“PERCEPCIÓN SISTÉMICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE

LA PRÁCTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

Autores:
cDra. María Leticia Verdugo Tapia
Dra. Josefina Ochoa Ruiz
Dra. Elva Leticia parada Ruiz
Maestros de la Maestría en Administración
Universidad de Sonora
 RESUMEN

Cada día es necesario valorar más el desarrollo del personal dentro de las
organizaciones, tomando en consideración que es la persona el eje central que
da vida, escenifica y perfila el rumbo de las mismas.

La importancia de mantener un clima organizacional apropiado para lograr

eficacia y eficiencia, a la vez de promover el crecimiento y bienestar de los
trabajadores, en una atmósfera directiva y operativa basada en una planeación
estratégica, es ya una premisa en el quehacer organizacional.

En esta ponencia, se presenta la metodología uitilizada en un estudio de

percepciones del personal, relacionadas con el clima organizacional, llevado a
cabo en empresas de la Ciudad de Hermosillo, Sonora, con base en un
Modelo de Desarrollo Organizacional y en un Modelo de Diagnóstico con
características sistémicas, que incluye aspectos de las dimensiones objetivos,
estructura, recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en
adición la dimensión actitud hacia el cambio. Así mismo se incluye un
resumen de los resultados que se obtuvieron.

Como principal área de oportunidad, se presenta la dimensión liderazgo como

rectora del conjunto de dimensiones estudiadas.
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones a nivel global están requiriendo adecuarse

a las exigencias de un entorno cada día más demandante para ser

competitivas.

En México, existen organizaciones que desde su inicio, nacieron con una

estructura de planeación estratégica que les ha permitido ir creciendo y son hoy

en día exitosas. Sin embargo, un gran número de ellas, vienen operando en

forma rutinaria y con inercia organizacional, enfrentando urgencias, actuando

sin planeación.

Frente al fenómeno de la globalización, existe una necesidad de replantear

procesos, estructuras, estilos de liderazgo, no sólo en esas organizaciones

hasta hoy rutinarias, sino en las que en su momento determinaron su visión.

Hoy en día, en el que el trabajo en equipo dentro de las organizaciones, se ha

ido intensificado, se requiere un personal más capacitado y motivado,

estructuras flexibles, culturas organizacionales que fomenten la innovación y el

aprendizaje.

Es época de cambio, eso es innegable, como lo es también el hecho de que

ese cambio requiere ser un cambio planeado, a través de un proceso de

investigación-acción, aplicando el Desarrollo Organizacional, disciplina que

asume una preocupación por el desarrollo de las personas dentro de las

organizaciones.

Como catedráticos, a través de sustentos científico-teóricos, nos es fácil

comprender y asumir esa necesidad organizacional; más en la realidad como

consultores, observamos una incipiente práctica de intervenciones de

Desarrollo Organizacional, que implican un cambio planeado, por lo que es

necesario intensificarla, a través de un proceso de sensibilización de los

directivos, para dar a conocer las ventajas del las mismas.

Lo anterior, tienen como fuerza impulsora, la actitud de apertura de los

directivos para la realización de estudios tendientes a aportarles información

científica para el mejoramiento de sus organizaciones.

El presente trabajo de investigación, es un estudio de casos, basado en un

diagnóstico organizacional, sustentado en el modelo de desarrollo

organizacional de De Faria De Mello, como fundamento del acercamiento con

las organizaciones en estudio y en el Modelo de Diagnóstico de Marvin

Weisbord, seleccionado éste, por su enfoque sistémico, que contempla la

influencia del entorno en el quehacer organizacional.

Se tomó la decisión de aplicar el Modelo de Weisbord para realizar un

diagnóstico de clima organizacional, en virtud de que el mismo, permite una

visión de cada una de los seis factores que lo conforman: objetivos, estructura,
recompensas, mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo, y en adición el

factor actitud hacia el cambio. Además el modelo, permite hacer inferencias

del efecto que tienen entre sí los factores mencionados y así se puede

determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la organización y planear

acciones de desarrollo organizacional que se requieran.

ANTECEDENTES

La configuración de una aldea global en lo económico, cultural y social, afecta

la dinámica de las organizaciones, en el sentido de que ya no pueden funcionar

con acciones de rutinas (Ferrell, 2006) y atendiendo solamente lo operativo,

sin prestar atención a la planeación estratégica. Aunado a lo anterior, existen

diversas consideraciones que se deben de tomar en cuenta, entre ellas,

atender lo que sucede en el medio ambiente, lo que en la actualidad,

(Coutland et al 2006) se ha convertido en un imperativo para alcanzar

competitividad.

Asimismo, en nuestro País, México, hasta el año de 1994, las empresas podían

seguir operando en un ambiente de autosuficiencia, más con la firma del

Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá, las

condiciones comenzaron a orientarse hacia la internacionalización, que abre

las puertas a la competencia entre todos los países.

Por lo anterior, las organizaciones mexicanas, incluyendo las que operan en

nuestro Estado de Sonora, requieren actualizarse en la utilización de las

herramientas administrativas para ser no solamente eficaces, sino eficientes

en el manejo de sus recursos.

A través de la práctica del Desarrollo Organizacional, que incluye el análisis

del entorno, se adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que

conlleva una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el

que se encuentre la organización, logrando la eficiencia de todos los

elementos que la constituyen. Todo esto se requiere para que una organización

se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a

competir en el mundo actual.

El Desarrollo Organizacional es una disciplina normativa que prescribe como se

debe abordar y realizar el cambio planeado en las organizaciones, si se desea

que éstas mejoren French, 2007). El DO es un proceso interactivo de

investigación-acción (Guízar, 2004), de diagnosticar, emprender una acción,

diagnosticar y emprender una acción; comprende un conjunto de

intervenciones de cambio planeado (Ferrer, 2005) que tienen como eje

fundamental los valores humanistas y democráticos, para lograr los objetivos

del personal y de la organización.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso

fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al

conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su

comportamiento, es por esta razón, que hay que tener en cuenta los aspectos

que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la

organización. El cambio acelerado (Audirac y cols., 2006) originado por un

ambiente de globalización y las nuevas tendencias económicas llaman a que el

ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolución que nunca

antes se había requerido.

A través de la aplicación del Desarrollo Organizacional, se pretende lograr, que

los administradores, tomadores de decisiones y personal en general, lleguen a

un estado de colaboración donde se aprovechen las fortalezas y se combinen

los talentos para el logro de los objetivos de la organización.

Ante esta realidad, una estrategia muy valiosa, es conocer la percepción que el

trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral.

Esta percepción induce y genera ciertos comportamientos en las personas que

forman parte de la organización. Goncalves (1977), denomina a esa

percepción, Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de

los miembros de la organización y también sobre su comportamiento y

resultados. Las repercusiones pueden ser positivas o negativas y pueden

afectar la productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Otros autores, citados por Sanders et al (2008), coinciden con Goncalves en

lo que representa la esencia del Clima Organizacional, haciendo

consideraciones específicas. Entre estos autores, James y Jones (1974),

Jones y James, (1979), distinguen nivel de clima; o calidad del clima (Lindell y

Brandt, 2000); el promedio de percepciones de los empleado dentro de la

organización o de un equipo y la fuerza del clima organizacional (Schneider

2002; Patterson, 2005); o consenso del clima, es decir, como la percepción

compartida dentro de una organización o equipo (Lindell y Brandt, 2000).

El estudio del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo además introducir cambios planificados, tanto en las acciones y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o

más de los subsistemas que la componen.

En su Artículo “How failure to align organizacional climate and leadership style

affects performance”, Haaksson et al (2008), mencionan que la relación entre

clima y varios resultados organizacionales está muy bien documentada.

La importancia de estudiar la percepción del Clima Organizacional radica como

expresan, Benkhoff (1997) and Agarwala (2003), citados por Sanders et al

(2008), en la fuerte interrelación de las acciones de Recursos Humanos con

el comportamiento individual, por lo que se pueden trazar estrategias para

obtener determinado comportamiento.

Los líderes dentro de las organizaciones, interesados en incentivar una cultura

de innovación, deben de crear un clima emocional propicio, caracterizado por

apertura libertad, reconocimiento, participación

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,

a través de percepciones que filtran la realidad y condicionan posniveles de

motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

 METODOLOGIA

Con relación a la metodología utilizada, el alcance del proyecto es exploratorio.

Se utilizó el método de estudios de casos y siguiendo lo que contemplan

Eisenhardt (1089) y Yin (2003) en el sentido de que una número de 5 a 9

casos se considera una muestra representativa, se seleccionaron cinco

empresas, utilizando para su selección una muestra por conveniencia.

La investigación fue diseñada, de acuerdo al modelo de Desarrollo de Faria

Melo, con el fin de presentar en el reporte final, un análiis del desarrollo de

cada una de las fases hasta llegar al diagnóstico final.

Los instrumentos utilizados son: revisión bibliógráfica sobre el tema de cambio

planeado; la entrevista, incluyendo la entrevista inicial estructurada realizada

a un directivo de cada una de las empresas objeto de estudio, con el fin de

obtener información relacionada con la empresa y entrevistas subsecuentes

con la persona asignada como enlace entre la empresa y los responsables de

la investigación. Se llevaron a cabo sesiones de información al personal objeto

de estudio para darles a concocer los detalles de la investigación.

Se aplicó un cuestionario de 35 reactivos, a un número representativo del

personal de cada una de las empresas, sin incluír a directivos y gerentes. Este

cuestionario está basado en el Modelo de Marvin Weisbord y contempla

aspectos de las seis dimensiones que ya se han mencionado en esta

ponencia: objetivos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y

liderazgo; son 5 reactivos para cada dimensión y se adicionaron 5 reactivos

relacionados con la dimensión actitud al cambio. (Ver Anexo).

Los resultados se evaluaron utilizando la escala Likert. Se le otorgó las

siguientes calificaciones a la escala como se muestra en la siguiente tabla:

Definitivamente mucho 5
Mucho 4
Regular 3
Poco 2
Muy poco 1

Al obtener los resultados de las calificaciones se categorizaron por rangos

como lo indica la escala Likert presentada a continuación:
Fortaleza 4.1-5.0
Oportunidad 3.1-4.0
Oportunidad 2.1-3.0
Debilidad 1.1-2.0
Debilidad 0-1.0

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE DE FARIA MELLO

Si algo caracteriza a los modelos de Desarrollo Organizacional, es la

sistematización y porque no decirlo, la “pulcritud” con que puntualizan cada una

de sus etapas. El Modelo de De Faria Mello, no es la excepción, además de

que desde sus etapas iniciales, tiene especial cuidado en establecerán vínculo
de empatía entre el consultor y la organización, para llevar a cabo el cambio

planeado.

De Faria Mello (2006), define cambio como la modificación de un estado,

condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características,

una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

En la investigación realizada, participaron alumnos de la Maestría en

Administración de la universidad de Sonora, teniendo como guía este Modelo,

con las adecuaciones pertinentes a los tiempos establecidos, desarrollando las

siguientes fases:

• Contacto: Exploración entre el consultor y el cliente, reconocimiento de

la situación y sondeo.

• Contrato: Contrato general específico con los objetivos y el plan,

considerando las expectativas y compromiso mutuos.

• Entrada: Hacer el contacto con las personas, testimoniar receptividad,

confianza, sondear problemas e insatisfacciones.

• Recolección de Datos: Entrevistas, observación, convivencia,

cuestionarios, consulta de documentos y reuniones.

• Diagnóstico: Definir la situación y necesidades de cambio, identificar y

evaluar los problemas, definir los objetivos de cambio y metas,

considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia y evaluar el

potencial de cambio.
 • Planeación de Intervenciones: Definir estrategias, puntos de acción,

apoyos, tácticas, programar participantes, actividades, secuencia,

tiempo, recursos, etcétera.

Debido a los tiempos previstos para la realización del proyecto, las siguientes

fases de este modelo como: acción, institucionalización del cambio,

acompañamiento y evaluación, y término, no se desarrollaron, pero es

importante mencionar que en el punto de presentación de propuestas se hizo

una proyección de un escenario de resultados.

MODELO DE SEIS CASILLAS DE WEISBORD

El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la

influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los

procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando

señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno

de ellos.

El cuestionario que se aplicó en la presente investigación, incluye aspectos

relevantes de cada uno de los seis subsistemas que comprende el Modelo de

Weisbord y del factor adicional actitud a cambiar, como se específica a

continuación:

1.- Objetivos. Los dos elementos más importantes son la claridad en los

objetivos - en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito

de la organización - y el acuerdo en los objetivos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿Las metas están claramente establecidas?

2. ¿Se esta de acuerdo con las metas establecidas?
3. ¿Se entiende el propósito de la organización?
4. ¿Las prioridades de la organización son entendidas por los
empleados?
5. ¿Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de
trabajo?

2.- Estructura. Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y

funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si

existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que se

supone sirve a ese propósito.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿La división del trabajo es flexible?

2. ¿La división de trabajo ayuda a progresar?
3. ¿Son lógicas las tareas de trabajo?
4. ¿La estructura esta bien diseñada?
5. ¿La división de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las
metas?

3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las

personas son recompensadas por su trabajo así como los beneficios no

financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las

similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente,

el paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus

miembros piensan sobre los castigos y recompensas que reciben.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos?

2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar?
3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de
sus propósitos?
4. ¿Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo?
 5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de
la unidad de trabajo?

4.- Mecanismos útiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,

logística, supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos

mecanismos útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que debe

realizar toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el

control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a

cumplir con los objetivos de la organización.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿La relación con el jefe es armoniosa?

2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado
con el trabajo?
3. ¿Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son
amistosas?
4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el
trabajo de manera apropiada?
5. ¿Existen conflictos sin resolver?

5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cómo interactúan los

trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas y

comunicadas las decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de

relaciones de trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre

unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas

y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Además, Weisbord

argumenta que en el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar

primero la interdependencia requerida, después la calidad de las relaciones y

finalmente las formas de conflictos administrativos.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?

 2. ¿La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado?
3. ¿En la organización existe la oportunidad de ascender?
4. ¿El salario es congruente con el trabajo que se realiza?
5. ¿Todas las tareas están relacionadas con incentivos?

6.- Liderazgo. Weisbord señala que la tarea esencial del líder es observar las

señales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de

tal manera que se debe de determinar en que medida los líderes

organizacionales están definiendo objetivos, expresándolos propósitos en

programas, defendiendo la integridad de la organización y manteniendo el

orden con respecto al conflicto interno.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

1. ¿El supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para el grupo de
trabajo?
2. ¿Se tiene la información que se necesita para hacer un buen trabajo?
3. ¿La organización tiene un mecanismo adecuado de unión y de auto
integración?
4. ¿Otras unidades de trabajo son útiles cuando es solicitada su ayuda?
5. ¿Los esfuerzos de planeación y control son útiles para el crecimiento
y desarrollo?

7.- Actitud a cambiar. Se incluyó este factor, en virtud de que hoy en día las

organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en organizaciones

de aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006), citan que Senge,

(1990) líder en el paradigma del cambio, las define como aquellas

organizaciones que son capaces de crear su futuro define. Asimismo, que

Deming, (1990) argumenta que todas las organizaciones deben de implementar

un sistema de administración, con énfasis en un constante mejoramiento de la

calidad.

Las preguntas que hacen referencia a este factor son:

 1. ¿La organización no se resiste al cambio?
2. ¿No se están introduciendo nuevas políticas y procedimientos?
3. ¿La organización favorece el cambio?
4. ¿Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo?
5. ¿La organización tiene la habilidad para cambiar?

RESULTADOS OBTENIDOS

Para cuidar la confidencialidad de las empresas estudiadas, a cada una de

ellas se les representa con una letra:

Promedios generales

Con la intención de tener una visión global del resultado de todas estas
empresas en el estudio organizacional realizado, a continuación se presentan
los promedios generales obtenidos:

Empresa A B C D E Prom.
Objetivos
3.9 3.6 4.7 4.3 4.3 4.16
Estructura
4.2 3.8 4.8 4.2 4.2 4.24
Recompensas
3.4 2.9 4.5 2.3 4 3.42
Mecanismos útiles
4.2 3.8 4.7 4.5 4.4 4.32
Relaciones
4.6 3.9 4.7 4.5 4.5 4.44
Liderazgo
4.4 3.7 4.9 2.3 4.4 3.94
Actitud a cambiar
3.9 3.9 4.2 2.8 3.9 3.74

En virtud de que la investigación está basada en análisis de casos, los

resultados anteriores, se pueden interpretar de manera general y se observan,
de acuerdo al rango de categorías establecido en esta investigación como
fortalezas, los factores objetivos, estructura, mecanismos útiles, relaciones y
como áreas de oportunidad, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar.
De manera particular para cada empresa incluida, se obtuvieron resultados de
acuerdo a los cuales se procedió a presentar por escrito a cada una de ellas las
intervenciones de Desarrollo Organizacional que se consideraron pertinentes
para atender las áreas de oportunidad.

La “Empresa A”, es una empresa comercial, familiar, pequeña, con 27 años

de antigüedad. Su actividad es: Distribución y comercialización de productos de
belleza. Su principal característica, es su estructura muy definida, por lo que
el factor objetivos al situarse como área de oportunidad con una calificación
promedio de 3.9, se puede relacionar con la fase actual que está viviendo la
empresa, que está en un proceso de diversificación.

En la “Empresa B”, en su totalidad los factores se consideran áreas de

oportunidad. Es una empresa industrial, grande, con 40 años de antigüedad
como corporación y 12 años de establecida en Sonora. Su actividad es: Diseño
y manufactura de arneses, sistemas eléctricos y componentes relacionados El
promedio más bajo que se obtuvo en esta empresa es 2.9 en recompensas.

La Empresa “C” es la que resulta con en la totalidad de factores estudiados,

ubicados como fortalezas. Es una empresa de servicios, familiar, pequeña,
con 6 años de antigüedad, cuya principal característica es que está formada
por jóvenes. Su actividad es: Organización de eventos, sociales, ejecutivos,
académicos y empresariales. Esta empresa tiene muy bien definida su visión
y misión y una integración total para la prestación de sus servicios, desde
profesionales y equipo necesario.

En la Empresa “D”, destacan en los resultados, como áreas que requieren

atención, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar. Es una empresa
comercial, grande, con políticas definidas desde el corporativo. Su actividad
es: Venta de ropa, muebles, electrodomésticos, joyería (concepto
departamental). En México, esta empresa, tiene una antigüedad de 44 años y
en Sonora de 26 años.
La Empresa “E”, es una empresa comercial, familiar, pequeña. Su actividad
es: Venta de snacks, con 30 años de antigüedad. Tiene una estructura
consolidada, lo que se puede considerar como una plataforma de gran apoyo
para emprender estrategias de cambio y de mejora de recompensas. Como
áreas de oportunidad aparecen como resultado, los factores recompensas y
actitud a cambiar.

CONCLUSIONES

A través de la aplicación de un Modelo de Desarrollo Organizacional y de un

Modelo de Diagnóstico sistémico, se facilita el estudio de la organización de
una forma integral, como un sistema que es, donde cada uno de los
subsistemas, influyen entre sí.

En general, en las empresas estudiadas, existe un área de oportunidad en los

factores recompensas, liderazgo y actitud a cambiar. Se considera como
fundamental atenderlos y se recomienda la acción decidida de los líderes,
iniciando con una planeación estratégica en la empresa.

Se requiere, un liderazgo transformacional, con conocimiento de la actividad

respectiva, para llevar a la empresa a alcanzar más altas calificaciones en
todos los niveles.

En la época actual, ya no es factible pensar en implementar nuevas estrategias

organizacionales, sin seguir un proceso de cambio planeado que involucre al
personal y sin tomar en consideración lo que está sucediendo en el entorno,
para actuar no solo de de manera reactiva sino con carácter proactivo.
 BIBLIOGRAFÍA

Audirac y cols. (2006). “ABC DEL Desarrollo Organizacional”. McGrawHill,

México.

De Faria Mello, F. (2006). “Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral”.

Editorial Limusa, México.

Eisenhardt, K.M. (1989). “Building Theories from Case-Study Research”.

Academy of Management Review, 14(4): 532-550.

Ferrell, H. (2006). “Business. A changing world”. McGrawHill. Fifth Edition

Ferrer, L. (2005). “Guía Practica del Desarrollo Organizacional”. Editorial Trillas,

México, D.F.

French, W. y Bel C. (2007). “Desarrollo Organizacional. Transformación y

administración efectiva del cambio”. McGrawHill, Sexta Edición.

Gonçalves, A. (1977). "Dimensiones del clima organizacional". Ediciones

Nueva Visión, Buenos Aires.

Graham, C. y Muyia, F. (2006). “Culture, organizational learning and selected

employee background variables in small-size business enterprises”. University

of Arkansas, Fayetteville, Arkansas, USA.

Guízar, R. (2004). “Desarrollo Organizacional”. McGrawHill, 2da. Edición,

México.

Haakonsson,D., Burton, R., Obel, B. y Lauridsen J. (2008). “How failure to

align organizational climate and leadership style affects performance.

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Sanders, K., Dorenbosch, L y De Reuver, R. (2008). “The impact of individual

and shared employee perceptions of HRM on affective commitment:

Considering climate strength”. Personnel Review.

Weisbord, M. (1976). “Organizational diagnosis six places to look for trouble

with or without a theory”, Group & Organizational Studies.

Weisbord, M.R. (1987). “Productive Workplaces: Organizing and Managing for

Dignity, Meaning, and Community”. Jossey-Bass Publishers, San Francisco,

CA.

Yin, R. K. (2003). “Case Study Research: Design and Methods”. Sage,

London.
ANEXO 1.

NOTAS

FACTOR 1 = OBJETIVOS

FACTOR 2 = ESTRUCTURA

FACTOR 3 = RECOMPENSAS

FACTOR 4 = MECANISMOS ÚTILES

FACTOR 5 = RELACIONES

FACTOR 6 = LIDERAZGO

LOCALIZACIÓN ORIGINAL DE LOS REACTIVOS DEL CUESTIONARIO

OBJETIVOS: R1, 8, 15, 22, 29

ESTRUCTURA: R2, 9, 16, 23, 30

RECOMPENSAS: R5, 12, 19, 26, 33

MECANISMOS ÚTILES: R6, 13, 20, 27, 34

RELACIONES: R4, 11, 18, 25, 32

LIDERAZGO: R3, 10, 17, 24, 31

FACTOR ADICIONAL:

ACTITUD A CAMBIAR: R7, 14, 21, 28, 35

 CUESTIONARIO

ESTUDIO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Agradecemos sus respuestas que serán utilizadas exclusivamente para fines de análisis

Identificación
1. Nombre de la empresa _________________________ 2.Encuesta no. ____________

Acerca de la persona entrevistada

3. Puesto __________________________________
4. Antigüedad en la empresa
1 2 3 4 5
Menos de 1 año Entre 1 y 5 años Entre 6 y 10 Entre 11 y 15 Más de 15 años
5. Antigüedad en el puesto
1 2 3 4 5
Menos de 1 año Entre 1 y 5 años Entre 6 y 10 Entre 11 y 15 Más de 15 años
6. Género
1 2
Masculino Femenino
7. Grado académico
1 2 3 4 5
No tiene estudios Nivel básico Medio o medio superior Licenciatura Posgrado

Perfil de la empresa
8. Rama
1 2 3
Industrial Comercial Servicios
No. de empleados:
9. Si es Pequeña Empresa
1 2 3 4 5
11 a 18 19 a 26 27 a 34 35 a 43 44 a 50
10. Si es Mediana Empresa
1 2 3 4 5
51 a 73 74 a 117 118 a 161 162 a 205 206 a 250
11. Principal actividad _________________________
12. Años operando
1 2 3 4 5
Entre 1 y 3 Entre 4 y 6 Entre 7 y 9 Entre 10 y 12 13 años o mas
13. Tipo de empresa
1 2 3 4 5
Persona física Asociación Sociedad Mercantil Sociedad Coop. Otra
14. Independencia de la empresa
1 2 3
Parte de una cadena de Múltiplo de una Negocio aislado
suministro (proveedor de compañía grande
una empresa gde.) (sucursal, etc.)
Por favor conteste de acuerdo a la siguiente escala:
1 5
Muy poco, casi nada Mucho

En qué medida considera que:

1.- Las metas de esta organización están claramente estabecidas.

1 2 3 4 5

2.- La división del trabajo de esta organización es flexible.

1 2 3 4 5

3.- Mi supervisor inmediato apoya y respalda todos mis esfuezos.

1 2 3 4 5

4.- Mi relación con mi jefe es armoniosa.

1 2 3 4 5

5.- Mi trabajo me ofrece la oportunidad de crecer como persona.

1 2 3 4 5

6.- Mi supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para mi y mi grupo de trabajo.
1 2 3 4 5

7.- Esta organización no se resiste al cambio.

1 2 3 4 5

8.- Estoy de acuerdo con las metas establecidas en mi unidad de trabajo.

1 2 3 4 5

9.- La división del trabajo de esta organización le ayuda a progresar.

1 2 3 4 5

10.- Las normas de liderazgo de esta organización le ayudan a progresar.

1 2 3 4 5

11.- Puedo siempre hablar con alguien en el trabajo si tengo un problema

relacionado con el trabajo.
1 2 3 4 5

12.- La escala de pagos y prestaciones de esta organización trata en forma equitativa

a cada empleado.
1 2 3 4 5

13.-Tengo la información que necesito para hacer un buen trabajo.

1 2 3 4 5

14.- Esta organización no está introduciendo suficientes nuevas políticas y

procedimientos.
1 2 3 4 5
15.-Entiendo el propósito de esta organización.
1 2 3 4 5

16.-La manera en la cual las tareas de trabajo están es lógica.

1 2 3 4 5

17.- Los esfuerzos de liderazgo de la organización dan como resultado el cumplimiento

total de sus propósitos.
1 2 3 4 5

18.- Las relaciones con los miembros de mis grupos de trabajo son amistosas.
1 2 3 4 5

19.- En esta organización existe la oportunidad de ascender.

1 2 3 4 5

20.- Esta organización tiene un mecanismo adecuado de unión y de auto-integración.

1 2 3 4 5

21.- Esta organización favorece el cambio.

1 2 3 4 5

22.- Las prioridades de esta organización son entendidas por sus empleados.
1 2 3 4 5

23.- La estructura de mi trabajo esta bien diseñada.

1 2 3 4 5

24.- Esta claro para mi cuando mi jefe esta intentando guiar mi esfuerzo de trabajo.
1 2 3 4 5

25.- He establecido las relaciones que yo necesito para hacer mi trabajo de manera
apropiada.
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26.- El salario que yo recibo es congruente con el trabajo que realizo.

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27.- Otras unidades de trabajo son útiles a mi unidad de trabajo cuando es solicitada
ayuda.
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28.- Ocasionalmente, me gusta cambiar cosas acerca de mi trabajo.

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29.- Deseo menos opiniones al decidir mis metas de unidad de trabajo.

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30.- La división del trabajo de esta organización ayuda en sus esfuerzo para alcanzar
sus metas.
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31.- Yo entiendo los esfuerzos de mi jefe para influenciarme a mi y a los otros

miembros de mi unidad de trabajo.
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32.- No hay evidencia de que esta organización tenga conflictos sin resolver.
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33.- Todas las tareas a ser realizadas están relacionadas con incentivos.
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34.- Los esfuerzos de planeación y control de esta organización son útiles para su
crecimiento y desarrollo.
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35.- Esta organización tiene la habilidad para cambiar.

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