Gestão

do Tempo
Ficha Técnica PRONACI
Edição 2002
Ficha Técnica PRONACI

Gestão do Tempo
Jorge Abreu
Rui Moreira

PRONACI – Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias

AEP – Associação Empresarial de Portugal
Setembro de 2002
Se não planear correctamente o caminho para chegar
ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa
para o atingir!
 3
ÍNDICE

Página 4
Resumo

Página 5
Nota de enquadramento

Página 6
Como vai a gestão do seu tempo?
Questionário de autodiagnóstico

Página 8
Sinais de uma incorrecta gestão de tempo

Página 9
Organize o seu tempo

Página 16
Organize o tempo da sua equipa de trabalho

Página 24
Princípios da gestão do tempo

Página 27
Síntese final: seis factores para melhor gerir o tempo

Página 28
Conclusão

Referências Bibliográficas
4
RESUMO

Começaremos, nesta publicação, por convidá-lo a fazer o seu auto-

diagnóstico relativamente à forma como gere o tempo, alertando-o,
logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,
indiciam uma deficiente administração deste recurso tão valioso
(os habitualmente designados “desperdiçadores de tempo”).

Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos práticos sobre o mo-

do de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de
que esta é, para qualquer chefia, uma condição essencial para que,
depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo cola-
boram.

A organização do tempo da sua equipa de trabalho constituirá, co-

mo se percebe, a preocupação central do capítulo seguinte. A este
propósito, dedicaremos uma especial atenção aos princípios que
devem nortear a definição de objectivos (pessoais e para os seus
colaboradores) e a elaboração de planos de delegação de com-
petências para os membros da sua equipa de trabalho.

Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de síntese, os seis factores

a considerar para uma boa gestão do tempo, bem como as grandes
vantagens que daí poderão advir para a sua vida pessoal e
profissional.
 5
NOTA DE ENQUADRAMENTO

Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai-

-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assusta-
doramente o campo de outras dimensões da condição humana – a
família, o social, o cultural e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das

nossas actividades profissionais são hoje consideravelmente maio-
res, sendo-nos requerido que façamos cada vez mais e melhor e, se
possível, em menos tempo.

Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa

espera que atinja resultados, através de uma rentabilização máxi-
ma dos recursos básicos que tem à sua disposição – as pessoas e o
tempo – os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-lo, conti-

nuando o dia a ter as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma mais

eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem
equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas
– as que requerem tempo para a reflexão – e as quantitativas – as
que têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço de
tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das
importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são,

a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras
dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de
competências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas de
trabalho são, cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito
de qualquer chefia, nesta difícil missão que é a de gerir eficazmente
o tempo.

Constituirá, pois, nossa preocupação, muito mais do que tecer

grandes considerações teóricas sobre as várias matérias abordadas,
nesta pequena ficha técnica, disponibilizar-lhe, uma série de
instrumentos práticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas
de verificação; exercícios...), que, sinceramente, esperamos possam
ser-lhe úteis.
6
COMO VAI A GESTÃO DO SEU TEMPO?

Responda por favor ao seguinte questionário:

Questionário de autodiagnóstico: você e o tempo

Frequentemente Às Vezes Raramente

1. Costuma tratar um assunto de cada

vez?

2. Inicia e termina habitualmente os

projectos dentro do prazo?

3. As pessoas sabem qual é o melhor

horário para o procurar?

4. Faz, a cada dia, alguma coisa que o

deixe mais próximo de seus objectivos
de longo prazo?

5. Quando é interrompido, consegue

retornar ao seu trabalho sem perder o
ímpeto?

6. Lida de modo eficaz com interlocutores

demorados?

7. Concentra-se na prevenção dos proble-

mas em vez de na sua solução, após
estes acontecerem?

8. Planeia as suas tarefas de forma a cum-

prir, com alguma folga (sem pressão),
os prazos estabelecidos?

9. É pontual no trabalho, nas reuniões e

em outros eventos?

10. Sabe delegar bem?

11. Prepara diariamente uma lista com as

coisas a fazer?

12. Costuma realizar todas as coisas que

prevê na sua “lista de coisas a fazer”?

13. Actualiza, por escrito, os seus objecti-

vos profissionais e pessoais?

14. A sua mesa de trabalho está limpa e

organizada?

15. Pode encontrar facilmente o que

procura nos seus arquivos?

Subtotal

x4 x2 x0

TOTAL

Extraído de Guia para a Administração do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptação)
 7

Correcção e interpretação dos resultados

Multiplique por 4 o somatório das repostas que assinalou na coluna

“Frequentemente” e por 2 as posicionadas na coluna “Às vezes”.

Não atribua pontos às respostas “Raramente”.

Se obteve uma pontuação final entre:

49-60 Administra bem o seu tempo.

37-48 Administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa

ser mais consistente nas estratégias para poupar tempo.
Deve utilizar novas técnicas!

25-36 É com muita frequência uma vítima do tempo. Aplique

imediatamente as técnicas que aprenderá aqui.

13-24 Está perto de perder o controlo. Provavelmente, é muito

desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um
plano de administração do tempo voltado para priorida-
des é necessário já!

0-12 Está sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmen-

te sob muito stresse. Coloque em prática as técnicas
deste manual.

Após ter respondido e analisado o seu perfil, verifique, por favor, se

alguns dos sintomas que lhe apresentamos em seguida se aplicam
à sua situação pessoal ou profissional e, se sim, quais.
8
SINAIS DE UMA INCORRECTA
GESTÃO DO TEMPO

. interrupções telefónicas constantes

. reuniões excessivas e inconclusivas

. visitas “casuais” sistemáticas

. interrupções frequentes para atender a “urgências”

. ausência de um plano diário com objectivos e prioridades

. delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes

. cálculos irrealistas do tempo

. deficiente triagem da informação recebida e transmitida

. serviços atrasados

. responsabilidade e autoridade confusas

. dificuldade em dizer não

. não existência de estímulo à criatividade

. colaboradores denotando cansaço, fadiga e falta de autocon-

fiança

. trabalhos de qualidade inferior

Não “padece” de qualquer destes males? Parabéns! Está dispensa-

do de ler este manual.

Revê-se em alguns dos sinais evocados? Faça então o favor de nos

acompanhar, lendo os próximos capítulos. Como muito “boa gente”,
está a ser vítima dos perigosos desperdiçadores de tempo que
tanto afectam a nossa qualidade de vida.
 9
ORGANIZE O SEU TEMPO

Fixar objectivos – uma inevitabilidade!

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas

acções são guiadas pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada
vez mais nos é exigido que pensemos em termos de objectivos e que
orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,
dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante,

obrigando-nos permanentemente a:

• orientar o raciocínio e a acção para o futuro;

• definir exactamente para onde queremos ir;

• estabelecer prioridades.

Como definir objectivos

Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar

a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus
objectivos:

Exemplo correcto Exemplo incorrecto

aumentar o nível de pro- promover formação pro-

dutividade em “x”%, a fissional (numa área de-
R (relevantes)
partir do próximo mês sajustada às necessida-
des)

reduzir o tempo médio de melhorar a qualidade de

E (específicos) realização da tarefa “x” vida
em 5 minutos

diminuir o nº de recla- melhorar, tanto quanto

M (mensuráveis) mações em 15% a partir possível, as técnicas de
do próximo mês trabalho

obter a certificação de formar o pessoal de ven-

qualidade, de acordo das em técnicas avança-
A (alcançáveis)
com as Normas ISO das de marketing, no
9000, no prazo de 1 ano prazo de 2 dias

“controlar a pontualida- melhorar o clima social

de dos trabalhadores” da empresa (registar o
R (registáveis)
Exemplo: quê, onde e como? )
Entrada ao serviço 9.00h 
10

Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às

seguintes questões:

• Para onde quero ir?

• O que quero realizar? O que devo evitar?

• Qual é o resultado final que quero alcançar?

• Em que prazo pretendo atingi-lo?

• Que condições tenho que respeitar?

• De que apoios necessito?

Medidas
• Como, através de que meios, que-
As medidas são actividades de
ro alcançar os objectivos estabele-
curto e médio prazo / tácticas, com
cidos?
prazos rigorosos, planos de exe-
cução, orçamentos e indicação de
• Que medidas devo implementar?
recursos.

Tipos de actividades

A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classifi-

cação das actividades:

Actividades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente,

são importantes.
Reactivas Relacionam-se com a gestão do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas
muitas vezes não são importantes.
Importantes Contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a
longo prazo.
Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectivos. Acarretam conse-
quências a curto prazo.
 11

Actividades importantes versus urgentes

Importante Não importante

A C
(resolução de problemas (atendimento de telefone-
com clientes. Resolução de mas. Recepção de visitan-
Urgentes questões estratégicas para tes ocasionais).
a empresa). Gastam normalmente 50%
a 70% do dia.

B D
(planear, desenvolver, for- (actividades acessórias que
mar...). pouco contribuem para os
Não urgentes objectivos centrais da em-
presa).
Gastam normalmente 10%
a 40% do dia.

Exercício prático

Propomos-lhe, em seguida, a realização de um pequeno exercício

onde pode começar a pôr em prática os seus conhecimentos no que
diz respeito à definição de objectivos. Terá a possibilidade, no verso
da página 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo
que lhe apresentamos.

Não esqueça! Para uma correcta definição de objectivos é funda-

mental que:

• se explicite claramente o que se quer realizar (e não apenas os

meios para o atingir);

• se meçam e observem os resultados a conseguir;

• se fixe o prazo (realização prevista em tal data);

12

• se identifique um responsável;

• se verifique se estão reunidas as condições de base (tipo

de investimento a realizar, consequências a evitar).

Exercício “Definir correctamente os objectivos”

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Definiu-se o objectivo (o quê) e

O resultado a alcançar é men-

Designou-se o responsável?
surável? E quantificável?
não apenas a medida?

Formulação inicial
condições-base?
Elencaram-se as

Exemplo de definição correcta

Fixou-se prazo?

1. Quero garantir o aprovi-

sionamento permanente
da montagem

2. Até 31 de Janeiro, a pro-

dução média diária de-
verá aumentar no míni-
mo 10%, com um inves-
timento máximo de 5000
euros

3. A partir do próximo mês,

quero reservar mais tem-
po para reuniões com o
sector de vendas

4. Quero rentabilizar tem-

po na arrumação diária
das ferramentas

Por favor, não volte a página. Tente primeiro fazer sozinho!

 13

Exercício “Definir correctamente os objectivos” - solução

LISTA DE VERIFICAÇÃO

RESPOSTAS COM SIM/NÃO

Definiu-se o objectivo (o quê) e

O resultado a alcançar é men-

Designou-se o responsável?
surável? E quantificável?
não apenas a medida?

Formulação inicial

condições-base?
Elencaram-se as
Exemplo de definição correcta
Fixou-se prazo?

A partir de 1 de Outubro, quero

1. Quero garantir o aprovi- Sim garantir em média, mensal-
sionamento permanente Não Não Não Não mente, mais duas dezenas de
da montagem (eu) embalagens no sector x e sem
pessoal suplementar.

2. Até 31 de Janeiro, a pro-

dução média diária de-
verá aumentar no míni- A formulação inicial está
Sim Sim Sim Sim Sim
mo 10%, com um inves- correcta.
timento máximo de 5000
euros

A partir de 1 de Janeiro, vou fazer

3. A partir do próximo mês, reuniões com o sector de ven-
quero reservar mais tem- Sim das pelo menos 2 vezes por se-
Sim Não Sim Não
po para reuniões com o (eu) mana, às 17.30 h, envolvendo
sector de vendas todos os vendedores da
empresa.

A partir de 30 de Setembro,
dedicarei à classificação e orga-
4. Quero rentabilizar tem-
nização do material 25 min. no
po na arrumação diária Sim Não Não Sim Não
máximo, recorrendo para tal à
das ferramentas
colaboração do encarregado de
armazém.

*Adaptação do exercício “Definir correctamente os objectivos”, extraído de Técnicas

Individuais de Trabalho, Ed. Monitor, Martin Ochsner
14

O planeamento do tempo – dicas para a elaboração dos

seus planos

Regras a observar na elaboração de um plano:

• Considerar o dia, a semana, o mês e o ano como conjuntos.

Fazer figurar, no plano, tempos fortes e tempos de respirar, de
modo a reduzir ao máximo os momentos de pressão.

• Prever os compromissos e obrigações fixas de curto, médio e

longo prazo.

• Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexão e para o tra-

balho solitário.

• Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma

fácil leitura. Se lhe der jeito, use símbolos e cores.

Exemplo de ficha

Duração Decisão
Data Actividades Importante Urgente
Previsão Real Fazer Delegar Rejeitar Adiar

Não esqueça, ainda, quando fizer o seu plano diário, de:

• Agrupar as actividades relacionadas.

• Reservar tempo para pensar (seja flexível – não é possível ocu-

par o tempo todo). Deverá planear apenas cerca de 60% do seu
tempo de trabalho, deixando os restantes 40% para os impre-
vistos.

• Tornar rentável o espaço entre acontecimentos.

• Centrar-se nos objectivos e resultados a atingir.

• Planear os assuntos mais importantes nos períodos do dia em

que a sua energia e concentração estão mais elevadas (reserve
a parte da tarde para as tarefas de rotina, período do dia em
 15

que um grande número de pessoas já revela uma menor fres-

cura).

• Utilizar os últimos minutos no seu local de trabalho para plane-

ar o dia seguinte, na medida em que tal lhe permitirá rever o dia
que acaba.

Eficiência versus eficácia

Para aproveitar ao máximo o tempo de que dispõe, importa, final-

mente, que tenha sempre presente duas dimensões: a eficiência –
fazer a tarefa de maneira certa – e a eficácia – fazer a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, não perder de vista o

objectivo último, que é o de alcançar resultados, isto é, ser eficaz!
Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficácia:

• quanto tempo poderia economizar se não fizesse algumas coi-

sas não essenciais?

• há tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais

rapidamente, melhorando os processos de trabalho?

• em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

Eficiência Eficácia

Execução (como fazer) Resultados (o que fazer)

Processos, normas, métodos Objectivos, resultados

Execução mais rápida com

Execução em função dos fins
menor esforço e menor custo

Desempenho interno Gerar alternativa

Solução de problemas Optimização dos recursos

Cumprimento de deveres Obtenção de resultados

Resumindo em duas frases, poder-se-á dizer que...

ser eficiente é: ser eficaz é:

fazer certo as coisas fazer as coisas certas

16
ORGANIZE O TEMPO
DA SUA EQUIPA DE TRABALHO

No capítulo anterior focámos a nossa atenção na organização e no

planeamento do tempo, numa perspectiva mais individualizada.

Vejamos agora a dimensão da gestão, centrada na obtenção de

resultados, mediante a organização do tempo dos outros, por parte
das chefias.

O diagnóstico dos hábitos enraizados – condição prévia

Para proceder à organização do tempo dos outros, torna-se crucial,

antes de mais nada, que tente encontrar resposta para um conjun-
to de questões.

Relativamente à rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcançar pela

sua equipa:

• quais são as actividades mais produtivas, menos produtivas, e

que tempo é consagrado a cada uma delas?

• que quantidade de tempo é perdido por interrupções?

• existem actividades cuja eficácia não tenha sido analisada?

• quanto tempo destinamos às questões urgentes? E às verda-

deiramente importantes?

• os objectivos de progressão são claros e quantificados, ou con-

tinuam vagos? Todas as pessoas os conhecem?

• que parte do tempo é dedicada pela equipa para o aperfeiçoa-

mento, para a “discussão dos problemas” e para a procura das
suas soluções?

Relativamente à comunicação interna e à forma como as tarefas

estão distribuídas:

• das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que

poderei passar para os meus colaboradores?

• quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para

“abandonar” desde já? Existe alguém na minha equipa capaz
de as executar imediatamente?

• quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe

um plano de delegação a médio prazo?
 17

• conheço os meus colaboradores suficientemente para que possa,

em consciência, elaborar um plano de delegação?

• como prepará-los para a aceitação de novos desafios e maiores

responsabilidades?

• a forma como lhes comunico os resultados a atingir é a mais

adequada?

• existe o hábito de avaliar com regularidade o andamento dos

trabalhos e os resultados atingidos? Se sim, costumo dar feed-
back dessa avaliação aos meus colaboradores?

• que técnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa

avaliação? Serão eles os mais fiáveis?

Encontradas as respostas para estas questões e eventualmente

para outras que, no seu caso concreto, se revelem pertinentes,
valerá a pena ter presente, quando pretender instalar novas práti-
cas, um conjunto de princípios habitualmente considerados decisi-
vos para uma gestão eficaz. A saber:

• definir e clarificar os objectivos; escrevê-los e estabelecer prio-

ridades;

• centrar-se nos objectivos e não nas actividades;

• estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;

• registar regularmente o tempo;

• eliminar, pelo menos, um “desperdiçador de tempo” por semana

18

(consultar a lista de sintomas de uma incorrecta gestão do

tempo, apresentada no início desta publicação);

• planificar o tempo; elaborar planos de curto, médio e longo

prazo.

• escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objec-

tivos, prioridades e tempos estimados;

• preconizar limites de tempo por tarefa;

• eliminar as “crises repetitivas”; agir em vez de reagir;

• acabar o que se começou; não deixar tarefas inacabadas.

O mecanismo de delegação

Como já atrás se referiu, é função de uma chefia obter resultados

mediante dois recursos básicos – as pessoas e o tempo. O aprovei-
tamento das potencialidades de todos os membros da equipa é
uma exigência que um verdadeiro líder não pode, de forma alguma,
declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua função, isto é, para que
possa rentabilizar os esforços do seu grupo de trabalho, impõe-se
a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo
para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colabora-
dores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. É funda-
mentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si,

para além destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absor-
vem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do
seu tempo? A delegação, não sendo certamente a solução milagro-
sa, poderá constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda
preciosa.

O que é delegar?

Em termos simples, poder-se-á dizer que se delega quando delibe-

radamente se confere autoridade a um colaborador para executar
uma tarefa que até então era desempenhada pela chefia. Convém,
no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsa-
bilidade e confiança, requisitos essenciais para a compreensão
deste mecanismo.
 19

Autoridade Responsabilidade Confiança

poder ou direito de é o trabalho delegado, a assunção da responsabi-

tomar decisões e agir de função, a tarefa lidade envolvida
forma a viabilizar a res-
ponsabilidade conferida

Para que a delegação seja bem sucedida, exige-se um razoável

equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade. Não faz sentido
atribuir a alguém responsabilidade sem autoridade. É, pois, funda-
mental verificar se os colaboradores dispõem de autoridade, na justa
e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto à confiança, a situação já é diferente. Quem delega não
pode demitir-se, em momento algum, do que delegou. As chefias
são sempre, em última instância, responsáveis por tudo o que se
passa nos seus serviços. Delegar não significa “alheamento” e
muito menos “demissão”!

Em síntese, existirá delegação se:

• se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;

• existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a dele-

gação e compromete-se a alcançar a meta. A chefia compromete-
se a facilitar o sucesso do delegado);

• existir uma relação contratual (a chefia chama a si as responsa-

bilidades próprias em termos de fixação de objectivos, assumindo
os sucessos e os falhanços da equipa).

Vantagens da delegação

• permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem

a sua experiência e as suas aptidões específicas, ou seja, deixa-
lhe tempo e espaço para se dedicar às acções de carácter mais
estratégico que só a si competem, enquanto responsável;

• possibilita-lhe fazer antecipações, mediante um planeamento

atempado;

• melhora o espírito de equipa, gerando nos colaboradores maior

espírito de cooperação;

• prepara os “delegados” para maiores responsabilidades, evitan-

do a admissão de novos colaboradores, por via da familiaridade
resultante da prática experimentada;
20

• confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemática, o

nível de desenvolvimento dos seus colaboradores, e, conse-
quentemente, contribuir para o progresso que se venha a verificar.

Dificuldades da delegação

Apesar das vantagens apontadas, há, contudo, um conjunto de

crenças, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que
estão frequentemente na origem da não adopção deste
mecanismo. A título de exemplo:

• Sentimento de ameaça – e se ele não é capaz de “dar conta do

recado”, o que me acontecerá a mim?! Quando a chefia pede a
alguém que assuma novas responsabilidades e não está abso-
lutamente segura da capacidade do “delegado” para o
desempenho dessas tarefas, é comum e compreensível que se
deixe invadir por um sentimento de preocupação (nestes casos,
efectuar um cuidado planeamento e mostrar à pessoa escolhida
que se confia nas suas capacidade é crucial).

• Dificuldade em renunciar – uma dificuldade habitual consiste

em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de
desempenhar, mesmo que estas não sejam importantes para
os resultados a alcançar (lembre-se que enquanto chefia não
deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).

• “Não sou pago para não trabalhar” – crença presente em

algumas chefias intermédias, assente na ideia errada de que
pensar e reflectir, isto é, toda a actividade de bastidores, não é
trabalho (não confunda planeamento, trabalho de gabinete e
reflexão construtiva com “sonhar acordado”)!

• Ser tolerante é uma exigência – de início, este processo é lento e

pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns
casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos
desafios, é possível que, num primeiro momento, fique ainda
mais sobrecarregado!

• “Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando”– a dificuldade

resulta, neste caso, da crença enraizada em algumas chefias de
que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do
departamento inteiro, assumir todas as decisões importantes e
exigir relatórios e inspecções constantes.

• Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colabora-

dores – o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal
“aprender de mais” e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com
a preocupação de, ao delegar, estar a acelerar o processo que
levará à saída dos seus melhores colaboradores.
 21

O que é e o que não é delegável

Numa primeira linha de tarefas delegáveis aparecem, sem dúvida,

as vulgarmente designadas de “operacionais de nível inferior”. A
título de exemplo: actividades repetitivas; operações de menor
importância; detalhes que ocupam mais tempo; actividades para as
quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente desde
que existindo na equipa alguém que tenha capacidade para as
desempenhar).
Pelo contrário, não será uma boa ideia delegar áreas-chave, como,
por exemplo, o planeamento estratégico, a gestão ocasional de cri-
ses, os assuntos confidenciais de recursos humanos, a gestão da
carteira de clientes importantes.

Responsabilidades /
Exemplificação
tarefas não delegáveis

Liderança essencial para impulsionar e administrar um projecto

com sucesso
Sistema de recompensas estabelecimento de níveis gerais e individuais de remu-
nerações financeiras e não financeiras significativas
Controlo trata-se da responsabilidade pela eficácia de desem-
penhos mais favoráveis
Pessoal demonstração de interesse pela carreira e pelo desem-
penho pessoal, procedendo a avaliações e tomando
decisões confidenciais sobre promoções, revisões, con-
tratações e demissões
Clientes-alvo atenção redobrada no relacionamento com estes desti-
natários
Estratégia estabelecimento de planos para o futuro e selecção de
meios para a sua consecução
Comunicações assegurar a eficiente e regular transparência interna de
informações
Resultados avaliar os resultados e a aplicação de medidas correcti-
vas no caso de desvio das metas propostas

Sintomas de não delegação

Esteja atento no seu serviço ao aparecimento dos sinais que em

seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo
não vai bem em matéria de delegação. Exemplos:

• interrupções contínuas;

• trabalhos de qualidade inferior;

• serviços atrasados;
22

• decisões demoradas;

• falta de orientação dos “delegados”;

• não existência de estímulo à criatividade;

• sobrecarga de trabalho;

• “demasiado apoio” da chefia aos seus colaboradores.

Plano prático de delegação

Antes de passarmos a um exemplo, chamamos a sua especial

atenção para as cinco fases que um qualquer processo de dele-
gação deve respeitar:

1- aceitação da responsabilidade por parte do colaborador que

vai receber a delegação;

2- transmissão à pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai

delegar) da tarefa delegada;

3- comunicação perfeita – explicitação de todos os pormenores

importantes para uma boa execução da tarefa;

4- verificação da existência das condições necessárias à reali-

zação com sucesso da tarefa delegada;

5- acompanhamento pela chefia (mais ou menos próximo, conso-

ante o nível de desenvolvimento do colaborador).

Exemplo:

Quem posso
A quem posso
treinar para, num
Tarefa a realizar delegar desde já Com que meios Em que prazo
futuro próximo,
esta tarefa
delegar esta tarefa
Rui
cursos; sessões
Programações José João 2 meses
de grupo
Carlos

Visitas promo- Pedro José cursos; visitas

1 mês e meio
cionais Vítor Paulo acompanhadas
 23

Tipos / níveis de delegação

Tendo em atenção o grau de desenvolvimento e a maturidade do

colaborador em quem se pretende delegar, particularmente no que
diz respeito ao conhecimento que ele revela sobre a tarefa e à moti-
vação para a executar, podemos considerar quatro tipos ou níveis
de delegação:

Se: Então:
Conhecimento da tarefa por Motivação/empenhamento
parte do colaborador em quem do colaborador para executar a Tipo/Nível de Delegação
se pretende delegar tarefa que se pretende delegar

delegação com “controlo”/acom-

-- ++ panhamento apertado
por parte da chefia

delegação que, embora acon-

selhe um “controlo”/acompa-
+/- +/- nhamento sistemático por parte
da chefia, deixa já alguma auto-
nomia ao colaborador
delegação dentro de limites pre-
fixados – revela-se aconselhável
+ - delegar apenas as tarefas para as
quais o colaborador se sinta mais
motivado para desempenhar

++ ++ delegação plena
24
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO TEMPO

Estando neste momento informado sobre as regras e procedimen-

tos básicos que podem ajudá-lo a melhor organizar o seu trabalho
e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um con-
junto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe
que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no
planeamento das suas actividades pessoais e profissionais.

Querer remar contra a maré quase sempre dá mau resultado!

Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como

tal, merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são
apresentados como leis. Ei-las:

• Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados.

O essencial leva pouco tempo, o acessório muito!

Na 1ª hora de trabalho,
resolvi praticamente todos os
problemas importantes do
dia!!

• Lei das sequências homogéneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido será menos eficaz e levará mais

tempo do que se for executado de modo contínuo.

Senhor Fernando, tem 2

amigos na recepção para falar
consigo. Pode atendê-los? Senhor Fernando, posso
interrompê-lo 2 minutinhos?
 25

• Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em função do tempo

disponível e não do necessário.

Gostaria de dedicar
mais tempo para reunir
com o meu pessoal.
Mas tenho tanto que
fazer esta semana!
Tantas coisas urgentes
para acabar!

• Lei da contraprodutividade

Para além de um certo limite, a produtividade do tempo

investido decresce e torna-se negativa.

Estamos há 3 horas
à volta do mesmo
E se parássemos e
Sinto-me estourado! problema. Já nem
continuásssemos
consigo pensar!
amanhã?

• Lei da alternância

Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; não fazer

mais do que uma coisa de cada vez e fazê-la bem!
26

• Lei dos ritmos biológicos

Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos

biológicos.

De manhã o trabalho rende-

-me muito mais...!

Eu não, só consigo
funcionar a partir da
tarde...!

• Lei da dimensão subjectiva do tempo

O tempo tem uma dimensão objectiva e uma dimensão

subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida.

Já é hora de almoço? Nem me

apercebi que estive toda a
manhã com esta actividade!
Nem dei pelo tempo!!
 27
SÍNTESE FINAL:
SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO

Reservamos este último capítulo para, em jeito de síntese, lhe

relembrarmos alguns hábitos e práticas essenciais para uma eficaz
gestão do tempo. Não esqueça!

1. Definir claramente os objectivos prioritários a atingir e os resul-

tados a alcançar, de forma a adequar o tempo à actividade a
realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde são escritas as tarefas a realizar e

os compromissos, de modo a libertar memória para outros
assuntos da vida.

3. Controlar as interrupções e minimizá-las (se trabalha num

gabinete, feche a porta e “isole-se”. Se desenvolve actividade
em espaço aberto, a solução poderá passar, se possível, por
mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, peça
para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer
“não” com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitirá que fique com mais tempo e se

preocupe menos com as questões operacionais, aumentando
simultaneamente as competências dos seus colaboradores.

5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessório,

entre o urgente e o importante.

6. Preparar as reuniões para que estas sejam curtas e eficazes.

(Fonte: Time System Portugal)

28
CONCLUSÃO

Se nos acompanhou ao longo desta ficha técnica e está disposto a

pôr em prática os conselhos e princípios enunciados, veja só o que
poderá ganhar:

• mais tempo disponível;

• melhores desempenhos profissionais (o seu próprio e o da sua

equipa);

• melhores comunicação e relação interpessoal com o seu grupo

de trabalho;

• maior responsabilização dos seus colaboradores;

• maior motivação de todos (mais justiça e estabilidade);

• melhor capacidade de previsão / planeamento;

• em suma, mais eficácia e maior satisfação da sua equipa de

trabalho e, consequentemente, de si próprio.

Com tantas vantagens, será que não vale a pena tentar? Fica o
desafio!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• HELLER, Robert. Como Delegar Responsabilidades – Manuais

Práticos do Gestor – Editora Civilização, 1999.

• COMMARMOND, Gisèle, e outros. Gerir por Objectivos, Biblio-

teca Economia e Empresa, D. Quixote, 2000.

• OCHSNER, Martin. Técnicas Individuais de Trabalho, Editora

Monitor, 1989.

• VERTADIER, Alan. A Gestão do Tempo, Editorial Inquérito, 1986

• HALL, Edward T.. A Dança da Vida, Relógio d’Água, Editores,

1996.

• AMOS, Julie-Ann. Aproveitando ao Máximo o seu Tempo,

Editora Market Books, 2001.

• FORREST, Andrew. Delegação, Cadernos de Gestão, Gradiva,

1992.

• Organisez Votre Temps pour Mieux Gagner – Businessman

/Albin Michel, Paris, 1986.
 A produção de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as
chefias intermédias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais
importantes do PRONACI.

AEP – Associação Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de pro-

jectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formação diferencia-
dos e adaptados aos seus destinatários.

Gpf – Gabinete de Coordenação de Parcerias e Formação Profissional

UNIÃO EUROPEIA
Fundos Estruturais

AEP - Associação Empresarial de Portugal • PRONACI - Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias
4450-617 Leça de Palmeira • Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 • www.aeportugal.pt/pronaci