajo

La correcta gestión del cambio hace indispensable la conformación de equipos de trabajo
que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En función de las
características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesaria la creación
de más o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes.
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y
responsabilidades, quienes serán los integrantes, la dedicación de cada uno de ellos al
proyecto, quien lo liderará y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes,
ejecutarán las labores de implementación del cambio.
Para optimizar los resultados, será conveniente identificar dentro de la organización a los
facilitadores del cambio, quienes actuarán como catalizadores y se constituirán en agentes
motivadores ante sus compañeros.
De conformidad con el tamaño de la organización y la complejidad del proceso de cambio,
se pueden realizar pruebas piloto, que servirán como estrategia de apalancamiento del
cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la organización y poder motivar a
otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecución del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de
seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente
con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han
implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los
correctivos oportunos para re direccionar su ejecución.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio,
todos los integrantes de la organización deben involucrarse durante todo el proceso. Para
el efecto, es necesario mantener canales de comunicación abiertos, de manera que la
información que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no de
lugar a tergiversaciones o equívocos. Es inevitable la estructuración de equipos de trabajo
que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que
coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio.
Planificación
Una vez formulado e interpretado el diagnóstico, como punto de partida de las tareas de
Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigación, la realidad
organizacional, su situación actual, las causas que la provocan y las posibles tendencias
futuras, se puede proceder a la planeación de la acción.
La planeación de la acción es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que

consiste en buscar el perfeccionamiento de la organización a partir del diseño de los
medios y las estrategias más adecuados para alcanzarlo.
La planeación es un proceso que debe acompañar a toda actividad humana que pretenda
disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas a futuro.
Consiste en señalar los cursos de acción que sean necesarios, los objetivos propuestos
en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de planeación
contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos, hace que se
maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y canaliza mejor los
esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan
optimizar las relaciones en la organización, a partir de la toma de decisiones coherente
que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemáticamente
organizadas y coordinadamente ejecutadas.
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
- La conducta de los individuos y los grupos
- Los procedimientos y las estructuras en la organización
- La estrategia transaccional de la organización con su ambiente
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeación eficaz
que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
- Que se implemente a partir de la interpretación de los fines de la política global de la
organización.
- Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de
recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organización.
Que la elección de los instrumentos de intervención permita el logro de esos objetivos con
eficacia, al menor costo y tiempo.
- Que el curso de acción sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma
gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo
Organizacional.
- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de acción sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros de
la organización puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de
aceptación, rechazo o rectificación del plan elaborado, lo que implica mantener adecuados
canales de comunicación y participación.
La planeación debe edificarse sobre una base analítica, integral, experimental, proyectiva
e imaginativa.
Analítica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeación, provienen de un
profundo examen de la situación de la organización y de los elementos que forman el
problema.
Integral. Los resultados del análisis formulado en cada subsistema de la organización
deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,
evaluación y corrección a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo
determinen.
Proyectiva. La planeación debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o

hipótesis sobre el posible curso de la conducta de la organización y de quienes en ella
actúan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
características de su entorno socio-cultural.
La actividad de planeación de la acción debe tener como soporte la identificación de
algunas variables entre las que se pueden señalar:
- El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el proceso
de cambio organizacional.
- Los grupos de poder o de influencia dentro de la organización.
Las áreas de la organización en que esos grupos de influencia pueden intervenir con
prontitud.
De manera técnica, en un proceso de planeación de debe dar respuesta a los clásicos
interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer?
¿Dónde se va a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?
¿Qué se va a hacer?
REFERENCIAS
Argyris, C. (2003). Entrevista a Chris Argyris (por Woodell, V). Organization Development
Journal, 21, Nº 2; página. 67
Catania, A. Charles (1976). Investigación contemporánea en conducta operante. Ed.
Trillas, México.
Chiavenato, Idalberto (1994). Administración de Recursos Humanos. Editorial Presencia.
Bogotá. Colombia.
Chiavenato, Idalberto (1995). Introducción a la teoría general de la administración.
Editorial Mc. Graw Hill. Mexico.
Davis, Keith; Newstrom, John (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo.
Comportamiento Organizacional. McGraw Hill. México.

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El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la productividad, no hacia el aprendizaje

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Teoría del “hombre social”

Chester Barnard (1886-1961)

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Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)

En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1- Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; solo las necesidades no

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4- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,

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