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Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Reportes Académicos

Volúmen 26, Número 1, 2007, ISSN 120-3800 Pág- 56-63

COMPETENCIAS CONVERSACIONALES PARA UNA CULTURA DE ALTA


CONFIANZA

Fabiola María Betancur Gómez

Resumen
Durante muchos años el lenguaje ha tenido un rol descriptivo y pasivo. Lenguaje y acción han
sido dominios separados. Sin embargo, hoy se entiende que el lenguaje es acción. Al hablar es-
tamos cerrando o abriendo posibilidades para el cambio, estamos construyendo o destruyendo
la confianza en la relación con los otros, estamos influyendo en la forma como somos perci-
bidos por los demás y por nosotros mismos. Este artículo tiene como propósito presentar las
principales herramientas conversacionales que se han vuelto indispensables para la creatividad
y la innovación de las empresas de hoy que demandan relaciones de confianza y no de miedo.
También busca generar reflexiones sobre la forma como hablamos cuando gestionamos los
procesos de la organización. Es en las interrelaciones o la capacidad para coordinar acciones
dónde están las mayores oportunidades para ser productivos y competitivos, y para ello nece-
sitamos valorar el carácter conversacional de dichas interrelaciones.

Abstract
For a long time language has had a descriptive and passive role. Language and action have
been separated dominions. Nevertheless, today is understood that language is action. When tal-
king, we close and open possibilities for change, build or destroy confidence, influence the way
we are perceived by others and by ourselves. This writing is intended to consider the main con-
versational tools that have become vital for creativity and innovation of today´s organizations
demanding confidence and not fear. It´s also intended to promote reflection about the way we
talk when manage organizational processes. Is in the context of social interactions and coordi-
nation activities where we have the better opportunities for productivity and competitiveness.
For reason like those we need to value the conversational character of such interrelations.

Palabras clave: actos del habla, conversaciones abiertas, interacciones, compromisos, con-
fianza.
Key words: Talking acts, open conversations, interactions, commitment, confidence.

INTRODUCCIÓN se está convirtiendo en el alma de la orga-


Como consecuencia de la globalización nización y en la manera más efectiva de
y de la tecnología, las empresas están su- manejar la complejidad y el cambio de los
friendo un cambio radical en su forma de sistemas actuales.
operar. De un largo período de jerarquía rí- No basta con tener procedimientos bien
gida y áreas funcionales marcadas, dónde documentados si las interacciones entre los
las personas poco hablaban entre sí, están mismos se quedan en el papel. Las empre-
entrando paulatinamente a un sistema don- sas más que redes de procesos son redes de
de la retroalimentación en todas las direc- conversaciones por medio de las cuales se
ciones y hacia todas las partes interesadas busca coordinar acciones con otros para lo-

Copyrigth©Cincel Ltda. 2008


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grar los resultados esperados. Es así como escuchan (comunican, envían y responden
personas altamente eficaces en tareas indi- mails, coordinan, dirigen, acompañan, pi-
viduales pueden generar procesos altamen- den, ofrecen, evalúan…) durante el 70% a
te ineficaces por la incompetencia de coor- 90% de su día laboral. Por lo tanto, para es-
dinarse productivamente entre sí. tos roles la competencia para conversar es
El factor clave de productividad de la un factor clave de efectividad. Sin embar-
empresa tradicional estaba centrado en el go, a medida que la organización promueve
mando y el control y en la forma como se la participación de todas las personas para
organizaba el trabajo. Según Echeverría la gestión de sus problemas y logro de las
(2000), para la empresa de este siglo, donde metas, las herramientas conversacionales se
predomina el trabajo no manual, el conoci- hacen indispensables en todos los niveles.
miento acumulado es un factor importante a Hoy las organizaciones, más que redes
considerar, pero como tal no garantiza des- de procesos, son redes de conversaciones
empeños superiores, mientras la calidad de entretejidas por la confianza. Ésta, a dife-
los compromisos que se generan con cada rencia del mando y el control, reduce el
acto del habla en sí. miedo, la vulnerabilidad y la incertidumbre
Son las capacidades para conversar las en las relaciones con los otros. De acuerdo
que permiten que el aprendizaje individual con Echeverría (2000), en el nuevo mode-
se convierta en aprendizaje grupal y luego lo organizacional la confianza en lugar del
en aprendizaje organizacional. También miedo se convierte en la emocionalidad que
son ellas las que evitan demoras, re-proce- regula las interacciones entre las personas.
sos, gastos innecesarios, pérdida de clien-
tes, deterioro de las relaciones interperso- ¿CÓMO GENERAMOS CONFIANZA
nales, desmotivación, entre otros factores CON EL LENGUAJE?
que afectan directamente la productividad Según sea la competencia que tiene un
y competitividad de la organización. Re- líder para conversar se le confiere mayor
flexionar sobre algunas de estas barreras es poder positivo y autoridad frente al equipo
el propósito del presente artículo. de trabajo. Esta competencia no tiene que
ver, únicamente, con el cómo relacionar-
¿POR QUÉ SER COMPETENTES EN LA nos de manera más efectiva, sino, especial-
FORMA COMO HABLAMOS? mente, con el cómo generar compromisos
Las empresas de la era del conocimien- de acción presente y futura. Generalmente
to se soportan en supuestos muy diferentes pensamos en el lenguaje como algo pasivo,
a los de las empresas de la era industrial. En que se usa para describir cosas. Sin embar-
estas últimas el factor clave de la producti- go, el lenguaje es activo (hablar es acción)
vidad estaba en los sistemas de ingeniería y, como tal, tiene la capacidad de transfor-
estándar (estudio de tiempos y movimien- mar realidades, de hacer que las cosas su-
tos), mientras que en las primeras dicho cedan
factor tiene que ver con la capacidad que Retomando la síntesis que hace San-
tenemos para interactuar en las diferentes doval (2005), al afirmar comprometemos
etapas de un proceso. La destreza física del nuestra veracidad, al ofrecer nuestra com-
trabajador de la empresa tradicional es un petencia, al prometer nuestra sinceridad y
factor menos preponderante que la destreza credibilidad y al declarar a cambiar una
conversacional de la empresa emergente. realidad en torno a un propósito. Es así
Wolf (2003), cita un estudio hecho con como pedir, ofrecer, prometer algo, hacer
aproximadamente 300 gerentes y líderes, el una declaración, escuchar, reclamar, son
cual concluye que estas personas hablan y actos del habla que generan realidades y

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afectan nuestra identidad, capacidad de ac- Las teorías de acción que se abogan se
ción y la confianza que los otros ponen en refieren a aquellos principios que decimos
nosotros. valorar cuando nos preguntan lo que ha-
Son muchas las situaciones donde en- ríamos en una situación dada y las teorías
juiciamos sin fundamento, afirmamos sin de acción que se usan son aquellas que se
certeza, escuchamos con dificultad, decla- reflejan en nuestras acciones. El problema
ramos en el papel y hacemos peticiones para el aprendizaje es que generalmente,
u ofertas sin negociar las condiciones de nuestras acciones y conversaciones no son
satisfacción. Otras veces la dificultad para congruentes con los valores que proclama-
pedir ayuda, saber decir no, dar las gracias mos. La pregunta que nos haríamos es ¿Qué
o pedir perdón, transforma los problemas es lo que está detrás de nuestras acciones
en crisis o la incapacidad para hacer ofertas incongruentes? ¿Cuáles son los valores go-
o cumplir las promesas deteriora nuestra bernantes que las generan?
imagen profesional y las relaciones con los En primer lugar, es importante entender
otros. Esta incapacidad para conversar es la que estos comportamientos son inconscien-
causa de muchas insatisfacciones y conflic- tes y aparecen en forma automática para
tos con las personas con las que interactua- proteger la auto-imagen y evitar la vergüen-
mos en el trabajo y en la vida diaria. za de quien no quiere hacerse responsable
de la incongruencia entre sus palabras y sus
¿CÚALES SON LAS HERRAMIENTAS acciones. Argyris (1990) llama a este me-
CONVERSACIONALES? canismo autoprotector barreras defensivas.
Argyris y Schön (1974), al diferen- El origen de estas barreras, dice el autor, no
ciar las teorías de acción que se abogan y es tanto el deseo de conservar las relacio-
las teorías de acción que se usan, Austin nes sociales, como podríamos creer, sino el
(1982), al objetar el lenguaje descriptivo y miedo a exponer el pensamiento que subya-
promover la acción con palabras y Flores ce a nuestras opiniones.
(1982), al hacer las distinciones básicas que Según Argyris (1993), la tendencia de
nos ayudan a ser más competentes cuando las personas es culpar a los factores exter-
conversamos, son investigadores destaca- nos de las consecuencias contraproducen-
dos que han aportado de manera importante tes que pueden haber causado ellas mismas
a la comprensión del poder de las conversa- y atribuirse a sí mismas las consecuencias
ciones, y los cuales han inspirado muchas positivas. Se trata de suprimir al máximo
de las actuales propuestas que hacen del los sentimientos de amenaza que produce
lenguaje una estrategia de acción y trans- el sentirse vulnerable. Estas personas, de
formación efectiva en el dominio organiza- acuerdo con sus valores gobernantes, asu-
cional y personal. men que la forma en que perciben la reali-
No está en el alcance de este artículo el dad es la correcta y, por lo tanto, no es ne-
profundizar en cada una de estas teorías. cesario cuestionarla ni darle participación
Sólo se pretende resaltar el origen de las a los demás en su construcción. También
reflexiones que se presentan a continuación suprimen la expresión de sentimientos ne-
y de las principales distinciones que nos gativos que tienen sobre los demás porque
ayudan a ser más competentes cuando ha- lo consideran socialmente incorrecto. Ade-
blamos. más, tratan de actuar de manera racional y
Distinguir entre las teorías de acción evitan que las emociones interfieran en el
que se abogan y las teorías de acción que razonamiento.
se usan. Según el autor antes citado, para apren-
der a salir de tales incongruencias, es ne-

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cesario cambiar nuestros viejos valores go- no la cumple? lo primero que diríamos es
bernantes (otros autores lo llaman modelo que se afecta la confianza. ¿Qué le puede
mental o el observador), por otros que nos pasar a un miembro de un equipo de trabajo
impulsen a ser más abiertos para poder dis- que no tiene la capacidad para declarar la
tinguir entre la información que puede ser ignorancia? seguramente se verá compro-
comprobada por los sentidos de la que no metida la innovación y la creatividad de la
lo es. Para ello se necesita crear condicio- empresa a la que pertenece. ¿Qué le puede
nes favorables para que las personas de un pasar a alguien cada vez que dice sí cuando
mismo equipo de trabajo u organización quiere decir no? lo más probable es que se
hagan explícito su razonamiento y promue- vea comprometida su dignidad por su inca-
van que otros lo cuestionen. También se ne- pacidad de establecer límites.
cesita crear condiciones para que la gente La afirmación corresponde al mundo
pueda elegir de manera libre e informada de los hechos o de los fenómenos y como
sus metas y estrategias en relación con los tal describen la realidad de manera objeti-
objetivos que se persiguen, maximizando va pero sólo en determinadas condiciones
con ello el compromiso interno con las de- históricas y sociales y en un determinado
cisiones tomadas. espacio de distinciones (como las que co-
Se trata de que las personas podamos rresponden a una comunidad científica o a
asumir la responsabilidad por nuestras ac- una cultura en particular). Por lo tanto, para
ciones y ello conlleva a desarrollar nuevas ser competentes cuando afirmamos algo de-
competencias que promuevan las conversa- bemos tener presente desde qué marco de
ciones abiertas y bilaterales en un contexto distinciones lo estamos haciendo y si tene-
de respeto. Para ello se requiere desarrollar mos como comprobarlo.
la habilidad para dar y recibir juicios, dis- Las afirmaciones las usamos para ha-
tinguir los juicios de las afirmaciones o los blar de lo que sucede (de los hechos). Por
hechos, cumplir las promesas, hacer recla- ejemplo, “el área de producción está con-
mos, entre otras competencias conversacio- formada por 30 personas”, “Julio mide 1.70
nales que, como ya se dijo, son una ventaja m.” o “la satisfacción en la organización
incuestionable para la competitividad, la está por encima del 80%”. Éstas pueden
efectividad y la salud de las organizaciones ser afirmaciones verdaderas o falsas dado
del mundo actual. que puedo comprobarlo de manera empíri-
Para lograr estas nuevas habilidades ca u objetiva. Por lo tanto la veracidad de
nos podemos valer de algunas herramien- lo afirmado es un compromiso social que
tas que, desde la perspectiva de la ontología asumimos frente a una comunidad o grupo
del lenguaje (Echeverría, 2002), se agrupan humano que nos escucha. Ese compromiso
en los actos del habla. Sobre dichos actos nos obliga a hacernos responsables de lo
se establecen las distinciones que se expli- que estamos afirmando.
can a continuación:
Distinguir entre juicios y afirmaciones.
Distinguir entre declaraciones y afirmaciones Ya vimos que las afirmaciones descri-
La declaración está asociada con el po- ben una realidad. Sin embargo, los juicios u
der que tiene la palabra para modificar al opiniones son interpretaciones que hacemos
mundo. Generamos una realidad diferente de esa realidad. Cuando digo, por ejemplo,
con nuestras declaraciones si tenemos la “Camila es muy responsable” o “Andrés es
capacidad de hacerlas cumplir. ¿Qué puede una persona poco confiable”, estoy hacien-
pasar cuando un gerente o líder de la orga- do un juicio. Pero cuando digo “Camila ha
nización declara una política o una visión y estado en todas las reuniones de…” o “An-

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drés ha incumplido el 80% de los compro- deseados. Ejemplo: “Propongo que re-
misos que adquirió con…”, estoy haciendo visemos cada uno de los proyectos y
una afirmación. analicemos de qué manera te podemos
Una de las incompetencias más fre- ayudar”.
cuentes cuando hablamos es confundir las 6. Chequear la comprensión o evidencias
afirmaciones (hechos) con los juicios (opi- que digan lo contrario, e invitar a los
niones). Por ejemplo, decimos “el área de interlocutores a hacer preguntas. Ejem-
producción tiene mucha gente” o “Julio es plo: ¿Hay algo más por aclarar en re-
muy alto”, pero esto no significa que real- lación con este tema? ¿Es claro de qué
mente sea así. Lo primero que preguntaría- manera te podemos apoyar sin asumir la
mos sería ¿mucha gente comparado con responsabilidad por lo que a ti te toca?
qué? o ¿muy alto comparado con quién? ¿Alguien tiene algo más que decir?
Si las afirmaciones son verdaderas o fal-
sas los juicios son fundados o infundados. De acuerdo con Maturana (2002), para
No es sano decir que alguien es irresponsa- moverme en un espacio de respeto al otro,
ble o poco confiable si no tenemos hechos necesito no ser dueño de la verdad y para
o afirmaciones que sirvan de evidencia. no ser dueño de la verdad necesito poder
¿Cómo fundar entonces nuestros juicios? cambiar de opinión. Por otro lado cuando
Para hacerlo podemos utilizar la siguiente aceptamos la opinión del otro no significa
guía: que tengamos que estar de acuerdo, sino
entender que en la colaboración podemos
1. Formular el juicio o la opinión desde encontrar intereses comunes sobre los cua-
un principio básico de humildad, en la les podemos cocrear.
que declaro que lo expresado no es la
verdad sino mi verdad o mi perspectiva. Saber conversar coordinando acciones y
Ejemplo: “de acuerdo con mi opinión, generando compromisos
Andrés es una persona poco confiable” Una nueva distinción que hay que tener
2. Tener un objetivo claro que me ayude a en cuenta para desarrollar las competencias
emprender nuevas acciones (¿para qué conversacionales está relacionada con un
lo digo?). Ejemplo: “Y me gustaría po- tipo de conversación que es frecuente en las
der confiar más en ti”. empresas. Son las conversaciones orienta-
3. Dar evidencias de lo que decimos me- das a hacer ofertas o peticiones, las cuales
diante datos, observaciones o ejemplos, abren posibilidades para la concreción de
delimitando el juicio a un dominio en una promesa.
particular (¿por qué lo digo?). Ejemplo: De acuerdo con Budd y Rothstein
“en los últimos tres meses has incum- (2001), frecuentemente vivimos en un
plido el 80% de los compromisos que mundo del deberían porque no sabemos
adquiriste con el equipo”. hacer una petición. Las expectativas, mu-
4. Fundamentar mi opinión comparándola chas veces, son peticiones no expresadas y
con un estándar compartido por consen- cuando los otros no hacen lo que espera-
so entre los miembros de una misma mos, nos sentimos decepcionados, resenti-
comunidad o cultura. Ejemplo: Enten- dos o enfadados, y lo más probable es que
demos que todos tenemos mucha carga esas personas no sepan lo que esperamos
de trabajo, y lo aceptable para nosotros de ellas. Generalmente no expresamos tales
es un incumplimiento máximo del 20% expectativas por un miedo al no.
5. Proponer una acción concreta que a Otras veces declaramos compromi-
mi juicio nos aproxima a los objetivos sos sin una intensión clara de cumplirlos.

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Cuando hacemos esto se ve comprometida ¿Por qué las personas no cumplen las
nuestra integridad y la gente empieza a des- promesas?
confiar porque cuando decimos sí no somos Desde la perspectiva de la ontología del
sinceros. En otros casos queda abierto el lenguaje una persona no cumple con lo pro-
compromiso a múltiples interpretaciones o metido por tres factores básicos:
producen malos entendidos cuando el oyen-
te responde por ejemplo, voy a ver, hare- • Carece de los conocimientos o técnicas
mos lo posible. Por eso declarar el no o el necesarios para llevar a cabo la acción
no sé ante una petición, se convierte en una (dominio de la competencia)
respuesta válida que le permite al que hace • Es incapaz de organizarse para cumplir
el pedido o la oferta planificar el futuro de con la promesa (dominio de la respon-
otra manera. sabilidad)
Integridad, según Covey (2005), es • En ningún momento tuvo la intensión
cumplir las promesas que uno se ha hecho de cumplir con la promesa (dominio de
a sí mismo y a los demás. Según el autor la sinceridad).
esta es la cualidad más valorada en un lí-
der, significa vivir desde la coherencia, la Cuando alguien dice: “confió en ti” es
congruencia, la honestidad, la credibilidad. porque la juzga como a una persona compe-
Es vivir de acuerdo con lo que sentimos y tente, sincera y que sabrá organizarse para
pensamos y con lo que decimos y hacemos. cumplir con lo prometido.
La integridad marca la rectitud de nuestras
acciones. Es lo que le permite a los demás Saber hacer un reclamo efectivo
saber que esperar de nosotros. Cuando el otro incumple la promesa
se legitima el reclamo. Éste se basa en una
Reconstruir la confianza cuando se conversación sincera y rigurosa para redi-
incumple una promesa señar acciones conducentes a reparar la re-
Con la promesa finaliza la primera par- lación afectada y a generar un nuevo proce-
te del compromiso conversacional. Ahora so de acción a fin de conseguir el resultado
el oyente a quien le fue hecho el pedido deseado. Muchas veces evitamos hacer un
o el hablante que hizo la oferta comienza reclamo para no mostrarnos problemáticos,
las acciones para su cumplimiento. A partir por no avergonzar al otro, por evitar el en-
de este momento ambas partes deben estar frentamiento o por estar muy escépticos
atentas a que lo prometido se cumpla. Pue- respecto a la posibilidad de un cambio. En
de suceder que durante el tiempo estipula- otras ocasiones asumo el rol de la víctima
do surjan inconvenientes o prioridades que y en vez de hacer el reclamo me instalo en
dificulten el cumplimiento del pedido, o la la queja y me quedo en un círculo vicioso.
oferta en el tiempo indicado. En este caso Lo único que ganamos con ambos compor-
se puede hacer un recompromiso mediante tamientos es postergar en el tiempo el logro
un reclamo o una disculpa y, sobre su base, de los resultados deseados.
construir nuevos acuerdos. Según Kofman (2005) para que un re-
Cuando lo prometido se cumple en el clamo sea productivo, es necesario tener en
tiempo estipulado y con las condiciones de cuenta una serie de elementos. Una síntesis
satisfacción acordadas se debe dar las gra- de éstos se expone a continuación:
cias.
1. Establecer un propósito y un contexto
para la conversación (se trata de resol-

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ver una situación problemática y no de mos inseguros y, por lo tanto, el miedo y
avergonzar, descalificar o castigar). la vulnerabilidad se apoderan de nosotros
2. Afirmar y corroborar el compromiso cuando tenemos que tomar decisiones o
previo. (habíamos quedado en que el proponer nuevas acciones.
proyecto tenía 4 momentos básicos de Cuando las normas o estándares de
seguimiento y te comprometiste a estar comportamiento son ambiguos, no son
presente en todos). acordadas o no son respetados, afectan el
3. Verificar el incumplimiento. (en las dos nivel de confianza entre los miembros de
últimas reuniones de seguimiento no una organización. ¿Cuántas veces proce-
estuviste presente y no recibí por parte dimientos comerciales ambiguos llevan a
tuya, ninguna disculpa al respecto). que los jefes desautoricen a los vendedores
4. Indagar en las razones o en los moti- o prestadores de servicio? ¿Cuántas otras,
vos del incumplimiento (¿Qué te pasó? tales procedimientos no han sido construi-
¿Cuál es la historia del otro?). dos o validados con las personas que los
5. Evaluar daños y expresar reclamos en tienen que aplicar y por eso buscan atajos
tres niveles: para cumplirlos? ¿Con qué frecuencia las
• En lo operacional: tuvimos que dejar personas conversan sobre ello? ¿Qué tanta
temas inconclusos porque era impor- capacidad tenemos para escuchar las in-
tante tu opinión. quietudes del otro?
• En lo relacional: “esto afecta…” (ge- La credibilidad de un líder se sostiene
neralmente un incumplimiento gene- por la capacidad que tiene para escuchar a
ra una cadena de incumplimientos). su equipo y cumplir sus promesas o compro-
• En lo personal: “me siento” (hablar misos en el marco de valores compartidos.
de uno, no hacer juicios sobre el Esta capacidad es un indicador de cuánta
otro). confianza puede depositarse en él. Su inte-
gridad e impecabilidad en lo que promete,
6. Reparación y nuevo compromiso: “te es producto de ser sincero, responsable y
pido que nos avises con la suficiente an- competente. De lo contrario pierde autori-
ticipación si tienes algún inconveniente”. dad y puede ser objeto de comentarios ma-
7. Aprendizaje y preparación para el fu- liciosos o cínicos entre los integrantes de su
turo: “me comprometo a enviarles los equipo y le resultará muy difícil coordinar
puntos a resolver con ocho días de an- acciones con ellos.
ticipación” (fortalecer la parte más vul- Esto no significa que el líder este libre
nerable del proceso). de cometer fallas durante la coordinación
de acciones. Sin embargo, la humildad para
RELACIONES FUNDADAS EN LA “pedir perdón” cuando no cumple una pro-
CONFIANZA mesa o declarar el “no se” cuando debe en-
La confianza es el fundamento de toda frentar algún nuevo desafío, lo engrandece
relación social que no está sustentada en y lo convierten en un ser en quien se puede
la fuerza sino en la autoridad que el otro confiar. ¿Nos daría confianza un líder que
me confiere, porque me percibe como una se caracteriza por hacer afirmaciones fal-
posibilidad para él. Desde la confianza nos sas, que es incongruente con lo que declara,
sentimos seguros y apoyados por alguien que se caracteriza por no fundar sus juicios,
en las acciones futuras, y esto hace que sea- que promete y no es sincero, que se com-
mos más creativos y asumamos mayores promete con algo para lo que no es com-
responsabilidades en nuestro trabajo. Por el petente, que tiene una historia de incumpli-
contrario desde la desconfianza nos senti- mientos, que no asume la responsabilidad

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por las decisiones de su gente o que no sabe gan valor a los equipos de alto desempeño
escuchar? en la medida que las personas aprendan a
pedir, ofrecer, prometer, hacer un reclamo,
CONCLUSIÓN dar o recibir juicios, entre otros actos del
Las herramientas conversacionales son habla que evitan bajar la motivación, el
oportunidades de aprendizaje que abren y aislamiento, los conflictos crónicos y con-
facilitan posibilidades de acción efectiva tribuyen a una mejor coordinación de ac-
entre los responsables de los procesos de ciones entre los miembros del equipo. Esto
una organización, a la vez son el fundamen- posibilita una organización sana que, desde
to para relaciones sólidas y confiables en una cultura de alta confianza, busca los re-
todos los dominios de nuestra vida. Agre- sultados con el mínimo de sufrimiento y el
máximo de efectividad.

Referencias

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