Capítulo 1 Traducido

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Introducción general a la Organización para el

Desarrollo
Este es un libro sobre el desarrollo organizacional (DO), proceso Este libro analiza la amplia base de OD y examina las hipótesis,
que se aplica a una amplia gama de conocimientos y prácticas de la estrategias y modelos de intervención, técnicas y otros aspectos de
ciencia del comportamiento para ayudar a las organizaciones a la OD. En este capítulo se proporciona una introducción a OD, que
mejorar su capacidad para cambiar y lograr una mayor eficacia, ing describe por primera vez el concepto de sí mismo diámetro exterior.
mayor rendimiento financiero INCLUYENDO, la satisfacción del En segundo lugar, se explica por qué OD ha expandido rápidamente
cliente, y la organización miembro de engage- ción. El desarrollo en los últimos 50 años, tanto en términos de necesidad de las
organizacional se diferencia de otros esfuerzos de cambio previstos, personas para trabajar con ya través de otras personas en las
como la gestión o la innovación del proyecto, debido a que la organizaciones y en términos de necesidad de las organizaciones
atención se centra en la construcción de la capacidad de la para adaptarse en un mundo complejo y cambiante. En tercer lugar,
organización para evaluar su funcionamiento actual y para lograr se revisa brevemente la historia de la DO, y el cuarto, que describe la
sus objetivos. Por otra parte, OD está orientado a la mejora del evolución de OD en su estado actual. Esta introducción a OD es
sistema total organización y sus partes en el contexto de un seguido por una descripción general del resto del libro.
entorno más amplio que les afecta.
DESARROLLO organización definida

El desarrollo organizacional es a la vez un campo profesional de la acción social y un área de la investigación científica. La
práctica de la OD cubre un amplio espectro de actividades, con aparentemente infinitas variaciones sobre ellos. La
formación de equipos con la alta dirección empresarial, el cambio estructural en un municipio, y el enriquecimiento del
trabajo en una empresa de fabricación son todos ejemplos de OD. Del mismo modo, el estudio de OD aborda una amplia
gama de temas, incluyendo los efectos del cambio, los métodos de cambio organizacional, y los factores que influyen en el
éxito OD.
Un número de definiciones de OD existen y se presenta en la Tabla 1.1. Cada definición tiene un énfasis ligeramente
diferente. Por ejemplo, la descripción de Burke se centra la atención en la cultura como objeto de cambio; La definición
de francés tiene que ver con los intereses a largo plazo de OD y el uso de consultores; y de las definiciones de la
cerveza Beckhard y abordar el proceso de OD. Más recientemente, Burke y de Bradford definición amplía la gama y los
intereses de OD. Worley y Feyerherm sugirieron que para un proceso que se llama desarrollo de la organización, (1)
que debe centrarse en o como resultado el cambio de algún aspecto del sistema de organización; (2) debe haber
aprendizaje o la transferencia de conocimientos o habilidades en el sistema cliente; y (3) no debe haber evidencia de
mejora en o una intención de mejorar la eficacia del sistema cliente. 1 La siguiente definición incorpora la mayoría de
estos puntos de vista y se utiliza en este libro: El desarrollo organizacional es una aplicación de todo el sistema y la
transferencia de conocimientos de las ciencias del comportamiento para el desarrollo planificado,
2 CAPÍTULO 1 Introducción general al Desarrollo de la Organización
[Tabla 1.1]
Las definiciones de Desarrollo de la Organización
• El desarrollo organizacional es un proceso planificado de cambio en la cultura de una organización a través de la

utilización de la tecnología del comportamiento ciencia, la investigación y la teoría. (Warner Burke) 2
• El desarrollo organizacional se refiere a un esfuerzo a largo plazo para mejorar las capacidades de resolución de problemas
de una organización y su capacidad para hacer frente a los cambios en su entorno exterior con la ayuda de consultores de
comportamiento son científicos externos o internos, o agentes de cambio, ya que a veces se llaman. (Wendell francés) 3
• El desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planeado, (2) en toda la organización, y (3) gestionado desde la
parte superior, a (4) aumentar la eficacia de la organización y de la salud a través de intervenciones (5) previstos
en de la organización “procesos”, usando conductual conocimiento de la ciencia. (Richard Beckhard) 4
• El desarrollo organizacional es un proceso de todo el sistema de recolección de datos, el diagnóstico, la planificación de acciones,
intervención y evaluación encaminadas a (1) el aumento de la congruencia entre la estructura organizacional, procesos, la estrategia,
la gente, y la cultura; (2) el desarrollo de soluciones nuevas y creativas de organización; y (3) el desarrollo de la capacidad de
auto-renovación de la organización. Se produce a través de la colaboración de los miembros de la organización que trabajan con un
agente de cambio de comportamiento usando la teoría de la ciencia, la investigación y la tecnología. (Michael Beer) 5
• Sobre la base de (1) un conjunto de valores, en gran parte humanista; (2) la aplicación de las ciencias de la conducta; y (3) la
teoría de sistemas abiertos, desarrollo de la organización es un amplio proceso de cambio planificado sistema- dirigido hacia la
mejora de la eficacia general de la organización a través de una mayor congruencia de tales dimensiones clave de la
organización como el medio ambiente externo, la misión, la estrategia, el liderazgo, la cultura, la estructura, la información y
recompensar a los sistemas y las políticas y procedimientos de trabajo. (Warner Burke y David Bradford) 6
mejora y refuerzo de las estrategias, estructuras y procesos que conducen a la eficacia de la organización. Esta
definición hace hincapié en varias características que lo diferencian de otros OD enfoques para el cambio
organizacional y mejora, tales como consultoría de gestión, innovación, gestión de proyectos y gestión de
operaciones. La definición también ayuda a distinguir OD a partir de dos temas relacionados, gestión del
cambio y
cambio de organización, que también se aborda en este libro.
En primer lugar, OD se aplica a los cambios en la estrategia, la estructura y / o procesos de un sistema entero, como
una organización, una sola planta de una firma de varias plantas, un grupo o departamento de trabajo, o papel individual o
trabajo. Un programa de cambio dirigida a modificar la estrategia de una organización, por ejemplo, podría centrarse en
cómo la organización se refiere a un medio ambiente en general y de cómo se pueden mejorar esas relaciones. Podría
incluir cambios tanto en el grupo de personas para realizar tareas (estructura) y en los métodos de comunicación y la
solución de problemas (proceso) para apoyar a los cambios en la estrategia. Del mismo modo, un programa de OD
dirigida a ayudar a un equipo de alta dirección sea más eficaz podría centrarse en las interacciones y los procesos de
resolución de problemas dentro del grupo. Este enfoque podría dar lugar a la mejora en la capacidad de la alta dirección
para resolver los problemas de la compañía en la estrategia y estructura. Esto contrasta con los enfoques centrados en
uno o unos pocos aspectos de un sistema, como la innovación tecnológica o la gestión de las operaciones. En estos
enfoques, se estrecha atención a la mejora de productos o procesos particulares, o para el desarrollo de las funciones de
prestación de servicios o de producción.
En segundo lugar, OD se basa en la aplicación y la transferencia de conocimientos de las ciencias del comportamiento y la
práctica, incluyendo microconcepts, como el liderazgo, dinámicas de grupo, y el diseño del trabajo, y macroapproaches, como
estrategia, diseño de la organización, e internacional
CAPÍTULO 1 Introducción general al Desarrollo de la Organización 3
relaciones. Estos sujetos distinguen OD de aplicaciones tales como consultoría de gestión, la innovación tecnológica, o
la gestión de las operaciones que hacen hincapié en los aspectos económicos, financieros, técnicos y de las
organizaciones. Estos enfoques tienden a descuidar las características personales y sociales de un sistema. Por otra
parte, OD se distingue por su intención de transferir el conocimiento ciencias de la conducta y la habilidad para que el
sistema es más capaz de llevar a cabo el cambio planificado en el futuro.
En tercer lugar, OD se ocupa de la gestión del cambio planeado, pero no en el sentido formal típicamente
asociados con la consultoría de gestión o gestión de proyectos, lo que tiende a comprender los enfoques
programáticos y de expertos impulsada a cambiar. Más bien, OD es más un proceso de adaptación para la
planificación y la implementación del cambio de un modelo de cómo deben hacerse las cosas. Que consiste
en la planificación para diagnosticar y resolver problemas de organización, pero estos planes son flexibles y
con frecuencia revisado según nueva información se recoge como el programa de cambio avanza. Si, por
ejemplo, había preocupación por el desempeño de un conjunto de filiales internacionales, un proceso de
reorganización podría comenzar con los planes para evaluar las relaciones actuales entre las divisiones
internacionales y las oficinas centrales y de rediseñar si es necesario.
En cuarto lugar, OD consiste en el diseño, implementación, y la posterior refuerzo del cambio. Va más allá de los
esfuerzos iniciales para poner en práctica un programa de cambio a una preocupación a largo plazo para la
institucionalización de manera apropiada nuevas actividades dentro de la organización. Por ejemplo, aplicación de equipos
de trabajo autogestionados podrían centrarse en la forma en la que los supervisores podrían dar a los trabajadores un mayor
control sobre los métodos de trabajo. Después trabajadores tenían un mayor control, la atención se desplazaría a asegurar
que los supervisores siguieron proporcionando esa libertad. Esa seguridad puede incluir gratificantes para la gestión de los
supervisores en un estilo participativo. Esta atención al refuerzo es similar a la formación y el desarrollo acerca de que el
mantenimiento de la dirección de nuevas habilidades o conductas, pero difiere de otras perspectivas de cambio que no se
ocupan de cómo un cambio puede institucionalizarse.
Por último, OD está orientado a mejorar la eficacia de la organización. La eficacia se mide mejor a lo largo de tres dimensiones. En primer
lugar, OD afirma que una organización eficaz es adaptable; que es capaz de resolver sus propios problemas y centrar la atención y los recursos
en el logro de los objetivos clave. OD ayuda a los miembros de la organización a adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a
cabo estas actividades mediante su participación en el proceso de cambio. En segundo lugar, una organización eficaz tiene un alto rendimiento
financiero y técnico, incluyendo el crecimiento de las ventas, los beneficios aceptables, productos de calidad y servicios, y una alta productividad.
OD ayuda a las organizaciones a lograr estos fines mediante el aprovechamiento de las prácticas de las ciencias sociales para reducir los costos,
mejorar los productos y servicios, y aumentar la productividad. Finalmente, una organización eficaz y ha satisfecho a los clientes fieles u otros
grupos de interés externos y una mano de obra comprometida, satisfecho, y el aprendizaje. El desempeño de la organización responde a las
necesidades de los grupos externos, como los accionistas, clientes, proveedores y agencias gubernamentales, que proporcionan a la
organización de los recursos y la legitimidad. Por otra parte, es capaz de atraer y motivar a los empleados efectivos, quienes llevan a cabo en los
niveles superiores. Otras formas de cambio en la organización difieren claramente de OD en su enfoque. consultoría de gestión, por ejemplo, se
refiere principalmente a los resultados financieros, mientras que la gestión de operaciones o de ingeniería industrial se centra en la productividad.
y agencias gubernamentales, que proporcionan a la organización de los recursos y la legitimidad. Por otra parte, es capaz de atraer y motivar a
los empleados efectivos, quienes llevan a cabo en los niveles superiores. Otras formas de cambio en la organización difieren claramente de OD
en su enfoque. consultoría de gestión, por ejemplo, se refiere principalmente a los resultados financieros, mientras que la gestión de operaciones
o de ingeniería industrial se centra en la productividad. y agencias gubernamentales, que proporcionan a la organización de los recursos y la
legitimidad. Por otra parte, es capaz de atraer y motivar a los empleados efectivos, quienes llevan a cabo en los niveles superiores. Otras formas
de cambio en la organización difieren claramente de OD en su enfoque. consultoría de gestión, por ejemplo, se refiere principalmente a los resultados financieros, mientras que la gestión de
El desarrollo organizacional se puede distinguir de la gestión del cambio y el cambio organizacional. OD y la

gestión del cambio, tanto frente a la aplicación efectiva del cambio planificado. Ambos están preocupados con la
secuencia de las actividades, los procesos y las cuestiones de liderazgo que producen mejoras en la organización.
Difieren, sin embargo, en su orientación de valores subyacente. Fundación de Ciencias del comportamiento de OD
es compatible con los valores de potencial humano, la participación y el desarrollo, además de
el rendimiento y la ventaja competitiva. La gestión del cambio se centra más estrechamente en los valores de costo,
calidad, y el horario. 7 Como resultado, la característica distintiva de OD es su preocupación con la transferencia de
conocimientos y habilidades para que el sistema es más capaz de gestionar el cambio en el futuro. La gestión del cambio
no requiere necesariamente la transferencia de estos conocimientos. En resumen, todo OD implica la gestión del cambio,
pero la dirección del cambio no puede implicar OD.
Del mismo modo, el cambio organizacional es un concepto más amplio que el OD. Como se comentó anteriormente, el
desarrollo de la organización se puede aplicar a la gestión del cambio organizacional. Sin embargo, se ocupa principalmente de
la gestión del cambio de tal manera que el conocimiento y las habilidades se transfieren a construir la capacidad de la
organización para alcanzar las metas y resolver problemas. Se tiene la intención de cambiar la organización en una dirección
particular, hacia la mejora de la resolución de problemas, capacidad de respuesta, calidad de vida laboral, y la eficacia. El cambio
organizativo, por el contrario, se centra más en general y puede aplicarse a cualquier tipo de cambio, incluyendo las
innovaciones técnicas y de gestión, disminución de la organización, o la evolución de un sistema en el tiempo. Estos cambios
pueden o no pueden ser dirigidas a hacer de la organización más desarrollado en el sentido de que implica OD.
Las ciencias del comportamiento han desarrollado conceptos y métodos útiles para ayudar a las organizaciones a
hacer frente a los cambios del entorno, iniciativas de la competencia, la innovación tecnológica, la globalización, o
reestructuración. Ellos ayudan a los gerentes y administradores para gestionar el proceso de cambio. Muchos de estos
conceptos y técnicas se describen en este libro, especialmente en relación con la gestión del cambio.
El crecimiento y la relevancia del desarrollo ORGANIZACIÓN
En cada una de las ediciones anteriores de este libro, hemos argumentado que las organizaciones deben adaptarse a
los cambios cada vez más complejas e inciertas tecnológicos, económicos, políticos, y culturales. También hemos
argumentado que el DO podría ayudar a una organización para crear respuestas eficaces a estos cambios y, en
muchos casos, para influir de forma proactiva la dirección estratégica de la empresa. Las condiciones rápidamente
cambiantes de los últimos años confirman nuestros argumentos y acentúan su relevancia. Según varios observadores,
las organizaciones están en medio de la incertidumbre y el caos sin precedentes, y nada menos que una revolución
gestión los salvará. 8 Tres grandes tendencias están dando forma a un cambio en las organizaciones: la globalización, la
tecnología de la información y la innovación empresarial. 9
Primero, globalización está cambiando los mercados y entornos en los que operan las organizaciones, así
como la forma en que funcionan. Los nuevos gobiernos, nuevos líderes, nuevos mercados y nuevos países están
surgiendo y la creación de una nueva economía global con tanto oportunidades como amenazas. 10 La caída del
muro de Berlín simbolizó y energiza la reunificación de Alemania; la Unión Europea creó un bloque cohesionado
económica que altera la cara de los mercados globales; empresarios aparecieron en Rusia, los Balcanes, y Siberia
para transformar la antigua Unión Soviética; el terrorismo ha llegado a todos los rincones de la vida económica y
social; y China se está convirtiendo en un mercado abierto y la influencia económica mundial. La rápida
propagación del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) y su impacto económico demostró claramente la
interrelación entre el entorno social, las organizaciones, y la economía mundial.
Segundo, tecnología Información está redefiniendo el modelo de negocio tradicional cambiando la forma en que se
realiza el trabajo, cómo se utiliza el conocimiento, y cómo se calcula el costo de hacer negocios. La forma en que una
organización recoge, almacena, manipula, usa y transmite la información puede reducir los costos o aumentar el valor y la
calidad de los productos y servicios. tecnología de la información, por ejemplo, está en el centro de las estrategias y las
organizaciones de comercio electrónico emergentes. Amazon.com, Yahoo !, eBay y se encuentran entre
los sobrevivientes de una burbuja de Internet reventado, Google se ha convertido en un importante competidor de
Microsoft, y la cantidad de negocios que se realizan en Internet se proyecta que crezca a tasas de dos dígitos. Por otra
parte, no se espera que disminuya la tasa subyacente de la innovación. transferencia electrónica de datos, una
aplicación de tecnología de última generación hace unos años, ahora se considera una práctica comercial habitual. La
capacidad de mover información de forma fácil y económica a lo largo y entre las organizaciones ha impulsado la
reducción de personal, la desjerarquización, y reestructuración de empresas. El Internet ha permitido una nueva forma
de trabajo conocido como el teletrabajo; miembros de la organización de Captial Uno y Cigna pueden trabajar desde
sus casas sin tener que ir a la oficina. Por último, la tecnología de la información está cambiando cómo se usa el
conocimiento. La información que se comparte ampliamente reduce la concentración de poder en la cima de la
organización. En la elección de “Usted” como la Persona del Año 2006, Hora la revista señaló que el año fue “una
historia sobre comunidad y colaboración en una escala nunca antes vista. Se trata de . . . Wikipedia. . . YouTube y. . .
Mi espacio. Se trata de los muchos poder arrebatar a los pocos y ayudándose unos a otros para nada y la forma en que
no sólo va a cambiar el mundo, sino también cambiar la forma en que el mundo cambia ( énfasis añadido)." 11 miembros
de la organización comparten ahora la misma información clave que los directivos una vez utilizado para controlar la
toma de decisiones.
Tercero, la innovación empresarial ha respondido a las tendencias de la tecnología y la globalización de la información y ha

acelerado su impacto en las organizaciones. Las nuevas formas de organización, tales como redes, alianzas estratégicas, y
las empresas virtuales, proporcionan a las organizaciones nuevas formas de pensar sobre cómo fabricar productos y ofrecer
servicios. La alianza estratégica, por ejemplo, ha emergido como una de las herramientas indispensables en la
implementación de la estrategia. Ninguna organización, ni siquiera IBM, Mitsubishi, o General Electric, puede controlar la
incertidumbre del entorno y el mercado se enfrenta. la red de Sun Microsystems es tan complejo que algunos productos que
vende no son tocados por un empleado del Sol. Además, las innovaciones de cambio, tales como reducción o reingeniería,
han reducido radicalmente el tamaño de las organizaciones y el aumento de su flexibilidad; nuevas intervenciones en gran
grupo, tales como la conferencia de búsqueda y espacio abierto, han aumentado la velocidad con la que el cambio
organizacional puede tener lugar; y las intervenciones de aprendizaje organización han reconocido y el conocimiento de
apalancamiento como un recurso organizacional crítico. 12 Gerentes, profesionales del desarrollo, y los investigadores sostienen
que estas fuerzas no sólo son de gran alcance en su propio derecho, pero están relacionadas entre sí. Su interacción
contribuye a un entorno altamente incierto y caótico para todo tipo de organizaciones, incluyendo la fabricación y las empresas
de servicios y los de los sectores públicos y privados. No hay duda de que estas fuerzas están afectando profundamente a las
organizaciones.
Afortunadamente, un número creciente de organizaciones están llevando a cabo las clases de cambios
organizativos necesarios para sobrevivir y prosperar en el entorno actual. Se están haciendo más ágil y ágil,
más sensibles a las demandas externas, y más ecológicamente sostenible. Ellos están involucrando a los
empleados en las decisiones clave y pagar por el rendimiento en lugar de por el tiempo. Ellos están tomando
la iniciativa en la innovación y la gestión del cambio, en lugar de limitarse a responder a lo que ya ha
sucedido.
Desarrollo de la organización juega un papel clave en ayudar a las organizaciones cambian a sí mismos. Ayuda a las
organizaciones a evaluar ellos mismos y sus entornos y revitalizar y reconstruir sus estrategias, estructuras y procesos.
OD ayuda a los miembros de la organización van más allá de cambios en la superficie para transformar las suposiciones
subyacentes y los valores que rigen su comportamiento. Los diferentes conceptos y métodos descritos en este libro cada
vez están encontrando su camino en las agencias gubernamentales, las empresas manufactureras, las empresas
multinacionales, industrias de servicios, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro. Tal vez en ningún
otro momento ha sido más sensible y relevante en la práctica a las organizaciones OD tiene que funcionar eficazmente
en un mundo altamente complejo y cambiante.
OD es obviamente importante para aquellos que planean una carrera profesional en el campo, ya sea como un
consultor interno empleado por una organización o como un consultor externo que practica en muchas organizaciones.
Una carrera en la DO puede ser muy gratificante, proporcionando tareas desafiantes e interesantes que trabajan con los
gerentes y empleados para mejorar sus organizaciones y su vida laboral. En el entorno actual, la demanda de
profesionales de DO está aumentando rápidamente. Por ejemplo, las grandes empresas de servicios profesionales deben
tener prácticas eficaces “gestión del cambio” para ser competitivos. Las oportunidades de empleo en OD deben continuar
su expansión en los Estados Unidos y en el extranjero.
Desarrollo de la organización también es importante para aquellos que no tienen aspiraciones de convertirse en
profesionales de profesionales. Todos los gerentes y administradores son responsables de supervisar y desarrollar
subordinados y para mejorar el rendimiento de sus departamentos. Del mismo modo, todos los especialistas del personal,
tales como analistas financieros, ingenieros, informáticos, o los investigadores de mercado, son responsables de ofrecer
asesoramiento y consejo a los directores y para la introducción de nuevos métodos y prácticas. Por último, OD es
importante para los directores generales y otros altos ejecutivos porque DO puede ayudar a toda la organización sea más
flexible, adaptable y eficaz.
Desarrollo de la organización también puede ayudar a los gerentes y el personal del personal llevar a cabo sus tareas con
mayor eficacia. Puede proporcionar las habilidades y conocimientos necesarios para el establecimiento de relaciones
interpersonales efectivas. Se puede mostrar el personal de cómo trabajar eficazmente con los demás en el diagnóstico de
problemas complejos y en la búsqueda de soluciones apropiadas. Puede ayudar a otros a ser comprometido con las soluciones, lo
que aumenta las posibilidades de éxito de su aplicación. En resumen, OD es de gran importancia para que nadie tenga que
trabajar con ya través de otras personas en las organizaciones.
BREVE HISTORIA DEL DESARROLLO DE

ORGANIZACIÓN
Una breve historia de la DO ayudará a aclarar la evolución del término, así como algunos de los problemas y confusión que
han rodeado. Tal como se practica actualmente, OD surgió de cinco fondos principales o tallos, como se muestra en la
Figura 1.1. El primero fue el crecimiento de los laboratorios nacionales de formación (NTL) y el desarrollo de grupos de
entrenamiento, también conocido como entrenamiento de la sensibilidad o grupos T. El segundo vástago de OD fue la obra
clásica sobre la investigación-acción llevada a cabo por los científicos sociales interesados en la aplicación de la
investigación a la gestión del cambio. Una característica importante de la investigación acción fue una técnica conocida
como retroalimentación de encuestas. Kurt Lewin, un prolífico teórico, investigador y practicante de la dinámica de grupo y el
cambio social, jugó un papel decisivo en el desarrollo de los grupos T, retroalimentación de encuestas, y la
investigación-acción. Su trabajo condujo a la creación de OD y todavía sirve como una fuente importante de sus conceptos y
métodos. El tercer vástago refleja una visión normativa de OD. marco de gestión participativa de Rensis Likert y Blake y
Mouton de cuadrícula ® OD sugerir una “mejor manera” para diseñar y operar las organizaciones. El cuarto fondo es el
enfoque centrado en la productividad y la calidad de vida laboral. El quinto tallo de diámetro exterior, y la más reciente
influencia en la práctica actual, implica un cambio estratégico y de transformación de la organización.
Antecedentes de laboratorio Formación

Este tallo de OD fue pionera en la formación de laboratorio, o la de un grupo T en grupos pequeños, estructurado en
el que los participantes aprenden de sus propias interacciones y la evolución de los procesos de grupo sobre temas
tales como las relaciones interpersonales, el crecimiento personal, liderazgo y dinámicas de grupo. En esencia, la
formación de laboratorio se inició en el verano de 1946, cuando Kurt Lewin y su personal en el Centro de
Investigación para la Dinámica de Grupos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) se les preguntó por la
Comisión Interracial Connecticut y la Comisión de la Comunidad Interrelaciones de la
[Figura 1.1]
El Cinco tallos de Prácticas OD
Formación de laboratorio
Acción Investigación / Evaluación Encuesta
PRÁCTICA ACTUAL OD
Enfoques normativos
Calidad de vida laboral
Cambio estratégico
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hoy
Congreso Judío Americano para la ayuda en la investigación de líderes de la comunidad de formación. Se desarrolló un
taller, y los líderes de la comunidad se reunieron para aprender sobre el liderazgo y para discutir los problemas. Al final de
cada día, los investigadores discuten en privado qué comportamientos y dinámicas de grupo que habían observado. Los
líderes de la comunidad pidió permiso para sentarse en estas sesiones de retroalimentación. Reacio al principio, los
investigadores acordaron finalmente. De este modo, se formó el primer grupo T en el que la gente reaccionó a los datos
acerca de su propio comportamiento. 13 Los investigadores llegaron a dos conclusiones de este primer experimento grupo
T: (1) Comentarios sobre la interacción del grupo fue una rica experiencia de aprendizaje, y (2) el proceso de “formación
del grupo” tenía potencial para el aprendizaje que podrían ser transferidos a “volver a casa ”situaciones. 14
Como resultado de esta experiencia, la Oficina de Investigación Naval y la Asociación Nacional de Educación
proporciona apoyo financiero para formar los Laboratorios Nacional de Capacitación y Academia de Gould en Bethel,
Maine, fue seleccionado como un sitio para el trabajo posterior (desde entonces, Bethel ha jugado una parte importante de
NTL). Los primeros grupos de habilidades básicas se ofrecen en el verano de 1947. El programa tuvo tanto éxito que la
Fundación Carnegie proporciona apoyo a los programas en 1948 y 1949. Esto condujo a un programa permanente de NTL
dentro de la Asociación Nacional de Educación.
En la década de 1950, tres tendencias surgieron: (1) la aparición de laboratorios regionales, (2) la
expansión de las sesiones del programa de verano para las sesiones de todo el año, y (3) la expansión del
grupo T en el negocio y la industria, con NTL miembros participan cada vez más con los programas de la
industria. Destaca entre estos esfuerzos de la industria fue el trabajo pionero de Douglas McGregor en Union
Carbide, de Herbert Shepard y Robert Blake en Esso Standard Oil (hoy ExxonMobil), de McGregor y Richard
Beckhard de General Mills, y de Bob Tannenbaum en TRW Space Systems. 15
Aplicaciones de los métodos T-grupo en estas empresas generaron el término “desarrollo organizacional” e, igualmente
importante, condujeron personal de las empresas y especialistas en relaciones industriales de ampliar sus funciones para
ofrecer servicios de consultoría internos a los gerentes. dieciséis
Con el tiempo, los grupos T han disminuido como una intervención de DO. Ellos están estrechamente asociados con ese
lado de la reputación de OD como un proceso “sentimental”. NTL, así como la UCLA y Stanford, continúa ofreciendo grupos T
al público, una serie de programas propietarios continúan prosperando, y la Universidad de Pepperdine y Universidad
Americana siga utilizando grupos T como parte de la educación de nivel OD practicante de maestría. Los aspectos prácticos
de las técnicas de T-grupo de organizaciones poco a poco llegó a ser conocido como el equipo de edificio de un proceso para
ayudar a los grupos de trabajo se vuelven más eficaces en el cumplimiento de las tareas y satisfacer necesidades de los
miembros. La formación de equipos es una de las formas más comunes y en instituciones de OD hoy.
Acción Investigación y Evaluación Encuesta Antecedentes

Kurt Lewin también participó en el segundo movimiento que condujo al surgimiento de OD como un campo
práctico de las ciencias sociales. Este segundo fondo se refiere a los procesos de investigación-acción y
retroalimentación de encuestas. La contribución de la investigación-acción se inició en la década de 1940
con los estudios realizados por los científicos sociales John Collier, Kurt Lewin, y William Whyte.
Descubrieron que la investigación es necesario estar estrechamente vinculada a la acción si eran miembros
de la organización a utilizar para gestionar el cambio. Se inició un esfuerzo de colaboración entre los
miembros de la organización y científicos sociales para recoger datos de la investigación sobre el
funcionamiento de una organización, para analizar por causas de los problemas, y para diseñar e
implementar soluciones. Después de la implementación, se recogieron datos adicionales para evaluar los
resultados, y el ciclo de recogida y la acción de datos a menudo continuaron.
Entre los estudios de investigación de acción pionera fueron obra de Lewin y sus estudiantes en el Harwood
Manufacturing Company 17 y la investigación clásica por Lester Coch y John francesa sobre la resistencia a superar para
cambiar. 18 El último estudio condujo al desarrollo de la gestión participativa como medio de conseguir que los empleados que
participan en la planificación y la gestión del cambio. Otras contribuciones a la investigación de acción notables incluyen
famoso estudio de Chicago Tremont Hotel de Whyte y Edith Hamilton 19 y los esfuerzos de Collier para aplicar las técnicas de
investigación de acción para la mejora de las relaciones raciales cuando era Comisionado de Asuntos Indígenas 1933-1945. 20
Estos estudios hicieron mucho para establecer la investigación-acción como parte integral de cambio de organización. Hoy
en día, es la columna vertebral de muchas aplicaciones de DO.
Un componente clave de la mayoría de los estudios de investigación de acción era la recogida sistemática de datos de la
encuesta que se realimenta a la organización del cliente. Tras la muerte de Lewin en
1947, el Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos en el MIT se trasladó a Michigan y se unieron con el Survey
Research Center como parte del Instituto de Investigación Social. El instituto fue encabezada por Rensis Likert, un pionero
en el desarrollo de enfoques científicos para estudios de actitud. Su tesis doctoral en la Universidad de Columbia ha
desarrollado el ampliamente utilizado de 5 puntos “escala de Likert.” 21
En un estudio inicial por el instituto, Likert y Floyd Mann administró una encuesta de toda la compañía de
gestión de las actitudes y de los empleados en Detroit Edison. 22
El proceso de retroalimentación que se desarrolló fue una “cadena eslabonada de conferencias.” Las principales
conclusiones de la encuesta se informó por primera vez a la alta dirección y luego se transmiten en toda la organización.
Las sesiones de retroalimentación se llevaron a cabo en grupos de trabajo, con los supervisores y sus subordinados
inmediatos discuten los datos juntos. Aunque hubo poca evidencia sustancial de la investigación, los investigadores
consideraron que intuitivamente se trataba de un proceso poderoso para el cambio.
En 1950, ocho departamentos de contabilidad pidieron una repetición de la encuesta, generando así un nuevo ciclo de
reuniones de retroalimentación. En cuatro departamentos, se utilizaron métodos de retroalimentación, pero el método
variaron; dos departamentos recibieron retroalimentación sólo a nivel departamental; y debido a los cambios en el personal
clave, no se hizo nada en los dos departamentos restantes.
Un tercer estudio de seguimiento indicó que los cambios más significativos y positivos, como la satisfacción en el trabajo, se
habían producido en los departamentos que reciben retroalimentación que en los dos departamentos que no participaron. A partir de
estos hallazgos, Likert y Mann derivan varias conclusiones sobre los efectos de la retroalimentación de encuestas sobre el cambio
organización. Esto dio lugar a extensas aplicaciones de los métodos encuesta de retroalimentación en una variedad de entornos. El
patrón común de recogida de datos, la retroalimentación de datos, planificación de la acción, la implementación y la recopilación de
datos de seguimiento tanto en la investigación acción y la encuesta de opinión se puede ver en estos ejemplos.
Antecedentes normativa
Los avances intelectuales y prácticos desde el tallo formación de laboratorio y el vástago de la investigación-acción /
encuesta de retroalimentación fueron seguidos de cerca por la creencia de que un enfoque de las relaciones humanas
representó una “mejor manera” para gestionar las organizaciones. Esta creencia normativa se ejemplifica en la investigación
que asocia Gestión Participativa de Likert (Sistema 4, como se indica más abajo) y un programa de estilo de cuadrícula OD
Blake y Mouton de la eficacia de la organización. 23
Programa de Gestión Participativa de Likert caracteriza organizaciones por tener uno de cuatro tipos de
sistemas de gestión: 24
• sistemas de autoridad de explotación ( Sistema 1) exhiben un enfoque autocrático, de arriba hacia abajo para el
liderazgo. La motivación del empleado se basa en el castigo y recompensas ocasionales. La comunicación es
principalmente hacia abajo, y hay poca interacción lateral o trabajo en equipo. la toma de decisión y control residen
principalmente en la parte superior de la organización. Sistema 1 da como resultado un rendimiento mediocre.
• sistemas de autoridad Benevolentes ( Sistema 2) son similares a los del sistema 1, excepto que el manejo es
más paternalista. Los empleados se les permite un poco más de la interacción, la comunicación y decisiones,
pero dentro de los límites definidos por la gestión de decisiones.
• sistemas de consulta ( Sistema 3) aumentar la interacción de los empleados, la comunicación y la toma de decisiones.
Aunque los empleados son consultados acerca de los problemas y decisiones, gestión todavía toma las decisiones
finales. La productividad es buena, y los empleados están moderadamente satisfechos con la organización.
• sistemas de grupos Participativa ( Sistema 4) son casi lo contrario de sistema 1. Diseñado en torno a métodos de grupo
de toma de decisiones y la supervisión, este sistema fomenta un alto grado de participación de los miembros y la
participación. Los grupos de trabajo están altamente involucrados en el establecimiento de objetivos, la toma de decisiones,
la mejora de los métodos, y evaluar los resultados. La comunicación se produce tanto lateral como verticalmente, y las
decisiones se vincula a toda la organización mediante la superposición de pertenencia al grupo. Sistema 4 alcanza altos
niveles de productividad, calidad, y la satisfacción del miembro.
Likert aplica la gestión del sistema 4 a las organizaciones que utilizan un proceso de encuesta de retroalimentación. La
intervención general comenzó con miembros de la organización de completar la El perfil de las características organizativas. 25 La
encuesta preguntó a los miembros por sus opiniones sobre tanto las condiciones presentes y ideales de seis características de
la organización: el liderazgo, la motivación, la comunicación, las decisiones, las metas, y el control. En la segunda etapa, los
datos se alimentaron de nuevo a diferentes grupos de trabajo dentro de la organización. Los miembros del grupo examinaron la
discrepancia entre su situación actual y su ideal, generalmente utilizando el Sistema de 4
como punto de referencia ideales, y la acción generada previsto para mover la organización hacia Sistema de 4 condiciones.
Blake y rejilla de Desarrollo Organización de Mouton originó a partir de la investigación sobre la eficacia de la
gestión y de organización. 26 Los datos recogidos en la excelencia organizacional de 198 organizaciones ubicadas en
los Estados Unidos, Japón y Gran Bretaña encontró que las dos barreras más importantes a la excelencia estaban
planeando y las comunicaciones. 27 Cada una de estas barreras fue investigada más a entender sus raíces, y la
investigación dio lugar a un modelo normativo de liderazgo de la Gradilla de Gestión.
De acuerdo con la Gradilla de Gestión, el estilo de un individuo puede ser descrito de acuerdo con su preocupación por la
producción y la preocupación por las personas. 28 La preocupación por la producción abarca una gama de comportamientos, tales
como la realización de tareas productivas, el desarrollo de ideas creativas, la toma de decisiones de política de calidad, el
establecimiento de servicios de personal de alta calidad a fondo y, o la creación de mediciones de carga de trabajo eficientes. La
preocupación por la producción no se limita a las cosas, pero también puede implicar la realización humana dentro de la
organización, independientemente de las tareas o actividades asignadas. Una preocupación por las personas abarca una
variedad de temas, incluyendo la preocupación por el valor personal del individuo, buenas condiciones de trabajo, un grado de
implicación o compromiso de completar el trabajo, seguridad, una estructura salarial justa y beneficios marginales, y buenas
relaciones sociales y otros. Cada dimensión se mide en una escala de 9 puntos y resulta en 81 posibles estilos de dirección.
Por ejemplo, 1,9 gerentes tienen una baja preocupación para la producción y una mayor preocupación por la gente: Ven
sentimientos, las actitudes de la gente, y necesita tan valioso por derecho propio. Este tipo de gerente se esfuerza por ofrecer
los subordinados con las condiciones de trabajo que proporcionan facilidad, seguridad y comodidad. Por otra parte, 9,1
gerentes tienen una alta preocupación por la producción, sino una preocupación para las personas de baja: Minimizan las
actitudes y sentimientos de los subordinados y dan poca atención a la creatividad individual, el conflicto y el compromiso.
Como resultado, la atención se centra en la organización del trabajo.
Blake y Mouton propusieron que el estilo de gestión 9,9 es el más eficaz en la superación de la barrera de
comunicación con la excelencia corporativa. Los supuestos básicos detrás de este estilo de gestión difieren
cualitativa y cuantitativamente de las que subyacen a los otros estilos de gestión, que asumir que hay un
conflicto inherente entre las necesidades de la organización y las necesidades de las personas. Al mostrar
una mayor preocupación por la gente y la producción, los administradores permiten a los empleados a
pensar y para influir en la organización, promoviendo así un apoyo activo a los planes de la organización.
participación de los empleados significa que una mejor comunicación es crítica; Por lo tanto, la información
necesaria es compartida por todas las partes pertinentes. Por otra parte, una mejor comunicación significa
autodirección y autocontrol, en lugar de incuestionable, obediencia ciega.
Una de las intervenciones más estructuradas en OD, Blake y rejilla de Desarrollo Organización de Mouton tiene
dos objetivos principales: mejorar la planificación mediante el desarrollo de una estrategia para la excelencia de la
organización basada en la lógica clara, y para ayudar a los administradores a adquirir los conocimientos y habilidades
necesarias para supervisar eficazmente. Se compone de seis fases diseñado para analizar un negocio entero y para
superar las barreras de planificación y comunicación a la excelencia corporativa. La primera fase es el Seminario de
cuadrícula, un programa de 1 semana, donde los participantes analizan su estilo personal y aprender los métodos de
resolución de problemas. La segunda fase consiste en el desarrollo del equipo y la tercera fase consiste en el
desarrollo entre los grupos. En la fase cuatro, un modelo ideal de excelencia de la organización se desarrolla y en fase
de cinco, se implementa el modelo.
A pesar de algún apoyo a la investigación, el enfoque normativo de cambio ha dado paso a una vista de
contingencia que reconoce la influencia del ambiente externo, la tecnología y otras fuerzas en la determinación de
las prácticas de diseño y gestión de organización apropiadas. Sin embargo, la gestión participativa de Likert y
estructuras reticulares de DO Blake y Mouton de ambos se utilizan en las organizaciones de hoy en día.
Productividad y Calidad de Vida-Trabajo Antecedentes

La contribución de la productividad y la calidad de vida laboral (CVL) de fondo para OD se puede describir en dos fases. La
primera fase es descrita por los proyectos originales desarrollados en Europa en la década de 1950 y su aparición en los
Estados Unidos durante la década de 1960. Basado en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Instituto Tavistock
de Relaciones Humanas de Londres, los primeros practicantes en Gran Bretaña, Irlanda, Noruega, Suecia y desarrollado
diseños de trabajo dirigidas a una mejor integración de la tecnología y las personas. 29 Estos programas QWL participan
generalmente la participación conjunta de sindicatos y la dirección en el diseño del trabajo y dio lugar a diseños de trabajo
que dan los empleados altos niveles de discreción, la variedad de tareas, y la retroalimentación sobre los resultados. Tal vez
la característica más distintiva de estos programas QWL fue el descubrimiento de los grupos de trabajo de autogestión como
forma de trabajo de diseño. Estos grupos estaban formados por trabajadores polivalentes que se les dio la autonomía y la
información necesaria para diseñar y gestionar sus propias interpretaciones de la tarea.
A medida que estos programas emigraron a América, una variedad de conceptos y técnicas fueron adoptadas y el
enfoque tendía a ser más variado que en la práctica europea. Por ejemplo, dos definiciones de QWL surgieron durante su
desarrollo inicial. 30 CVL se definió por primera vez en términos de reacción de la gente al trabajo, en particular los resultados
individuales relacionados con la satisfacción en el trabajo y la salud mental. Usando esta definición, CVL se centró
principalmente en las consecuencias personales de la experiencia de trabajo y la forma de mejorar el trabajo para satisfacer
las necesidades personales.
Una segunda definición de QWL definió como un enfoque o método. 31 Las personas definen CVL en términos de
técnicas y métodos específicos utilizados para mejorar el trabajo. 32 Fue visto como sinónimo de métodos tales como el
enriquecimiento del trabajo, equipos de mejora, y los comités de gestión de la mano de obra. Esta orientación técnica
derivada principalmente de la creciente publicidad en torno a proyectos de CVL, tales como el proyecto de General
Motors-United Auto Workers en Tarrytown y el proyecto de la planta Gaines Pet Food. Estos proyectos pioneros
llamaron la atención sobre los enfoques específicos para mejorar el trabajo.
La emoción y la popularidad de esta primera fase de CVL en los Estados Unidos se prolongaron hasta mediados de la
década de 1970, cuando otras cuestiones más urgentes, como la inflación y costes energéticos, desvían la atención nacional.
Sin embargo, a partir de 1979, surgió una segunda fase de la actividad QWL. Un factor importante que contribuye al
resurgimiento de la CVL crecía la competencia internacional que enfrentan los Estados Unidos en los mercados nacionales y
extranjeros. Se hizo cada vez más claro que el relativamente bajo costo y alta calidad de los productos fabricados en el
extranjero como resultado en parte de las prácticas de gestión utilizados en el extranjero, especialmente en Japón. Libros que
ensalzan las virtudes de la administración japonesa, como Ouchi de Teoría Z, 33
hecho listas de ventas.

Como resultado, los programas de CVL expandido más allá de su enfoque inicial en el diseño del trabajo para incluir otras
características del lugar de trabajo que puede afectar a la productividad y la satisfacción de los empleados, tales como los sistemas
de recompensa, flujos de trabajo, estilos de gestión, y el entorno físico de trabajo. Este enfoque ampliado traducido en proyectos a
gran escala y largo plazo que tenían los programas de enriquecimiento del trabajo temprano y desplazado la atención más allá del
trabajador individual a los grupos y el contexto de trabajo más grande trabajar. De igual importancia, se añadió la dimensión crítica
de la eficiencia de la organización a la que había sido hasta ese momento una preocupación primordial de la dimensión humana.
En un momento dado, la productividad y el enfoque de CVL se hizo tan popular que se llama un movimiento ideológico.
Esto fue particularmente evidente en la propagación de los círculos de calidad dentro de muchas empresas. Popularizado en
Japón, los círculos de calidad son grupos de empleados formados en los métodos de resolución de problemas que se reúnen
regularmente para resolver workenvironment, la productividad, y las preocupaciones de control de calidad y para desarrollar
formas más eficientes de trabajar. Al mismo tiempo, muchos de los programas de CVL iniciadas a principios de 1970 fueron la
realización de éxito. corporaciones altamente visibles, como General Motors, Ford y Honeywell, y los sindicatos, tales como el
automóvil Trabajadores Unidos, los trabajadores petroleros, químicos y atómicos, los trabajadores de las comunicaciones de
América, y los trabajadores del acero,
estaban más dispuestos a dar a conocer sus esfuerzos QWL. En 1980, por ejemplo, más de
1.800 personas asistieron a una conferencia internacional CVL en Toronto, Canadá. A diferencia de las conferencias
anteriores, que fueron dominadas por los académicos, los presentadores en Toronto fueron principalmente gerentes,
trabajadores y sindicalistas de las empresas privadas y públicas.
Hoy en día, esta segunda fase de la actividad CVL continúa principalmente bajo la bandera de “participación de los
empleados” (EI), así como programas de gestión de la calidad total y seis sigma, más que de CVL. Para muchos
profesionales del desarrollo, el término significa la IE, más que el nombre CVL, el creciente énfasis en cómo los empleados
pueden contribuir más a la ejecución de la organización por lo que puede ser más flexible, productiva y competitiva.
Recientemente, el término “potenciación de los empleados” se ha utilizado de manera intercambiable con el término de la IE,
el anterior que sugiere el poder inherente en la toma de la baja en la organización decisión en movimiento. 34 Potenciación de
los empleados puede ser demasiado restrictiva, sin embargo. Porque llama la atención a los aspectos de poder de estas
intervenciones, que puede conducir a los practicantes a descuidar otros elementos importantes que se necesitan para el
éxito, como la información, habilidades y recompensas. En consecuencia, la IE parece más amplio y menos restrictivo que
hace potenciación de los empleados como una bandera para estos enfoques de mejora de la organización.
Cambio estratégico Antecedentes

El fondo del cambio estratégico es una influencia sobre la evolución reciente de OD. A medida que las organizaciones
y sus entornos tecnológicos, políticos y sociales se han vuelto más complejos y más incierto, la escala y la
complejidad de los cambios organizativos se han incrementado. Esta tendencia se ha producido la necesidad de una
perspectiva estratégica de OD y animó a los procesos de cambio previstas en el nivel de organización. 35
El cambio estratégico consiste en mejorar la alineación entre el medio ambiente, la estrategia y diseño de la
organización de una organización. 36 intervenciones de cambio estratégico incluyen esfuerzos para mejorar tanto la
relación de la organización con su entorno y el ajuste entre sus sistemas técnicos, políticos y culturales. 37 La
necesidad de un cambio estratégico generalmente es provocada por alguna interrupción importante de la
organización, tales como el levantamiento de los requisitos reglamentarios, un avance tecnológico, o de un nuevo
director ejecutivo que viene de fuera de la organización. 38
Una de las primeras aplicaciones de cambio estratégico fue el uso de Richard Beckhard de la planificación de sistemas
abiertos. 39 Propuso que el entorno de una organización y su estrategia podrían ser descritos y analizados. Sobre la base de
la misión central de la organización, las diferencias entre lo que exigió el medio ambiente y cómo ha respondido la
organización podrían reducirse y rendimiento mejorados. Desde entonces, los agentes de cambio han propuesto una
variedad de modelos a gran escala o de cambio estratégico; 40 cada uno de estos modelos reconoce que el cambio
estratégico involucra múltiples niveles de la organización y un cambio en su cultura, a menudo es impulsada desde la parte
superior de los ejecutivos de gran alcance, y tiene efectos importantes en el rendimiento. Más recientemente, los enfoques
estratégicos de OD se han extendido en fusiones y adquisiciones, la formación de alianzas y desarrollo de la red. 41
El fondo del cambio estratégico ha influido significativamente en la práctica OD. Por ejemplo, la implementación del cambio
estratégico requiere profesionales del desarrollo que estar familiarizado con la estrategia competitiva, finanzas y marketing, así como
la formación de equipos, la investigación-acción, y retroalimentación de encuestas. En conjunto, estas habilidades han mejorado la
relevancia de OD a las organizaciones y sus directivos.
EVOLUCIÓN EN EL DESARROLLO DE ORGANIZACIÓN

La práctica actual en el desarrollo de la organización está fuertemente influenciada por estos cinco fondos, así como por las
tendencias que determinan el cambio en las organizaciones. La retroalimentación formación de laboratorio, la investigación
acción y la encuesta, normativo, y las raíces QWL de OD son evidentes en el fuerte enfoque valor que subyace en su
práctica. La influencia más reciente
del cambio estratégico de fondo ha mejorado en gran medida la relevancia y el rigor de la práctica OD. Se han añadido
los indicadores financieros y económicos de la eficacia de las medidas tradicionales de DO de satisfacción en el trabajo
y el crecimiento personal. Todos los fondos apoyar la transferencia de conocimientos y habilidades para el sistema
cliente y el desarrollo de la capacidad para gestionar mejor el cambio en el futuro.
Hoy en día, el campo está siendo influenciado por las tendencias de la globalización y la tecnología de la información
descritos anteriormente. OD se está llevando a cabo en muchos más países y en muchas más organizaciones que operan
a nivel mundial. Esta es la generación de un nuevo conjunto de las intervenciones, así como adaptaciones a la práctica
tradicional de OD. 42 Además, OD debe adaptar sus métodos a las tecnologías que se utilizan en las organizaciones. A
medida que la tecnología de la información sigue influyendo en los entornos de organización, estrategias y estructuras, OD
tendrá que gestionar los procesos de cambio en el ciberespacio, así como cara a cara. La diversidad de esta disciplina en
evolución ha dado lugar a un enorme crecimiento en el número de profesionales del desarrollo profesional, en los tipos de
organizaciones que participan en OD, y en el rango de los países en los que se practica OD.
La expansión de la Red OD (http://www.odnetwork.org), que comenzó en

1964, es una indicación de este crecimiento. Se ha pasado de 200 miembros en 1970 a 2.800 en 1992 a 4.031
en 1999 y se ha mantenido estable con cerca de 4.000 en 2007. Al mismo tiempo, la División 14 de la American
Psychological Association, anteriormente conocida como la División de Psicología Industrial, ha cambiado su
título a la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (http://www.siop.org). En 1968, la Sociedad
Americana de Capacitación y Desarrollo (http://www.astd.org) estableció una división OD, que opera actualmente
como la Comunidad OD / liderazgo con más de 2.000 miembros. En 1971, la Academia de Administración
estableció una División de Desarrollo Organización y Cambio (http://www.aom.pace.edu/odc), que actualmente
cuenta con más de 2.600 miembros. Universidad de Pepperdine (http:. // bschool
pepperdine.edu/programs/msod), Estado de Bowling Green Universidad (http://www.bgsu.edu), y la Case
Western Reserve University (http://www.cwru.edu) ofrecen programas de grado de la primera maestría en OD en
1975, y la Case Western Reserve University comenzaron el primer programa de doctorado en OD. Desarrollo de
la organización ahora se enseña en el grado y nivel de licenciatura en un gran número de universidades. 43
Además del crecimiento de las sociedades profesionales y programas educativos en OD, el campo sigue desarrollando
nuevos teóricos, investigadores y profesionales que están construyendo en el trabajo de los primeros pioneros y que se
extienden a cuestiones ya las circunstancias actuales. La primera generación de contribuyentes incluidos Chris Argyris,
quien desarrolló un enfoque de aprendizaje y la acción en la ciencia para OD; 44 Warren Bennis, que atado de liderazgo
ejecutivo a cambio estratégico; 45 Edie orilla del mar, que mantiene las relaciones interpersonales y la diversidad en la
vanguardia de la práctica; 46 Edgar Schein, quien desarrolló el proceso se acerca a OD, incluyendo el papel clave de la
cultura organizacional en la gestión del cambio; 47 Richard Beckhard, que se centró la atención en la importancia de la
gestión de las transiciones; 48 y Robert Tannenbaum, que sensibiliza OD a la dimensión personal de la vida de los
participantes. 49
Entre la segunda generación de contribuyentes son Warner Burke, cuyo trabajo se ha hecho mucho para hacer
un campo profesional OD; 50 Larry Greiner, que ha traído las ideas de poder y la evolución en la corriente principal de
OD; 51 Edward Lawler III, que se ha extendido OD para recompensar a los sistemas y participación de los empleados; 52
Anthony Raia y Newton Margulies, que en conjunto han mantenido nuestra atención en los valores de OD
subyacentes y lo que significa para los que la práctica contemporánea; 53 y Peter Vaill, Craig Lundberg, Billie Alban,
Barbara Bunker, y David Jamieson, que continúan desarrollando OD como una ciencia práctica. 54
Incluidas entre la nueva generación de contribuyentes de DO son Dave Brown, cuyo trabajo sobre
investigación-acción y las organizaciones de desarrollo se ha extendido OD en la comunidad y el cambio
social; 55 Thomas Cummings, cuyo trabajo sobre los sistemas socio-técnicos, organizaciones de auto-diseño,
desarrollo y tiene transorganizational
OD llevado más allá de los límites de las organizaciones individuales a grupos de organizaciones y sus entornos; 56 Max
Elden, cuyo trabajo internacional en la democracia industrial llama la atención sobre los aspectos políticos de OD; 57 Richard
Woodman, William Pasmore, Rami Shani, y Jerry Porras, que han hecho mucho para poner OD en una investigación
sólida y una base conceptual; 58 y Peter Block, que se ha centrado la atención en las habilidades, los procesos de
empoderamiento de consultoría, y la recuperación de nuestra individualidad. 59 Otros haciendo importantes
contribuciones al campo incluyen Ken Murrell, que ha centrado la atención en la internacionalización de OD; 60 Sue
Mohrman, que ha forjado un vínculo entre el diseño y la organización OD; 61 Chris Worley, que ha impulsado la
integración de OD con la estrategia y la organización de diseño; 62 David y Jim Cooperrider Ludema, que han convertido
nuestra atención hacia los aspectos positivos de las organizaciones; 63 y Bob Marshak, que nos alerta sobre la
importancia de los procesos simbólicos y encubiertas durante el cambio. 64 Estos colaboradores académicos están
unidos por un gran número de profesionales del desarrollo interno y consultores externos que conducen el cambio
organizativo.
Muchas organizaciones diferentes han llevado a cabo una amplia variedad de esfuerzos de DO. En muchos
casos, las organizaciones han estado a la vanguardia de la innovación de nuevas técnicas de cambio y métodos,
así como nuevas formas de organización. Las grandes empresas que han participado en el desarrollo de la
organización incluyen General Electric, Boeing, Texas Instruments, American Airlines, DuPont, Intel,
Hewlett-Packard, Microsoft, General Foods, Procter & Gamble, IBM, Raytheon, Wells Fargo Bank, los Servicios
Financieros Hartford, y Limited Brands. Tradicionalmente, gran parte del trabajo se considera confidencial y no se
hizo público. Hoy, sin embargo, las organizaciones cada vez van público con sus esfuerzos de DO, compartiendo
las lecciones con los demás.
la labor de DO también se está haciendo en las escuelas, las comunidades y locales, estatales y federales. Varias revisiones de
proyectos de DO se dirigen principalmente a una DO en la administración pública. sesenta y cinco Extensa labor de DO se llevó a cabo en las
fuerzas armadas, incluyendo el ejército, la marina, la fuerza aérea, guardacostas y, aunque las actividades de actividades de
investigación y desarrollo organizacional han ido y venido con los cambios en el tamaño y el alcance de los militares. Las escuelas
públicas comenzaron a usar tanto la formación del grupo y retroalimentación de encuestas relativamente temprano en la historia de la
DO. 66 Por lo general, los proyectos se llevaron a cabo en las escuelas de clase media suburbanas, donde las tensiones y las tensiones
de un entorno urbano no eran prominentes y étnica y las diferencias socioeconómicas entre los consultores y los clientes no eran
altos. En años más recientes, los métodos de DO se han extendido a las escuelas urbanas y de colegios y universidades.
El desarrollo organizacional es cada vez más internacional. Se ha aplicado en casi todos los países del
mundo. Estos esfuerzos han involucrado a organizaciones tales como Saab (Suecia), Imperial Chemical
Industries (Inglaterra), Shell Oil Company, Orrefors (Suecia), Akzo-Nobel (Países Bajos), de Beijing Comisión
de Arbitraje y Neusoft Corporation (China), Air New Zealand , y Vitro (México).
Aunque es evidente que el DO se ha expandido enormemente en los últimos años, son relativamente pocos del
número total de organizaciones en los Estados Unidos participan activamente en los programas de DO formales. Sin
embargo, muchas organizaciones están aplicando enfoques y técnicas de DO sin saber que existe tal término.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BOOK
Este libro presenta el proceso y la práctica de desarrollo de la organización en un flujo lógico, como se muestra en la Figura
1.2. Parte 1 proporciona una visión general de OD que describe el proceso de cambio planificado y los que realizan el trabajo.
Se compone de dos capítulos. Capítulo 2 se analiza la naturaleza del cambio planeado y presenta algunos modelos que
describen el proceso de cambio. El cambio planificado es vista como un ciclo continuo de cuatro actividades: una entrada y
una contratación, el diagnóstico, la planificación y ejecución, y la evaluación y la institucionalización. El capítulo 3 describe el
profesional del desarrollo organizacional y da una idea de los conocimientos y habilidades necesarias para practicar OD y los
tipos de cuestiones de carrera que se pueden esperar.
[Figura 1.2]
Descripción general del libro
Parte 1: Visión general de la Organización para el Desarrollo
La naturaleza del cambio planificado El especialista en desarrollo Organización (Capítulo

(Capítulo 2) 3)
Parte 2: El Proceso de Desarrollo de la Organización
La entrada y Diagnóstico de Diagnóstico de los Recopilar y

contratantes Organizaciones grupos y el empleo analizar
(capítulo 4) (Capítulo 5) (capítulo 6) información de
diagnóstico
(Capítulo 7)
Realimentando El diseño de las Dirigir y gestionar el Evaluar e institucionalizar

información de intervenciones cambio (Capítulo 10) intervenciones OD
diagnóstico (capítulo 9) (Capítulo 11)
(Capítulo 8)
Parte 3: Parte 4: en Parte 5: Gestión de Parte 6: Cambio de

Las intervenciones de tecnoestructura recursos humanos intervenciones estratégicas
procesos humanos Intervenciones Intervenciones
Proceso interpersonal Organizaciones de El cambio

y de grupo Enfoques reestructuración Gestión del transformacional
(Capítulo 12) (Capítulo 14) Rendimiento (Capítulo 20)
(Capítulo 17)
Participación de los El cambio
Proceso de Organización empleados (Capítulo El desarrollo del continuo
Enfoques (Capítulo 13) 15) talento (Capítulo 18) (Capítulo 21)
El trabajo de diseño Transorganizational

(Capítulo 16) Gestión de la Diversidad de la Cambio (Capítulo 22)
Fuerza Laboral y Bienestar
(Capítulo 19)
Parte 7: Aplicaciones Especiales de Desarrollo de la Organización
Desarrollo de la Organización, en OD en la atención sanitaria, los sistemas Future Directions in

Configuración global (Capítulo 23) educativos, el sector público y empresas Development
familiares (Capítulo 24) Organisation (Capítulo
25)
Parte 2 se compone de ocho capítulos que describen el proceso de desarrollo de la organización. Capítulo 4
caracteriza a la primera actividad en este proceso: entrar en un sistema de organización y contratación con él para el
trabajo de desarrollo de la organización. Los capítulos 5,
6, 7 y 8 presentan los pasos asociados con la siguiente actividad importante del proceso de OD: diagnóstico. Esto
implica ayudar a la organización a comprender su funcionamiento actual
dieciséis CAPÍTULO 1 Introducción general al Desarrollo de la Organización
y descubrir áreas de mejora. Capítulos 5 y 6 presentan un modelo de sistemas abiertos para guiar el
diagnóstico en tres niveles de análisis: la organización total, el grupo o departamento, y el trabajo o la
posición individual. Los capítulos 7 y 8 métodos de revisión de recopilación, análisis y retroalimentación de
datos de diagnóstico. Los capítulos 9 y 10 abordan cuestiones relacionadas con la tercera actividad: el
diseño de intervenciones del desarrollo y la implementación del cambio. El capítulo 9 presenta una visión
general del proceso de diseño de la intervención. Los principales tipos de intervenciones se identifican, y se
introducen los enfoques específicos que componen los próximos cuatro partes del libro. Capítulo 10 discute
el proceso de dirigir y gestionar el cambio. Identifica los factores clave que contribuyen a la implementación
exitosa de programas de cambio. Capítulo 11 describe la actividad final del proceso de cambio planificado:
Las partes 3 a 6 presentan las principales intervenciones utilizadas en OD hoy. Parte 3 (capítulos 12 y 13) se ocupa de
las intervenciones de procesos humanos dirigidos a los procesos sociales que se producen dentro de las organizaciones.
Estas son las intervenciones más antiguas y tradicionales de OD. Capítulo 12 describe los enfoques de procesos
interpersonales y de grupo, como una consulta proceso, las intervenciones de terceros, y la formación de equipos. El
capítulo 13 presenta más enfoques de proceso en todo el sistema, tales como reuniones de organización de confrontación,
las relaciones entre grupos, y las intervenciones de grupos grandes.
Parte 4 (capítulos 14, 15 y 16) En las intervenciones en tecnoestructura que están dirigidos a la estructura de la
organización y en mejores personas que integran y la tecnología. El capítulo 14 se trata de la reestructuración de las
organizaciones; se describen los métodos alternativos de la organización de las actividades de trabajo así como los procesos
para la reducción y la reingeniería de la organización. El capítulo 15 presenta las intervenciones para mejorar la participación de
los empleados. Estos programas de cambio de aumentar el conocimiento de los empleados, la energía, la información y las
recompensas a través de estructuras paralelas, gestión de calidad total, y las organizaciones de alta participación. Capítulo 16
describe cambiar los programas dirigidos a los trabajos de diseño, tanto de puestos de trabajo individuales y de grupos de
trabajo, para una mayor satisfacción y productividad de los empleados.
Parte 5 (Capítulos 17, 18, y 19) presenta intervenciones de gestión de recursos humanos que se dirigen a la
integración de las personas en la organización. Estas intervenciones se asocian tradicionalmente con la función de
recursos humanos en la organización y cada vez se han convertido en una parte de las actividades de DO. El capítulo
17 se refiere al proceso de gestión del rendimiento. Se trata de un ciclo de actividades que ayuda a grupos e individuos
para establecer objetivos, evaluar el trabajo, y recompensar el rendimiento. Capítulo 18 discute intervenciones que
construyen el talento humano y el capital en la organización, incluyendo entrenamiento, planificación de la carrera y el
desarrollo, y la gestión y desarrollo de liderazgo. El capítulo 19 presenta dos intervenciones que aborden y de
diversificación del personal apalancamiento y mejorar el bienestar de los empleados.
Parte 6 (capítulos 20, 21 y 22) se refiere a las intervenciones estratégicas que se centran en la organización de los
recursos de la empresa para obtener una ventaja competitiva en el entorno. Estos programas de cambio generalmente
se gestionan desde la parte superior de la organización y llevar un tiempo considerable, esfuerzo y recursos. El capítulo
20 presenta tres intervenciones que tienen que ver con la transformación de la organización, incluido el cambio
estratégico integrado, diseño de la organización, y el cambio cultural. Capítulo 21 describe las intervenciones de cambio
continuo, incluyendo la auto-diseño, el aprendizaje y la gestión del conocimiento, y la creación construyó para cambiar
las organizaciones. Por último, el capítulo 22 se describen tres intervenciones: transorganizational procesos de fusión e
integración de adquisición, la formación de alianzas y de gestión, y desarrollo de la red y de cambio.
Parte 7 (capítulos 23, 24, y 25) se ocupa de temas especiales en OD. Capítulo 23 describe la práctica de OD en el
ámbito internacional. OD en las organizaciones que operan fuera de los Estados Unidos requiere la modificación de
las intervenciones para adaptarse al contexto cultural del país. El desarrollo organizacional en las organizaciones
internacionales está dirigido
a mejorar la alineación interna de la estrategia, la estructura y proceso para alcanzar los objetivos globales. Por otra
parte, la práctica de OD en las organizaciones mundiales sobre el cambio social promueve el desarrollo sostenible y
mejora del potencial humano en los países emergentes. El capítulo 24 presenta amplias aplicaciones de OD en
diferentes tipos de organizaciones, incluyendo la educación, el gobierno, de propiedad familiar, y agencias de cuidado de
la salud. Por último, el capítulo 25 examina el futuro del desarrollo de la organización, incluyendo las tendencias que
afectan el campo y las perspectivas de su influencia en la eficacia de la organización.
RESUMEN
En este capítulo se introdujo OD como disciplina cambio planificado ocupa de la aplicación de los conocimientos y
prácticas de la ciencia del comportamiento para ayudar a las organizaciones a lograr una mayor eficacia. Los gestores y
los especialistas del personal deben trabajar con ya través de las personas para lograr objetivos de la organización, y OD
pueden ayudarles a formar relaciones efectivas con los demás. Las organizaciones se enfrentan con el cambio en rápida
aceleración y OD pueden ayudar a hacer frente a las consecuencias del cambio. El concepto de OD tiene varios
significados. La definición proporcionada aquí resuelto algunos de los problemas con las definiciones anteriores. La
historia de OD revela sus cinco raíces: la formación de laboratorio, la investigación acción y la encuesta de opinión, los
enfoques normativos, productividad y calidad de vida laboral, y el cambio estratégico. La práctica actual de OD va mucho
más allá de sus orígenes humanistas mediante la incorporación de los conceptos de estrategia y diseño de la organización
que complementan el énfasis inicial en los procesos sociales. El crecimiento continuo en el número y la diversidad de
enfoques de DO, profesionales y organizaciones involucradas da fe de la salud de la disciplina y ofrece una perspectiva
favorable para el futuro.
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Introducción general a la Organización para el

DESARROLLO organización definida

• El desarrollo organizacional es un proceso planificado de cambio en la cultura de una organización a través de la

El desarrollo organizacional se puede distinguir de la gestión del cambio y el cambio organizacional. OD y la

El crecimiento y la relevancia del desarrollo ORGANIZACIÓN

Tercero, la innovación empresarial ha respondido a las tendencias de la tecnología y la globalización de la información y ha

BREVE HISTORIA DEL DESARROLLO DE

Antecedentes de laboratorio Formación

Acción Investigación / Evaluación Encuesta

Calidad de vida laboral

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hoy

Acción Investigación y Evaluación Encuesta Antecedentes

Productividad y Calidad de Vida-Trabajo Antecedentes

hecho listas de ventas.

Cambio estratégico Antecedentes

EVOLUCIÓN EN EL DESARROLLO DE ORGANIZACIÓN

La expansión de la Red OD (http://www.odnetwork.org), que comenzó en

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA BOOK

Parte 1: Visión general de la Organización para el Desarrollo

La naturaleza del cambio planificado El especialista en desarrollo Organización (Capítulo

Parte 2: El Proceso de Desarrollo de la Organización

La entrada y Diagnóstico de Diagnóstico de los Recopilar y

Realimentando El diseño de las Dirigir y gestionar el Evaluar e institucionalizar

Parte 3: Parte 4: en Parte 5: Gestión de Parte 6: Cambio de

Proceso interpersonal Organizaciones de El cambio

El trabajo de diseño Transorganizational

Parte 7: Aplicaciones Especiales de Desarrollo de la Organización

Desarrollo de la Organización, en OD en la atención sanitaria, los sistemas Future Directions in

12. M. Anderson, ed., Ciclo rápido Organización para el Desarrollo ( Cincinnati:

interacciones entre algunos de los actores clave”, en Contemporánea

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