III DIAGNÓSTICO.

Actualmente las empresas se conducen de acuerdo a los cambios en el mercado y

la globalización, para ello debe contar con los recursos técnico-tecnológicos, humanos y
financieros que le permitan estar a la vanguardia y ser competitiva. Es necesario que
además establezca objetivos que puedan alcanzarse y la capacidad de homeostasis para
mantenerse en el ciclo vital de madurez y evitar su decline; además de contar con un
liderazgo que la dirija al logro de los objetivos y metas planteados acorde a sus
necesidades, surge la figura de un líder con capacidad de comunicación, organización,
humano e inteligente, para generar estrategias que la lleven al prestigio y consolidación.

Para tal es indispensable comenzar con la realización de un Diagnóstico

Organizacional, para conocer las áreas de dificultad de la empresa para redirigirla a la
adecuada estructura que se consigue una coordinación de los recursos y las tareas para
conseguir los objetivos marcados durante las fases iniciales y las metas que traducen los
porcentajes de lo que quiere lograrse y en qué tiempo. El proceso de Diagnóstico
Organizacional es indispensable para las organizaciones ya que es una forma de conocer
las causas internas para realizar el ajuste entre lo que es y debería ser la organización de
acuerdo a los procesos a que está sometida y ser capaz de utilizarlos en provecho de los
fines que la organización haya definido para sí.

El presente documento pretende mostrar un análisis conciso en el Diagnóstico

Organizacoional como parte proceso del Desarrollo organizacional, el cual ser realizó a
una empresa incubadora, denominada Corporativo de Negocios Internacionales CNI. Es
una empresa que actúa como centro encargado de evaluar la viabilidad técnica y
financiera de un proyecto.

Para la realización del proceso de Diagnóstico Organizacional se utilizo el Modelo

de Seis casillas de Weisbord, que evalúa: Proposito, Estructura, Relaciones,
Recompensas, Liderazgo y Mecanismos útiles, además se integro la variable Actitud
Hacia el Cambio. Tambien se llevaron a cabo entrevistas con el Director General,
colaboradores, directivos, se utilizaron instrumentos de medición como Ejercicio de
Autoevaluación de señales de Salud y Dolencias Organizacionales de Faria De Mello,
Test de Liderazgo de Kurt Lewin, Cuestionario de Apoyos, Observación, Análisis FODA y
el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (CDO) de Arcía. Para la recogida de datos
del CDO se utilizó el software Survio que realiza encuestas vía digital.

Mediante el análisis de resultados de los instrumentos utilizados revelaron que la

organización se encuentra en una etapa de transcición del ciclo juventud a madurez,
encontrándose que en los altos mandos se presenta una debilidad y es aquí donde se
presentan cuellos de botella y la información no fluye como debiera, presentandose cierto
descontento en los colaboradores y el no logro de sus metas. El análisis de los resultados
se divide en Estructura, Procesos y Conducta Comportamiento.

Se le presentó el Diagnóstico al Director General, acepto las fallas que está

presentando la empresa pero que por cuestiones de políticas internas hay procesos que
no pueden modificarse, pero presentó la validación del diagnóstico por escrito haciendo
algunas propuestas para mejorar su organización.

ESTRUCTURA

Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las diversas áreas,

bien sea de manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles
jerárquicos, contempla también la organización matricial para realizar proyectos
específicos (véase directorio). Existen a su vez en este elemento reglas, procedimientos,
metas y planes para la gestión del comportamiento humano en las organizaciones

De acuerdo a los resultados obtenidos del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional

(CDO) de Arcía (Arcía, s.f) Se observa un inadecuado funcionamiento en la división del
trabajo y el diseño de la estructura de trabajo de las unidades (departamentos),
posiblemente se traduzca en un problema en cuanto al logro de las metas de la
organización, los ítems 23 y 30 obtuvieron los puntajes ligeramente más altos que el
puntaje neutro que es 4, de acuerdo a la interpretación de datos del CDO. Se muestran
los resultados en la tabla 1 “Resultados estructura” y sus graficas correspondientes de
acuerdo a cada ítem respondido.

Tabla 1 “Resultados estructura”

ITEM 1 2 3 4 5 6 7 PUNTUACIÓN PROMEDIO

2 0 4 4 5 4 4 0 70 3.8
9 0 4 3 3 3 5 3 72 4.0
16 0 4 5 1 3 5 0 72 4.0
23 0 4 1 1 5 5 1 78 4.3
30 0 1 5 2 6 3 1 80 4.4
TOTAL 0 17 18 12 21 22 5 372 20.5
PROMEDIO GENERAL 4.1
Fuente: Elaboracón personal.

Gráficos por ítem.

Los resultados arrojados por esta encuesta indican un inadecuado funcionamiento en la
división del trabajo y el diseño de la estructura de trabajo de las unidades
(departamentos), posiblemente se traduzca en un problema en cuanto al logro de las
metas de la organización, los ítems 23 y 30 obtuvieron los puntajes ligeramente más altos
que el puntaje neutro que es 4.
Estos resultados se relacionan con los demás instrumentos para la recogida de datos:

Cuestionario Director General. Demasiados directores y especialización de temas

específicos. Inexistencia de un área de recursos humanos. Aunque en esta variable el
Director considera que eso es positivo para la organización los otros instrumentos revelan
que no es así.( véase anexo

Ejercicio de Autoevaluación de señales de Salud y Dolencias Organizacionales .

Manifiesta salud en esta área aunque las directrices no se ejecutan como se han
planeado.

Cuestionario de Apoyos. No hay logro de metas. Organización confusa. Problemas en

Selección y Reclutamiento de personal.

Analisis FODA. Los directivos no admiten errores o fallas, despiden al

personal que los comete, pero tampoco hay responsabilidad por parte de ellos de que a
los colaboradores les queden claras sus funciones, además de la flexibilidad que existe en
sus obligaciones.

Se determina que aunque los directivos señalan que tanto el diseño de los puestos
y la flexibilidad de estos hacen que se logren las metas de la organización pero los
colaboradores en su mayoría expresan que no es así. No hay un pleno conocimiento en la
especificidad de las funciones, las relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y los
canales de comunicación. Es indispensable considerar lo siguiente para que la
organización comience a replantear su estructura, decidir en que momentos es necesaria
una reestructuración puesto que son constantes y eso tiene un impacto negativo con la
Selección, reclutamiento y capacitación del nuevo personal, además que puede
presentarse una alta rotación dejando ir posiblemente a personal con un alto talento, al no
existir un departamento de Recursos Humanos ,se desconoce si los filtros que están
utilizando sean los adecuados para contar con el personal correcto para cada puesto, otra
debilidad de la organización es que existen demasiados directores cerca de 27 y que
muchas de las actividades que se realizan en cada departamento que dirigen pudieran
integrarse en un solo departamento, probablemente ello esté provocando un descontrol
en la comprensión de los propósitos de la organización.
PROCESOS.

Los procesos, complejos o sencillos, son parte fundamental de la organización del

trabajo, y llevan a definir la secuencia y el orden correctos de las funciones y
responsabilidades. Además, ejecutadas competentemente, generan el resultado deseado,
mediante la integración de todos los actores y siempre con el enfoque de llegar a los
objetivos globales planeados.

Para lograr una visión, en conjunto, que nos permita tener presente todo lo que es vital y
lo que no lo es, resulta necesario realizar una clasificación. Ésta se hará de acuerdo a la
importancia estratégica para la calidad, dividiendo los procesos en tres niveles: procesos
estratégicos, procesos operativos o claves y procesos de soporte. En esa clsificación se
llevó a cabo el diagnóstico de CNI.

Procesos estratégicos.

Los procesos estratégicos: son aquéllos que mantienen y despliegan las políticas y
estrategias de la Unidad o Servicio. Proporcionan directrices y límites de actuación, al
resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna, comunicación con los clientes,
marketing, revisión del sistema, planificación estratégica,…

Se realizaron varias visitas a CNI y a partir de la observación directa, nos percatamos que
no existe una alineación entre la misión, visión y cultura de la organización, se puede
destacar lo siguiente, CNI al ser una empresa relativamente nueva se encuentra en
transición del ciclo vital juventud-madurez, es una empresa con mucha capacidad de
crecimiento si y sólo si mejora su plantación de proyecto a un modo un tanto más rígido,
ya que hay demasiada flexibilidad tanto en los mandos directivos como con los
colaboradores en la ejecución de las tareas.

Durante los periodos de observación y mediante una larga plática y una entrevista con
preguntas que nos parecieron relevantes con el Director General de dicho corporativo,
pudimos notar que los logros más importantes como empresa, coinciden con el
reclutamiento de nuevos clientes-colaboradores, los cuales acudían a CNI para buscar
orientación que impulsara sus proyectos, apoyados de actitudes motivacionales.
Inversamente los periodos con el peor desempeño estaban antecedidos por pequeños
proyectos fallidos impulsados por la incubadora.

En diversas entrevistas informales realizadas a los clientes-colaboradores, fue

posible distinguir que los proyectos así como sus autores seguían dos caminos
específicos dentro del corporativo. El primero hace referencia a proyectos nuevos que
habían sido implementados con éxito dentro de las empresas a las que se les vendía, lo
cual significaba una remuneración económica para ambas partes (cliente-colaborador y
CNI)y por consiguiente la creación de nuevos proyectos. El otro camino consiste en el
continuo deterioro del desempeño de algunos clientes-colaboradores, hecho antecedido
por uno o más proyectos fallidos o que no lograron responder a la demanda del cliente de
manera adecuada.
 También se detectó que la empresa, a pesar de poseer una visión y una misión
que prometen bastante, a la hora del trato con los empleados o socios, refleja una
realidad un tanto alejada de lo escrito en papel. La empresa también muestra un sistema
de pagos irregular, que pone en duda la fiabilidad de la empresa y una incertidumbre o
desconfianza en el área operativa.

Ejercicio de Autoanálisis de señales de Salud y Dolencias organizacionales.

revelan que los objetivos no son compartidos en todos los niveles, sólo con los altos
mandos, el control de decisiones se centraliza en el Director General y los altos mandos
por lo que ahí se presentan cuellos de botella, impidiendo que la información fluya, la
forma de control es contradictoria ya que por un lado el Director General afirma que existe
un nivel relativamente alto de confianza, libertad , responsabilidad mutua y que las
personas saben lo que es y no es importante y por otra parte el jefe siempre pide
explicaciones y no admite errores o fallas; la empresa a pesar de apoyar proyectos
innovadores, no asume riesgos, por lo tanto no cuenta con las bases necesarias para el
desarrollo y el cambio, sin embargo su constante reingeniería pone a la empresa en un
riesgo mayor, tampoco acepta el error como una forma de aprendizaje y tienden a
despedir al personal por si comete algunos, uno de los principios de esta organización es
la innovación aunque en este instrumento la respuesta es que la controlan algunas
personas y las decisiones se centralizan, los demás departamentos o colaboradores se
adaptan de manera flexible a las oportunidades o cambios.

Cuestionario de Apoyos. Refleja un puntaje de 8 en la Falta de control, como se

pudo observar en los análisis anteriores el hecho de Falta de control puede deberse a una
excesiva confianza y libertad, un liderazgo flexible e inflexible a la vez, posiblemente se
presenta la aparición reiterada de incumplimientos de deberes y obligaciones por parte de
empleados y empleadores, así como no velar por el adecuado y correcto desarrollo de las
actividades de la organización, conduce invariablemente a la aparición de riesgos que afectan
los objetivos. La falta de control se relaciona con el liderazgo que se ejerce en la
organización, la falta de un departamento de Recursos Humanos, que la información no fluya
de arriba hacia abajo, la estructura vertical, donde sólo los altos mandos toman las decisiones,
el exceso de directores.
Cuestionario Director General.

Cuestionario de Diagnóstico Organizacional. El propósito de una organización

es de importancia para la dirección, quien tiene la responsabilidad de determinar, qué es
la organización y hacia dónde se dirige, manifestando y comunicando los propósitos y la
misión de la organización a sus empleados.

Los resultados en este proceso arrojaron que existe un problema en el funcionamiento en

las metas organizacionales y las metas individuales, así como de la falta de comprensión
del propósito de la organización, pues los ítems 8 “Estoy personalmente de acuerdo con
las metas expresados en mi unidad de trabajo” y 15” Comprendo el propósito de la
organización” obtuvieron una puntuación mayor que el puntaje neutro que es de 4. Al no
comprender el propósito de la organización es desconocer el rumbo de la organización,
estar a la deriva, el propósito es la razón de ser de la organización, su desconocimiento
puede provocar que no existe una reflexión e identificación si el producto o servicio hacen
una contribución real a los clientes y a la sociedad. Ello muestra una contradicción en lo
que establecen su misión y visión respecto de la responsabilidad social y por ende no
lograr sus metas.
La dirección no está comunicando efectivamente a que les quedé claro a los
colaboradores el propósito de la organización, su razón de ser, da por sentado que ya lo
saben, pero no existe comunicación entre ambas partes.

Procesos operativos.

Los procesos operativos o claves: son aquéllos que justifican la existencia de la Unidad o
Servicio. Están directamente ligados a los servicios que se prestan y orientados a los
clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias áreas funcionales
en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.

Para su análisis se realizó una encuesta para la satisfacción del cliente sólo tres la
contestaron los resultados fueron que están satisfechos en cuanto al acompañamiento en
el proceso de incubación, que les fueron aclarando sus dudas, el personal del área de
srevicio contratado y el director General les dieron seguimiento y retroalimentación, es
probable que vuelvan a utilizar sus servicios y ya han recomendado con otras personas
interesadas, se han satisfecho las necesidades específicas de cada empresa incubada,
se encuentran parcialmente satisfechos con la respuesta de la organización ya que no es
inmediata, sus horarios de atención no son adecuados, el cliente tiene que adecuarse a
sus tiempos, no se atienden las necesidades inmediatas o urgentes cuando se requiere,
hay que agendar al menos con tres días de antelación por lo que los proyectos se llevaron
más tiempo del planeado, los representantes del servicio contratado atentos a veces no
los podían atender de forma personal se comunicaban por teléfono, video llamada, wats
app, Facebook o correo electrónico. El costo se elevó por que el tiempo se alargó por
cerca de tres meses más, una vez que termino el contrato sólo se realizaron 5
retroalimentaciones, se sienten parcialmente satisfechos con el servicio, debido al tiempo
en que se realizaron sus proyectos ya que esto les generó salirse de su presupuesto
calculado. Y aunque nos encontramos en la era de la tecnología y recursos digitales, el
trato persona a persona fortalece el compromiso que adquiere una empresa para atraer y
mantener clientes potenciales.

Se brinda apoyo al director de marketing de CNI que se encarga de estudiar el

comportamiento de los mercados y de los consumidores. Analiza la gestión comercial
de las compañías con la finalidad de atraer, captar, retener y fidelizar a los clientes
finales.
Procesos de soporte.

Los procesos de soporte: son aquéllos que sirven de apoyo a los procesos clave. Sin
ellos, no serían posibles los procesos clave ni los estratégicos. Estos procesos apuntan a
lograr objetivos que apoyan a otros procesos que llevan a cabo una función especializada.

Cuestionario de Diagnóstico Organizacional. Los resultados en esta área según el CDO los
denomina como Mecanismos útiles, estos ayudan a que una organización realice sus
funciones, es decir los procesos que toda organización tiene para poder operar.
Dentro de estos procesos esta la planeación, control, presupuesto, capacitación, logística
y otras actividades que ayuden a los miembros a realizar sus respectivos trabajos, para
lograr los objetivos de la organización. El análisis de las gráficas revelan que de manera
general hay ausencia de problemas, el ítem 6 “ que las ideas del supervisor no son útiles
para el grupo de trabajo”, ya que este ítem obtuvo un puntaje ligeramente mayor al
puntaje neutro de 4, lo que permite decir que los colaboradores trabajan mejor sin su
supervisor.
Análisis FODA. Cuenta con recursos tecnológicos, Capacitación constante referente a
los cambios del mercado de los servicios que se ofrecen. Retroalimentación. La empresa
cuenta con los recursos materiales a pesar de que los gastos de operación superan a los
ingresos.

Cuestionario de apoyos. Debido a la confusa organización las áreas de administración

tanto humana como capital se encuentran con oportunidad

Cuestionario Director General. Expresa que la empresa se encuentra en una

reingeniería constante, por lo cual frecuentemente se asiste a capacitaciones, cursos de
actualización, etc

Ejercicio de Autoevaluación de Salud y Dolencias Organizacionales. Debido a la

confusa organización las áreas de administración tanto humana como capital se
encuentran con oportunidad. La colaboración entre colaboradores de los distintos
departamentos es espontanea, de apoyo mutuo, sin embargo son los directores quienes
no participan de manera más directa con ellos, dejándolos que hagan lo que crean
conveniente, por el exceso de confianza, se percibe un clima laboral muy relajado y en
otros momentos muy estresante.

Hasta aquí podemos inferir que quienes estén impidiendo el desarrollo óptimo de la
organización sean los directivos, es preciso que la organización inicie en agrupar por
departamentos las necesidades que se deben de satisfacer dependiendo la naturaleza de
éstas, mantener un presupuesto anual y mensual para dividir los gastos internos que se
generen de la operación realizada, realizar planes estratégicos de capacitación que
evalúen el nivel de información que tiene cada colaborador y ejecutar evaluaciones
anuales para mejorar o incentivar a una mejora en el desarrollo de la operación.

CONDUCTA/ COMPORTAMIENTO.

Se refiere a como todos los niveles interactúan y como las decisiones son tomadas y
comunicadas. Este punto remarca la importancia de analizar la relación con todos los
miembros de la organización. Nombre dado al conjunto de interacciones que se da en
los individuos, la cual tiene grados de órdenes jerárquicos, se basan principalmente en los
vínculos existentes entre los miembros, gracias a la comunicación, que puede ser de
diversos tipos.

De acuerdo a los análisis realizados a los instrumentos utilizados la

conducta/comportamiento dentro de la organización es de cordialidad y respeto no
representa un problema, sin embargo se considera que si puede existir por parte de los
colaboradores en la interacción con los directivos, pues estos pocas veces aceptan sus
errores.

Ejercicio De Autoevaluación De Salud Y Dolencias Organizacionales. Indica que hay

espíritu de equipo, responsabilidad compartida. Los resultados indican que existe una
buena relación entre los colaboradores. Aunque también revela que existen altos niveles
de frustración y las personas las sufren en silencio, es contradictorio ya que también este
instrumento señala que se da y se pide ayuda.

Análisis FODA. Sí existe una responsabilidad compartida, además de que las crisis son
tratadas por los líderes y colaboradores hasta que desaparecen. Se presenta bajo
rendimiento y escasa productividad.
Cuestionario de Apoyos. Mal trabajo en equipo. Baja motivación.

Cuestionario de Diagnóstico Organizacional. Se advierte que la organización no

favorece el cambio y presenta poca habilidad para cambiar, pero a los colaboradores les
gusta cambiar algunos aspectos de su trabajo, probablemente no puedan llevarlo a cabo
ya que tiene relación con el liderazgo que se ejerce en la organización, se nota un
funcionamiento inadecuado entre las actitudes organizacionales hacia el cambio y las
actitudes individuales hacia el cambio

Mediante la observación directa y pláticas informales con algunos colaboradores, nos

percatamos que muchos colaboradores no se encuentran a gusto con algunas situaciones
dentro de la organización, como el hecho que solamente las reuniones de trabajo sea con
los directivos, no se les dé la información necesaria ni los insumos para desempeñar
mejor su trabajo, además que no hay una exigencia por parte de los altos mandos y están
sabedores que con una falla pueden despedirlos se notan gestualmente estresados,
desmotivados, además que perciben que su trabajo no es reconocido, que el salario y las
prestaciones no son equitativos y que no todas las tareas realizadas se asocian con
incentivos; además como vimos anteriormente hay altos niveles de frustración, que lo
manejan solos, por lo tanto hay insatisfacción en el trabajo, escasa participación en el
trabajo y poco compromiso con la organización, se considera necesario realizar reuniones
generales y departametales, donde cada persona exprese lo que le contraría (sin llegar a
confrontamientos) para ello se debe contar con disposición para corroborar en qué se
está fallando para sentar las bases de los cambios que se necesitan realizar, tanto en el
clima laborl como en el comportamiento individual(todas las características de una persona
en el momento del estudio: valores, actitudes, personalidad, edad, género, estado civil,
antigüedad en la empresa, habilidades (intelectuales y físicas), grupal (la forma en que las
personas se comportan en contacto con otras. Incluyen el liderazgo, la capacidad de
negociación y el manejo de conflictos, sumadas a las características específicas del grupo)
y organizacional( estructura y administración de recursos humanos)

La resistencia hacia el cambio es un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el

esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que
la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los
actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación
al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso.
Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de
menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los
demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y
la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
MAPA DE PROCESOS
 Actividad
Entregable
1 2 3 4
Sponsor, Carta de presentación
Primer contacto con organización
BUAP, Contrato
Información de la organización
Conocimiento de la organización
Visita y contactos preliminares
Recabar información para Entrevistas
diagnóstico Cuestionarios, etc
Análisis y preparación de la Estadística descriptiva, inferencial,
información Cuadros sinópticos, tablas, etc
Presentación y validación del
Diagnóstico validado por el cliente
diagnóstico con el cliente
Recabar, clasificar y organizar
información para elaborar el Portafolio actualizado
portafolio de evidencias
Entregar Portafolio de evidencias y
Portafolio terminado, presentación
realizar presentación ejectuvia del
ejecutiva (10 slides)
proyecto para calificación

MAPA DE PROCESOS