Administración General I

El éxito no tiene secretos.

Es el resultado de la preparación,
el trabajo arduo y el aprendizaje desde los
errores.
C. Powell
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de
planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (que hay que hacer), como de los medios (cómo
debe hacerse)
La planificación define una dirección, reduce el impacto del
cambio, minimiza el desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar.
Da dirección los gerentes y no gerentes por igual.
Cuando los empleados saben adonde vá la
organización y con qué deben contribuir para
alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar con ello y trabajar por equipos.

Reduce la incertidumbre puesto que obliga a los

gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio,
considerar su impacto, y desarrollar respuestas
apropiadas.
Reduce las actividades traslapadas e inútiles, puesto
que la coordinación antes de los hechos
probablemente señalará el desperdicio y lo superfluo.

La planificación establece objetivos y estándares que

son usados luego, para controlar. En la función de
control, se compara el desempeño actual contra los
objetivos, se identifican las desviaciones y se toman
las acciones correctivas.
Sin planificación, no habría forma de poder
controlar.
1- La planificación que resulte inexacta es una pérdida de tiempo: El
resultado de la planificación es solo uno de sus objetivos. El proceso en
sí mismo puede ser valioso aunque los resultados no alcancen los
objetivos. La planificación requiere que la gerencia pìense a fondo que
es lo que quiere hacer y como lo va a hacer.

2- La planificación puede eliminar el cambio: Los cambios ocurrirán

sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planifican con
el fin de anticipar los cambios y desarrollar respuestas más efectivas a
ellos.

3- La planificación reduce la flexibilidad: La planificación implica

compromiso, pero se convierte en restricción sólo si la gerencia deja de
planificar después de hacerlo una vez. La planificación es una actividad
contínua.
 TIPOS DE PLANES
AMPLITUD MARCO ESPECIFICIDAD FRECUENCIA
TEMPORAL DE USO

ESTRATEGICA A largo plazo Direccional Uso único

OPERACIONAL A corto plazo Específico Permanente

 Planes estratégicos comparados con operacionales
Los planes estratégicos establecen los objetivos generales y buscan
posicionar a la compañía en término de su entorno. Los planes
operacionales especifican los detalles de cómo serán logrados los
planes generales.
Entre ellos existen tres diferencias:
Los planes operacionales cubren períodos mas cortos, en
tanto que los estratégicos se orientan a largo plazo.
Los planes estratégicos cubren un punto de vista más amplio
de la organización y se refieren menos a áreas específicas.

Los planes estratégicos comprenden la formulación de

objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la
existencia de objetivos.
Planes a corto plazo comparados con planes a largo plazo

Los planes de corto plazo cubren un horizonte temporal

menor al año.

Los planes intermedios son aquellos que cubren períodos

entre el año y los cinco años.

Los planes son considerados de largo plazo cuando el

período que abarcan es mayor a los cinco años.
Planes a específicos comparados con planes direccionales

Los planes específicos tienen objetivos claramente

definidos. No hay ambigüedad ni malentendidos. Establecen
procedimientos programas y actividades específicas. Sin
embargo, requieren una claridad y un sentido de
previsibilidad que con frecuencia no existe debido a la
incertidumbre.

Los planes direccionales identifican guías generales. Hacen

énfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de
acción específicos.
La flexibilidad es inherente a estos planes, aunque esto debe
sopesarse con la pérdida de claridad respecto de los planes
específicos.
 Frecuencia de uso
Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un
carácter contínuo, en tanto que otros se usan una sola vez.

Los planes de uso único son diseñados específicamente para

hacer frente a las necesidades de una situación única y que se
crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas
por los gerentes.

Los planes permanentes son planes constantes que

proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de
la organización. Se crean como respuesta a decisiones
programadas que los gerentes toman, e incluyen políticas,
reglas y procedimientos .
En algunas situaciones, ciertos planes son preferibles a otros. Entre
otras, esas situaciones denominadas factores de contingencia, son:
En su mayor parte, la planificación operacional domina las actividades
de planificación de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes
ascienden en la jerarquía, su papel planificador adquiere una mayor
orientación estratégica.

Planificación
Estratégica
Alta Gerencia

Gerentes de
nivel medio

Planificación Gerentes de
Operacional primera línea
Cuanto más grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrán
que ser más direccionales y el énfasis se habrá de dar en el corto plazo.

Si se están dando cambios rápidos o importantes en el entorno

tecnológico, social, legal, económico o de otro tipo, es más probable que
los cursos de acción bien definidos y trazados entorpezcan el desempeño
de una organización, más que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del
entorno es alta, los planes específicos deben adaptarse a los cambios; con
frecuencia a un alto costo y disminución de la eficiencia.

Si bien el futuro no puede ser pronosticado con certeza, esto no

disminuye la importancia de los planes. Las organizaciones bien
administradas invierten menos tiempo en la elaboración de planes
cuantitativos detallados y en su lugar desarrollan escenarios mùltiples
para el futuro.
Cuanto más afecten los planes actuales los compromisos futuros,
mayor será el lapso en el que los gerentes deban planificar. Este
concepto del compromiso significa que los planes deben ir lo
bastante lejos como para hacer frente a los compromisos que se
hacen hoy.

Los gerentes no están planificando para decisiones futuras. Más

bien, están haciendo planes para para el impacto futuro de las
decisiones que se toman en la actualidad.
HAY MUCHAS FORMAS
DE HACERLO ... MAL
 QUE CAUSA EL DESCONTROL?

Tamaño
Otros Hardware/software incorrectos
Gestión 5% 2% 7%
Inadecuada del Desconocimiento de los
Proyecto objetivos y complejidad
32%
17%

Falta de comunicación
20%
Falla en definición de objetivos
17% Encuesta realizada en 252 organizaciones
1 – Atención de las oportunidades

La atención de oportunidades o la detección de problemas son anteriores

a la planeación, y por lo tanto quedan fuera de el proceso en sentido
estricto. Pero es el verdadero punto de partida, puesto que el
establecimiento de objetivos depende de advertir, clara y totalmente,
oportunidades y problemas.

2 – Establecimiento de objetivos

Debe establecerse un objetivo general para toda la empresa y uno para

cada unidad de trabajo subordinada. En los objetivos se especifican los
resultados esperados y se indica qué debe hacerse, en que se hará mayor
énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3 – Desarrollo de Premisas
Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar
premisas decisivas de la planeación como, pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes en la compañía. Se trata en todos los
casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será
puesto en práctica.
Es importante que todos los administradores involucrados en la
planeación estén de acuerdo con las premisas.

4 – Determinación de cursos alternativos

Buscar y examinar cursos de acción alternativos, no perceptibles a
primera vista.
Luego debe reducirse el número de alternativas, para analizar las más
promisorias. Tal reducción puede lograrse a través de técnicas
matemáticas y computadoras.
 5– Evaluación de cursos alternativos
En este paso se evalúan las alternativas, ponderándolas con metas y
premisas. Puede ocurrir que un determinado curso de acción sea muy
rentable, pero que requiera de un desembolso de capital considerable o
su período de recupero sea muy prolongado.
Casi toda situación dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones a considerar que la evaluación puede resultar
extremadamente difícil.

6 – Selección de un curso de acción

Este es el verdadero punto de toma de la decisión. El análisis y
evaluación de cursos alternativos puede revelar que no es uno sino, dos o
mas los aconsejables, de modo que el administrador puede optar entre
llevar a cabo todos o solo el mejor de ellos.
 7– Formulación de planes derivados
Rara vez, tomada la decisión , la planeación puede darse por concluida.
Invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

8 – Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación

Es el último paso para dotar a los planes de significado., trasladarlos a

cifras convirtiéndolos en presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de
sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes. Cada
departamento comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio
presupuesto, generalmente de egresos e inversiones de capital, los cuáles
deben estar en relación con el presupuesto general.
 9– Coordinación de planes a corto y largo plazo

Es frecuente la elaboración de planes a corto plazo sin referencia alguna

a planes de largo plazo. Es muy importante que ambos tipos de planes
estén integrados, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto
plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a
largo plazo. Debe tenerse presente que las decisiones acerca de
situaciones inmediatas que no consideren los efectos sobre los objetivos
más distantes suelen implicar gran desperdicio.
¿Por qué son el fundamento de la planificación?

Porque se refieren a resultados deseados para individuos,

grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a
todas las decisiones gerenciales y forman el criterio
contra el cual los logros pueden ser medidos.
Todas las organizaciones tienen objetivos múltiples.
Aunque a primera vista parecería que las empresas lucrativas solo se
interesan por generar utilidades y las no lucrativas en prestar un servicio
de manera eficiente, las empresas se interesan también por otras metas
que deben alcanzarse para llegar a los objetivos antes mencionados, por
ejemplo, incrementar la participación de mercado o satisfacer el bienestar
de los empleados.

Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones oficiales de o que

una organización dice (y lo que quiere que diversos públicos crean) que
son sus objetivos. Estas declaraciones estan influenciadas por lo que la
sociedad cree que las organizaciones deberían hacer y muchas veces
entran en conflicto puesto que las organizaciones responden a una amplia
gama de públicos. Entonces no es de sorprender, que los objetivos
declarados o establecidos, con frecuencia no sean consistentes con lo que
en realidad ocurre dentro de la organización.
Los objetivos se establecen en la cumbre y luego se dividen en
metas secundarias para cada nivel de la organización.
La alta gerencia impone sus estándares en todos los que se
encuentran por debajo de ella.

Con frecuencia, esta forma de establecer objetivos resulta no

operacional, puesto que al ser definido el objetivo por la gerencia
en términos amplios, cada gerente de nivel aplica su propia serie de
interpretaciones y prejuicios, lo que lleva a la pérdida de claridad y
unidad en los objetivos que descienden desde la cumbre de la
organización.