Estrategia

de exportaciones

MODULO 4

01 -04/2007
© El Centro de Comercio Internacional (ITC siglas en inglés) y la Oficina de Facilitación del
Comercio de Canadá (TFOC siglas en inglés), 2006. Algunas partes de este documento fueron
obtenidas del material de capacitación desarrollado por el Foro de Comercio Internacional y el
equipo de Canadá Inc y utilizado bajo la licencia otorgada por ITC y TFOC.
© Digital images from Microsoft Office Gallery Online and International Trade Centre.
© Imágenes digitales de la Galería de Imágenes de Microsoft Office y del Centro de Comercio
Internacional.
Este Programa de Capacitación en Exportaciones fue desarrollado en conjunto con el Centro de
Comercio Internacional (ITC, la Agencia de Cooperación Técnica de UNCTAD y la OMC, y la
Oficina de Facilitación del Comercio de Canadá (TFOC), que es una organización sin fines de
lucro especializada en información de comercio y capacitación para países en desarrollo, a través
de fondos de la Agencia Internacional de Desarrollo de Canadá (CIDA). El material de
capacitación es facilitado bajo las condiciones que no podrá ser vendido, reproducido o circulado
sin el permiso de TFOC.

TFOC ha firmado un convenio con FIDE, quien actúa como Secretaria Técnica del PNC, con el
objeto de implementar en forma conjunta el Programa de Capacitación “Formación de Formadores
en Promoción y Facilitación de Exportaciones”, a través del cual le concede derechos de autor
sobre este material, bajo ciertas condiciones.
El material de capacitación es distribuido por FIDE, con el permiso de TFOC y bajo las
condiciones estipuladas en los convenios de capacitación con las instituciones participantes.

El PNC es financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) mediante contrato numero
1125/ SF-HO con fondos del Fondo de Operaciones Especiales (FOE) y el Banco Mundial
mediante Contrato numero 070038 de la Agencia de Desarrollo Internacional (IDA) y ejecutado
por la Fundación para la Inversión y Desarrollo de Exportaciones (FIDE).

Abril, 2007

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 2

 CONTENIDO

¿Por Qué Hace Negocios? .......................................................................................................... 4

Su Negocio: Los Medios Para un Fin......................................................................................... 5
Los Objetivos de un Negocio ..................................................................................................... 6
Objetivos del Negocio y Competitividad ................................................................................... 7
Gerencia: Creación de un Negocio Competitivo....................................................................... 9
Tareas: Los Componentes de un Negocio ................................................................................ 11
¿Por qué Diseñar una Estrategia? ............................................................................................. 12
Definición de su Negocio ......................................................................................................... 13
Elección de una Definición de su Negocio .............................................................................. 14
Diseño de una Estrategia .......................................................................................................... 16
Simplificación de la Gestión Gerencial a Partir de la Definición del Negocio y la
Estrategia .................................................................................................................................. 18
Vinculación de la Estrategia y las Capacidades ....................................................................... 19
Gestión de las Transacciones Comerciales .............................................................................. 22
El Proceso de Exportación Completo: de la Estrategia a las Transacciones ............................ 23
El Sistema Gerencial de Negocios ........................................................................................... 23
Apéndice: Las Tareas del Sistema Gerencial de Negocios ...................................................... 24

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

 Comprender la noción de competitividad y relacionarla con la estrategia de

exportación.
 Vincular la administración y los recursos necesarios con los diferentes
componentes de su negocio.
 Aprender a diseñar una estrategia empresarial de exportación.
 Conocer lo que se necesita hacer antes de obtener órdenes de exportación.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 3

¿Por Qué Hace Negocios?

¿Cuál es la Misión, Visión y Meta de su empresa?

La mayoría de los gerentes estarán de acuerdo en que la meta

de un negocio es ganar dinero.

Pensemos, entonces, en hacer dinero como la meta final de un

negocio. Inmediatamente viene a la mente una pregunta:
¿cuánto dinero debe ganar una empresa? Aún siendo
embarazosa, la respuesta es: tanto como sea posible.

Pero, ¿qué puede hacer una empresa para ganar tanto dinero como sea posible?
¿cobrar tanto como sea posible? Ciertamente no; todos los gerentes saben que no
pueden cobrar tanto como quisieran. En primer lugar, existe un límite a lo que la
gente está dispuesta a pagar, e incluso si se pudiera cobrar lo que uno quisiera, no
se puede exceder lo que la gente puede pagar por un producto o servicio. En
segundo lugar, si usted cobra demasiado puede suceder que sus competidores
actuales se queden con sus ventas y lo saquen del mercado, o que al hacer esto
fomente mayor competencia. Así pues, la única manera de aumentar el dinero que
gana es aventajando a sus competidores en la conducción del negocio.

Esto no significa que el hecho de tener competencia le va a impedir tener éxito en

los negocios, ya que muchas empresas con competidores en el mercado ganan
bastante dinero. Si usted logra convertirse en el proveedor preferido de sus
clientes, su poder de negociación aumentará. De igual manera, si una empresa
encuentra un mercado en el que no hay competencia, disfrutará de la misma
posición negociadora privilegiada que la de una que ha vencido a sus
competidores.

En resumen, existen dos formas de ser el proveedor preferido en un mercado:

venciendo a la competencia o encontrando un mercado sin competencia. Una
empresa que se convierte en la única proveedora en el mercado, tiene poder de
negociación absoluto; por el contrario, la empresa que está lejos de ser la
proveedora preferida, tiene poder de negociación reducido.

Si usted está en los negocios para ganar tanto dinero como sea posible, entonces
necesita maximizar su poder de negociación y convertirse en el único proveedor
de su mercado. Algunos pueden pensar que esto es imposible para una pequeña
empresa; sin embargo, el argumento mencionado sugiere que usted debería
convertirse en el único proveedor de un “mercado”. Este mercado no tiene que ser

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 4

 el mercado mundial completo, sólo debe ser suficientemente grande para justificar
el negocio y maximizar su poder de negociación.
De lo anterior se concluye que solamente hay una misión, una visión y una meta
para un negocio, y que todas se resumen en: convertirse en el proveedor preferido
de un mercado. Una empresa con máximo poder de negociación es por definición
una empresa competitiva.

¿Cómo se relaciona la meta de ganar dinero con ayudar a su comunidad, región,

país, etc.?

Su Negocio: Los Medios Para un Fin

¿Cuántas funciones hay en su negocio?

Como gerente, su papel es ganar tanto dinero para su empresa como sea posible.
Su negocio radica en los medios que empleará para ello, por lo que una empresa
puede tener muchos negocios.

Analicemos ahora con más detenimiento esta frase: “medios

para ganar dinero”. Las empresas intercambian bienes y
servicios con sus compradores y generan ingresos a partir de
este intercambio. Por lo tanto, un negocio involucra dos
aspectos: el primero, algo que intercambiar (bienes y/o
servicios); y el segundo, alguien con quien intercambiarlos.

En otras palabras, una empresa debe tener una oferta y un mercado que acepte
dicha oferta. En consecuencia, un negocio tiene solamente dos funciones: una que
hace que los bienes y servicios sean intercambiados, y la otra que encuentra (y
conserva) los mercados en que serán intercambiados. La primera función se llama
producción y la segunda se llama mercadeo.

Probablemente usted esté familiarizado con modelos que consideran que un

negocio tiene muchas otras funciones: finanzas, personal, compras, etc. En
nuestro modelo, solamente hay dos funciones empresariales: Producción (hacer
cosas) y Mercadeo (intercambiar cosas).

Su negocio todavía tiene que manejar sus finanzas, su personal, sus

procedimientos, sus instalaciones y sus redes de comunicación; ¿cómo
clasificaría/categorizaría/denominaría estas actividades?

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 5

Los Objetivos de un Negocio

¿Qué tipo de objetivos empresariales tiene su negocio?

Las dos funciones principales de una empresa son la de mercadeo, encontrar gente
a quien venderle; y la de producción, hacer productos que puedan ser vendidos a
esas personas. Estas funciones se actualizan para lograr objetivos funcionales, que
son los objetivos genéricos de una empresa.

Objetivos de Mercadeo
Si se considera el aspecto de las ventas, solamente hay tres tipos de grupos
genéricos de compradores: aquéllos que ya compran (sus compradores actuales),
aquéllos que le compran a la competencia, y aquéllos que no compran
determinado producto o servicio a nadie.

El papel de la función de mercadeo es atraer

compradores sin perder los clientes actuales; es
decir, la responsabilidad de esta función es
“encontrar y conservar mercados.”

De esta afirmación, el Sistema de Gerencia

Empresarial deriva tres objetivos genéricos para la
función de mercadeo:

1. Vender más frecuentemente y más a los compradores actuales, y/o evitar que
los compradores actuales compren menos o con menor frecuencia.
2. Inducir el cambio de la(s) marca(s) competidoras a la suya, y/o evitar que sus
usuarios cambien hacia los competidores.
3. Convertir a los no-usuarios en usuarios de sus productos, y/o evitar que sus
usuarios se conviertan en no-usuarios.

Sea usted una pequeña o una gran empresa, que haga zapatos o venda servicios de
contabilidad, estos objetivos genéricos no cambian. Fueron válidos en el pasado y
continuaran siendo válidos en el futuro.
Podría ser que ninguno de los tres objetivos se lograra; por ejemplo, si los bienes
y servicios que produce la empresa se ofertaran a precios muy bajos para
aumentar el número de clientes. Para evitar esta situación necesitamos un cuarto
objetivo:
4. Asegurar la rentabilidad a mediano y largo plazo.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 6

Objetivos de Producción

La función de producción consiste en hacer algo que pueda ser vendido. Esto
significa entregar un producto con características, volumen y nivel de calidad
adecuado en el tiempo requerido y a un costo aceptable.
Por lo tanto, los objetivos genéricos de la función de producción son:

1. Producir y entregar las cantidades deseadas de bienes y

servicios (la cantidad incluye el volumen de producción así
como todas las propiedades físicas del producto tales como la
forma, peso, tamaño, y color, o ingredientes y características del
mismo, composición, e incluso empacado).

2. Producir y entregar los bienes y servicios al nivel de calidad deseado.

3. Producir y entregar los bienes y servicios en el tiempo deseado.

4. Producir y entregar los bienes y servicios a un costo aceptable.

Todos los negocios – no importa su tamaño, ubicación o sector – persiguen estos

mismos ocho objetivos. Como la misión común de las empresas es convertirse en
el proveedor preferido (idealmente el único) y tienen los mismos objetivos,
¿cómo, entonces, se define una empresa competitiva?

Escriba sus objetivos actuales de mercadeo y producción en términos de los ocho

objetivos genéricos enunciados arriba.

Objetivos del Negocio y Competitividad

¿Qué es competitividad? ¿Qué es poder de negociación?

La respuesta a la pregunta sobre la definición de competitividad radica en los

objetivos mismos del negocio. La empresa que tiene una mejor tasa de logro de
sus objetivos comparada a la de sus competidores, será la empresa “competitiva”.
Un examen de los objetivos de mercadeo muestra claramente que para que una
empresa gane, uno o más de sus competidores deben perder. Solamente la

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 7

empresa que se convierta en la única proveedora posee absoluto poder de
negociación.

Una empresa puede negociar cuatro cosas con sus compradores (y proveedores):

1. Las cantidades de productos que se han de entregar (volumen solicitado más

las propiedades físicas deseadas).
2. La adecuación del producto a los estándares de calidad (internacionales,
nacionales o específicos).
3. El tiempo en que los productos deben ser entregados.
4. El precio de los productos.

Si una empresa puede dictar términos en cantidad,

calidad, tiempo y precio a sus compradores,
significa que la empresa es la única proveedora o
que su oferta es mucho mejor que la de sus
competidores, tanto así que los compradores están
dispuestos a aceptar los términos sin
cuestionarlos. En cualquiera de los casos, el
resultado es el mismo: los compradores no tienen
alternativa.

Considere el caso en el que los compradores se dirigen a una empresa y dicen:

“Queremos el producto como lo describimos, en tal cantidad, en este nivel de

calidad, en esta fecha y le vamos a pagar tanto”.

¿Diría que una empresa es competitiva si se siente obligada a decir “sí” a tal
propuesta, aunque estas demandas puedan no ser razonables o no estar de acuerdo
con sus intereses? Ahora piense en lo contrario: ¿Diría que una empresa es
competitiva si dijera “venderemos el producto como lo describimos, en tal
cantidad, a este nivel de calidad, en esta fecha y a este precio, tómelo o déjelo”,
para que el comprador se sienta obligado a aceptar?
Es evidente que el poder de negociación de la empresa con sus compradores es la
única definición acertada de “competitividad.”
Un examen cuidadoso de esta definición de “competitividad” también destaca otro
aspecto: los elementos que determinan el poder de negociación son los mismos
que los objetivos genéricos de la función de producción de un negocio. Los
objetivos genéricos de cantidad, calidad, tiempo y costo se logran fácilmente si la
empresa es la única proveedora de un producto.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 8

 Si una empresa no es competitiva, es decir no tiene ningún poder de negociación,
cuatro cosas pueden suceder al intentar negociar con sus compradores:

1. Los compradores pueden comprar menos y con menor frecuencia.

2. Los compradores pueden retirarse y comenzar a comprar a la competencia.
3. Los nuevos compradores del mercado preferirán a los competidores.
4. Las ganancias disminuirán.

Estos resultados son los mismos que los objetivos genéricos de mercadeo. Por lo
tanto, una empresa competitiva es la que logra sus objetivos de producción al
dictar términos a sus compradores, y logra así también sus objetivos de mercadeo.
Así pues, la competitividad es un estado, una condición.

Naturalmente, sólo porque una empresa puede dictar los términos, no significa
que puede hacerlo en forma abusiva y ciertamente no significa que deba hacerlo.
No obstante, la misión de la empresa es alcanzar un estado en el que pueda dictar
términos a la vez que logra los objetivos de mercadeo que se ha propuesto.

Tómese algún tiempo para evaluar la competitividad de su negocio. ¿Puede usted

dictar términos a sus compradores y/o sus proveedores? ¿Posee un fuerte poder
de negociación? ¿Qué es lo que hace que su poder de negociación sea fuerte o
débil?

Gerencia: Creación de un Negocio Competitivo

¿Cuál es su papel como gerente de empresa y qué es lo que en verdad hace?

El objetivo último de un negocio es convertirse

en el proveedor preferido. El proveedor único,
por su parte, tiene poder de negociación
absoluto: puede dictar términos en cantidad,
calidad, tiempo y costo a sus compradores a la
vez que logra todos sus objetivos de mercadeo.
Su única limitante es el tamaño del mercado y la
eventual competencia futura. Por lo tanto, el papel del gerente es llevar a su
empresa tan cerca como sea posible del estatus de proveedor único. Esto no podrá
lograrse a menos que la empresa tenga acceso a recursos y los utilice efectiva y
eficientemente.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 9

Todas las empresas operan en ámbitos nacionales e internacionales específicos, en
los que adquieren los recursos que necesitan para comenzar y mantener sus
operaciones.

Hay cuatro tipos de recursos (los bienes físicos y financieros pueden ser tratados
juntos o por separado, ya que los bienes financieros pueden convertirse fácilmente
en bienes físicos):

 Información y conocimiento (“know-how”).

 Recursos humanos.

 Bienes financieros y físicos.

 Redes de comunicación y contactos.

Cuando la empresa inicia sus operaciones,

requiere información sobre los mercados y el
ámbito económico y legal; también requiere
dinero para alquilar locales, comprar maquinaria
y tecnología, reclutar empleados y comunicarse
con los compradores.

La empresa gasta recursos para adquirir recursos: la maquinaria, el equipo, las

herramientas requieren recursos financieros; el establecimiento de redes de
comunicación y contactos requiere mucho esfuerzo; para obtener información se
tiene que diseñar sistemas para llevar a cabo estudios, recopilación y divulgación
de datos, etc. Todo esto cuesta dinero.

Los recursos se traslapan – por ejemplo, un recurso humano recién contratado

suele aportar información y experiencia a la empresa, y alguien más puede ser
contratado porque él/ella aporta valiosas redes de comunicación y posee contactos
establecidos.

El papel del gerente es asegurar los recursos y

aplicarlos al contenido o procesos de las tareas del
negocio, con la finalidad de alcanzar la meta de la
empresa.

Asegurar los recursos necesarios y aplicarlos a las

tareas del negocio requiere una serie de decisiones racionales. El gerente, o un
equipo designado, debe tomar las siguientes decisiones, de preferencia en el orden
propuesto:

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 10

 1. Decidir qué se debe hacer y cómo, para que la empresa logre sus objetivos
(puesto que la necesidad de recursos dependerá de lo que es preciso hacer y de
cómo se hará).
2. Determinar la cantidad y las características de los recursos (de información,
humanos, financieros, de instalaciones, de redes de comunicación) que son
necesarios.
3. Adquirir las cantidades apropiadas de los recursos necesarios a tiempo, a un
costo aceptable, y con las características esperadas.
4. Distribuir los recursos, donde se necesiten.
5. Desarrollar medidas para saber cuándo las cosas se han hecho efectiva y
eficientemente, con el fin de determinar si deberían hacerse en forma diferente
la próxima vez.

Las “actividades gerenciales” correspondientes a 1 y

2 se agrupan bajo el nombre de planificación, el
grupo de actividades concernientes a 3 y 4 se
denomina ejecución, y el grupo que se relaciona con
5 se llama control. Hay muchas actividades y casi
infinitas maneras de realizarlas, qué actividad es
emprendida y la forma en que es ejecutada depende
de la personalidad de los gerentes, de las políticas y
el poder en la empresa.

Las actividades de planificación, ejecución y control son emprendidas

simultáneamente para asegurarse de que las funciones de producción y mercadeo
producen y comercializan los bienes y servicios. Aquéllos que toman a su cargo la
ejecución de estas actividades se llaman gerentes.

Así pues, la gerencia consiste en asumir la dirección de las actividades de

planificación, ejecución y control, para asegurarse de que las funciones de
producción y mercadeo tienen los recursos necesarios que le permitan a la
empresa hacer y comercializar bienes o servicios correctamente, con el fin de
alcanzar los objetivos de producción y mercadeo y convertirse en el único
proveedor de un mercado seleccionado.

¿Ha dedicado tiempo a planificar, ejecutar y controlar el recurso de información

o el recurso de redes de comunicación y contactos que su negocio necesita?

Tareas: Los Componentes de un Negocio

¿Alguna vez ha sentido que la actividad gerencial constituye un esfuerzo enorme

y difícil?

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 11

 Muchas cosas tienen que suceder para que un producto o servicio sea diseñado y
producido de acuerdo con los objetivos de producción, y para que sea vendido en
un mercado con el fin de alcanzar los objetivos de mercadeo. Esas cosas que
deben ser realizadas son los componentes de las funciones de mercadeo y
producción y se denominan “tareas.”
Hay 26 tareas en total: 7 tareas de mercadeo y 19 tareas de producción, y se
agrupan de la siguiente manera:

Comunicación Producir cantidades (volumen y características del

producto)

Distribución Producir calidad

Producir a tiempo

Producir a un costo

Obtener órdenes Cumplir con los pedidos

(Vea los detalles de las 26 tareas en el Apéndice.)

Asumir la dirección de las actividades de planificación, ejecución y control para

asegurarse de que las 26 tareas y muchas sub-tareas sean gestionadas (por
ejemplo, identificar, obtener y asignar los recursos necesarios) y encargarse de
que sean realizadas correctamente, parece ahora un trabajo más enorme de lo que
parecía antes.

Intente reflejar gráficamente la manera en que su negocio está realizando

actualmente los grupos de tareas descritos. Describa cómo su trabajo gerencial
se asemeja o difiere de la descripción presentada arriba.

¿Por qué Diseñar una Estrategia?

¿Cómo puede un gerente simplificar su labor cotidiana y al mismo tiempo

mejorar la competitividad del negocio?

Cuando uno se enfrenta a tan enorme responsabilidad como la

descrita arriba, la única solución es la priorización. Como
gerente, usted tiene que decidir qué debe hacerse, para lo cual el

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 12

 proceso de diseño de la estrategia puede ser útil en la priorización de las tareas del
negocio.

Seleccionar las tareas que son importantes reduce su esfuerzo gerencial, ya que
usted identificará los aspectos en que debe concentrarse. Para comenzar a
simplificar su labor gerencial a través de la aplicación de un Sistema de Gerencia
Empresarial, comenzaremos con la definición de su negocio.

¿Tiene actualmente una estrategia de exportación? ¿Ha sido diseñada su

estrategia en base a un enfoque sistemático que asegure el mejoramiento de su
competitividad a través de un crecimiento del poder de negociación, o es sólo una
lista de cosas que usted piensa que mejorarán sus ventas o que simplemente desea
hacer? Explique las similitudes y las diferencias.

Definición de su Negocio

¿Cómo responde usted cuando se le pide que “defina su negocio”?

Los diseños de estrategia comienzan con la definición del

negocio. Para definir un negocio, todo lo que necesita saber es
qué producto ofrece y a qué mercado se lo ofrece.

Cuando se le pida definir su negocio, usted debe pensar sobre

qué quiere vender y a quién. Empecemos con lo que quiere
vender. Si se le pide que defina su negocio ahora mismo, usted
probablemente estará pensando en lo que está produciendo: zapatos, gafas de sol,
etc. Pero ¿Es éste realmente su negocio? ¿Realmente lo que está vendiendo es lo
que fabrica?
Si usted produce gafas de sol, “hacer gafas de sol” no es la única manera de
definir su producción. Su negocio podría definirse en términos de “protección
contra el sol” o quizás como un “artículo de moda”. Si usted dice: “Estoy en el
negocio de las gafas de sol,” debe estar conciente de que las gafas de sol son sólo
dos piezas de vidrio coloreado, que se sostienen sobre los ojos por medio de un
marco metálico o plástico que las asegura a la cara alrededor de las orejas. Nadie
compra un par de gafas de sol porque quiera “dos piezas de vidrio coloreado, que
se sostienen sobre los ojos por medio de un marco metálico o plástico que las
asegura a la cara alrededor de las orejas.” Con toda seguridad, usted debe estar
haciendo algo más que eso.

Para definir un negocio, debe también definirse su mercado. Suponga que define
su negocio como “gafas de sol para Italia.” Ya hemos comentado porqué “hacer
gafas de sol” no era una buena descripción de la función de producción. La

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 13

 definición de mercadeo necesita también ser mejorada. Primero, Italia es un país y
los países no compran cosas, las personas lo hacen. Suponga que la definición es
modificada así: “Estoy en el negocio de hacer gafas de sol para los italianos.” Esto
suena un poco mejor, pero hay millones de italianos, seguramente usted no está en
el negocio de hacer gafas de sol para todos ellos.
Piense en términos de: ¿Por qué compran estas personas?
Si los compradores italianos están interesados en lucir
bien, usted podría haber definido su negocio como
“marcar un estilo o una propuesta de moda con gafas de
sol.” Así, los compradores no son “italianos” sino que
“italianos preocupados por la moda.” Si los compradores italianos fuesen también
aquéllos que están interesados en proteger sus ojos del sol, usted podría haber
definido su negocio como uno que “hace gafas de sol con protección UV para
italianos que quieren marcar un estilo o una propuesta de moda.”

Lo que usted produce puede no ser lo que vende. Para definir qué es lo que de
verdad está produciendo, debería preguntarse por qué le compran. Al pensar en
“quien le compra,” usted también identifica al responsable del éxito financiero de
su empresa.

Defina lo que en verdad está vendiendo. ¿Coincide con lo que está realmente
produciendo? Defina quién le compra y por qué. ¿Coincide con aquéllos que son
responsables del éxito financiero del negocio?

Elección de una Definición de su Negocio

¿Cuántos negocios tiene su empresa?

Una empresa puede tener más de un negocio. Tener múltiples negocios en una
empresa es muy común pero con frecuencia pasa inadvertido. Se debe desarrollar
una estrategia separada para cada uno, ya que técnicamente usted tiene más de un
negocio. Cada combinación distinta de producto/mercado debe ser definida por
separado y se debe desarrollar una estrategia apropiada para cada caso.

La definición del negocio es importante ya que la intención es que usted se apegue

a ella durante un período de tiempo. Sin embargo, debe tener siempre en mente las
diferentes motivaciones y conductas de los usuarios finales del producto. Los
cambios en sus actitudes o expectativas, la introducción de nuevos sustitutos del
producto, los cambios en el poder adquisitivo de los usuarios finales o los avances
tecnológicos, podrían obligarlo a cambiar radicalmente su definición de mercado.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 14

La definición de su negocio, formulada en términos
de lo que usted produce y para quién, será la base de
su estrategia. A medida que usted diseñe su
estrategia, irá perfeccionando progresivamente sus
ideas en términos del mercado meta para su oferta y
de qué es lo que les está ofreciendo, hasta alcanzar un
segmento específico y una oferta específica.

Las principales variables para la definición de mercado incluyen:

 Variables geográficas.
 Variables demográficas de Negocio a Consumidor (B2C), descripciones
industriales de Negocio a Negocio (B2B).
 Variables de estilos de vida.
 Variables que describen diferencias personales.
 Variables que marcan diferencias en cultura/subculturas.
 Variables que categorizan las clases sociales.

Puede utilizar una combinación de éstas (o de hecho otras que se adecuen a su

situación) para indicar a quién le está vendiendo, o le pretende vender.

Para alcanzar una definición debe pensar en dos cosas:

• ¿Por qué los compradores le compran a usted en vez de a su competencia?
• ¿Qué compradores son responsables de la viabilidad financiera de su negocio?

Definir su negocio en términos de lo que vende y a quién no es

suficiente para tener éxito. La manera en que defina su negocio
determinará las posibilidades de que el mismo le produzca más dinero
que el que ganan sus competidores. Así pues, una buena definición del
negocio será aquella que le permita ganar más dinero que sus
competidores.

Una buena definición del negocio identifica un mercado para la empresa, en el

que su poder de negociación promete ser el máximo para poder ganar más dinero
que sus competidores. Con esto en mente, pregúntese lo siguiente:

 ¿He definido mi negocio de manera tal que no sea uno entre muchos
similares?
 ¿Quiénes son mis compradores?
 ¿Qué sé sobre ellos?
 ¿Por qué prefieren comprar mi producto y no el de mis competidores?

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 15

  ¿A qué tipo de comprador debe mi empresa su bienestar financiero?
 ¿Qué les debería ofrecer? ¿Tengo demasiados competidores?
 ¿Qué poder de negociación tiene mi empresa?
 ¿Puedo negociar con mis compradores una posición de fuerza?
 ¿Están mis competidores amenazando mi empresa?
 ¿Puedo redefinir mi negocio para evitar rodearme de demasiados
competidores?
 ¿Si redefino mi negocio, qué debería producir mi empresa?
 ¿A quién debe ofrecer mi empresa lo que está produciendo?
Piense en todas estas preguntas. Si no está satisfecho con su definición de
negocio, es tiempo de estudiar la competencia. Usted quiere estar en capacidad de
distinguirse de sus competidores, que pretenden sacarlo del negocio. Para
maximizar su poder de negociación, usted debe encontrar un mercado en el que no
haya competidores, o en el que la competencia sea débil y pueda ser dominada.

Piense en lo que está haciendo la competencia y en cuáles son las prioridades de

sus clientes:

• ¿Realmente sabe cuáles son sus prioridades?

• ¿Sabe usted quiénes son sus competidores y qué producto entregan?
• ¿Sabe si y cómo los puede vencer?

Si no puede contestar estas preguntas, no puede tener una buena definición de

negocio. En otras palabras, una buena definición de negocio especifica qué es lo
que se va a producir y para quién, sobre la base de un conocimiento profundo de
las prioridades de los compradores y de la oferta de los competidores.

Tómese un tiempo para revisar la definición de su negocio a la luz de estas

consideraciones y con la ayuda de las preguntas formuladas arriba. Repita el
ejercicio para cada negocio que tenga.

Diseño de una Estrategia

Una estrategia es la configuración deliberada de la cantidad

(volumen completo y características del producto), calidad,
tiempo y elementos de costo de la función de producción, para
permitir a la función de mercadeo alcanzar sus objetivos con
el propósito de maximizar el poder de negociación de la empresa por medio del
dominio de la competencia o de evitarla en el mercado.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 16

De acuerdo con esta definición, hay dos componentes de la estrategia:
 La manipulación de la cantidad, calidad, tiempo y elementos de costo de
producción para diseñar una oferta.
 La definición del mercado en el que la empresa espera dominar a la
competencia o evitarla.

Una estrategia es el posicionamiento de una oferta (la mezcla de cantidad, calidad,

tiempo y costo de un producto o servicio) aplicado a un segmento de mercado.
Un segmento, por definición, es una parte de un mercado. Esto es, la empresa
debe primero identificar un mercado, y luego dividirlo en “segmentos.” Para una
empresa, tres mercados están naturalmente definidos: los compradores (aquéllos
quienes ya compran a la empresa), los compradores de la competencia, y aquéllos
que no le compran a nadie (todavía). La empresa puede elegir como su meta a
cualquier combinación de estos mercados, y así también prioriza sus objetivos de
mercadeo. Por ejemplo, para una empresa cuyo mercado meta primordial está
constituido por sus propios compradores, el objetivo de vender más
frecuentemente y más se convierte en su principal objetivo.

Ahora la empresa necesita responder a la pregunta: ¿Qué combinación de

cantidad, calidad, tiempo y costo convencería a los compradores del mercado
meta de comprar para que la empresa alcance sus objetivos prioritarios? Para
responder a esta pregunta la empresa debe profundizar en la división del mercado,
es decir, segmentarlo. Para esto se utilizan varios criterios: primero, el problema
resuelto o necesidad satisfecha. Es un hecho establecido que las ofertas que no
satisfacen necesidades no son aceptadas; así pues, la empresa debe identificar las
necesidades que, a los ojos de los posibles compradores, serían mejor satisfechas
por su oferta. Seguidamente están los resultados esperados. Los compradores
esperan que ciertas cosas sucedan cuando compren o consuman un producto.
Naturalmente, la oferta que proporciona los resultados esperados tiene mejores
oportunidades de ganar la aceptación del comprador. A continuación están los
hábitos de compra y ocasiones. Los compradores tienen hábitos de compra, que
se relacionan con los lugares en los que compran, cómo compran, la cantidad que
compran, el tiempo en el que compran, etc. Los compradores también compran
para diferentes ocasiones, pueden comprar para si mismos, para regalar, para
entretenimiento, etc. Una oferta que atiende los hábitos de compra y ocasiones de
los compradores meta, obtiene su aceptación. Un segmento es una parte de un
mercado que tiene similares necesidades, resultados esperados, hábitos de compra
y ocasiones.

Para completar su estrategia, la empresa debe hacer coincidir la combinación de

las variables de cantidad, calidad, tiempo y costo con una o más de las
necesidades, resultados esperados, hábitos de compra y ocasiones del segmento
meta. Puede afirmarse que una empresa tiene una buena estrategia cuando logra
encontrar una buena correspondencia que supere lo que su competencia puede
ofrecer. Los posicionamientos dirigidos a un mercado meta específico o segmento
se llaman “ofertas.”

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 17

 ¿Cuáles son las características de su oferta actual (categorice cada característica
de acuerdo con cantidad, calidad, tiempo y elementos de costo de la función de
producción)? ¿Cuáles son las características del mercado o segmento al que su
oferta actual está dirigida (categorice cada característica como una necesidad,
un resultado esperado o un hábito de compra u ocasión)? ¿Se ajustan las
características de su oferta a las del mercado o segmento meta? ¿Es la
correspondencia mejor que la que ofrece la competencia?

Simplificación de la Gestión Gerencial a Partir de la Definición del Negocio y

la Estrategia

¿Cómo puede una estrategia de negocios para la exportación simplificar la

gestión gerencial, reducir la demanda de recursos y aumentar las oportunidades
de éxito?

La gerencia de un negocio es compleja puesto que supone tener dominio de más

de 45 actividades gerenciales, 3 tipos de actividades (planificación, ejecución y
control), 4 recursos (información, humanos, financieros y físicos, redes de
comunicación y contactos), 26 tareas del negocio (en 8 grupos de tareas dentro de
2 funciones del negocio), por lo que simplificar es esencial para la efectividad y
eficiencia del negocio.

Su estrategia debe ajustarse a la descripción prescrita:

1. Especificar un posicionamiento para la oferta.
2. Seleccionar un segmento meta.
3. Determinar los objetivos de mercadeo.

En la estrategia debe especificar las características de su oferta, así como qué

características del mercado meta satisface.

El documento que contiene su estrategia tiene, entonces, varios propósitos:

 Describir lo que el negocio planea vender y a quién, para obtener máximo
poder de negociación.
 Exponer cómo la empresa logrará este objetivo.
 Establecer prioridades en los propios objetivos de la empresa.
Hacer algo en el debido tiempo es tal vez más importante que hacerlo bien.
Establecer prioridades es crucial e identificarlas en el tiempo justo puede ser vital;
decidir qué es importante, qué es urgente, que es importante y urgente, y qué es
crítico, es esencial en un ambiente comercial con presiones de competitividad.

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 En una estrategia determinada, cada una de las actividades críticas y tareas debe
ser examinada en términos de su importancia y de la capacidad de la empresa para
asumirla o ejecutarla, con el fin de seleccionar las prioritarias. Una actividad o
una tarea es importante si es necesaria para el diseño, verificación, o
implementación de una estrategia. No todas las actividades y tareas son
importantes y no todas las actividades y tareas importantes son críticas. Las
críticas son aquéllas que el negocio debe emprender o ejecutar porque sin su
intervención una estrategia no puede ser diseñada o implementada. Por lo tanto, la
clave para la gerencia efectiva es identificar primero aquellas tareas que tienen un
efecto directo en el diseño estratégico de la empresa, verificación o
implementación del mismo (y por ende de sus objetivos); y segundo, asegurarse
de que son (o han sido) emprendidas o ejecutadas eficientemente.

Para seleccionar las tareas críticas se puede seguir un simple procedimiento:

1. Examine su estrategia cuidadosamente con vistas a:
2. Considerar cada actividad gerencial y cada tarea del negocio y decidir cuáles
son vitales para la verificación o implementación de su estrategia. Estas serán
sus tareas críticas (y actividades gerenciales relacionadas).

¿Cuáles tareas son críticas para su empresa? Como con casi todo en los negocios,
no existe una única respuesta correcta a esta pregunta. Los que hayan definido la
estrategia de la empresa y lo que quieren lograr, deben tomar la decisión final de
qué es lo importante.

Aplique el método simple, pero no simplista sugerido arriba para seleccionar

actividades y tareas críticas para su estrategia de negocios.

Vinculación de la Estrategia y las Capacidades

¿Qué sucede cuando una estrategia de negocios no funciona porque hizo

suposiciones que resultaron ser equivocadas, o porque requiere capacidades
empresariales o recursos que no están disponibles?

Un gerente de negocios es muy pragmático y solamente está interesado en lo que

funciona y es posible hacer de acuerdo con las capacidades disponibles; por
ejemplo, contribuye a lograr los objetivos del negocio (ocho objetivos del negocio
generales) o a maximizar el poder de negociación de la empresa. Por lo tanto, la
estrategia perseguida debe coincidir con las capacidades (recursos) de la empresa.

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Esta es la razón por la que la definición del negocio y la estrategia de la empresa
deben ser verificadas. El gerente debe obtener confirmación de la estrategia tanto
en términos de sus metas (alcanzar objetivos del negocio genéricos) como de la
capacidad del negocio para implementar la estrategia (comercializar y producir).
Este “examen” deberá:

1. Confirmar las razones que fundamentan la estrategia; es decir, verificar que tal
estrategia en efecto permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos de negocio
genéricos y convertirse en el proveedor preferido;
2. Confirmar la viabilidad de la estrategia; es decir, verificar que la empresa tiene
o puede crear las capacidades requeridas para producir y comercializar los
bienes y servicios que la estrategia prescribe (la empresa puede crear estas
capacidades utilizando sus propios recursos o estableciendo alianzas
estratégicas).

Las siguientes actividades gerenciales pueden ser relevantes para confirmar las
razones que fundamentan la estrategia, ya que casi todas ellas apuntan hacia la
recolección y análisis de información que pueda ser necesaria para confirmar que
la estrategia verdaderamente producirá los resultados esperados. Cabe señalar que
emprender una o más de estas actividades implicará invertir algunos recursos.

Actividades relacionadas con la información para la verificación de la estrategia:

1. Analizar los requerimientos para la gerencia del negocio
2. Evaluar reacciones
3. Calcular y utilizar costos estándar
4. Realizar experimentos de desarrollo
5. Realizar estudios del potencial del mercado
6. Realizar auditorías
7. Realizar estudios económicos
8. Evaluar mercados
9. Pronosticar ventas
10.Preparar estudios de factibilidad
11.Realizar investigación básica

Para convertir la estrategia en acción, se debe tener las capacidades instaladas para
producir, atraer y conservar clientes (por ejemplo, comercializar determinados
bienes y servicios) de acuerdo con lo prescrito en la estrategia. Una vez que las
capacidades críticas (por ejemplo, requeridas pero no disponibles todavía) hayan
sido identificadas, la labor del gerente es crearlas para alcanzar los objetivos de
negocio de la empresa.

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Capacidades de Producción
La empresa necesita capacidades (definidas en la oferta dentro de la estrategia)
para:
 Producir cantidades (volúmenes totales así como características del
producto)
 Producir calidad
 Producir a tiempo
 Producir al costo
Si la empresa carece de cualquiera de estas habilidades, deberá asignar recursos
para crearlas ya sea por si misma o a través de alianzas estratégicas. Si ninguna de
estas opciones es viable, la empresa tendrá que revisar su oferta en el marco de la
estrategia y quizás incluso su definición de negocio.

Capacidades de Mercadeo
La empresa necesita capacidades (definidas en “segmento de mercado” en el
marco de la estrategia) para:
 Comunicación
 Distribución

Nuevamente, si la empresa carece de cualquiera de estas habilidades, deberá

asignar recursos para crearlas ya sea por si misma o a través de alianzas
estratégicas. Si estas opciones no son viables, la empresa tendrá que revisar su
segmentación en el marco de la estrategia y quizás incluso su definición de
negocio.

Por supuesto, no estamos afirmando que todas estas tareas de producción y

mercadeo en el ciclo de capacidades tengan que estar completadas antes de
siquiera intentar conseguir un pedido; sin embargo, usted lo lamentará cuando
obtenga su primera solicitud de venta o el primer pedido y no haya creado las
capacidades críticas de antemano.

Por ejemplo, suponga que usted acaba de recibir su primera solicitud de ventas en
la que se le pide enviar un folleto del producto, que usted no tiene porque no
completó la tarea de Literatura de Ventas. ¿De cuánto tiempo dispone el cliente
para esperar la información? ¿Qué impresión se va a formar de usted si lo
mantiene esperando? La creación de capacidades puede tomar mucho tiempo y
debe ser planificada de acuerdo con la fecha en que cada una será necesitada.
¿Ha creado las capacidades relacionadas con las tareas críticas identificadas en
su estrategia? ¿Qué piensa que sucederá cuando estas capacidades sean
necesitadas para cumplir con pedidos?

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Gestión de las Transacciones Comerciales

¿Constituyen las transacciones comerciales de exportación el comienzo o el final

del proceso de desarrollo del negocio de la exportación?

Las transacciones comerciales son lo que el negocio ha venido persiguiendo hasta

ahora, y son también la prueba final de la validez de la estrategia y de las
capacidades relacionadas.

Las transacciones le dirán si su gestión gerencial va en la

dirección correcta. Si el proceso de desarrollo de la estrategia ha
sido exitoso, usted tendrá una imagen clara de su mercado y
clientes y comprenderá porqué ellos eligen su producto sobre el
de la competencia. Si sus capacidades de negocio fueron
construidas apropiadamente, usted deberá ser capaz de convertir
la visión del negocio en pedidos. La gestión competente de las
transacciones resultará en afluencia de efectivo para el negocio
y le debería permitir ganar el dinero que usted desea.

Para conseguir pedidos, los clientes meta tienen que conocer su producto, esto es,
la capacidad de comunicación de mercadeo debe estar funcionando y generando
ventajas en las ventas y solicitudes (solicitadas o no solicitadas) de los posibles
compradores. Una vez que los términos de venta hayan sido negociados y los
pedidos asegurados, tiene que prepararlos y enviarlos. Finalmente, la gerencia
debe asegurarse de que los recursos financieros que hayan sido gastados sean
repuestos al recibir pago y obtener ganancia.

El Ciclo de la Transacción:

Haga una lista de los procesos y procedimientos (formales o informales) que

usted ha establecido para conseguir pedidos y cumplirlos. ¿Está usted manejando
su flujo de caja?

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El Proceso de Exportación Completo: de la Estrategia a las Transacciones

Aunque el establecimiento de una estrategia de exportación y la creación de las

capacidades requeridas son necesarios, no son suficientes para el éxito del
negocio. El éxito se alcanzará si y cuando la empresa utilice esas capacidades para
satisfacer las necesidades de los clientes mejor que su competencia, y complete
transacciones de ventas rentables.

Los tres ciclos de un negocio son:

CICLO DE ESTRATEGIA Definición del negocio y diseño de la estrategia

CICLO DE CAPACIDADES Desarrollo de las capacidades del negocio

CICLO DE TRANSACCIÓN Gestión de las transacciones comerciales

En cada etapa el gerente puede tener que revisar las fases previas dependiendo de
la retroalimentación con respecto a efectividad y eficiencia. Por ejemplo, si una
empresa no recibe ningún pedido, probablemente la estrategia necesite una
revisión.
Obviamente, para empresas que ya están operando, los negocios continúan y la
gerencia no puede poner en espera las actividades y tareas de un ciclo para
resolver los problemas de otro ciclo. El diseño de la estrategia y la sintonización
de la construcción de capacidades y transacciones tienen que ser abordadas al
mismo tiempo. La transición de una estrategia (o ninguna estrategia) a otra debe
ser cuidadosamente planificada.

El Sistema Gerencial de Negocios

Los principios descritos en este documento conforman un sistema coherente y

efectivo para la gerencia de un negocio, denominado Sistema Gerencial de
Negocios, que ha sido desarrollado por la Sección de Desarrollo de la Gerencia
Empresarial del Centro de Comercio Internacional (UNCTAD /WTO ) en Ginebra.

Este sistema describe la gerencia y procedimientos de los negocios, de cualquier

magnitud y en cualquier país, para volverlos más competitivos y exitosos tanto en
los mercados internos como en los internacionales.

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Apéndice: Las Tareas del Sistema Gerencial de Negocios
Estas tareas deben ser manejadas individualmente, simultáneamente y en grupo. Es decir que,
el gerente debe pensar en la planificación, ejecución y control de los recursos requeridos para
cada una de estas tareas, una a la vez y colectivamente.

Tareas de Mercadeo

a. Preparación de la literatura de ventas: Preparar listas

de precio, catálogos, documentos técnicos, y libros de
instrucciones para los compradores y comerciantes.

b. Programación de promociones: Desarrollar las competencias del personal en

ventas y textos, materiales y equipo de demostración para un programa
promocional. Incluye determinar el valor relativo de diferentes medios de
comunicación para acceder a grupos específicos en mercados o segmentos
seleccionados.

c. Programación de la publicidad: Determinar los horarios, temas,

presentación, texto y medios para la publicidad. Incluye determinar el valor
relativo de diferentes medios de comunicación para llegar a grupos específicos en
mercados o segmentos seleccionados.

d. Establecer canales de distribución: Seleccionar y

desarrollar la más efectiva y eficiente red de comunicación
con intermediarios para el flujo de los bienes, servicios,
información y dinero. Si la decisión sobre el canal es parte
de la estrategia, esta tarea tiene que ver con la
implementación de la decisión estratégica. Si no, la tarea
todavía necesita ser emprendida para establecer una
capacidad que permita el acceso a los mercados.

e. Impulsar y responder a solicitudes de ventas: Construir procedimientos para

responder a las solicitudes e iniciar contactos con posibles compradores. Esta
tarea está en el Ciclo de Transacción.

f. Preparar especificaciones y negociar: Asegurarse de

que los productos que se venderán estén claramente
especificados y que su venta sea negociada de acuerdo
con las políticas y procedimientos de la empresa. Ello
permite a todas las partes tener un entendimiento claro de
los términos, y a la empresa asegurar términos favorables.
Esta tarea está en el Ciclo de Transacción.

g. Definir el precio y preparar cotizaciones: Determinar el precio de venta final

o tentativo de los bienes o servicios y preparar las cotizaciones. Esta tarea está en
el Ciclo de Transacción.

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Tareas de Producción

h. Determinar requerimientos de inventario: Establecer un sistema para

determinar y mantener las cantidades óptimas de material requerido para el
negocio de la empresa, considerando las condiciones existentes, tales como
métodos de producción, diseño del producto, especificación de las materias
primas, políticas de venta, y disposición de la planta.
i. Manejar los materiales: Desarrollar los medios más efectivos de mover
materias primas, partes, herramientas, suministros, trabajo en proceso, bienes
terminados y otros materiales requeridos para producir bienes o servicios.
j. Comprar y despachar: Mejorar las formas de comprar, despachar, registrar, e
investigación de proveedores para asegurar los suministros requeridos y
materiales en la cantidad correcta, calidad, tiempo y a un costo mínimo para el
proceso de producción.
k. Mantener las existencias: Desarrollar registros y
procedimientos para los pedidos, que aseguren una
adecuada manipulación de los suministros con un costo
mínimo de inventario. Incluye consideraciones de
almacenamiento.
l. Diseñar e instalar la planta: Utilizar estudios de ingeniería del proceso de
producción, demanda de bienes, equipo requerido e instalaciones de planta
disponibles para desarrollar especificaciones para una nueva planta o para
alteraciones a la existente, o para instalar una planta completa o cualquiera de sus
partes principales de conformidad con los planos y especificaciones previos.
m. Ingeniería del proceso de producción: Determinar la naturaleza y secuencia
exacta de las operaciones requeridas para una parte determinada o material con el
fin de producir el producto terminado de la manera más eficiente. Incluye la
consideración de factores tales como fechas de entrega, equipo, flujo de material,
disponibilidad y capacidades de los trabajadores.
n. Localizar y evaluar el sitio de la planta: Determinar la mejor ubicación para
una planta, oficina o bodega con el fin de lograr los objetivos de la empresa o las
necesidades de las funciones del negocio.
o. Herramientas: Determinar y diseñar las herramientas, mecanismos y aparatos
para la fabricación de un producto dado. Es distinta de la ingeniería del proceso,
puesto que en este caso el énfasis está en tener instrumentos de
trabajo y en cortar o elaborar herramientas que son accesorias al
proceso mismo.
p. Balancear los Sistemas de Producción en Línea: Disponer
el proceso de fabricación en la forma de un flujo continuo, para
que una parte o material se mueva continuamente a una tasa
especificada a través de las operaciones necesarias hacia su
completación, y todas las operaciones sean ejecutadas
simultáneamente a un intervalo de tiempo balanceado.

TFOC/FIDE Capacitación para la Exportación 25

q. Desarrollar sistemas de mantenimiento: Desarrollar un sistema para
mantener las instalaciones físicas de una empresa. Incluye el mantenimiento
preventivo y la inspección periódica de instalaciones de planta y equipo para
detectar y corregir condiciones que puedan provocar interrupciones de la
producción o uso excesivo del equipo.
r. Mejorar métodos: Un análisis detallado de las operaciones específicas de
fabricación, con el fin de distinguir entre aquéllas que son necesarias y las que
pueden ser eliminadas, y determinar la mejor manera de realizar las necesarias.
s. Instalar programas de reducción de costos: Iniciar un programa para reducir
costos a través de métodos mejorados, reducción del desperdicio, y uso más
eficiente de todos los recursos disponibles. Incluye la evaluación de los productos
y procesos con respecto al material, apariencia, requerimientos de producción y
fabricación.
t. Desarrollar estándares de calidad: Analizar el producto, sus componentes y
desempeño para desarrollar un nivel de calidad aceptable basado en
requerimientos tales como competencia, aceptación del cliente, estándares
industriales y economía de la fabricación.
u. Desarrollar procedimientos de control de calidad: Establecer
procedimientos para mantener la calidad dentro de los límites establecidos a
través de la utilización de estadísticas aceptadas u otras técnicas. Incluye la
selección de medios físicos tales como instrumentos de medición, equipo e
instalaciones para medir la calidad del producto.
v. Diseñar departamentos de servicio del producto: Desarrollar la función,
organización, y operaciones de departamentos de servicio del producto, con el
propósito de mejorar la calidad total. Esto involucra el desarrollo de políticas de
estándares y procedimientos para devolución de mercadería, servicio de garantía,
reparación, retiros, actualizaciones, mejoramiento de la calidad, mantenimiento,
etc., y puede incluir diseñar y poner en marcha aplicaciones de pruebas con
propósitos de diagnóstico, así como desarrollar y ejecutar programas de
capacitación en esta área.
w. Estimar costos de producción: Estimar los costos de fabricación en términos
de los calendarios establecidos y los costos estándar. Esta tarea está en el Ciclo de
transacción.
x. Despachar el trabajo: Poner en marcha las actividades de producción con
órdenes de trabajo para autorizar operaciones, órdenes de movimiento de material
y herramientas desde las bodegas hasta los departamentos de procesamiento o de
proceso a proceso. Esta tarea está en el Ciclo de Transacción.
y. Programar el trabajo y la ruta: Prescribir cuándo y dónde ha de ser ejecutada
cada operación necesaria para la fabricación de una parte o producto según una
orden determinada, al establecer la ruta del movimiento de una parte o producto a
través del proceso requerido u operaciones para una orden específica. Esta tarea
está en el Ciclo de Transacción.
z. Gestionar las operaciones de flete: Programar las
operaciones de flete para alcanzar los objetivos de
distribución. Esta tarea está en el Ciclo de Transacción.

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