Cultura – Estructura - Equipos

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la
mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el
tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.

Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que
pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que experimentan
dentro de la organización.

Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cómo perciben los
miembros la cultura, no con si les gusta.

Por último, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles
diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos
similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura

DIMENSIONES

EJEMPLOS de dos culturas organizacionales diferenciadas:

Organización A

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Esta organización es una compañía manufacturera. Se espera que los gerentes documenten
por completo todas las decisiones, y "los buenos gerentes" son aquellos que pueden
proporcionar información detallada que respalde sus recomendaciones. Las decisiones
creativas que representan muchos cambios o demasiado riesgo no son apoyadas. Como los
gerentes de proyectos fallidos son abiertamente criticados y penalizados, los gerentes tratan
de no implementar ideas que cambien mucho el estado de las cosas. Un gerente de nivel bajo
citó una frase frecuentemente utilizada en la compañía: "si algo funciona bien, no lo
modifiques'' En esta organización se pide que los empleados sigan diversas reglas y normas.
Los gerentes supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que no se desvíen. La
administración se preocupa por la alta productividad, sin importar el efecto sobre la moral o la
rotación del personal. Las actividades laborales se diseñan en torno a los individuos. Existen
distintos departamentos y líneas de autoridad, y se espera que los empleados tengan contacto
mínimo con otros empleados de diferentes áreas o líneas de mando. Las evaluaciones de
desempeño y reconocimientos enfatizan los esfuerzos individuales, aunque la antigüedad
tiende a ser el factor principal para determinar aumentos de sueldo y ascensos.

Organización B

Esta organización también es una compañía manufacturera. Sin embargo, en ésta, la

administración alienta y recompensa la toma de riesgos y los cambios. Las decisiones basadas
en la intuición son valoradas tanto como las bien racionalizadas. La administración se
enorgullece de su propia historia de experimentos con nuevas tecnologías, y tiene éxito con
regularidad al presentar productos innovadores. Los gerentes o empleados que tienen una
buena idea son alentados a "llevarla a cabo',' y los fracasos se tratan como "experiencias de
aprendizaje'.' La compañía se enorgullece de ser una guía de mercado y de responder
rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. Hay pocas reglas y normas que los
empleados deben seguir y la supervisión es relajada, ya que la administración cree que sus
empleados trabajan arduamente y son confiables. La administración se preocupa por la alta
productividad, pero cree que ésta se genera tratando bien a la gente. La compañía está
orgullosa de su reputación, de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales se
diseñan en torno a equipos, y los miembros de los equipos son alentados a interactuar con
personas que realizan otras funciones y con otros niveles de autoridad. Los empleados hablan
positivamente sobre la competencia entre equipos. Los individuos y equipos tienen objetivos,
y los bonos se basan en el logro de resultados. Los empleados tienen un buen nivel de
autonomía para elegir los medios por los cuales lograr los objetivos

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la distribución formal de los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede
mostrarse visualmente en un organigrama (que es plasmar en un papel la estructura que tiene
la organización), también tiene muchos propósitos. Cuando los gerentes crean o cambian la
estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con
respecto a seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización.

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Especialización del trabajo

En la fábrica de Wilson Sporting Goods en Ada, Ohio, los trabajadores producen todos los
balones de fútbol que se utilizan en la National Football League y la mayoría de los que se usan
en juegos de fútbol universitario y de preparatoria. Para cumplir con los objetivos diarios, los
trabajadores se especializan en tareas laborales como moldeado, punteado y costura,
colocación de cintas, etcétera.

Éste es un ejemplo de la especialización del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También se le conoce como
división del trabajo.

La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización del trabajo como un

mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser
más eficientes. Por ejemplo, McDonald's utiliza una gran especialización del trabajo para
preparar y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin embargo, cuando se
lleva al extremo, esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del
personal.

La departamentalización

Es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de

departamentalización aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva
clasificación. Éstas son por Funciones, por Producto, Geográfica, por Cliente, por Proceso.

Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de
departamentalización. Por ejemplo, una importante compañía japonesa de productos
electrónicos organiza sus divisiones en líneas funcionales, sus unidades de manufactura en
procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geográficas, y sus regiones de ventas en
cuatro agrupaciones de clientes.

EQUIPOS
Grupo: dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos
específicos.

Grupos formales: grupos de trabajo definidos por la estructura de la organización que tienen
asignaciones de trabajo y tareas. Los objetivos de la organización definen los comportamientos
apropiados y dichos comportamientos se dirigen a lograr dichos objetivos.

Grupos informales: se forman de manera independiente para satisfacer las necesidades

sociales de sus miembros.

Estructura de los grupos

Roles

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El conjunto de patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posición

dada en una unidad social y que ayuda al grupo a lograr las tareas o a mantener la satisfacción
de los miembros del grupo.

Conflicto de roles: experimentar diferentes expectativas de los roles.

Ambigüedad de los roles: incertidumbre sobre las expectativas de los roles.

Normas

 Estándares o expectativas aceptados y compartidos por los miembros de un grupo.

 Tipos comunes de normas
 Esfuerzo y desempeño:
 Niveles de resultado, ausentismo, presteza, socializar.
 Vestimenta.
 Lealtad.

Aceptación

 Los individuos se ajustan para ser aceptados en los grupos.

 Las presiones de los grupos pueden tener un efecto en el juicio y las actitudes de cada
uno de sus miembros.
 El efecto de aceptación no es tan fuerte ahora como antes, aunque todavía es una
fuerza poderosa.

Cohesión del grupo

 El grado en que los miembros se identifican con el grupo y comparten sus objetivos.
 Cuando sus objetivos están alineados con los de la organización, los grupos con mucha
cohesión son más efectivos y productivos que los que tienen poca.

EQUIPO DE TRABAJO

Un grupo cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común y específico, y utilizan

su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades
complementarias.

Ventajas

 Los equipos tienen mejor desempeño que los individuos.

 Los equipos proporcionan una mejor forma de utilizar los talentos de los empleados.
 Los equipos son más flexibles y sensibles.
 Los equipos pueden integrarse, desplegarse, volverse a enfocar y desintegrarse
rápidamente

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