3 tips básicos que necesitas para decidir emprender

Si tienes una idea de negocio en mente rondando por tu cabeza desde hace tiempo, o quieres
capitalizar algún talento o conocimiento que tienes aparte de tu profesión o tu trabajo formal.
Estos tres consejos te ayudan a tener mayor claridad para empezar con el primer paso que
es aclarar tu idea de negocio o emprendimiento.

Tener un propósito, tema o actividad que te guste y entender que es un camino largo a recorrer,
son las claves principales.

Emprender ha sido por mucho tiempo una tarea o sueño casi inalcanzable, pues nos enseñaban
que para siquiera empezar a hacerlo teníamos que tener como requisito un montón de estudios
de mercado elaborados en meses, y un gran capital.

Sin embargo, en esta nueva era donde la tecnología y la información están llevando la batuta,
permite que muchos sueños puedan empezar a construirse. La facilidad de acceso a datos y la
conectividad reducen la brecha de información el cual es un factor importante al momento de
conocer el sector o negocio donde quieres moverte. Además reduce costos, como publicidad y
las redes te permiten tener tu negocio sin necesidad de un local.

El primer Tip para tener en cuenta es que esa idea debe tener un propósito. Con esto me
refiero a algo más allá de una meta u objetivo de corto plazo o incluso algo económico pues todo
lo anterior se encuentra implícito. Se trata de tener un propósito de vida con tu
emprendimiento.

Algo que cuyo impacto sea tal que te permita cambiar tu vida y la de tu entorno a largo plazo.

Como segundo Tip, para que ese propósito tenga una estructura fuerte esa idea de negocio
debe tener como base algo que te apasione o que te emocione, puede que no sea
explícitamente el producto o servicio que vayas a ofrecer.

Es decir por ejemplo; supongamos que te encanta investigar sobre marketing y te interesan
temas sobre estilos de vida saludables y de pronto conoces a alguien que es experto o sabe del
negocio de snacks orgánicos, puede que lo que te apasione no sea específicamente como hacer
los productos o la manualidad de los mismos, pero puedes combinar tu pasión o temas de
interés con la pasión e interés de otra persona que conozcas.

De esta manera el amor que le tendrás a tu negocio va a ser duradero y será lo que te permita
persistir en los momentos complicados y desmotivadores.

Como tercer Tip, yo lo llamo entrar en el “Camino del Guerrero” haciendo apología a la película
Paceful Warrior. Debido a que es importante tener en mente que emprender, aunque en esta
era tiene mayor posibilidad de surgir por las razones dadas al inicio, es un camino que se traza
a largo plazo. Lo que indica que si esperas resultados a corto plazo o milagrosos mejor no tengas
en cuenta esa opción.

Puesto que es una estructura que se construye con el tiempo, que cambia, que se actualiza, en
donde perder la motivación es más fácil. Por tal razón tener un propósito de vida que esté ligado
a una pasión o un talento es tan importante.

Como conclusión, no te desmotives al primer obstáculo tampoco esperes a ser experto para
iniciar, la experiencia y habilidad se adquieren con el tiempo y la práctica. Claro es preciso
informarse sobre cómo se mueve el mercado, y lo que se requiere para empezar. Pero estos Tips
te ayudan a aterrizar la idea y tener una claridad mental inicial que te permitan dar ese primer
gran paso, que es tomar la decisión de emprender.
Procesos de formación de empresarios

La inmensa mayoría de los distintos gobernantes en Latinoamérica que están dentro del poder
formal, los medios más importantes de difusión en esos países, los distintos centros de
formación y educación, como así también los representantes de los gobiernos nacionales,
provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto de la importancia
del desarrollo y de la necesidad de desarrollar empresarios / emprendedores Pymes.

Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos muestran que el número
de estos empresarios y emprendedores no está aumentando, los que existen tienen cada vez
mayores dificultades para sobrevivir y el número de emprendedores que intentan reemplazar a
aquellos que están “retirados” parece ser inferior a ellos.

Para hacer las cosas peor – e incluso más “inentendibles”, por lo menos a los ojos de los profanos
– el dinero disponible para el desarrollo y sostenimiento de empresarios y emprendedores
Pymes ha ido creciendo sistemáticamente en el tiempo, los Bancos y entidades financieras
ofrecen más programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos empresarios, y
también los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado acuerdos y préstamos con
organismos internacionales donde manifiestan la importancia de estos empresarios.

En la mayor parte de los distintos países latinoamericanos se ha llegado incluso a crear un órgano
de difusión, promoción, creación, y apoyo a este tipo de arreglo organizativo reconociendo la
importancia que tienen en la generación de trabajo genuino además de su importante
contribución a la economía, a lo social, a la educación y a la dignidad de los ciudadanos.

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Sin embargo año tras año las estadísticas oficiales y los hechos muestran que este tipo de
empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia tanto en cuanto a su número, como
en cuanto a su aporte a la economía, como así también respecto de la generación de “trabajo
genuino”.

La manifestación más concreta resulta a la vista al observar los niveles crecientes de

desocupación que prevalecen en los distintos países de Latinoamérica, siendo más dramáticos
en algunos de ellos que en otros.

Las estadísticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que juegan estos pioneros
organizacionales al punto que generan trabajo para más del 70 % de la población de los países
más desarrollados y su contribución al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta
el 40 %. Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA “Small Business
Administration” ha manifestado que prácticamente más del 95 % de los nuevos puestos de
trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados Unidos de Norteamérica,
país que es asociado usualmente con la primacía de un modelo organizacional de tipo
corporativo a nivel mundial.

Por otro lado, la manifestación más dolorosa por la falta de estos empresarios se encuentra en
la enorme masa de población desocupada, subocupada que a su vez es reflejada en los altísimos
índices de pobreza y de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas latinoamericanas,
niveles históricos jamás vistos.

Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regímenes prevalecientes dentro de países que dicen
abrazar “la democracia”, y manifiestan intereses populistas.

Si estos son los hechos – que parecen estar para quedarse dentro de los distintos países en
Latinoamérica – que es lo que podemos hacer para averiguar respecto de la “causa” de este
diagnóstico.
Se supone que si se habla de fomentar, crear y sostener empresarios y emprendedores Pymes,
se le asignan recursos financieros, se crean entidades públicas, provinciales y municipales para
ello, se ponen a disposición de la sociedad un cuerpo importante de personas, profesionales y
funcionarios y profesionales en materia de recursos humanos, se impulsan campañas
publicitarias orientadas a fomentar la importancia del empresario Pymes, en algún momento los
resultados deberían revertirse. Pero esto no se ha dado, y no parece que fuera a ocurrir,
teniendo en cuenta los hechos observables.

En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizás nos puedan ayudar a dilucidar
cómo es posible que se presente una situación en los hechos y en la realidad, que es contraria a
“lo que se dice y se manifiesta”.

En primer término debemos aclarar que las manifestaciones verbales y escritas de ayuda y
asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca atención a los empresarios.

Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las empresas Pymes tanto
en la creación del producto interno de los países como así también de la creación de “trabajo
genuino”, pocas veces hace falta a la importancia del empresario y del emprendedor.

Es como que asumieran que no existiera relación alguna entre las empresas Pymes y los
empresarios – emprendedores. Y esto resulta ser un craso error pues la única posibilidad de que
exista una empresa Pymes, está sustentada en la persona de un empresario o de un
emprendedor.

La importancia fundacional de la “persona” es vital y no existe ningún tipo de arreglo

organizacional que pueda llevarse a cabo y que se sostenga en el tiempo – asumiendo que no se
vayan a recibir donaciones, dádivas y subsidios como es el caso de las empresas Pymes – que no
privilegia al socio “fundador”, aquel que es el creador e innovador en cuanto a producto –
servicio y en colocarlos dentro de un contexto o mercado, dentro de una relación de
reciprocidad con los Clientes.

La importancia del empresario – emprendedor no ha escapado a los ojos del economista

austríaco Friedrich A. von Hayek (“Law, legislation and Liberty” – 1976) al manifestar los
beneficios que presta a la sociedad, tanto para aquellos que conoce como a aquellos que ni
siquiera ha llegado a conocer:

“The aim for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be to provide a
hospital ora n art gallery for his home town. But quite apart from the question of what he wants
to do with his profits alter he has earned them, he is led to Benedit more people by aiming at
the largest gain than he could if he concentrated on the satisfaction of the needs of known
persons. He is led by the invisible hand of the market to bring the succour of modern
conveniences to the poorest homes he does not even know.”

Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor adicional al que se le
debe prestar especial consideración, pues en la medida en que ellos actúan y se comportan
están al mismo tiempo moldeando sus propias personalidades y también las de terceros (Frank
H. Knight: “The ethics of competition” – 1923).

Pareciera que estos aspectos comportamentales relacionados con las acciones, actitudes,
creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son muchas veces tenidos en
cuenta por aquellos que verbalizan respecto de “asistir a las Pymes”.

Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamérica – cuna de importantes líderes

empresariales – los órganos del estado privilegiaron este particular aspecto comportamental tan
fuertemente relacionado con la personalidad del empresario.
A principios del siglo XX, hace ya unos 100 años atrás, el propio gobierno de los Estados Unidos
consciente de la importancia de contar con estos prototipos particulares, dedicó un intenso
programa orientado a identificar aquellos atributos y características que están presentes en los
emprendedores y empresarios.

Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante cristalina; se debían
desarrollar programas que fomenten el desarrollo de dichos atributos y características.

Pero ellos fueron incluso mucho más lejos. El paso siguiente, y teniendo en cuenta la importancia
del contexto en el desarrollo de las personas (“nurture + nature”; lo genético y lo social; el
hombre y las circunstancias”), dieron un segundo paso muy importante: identificaron las
condiciones que debían crear que posibilite la creación y el sostenimiento exitoso de esta
especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear trabajo para sí mismos y
para otros.

Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados Unidos de
Norteamérica) no tenían que ser sabios para saber que la sola condición personal y
predisposición individual hacia “ser empresario” no era condición suficiente, aunque si era
condición necesaria; debía estar acompañada por crear las condiciones propias que permitan
que – esta especie particular representada en el rol de empresario y emprendedor – que cuenta
con un motor interno que moviliza enormes energías, para ser exitoso y consolidarse en el
tiempo, debía contar con las condiciones externas en el contexto, que los apoyen aún más.

Esto significa la necesidad de que se le den los incentivos necesarios al empresario y

emprendedor; de otro modo, lo que se estaría produciendo es una lisa y llana extinción de
atributos, comportamientos y actitudes respecto de aquellos empresarios y emprendedores
naturales que no se verían apoyados e incentivados contextualmente.

Si el contexto apoya e incentiva la inacción y la falta de creación, de aportes y contribuciones

genuinas, las personas dentro del contexto van a dejar de actuar y no han de crear, ni de hacer
aportes ni contribuciones.

Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayoría de personas prefieren
tener un “empleo” en un organismo público respecto de uno privado, cediendo incluso hasta el
40 % de su remuneración.

Aún más, en estos momentos en algunos países latinoamericanos existe una enorme cantidad
de personas que reciben pagas a fines de mes por no trabajar, a pesar de que dichas
remuneraciones representan algo menos del 25 % de un salario que estarían percibiendo dentro
de arreglos organizacionales privados.

Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel público y privado se familiaricen con las
importantes contribuciones realizadas por James March y Herbert Simon (“Organizations”;
Wiley and Sons – 1958) quienes, respecto de los participantes organizacionales, supieron
distinguir dos tipos particulares de decisión que éstos adoptan en su vínculo con la empresa.

Se refieren a la “decisión de producir”, es decir de producir resultados concretos y más bien

tangibles relacionados con agregar valor donde sus propias contribuciones a la organización son
superiores a los “inducements” recibidos de ellas.

Esta “decisión de producir” se diferencia claramente de la “decisión de participar”, donde los

miembros organizacionales responden principalmente en cuanto a concurrir y asistir a la
organización y dicha asistencia y concurrencia no siempre está acompañada por agregar valor.

En este caso, los inducements que provee la organización son superiores a las contribuciones de
sus miembros y resulta obvio que comienza a estar en juego la sustentabilidad de la propia
organización.
Nos encontramos – dentro de algunos países latinoamericanos – con situaciones donde la
cantidad de personas que obtienen recompensas por concurrir y asistir, y donde incluso en más
de una oportunidad esta asistencia consiste en una subvención mensual donde la presencia
debe darse durante un solo día al mes, el número de miembros organizacionales que concurren
es del mismo orden de aquellos que producen.

Y esperar alcanzar el desarrollo económico a través de este tipo de propuesta resulta ser una
panacea inalcanzable, como los resultados y hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta
situación es aún mayor.

Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una manifestación holística
donde se da una interacción continua entre las distintas fuerzas, comenzando este siglo XXI nos
encontramos que la capacidad competitiva dentro de las distintas culturas latinoamericanas, es
más bien una excepción y no la regla.

El Estado auto-declarado como protector lo que fomenta es el apaciguamiento y

adormecimiento de personas que, bajo condiciones distintas, estarían dispuestas a canalizar sus
energías en forma productiva; la inmensa mayoría de las personas se orienta hacia la producción
y hacia el servicio en lugar de ser recompensados por “asistir” y “concurrir” o “no-concurrir”.

Cuando aparecen preferencias y orientaciones por “asistir” y por “concurrir” o “no-concurrir” es

porque se ha incentivado esta modalidad, y la responsabilidad de aquellos a quienes les cabe,
es indelegable.

Existe una tendencia y predisposición dentro de las culturas latinoamericanas que en cierta
medida también es común a la de las comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el “locus
of control” es externo.

Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen daño. Y nos observamos
muy poco a nosotros mismos.

Es reconocida la metodología adoptada por algunos expertos en cambio y desarrollo

organizacional basado en la “ventana de Johari” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de
Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997), que es infrecuentemente tenida en cuenta y
menos aún aplicada eficazmente.

La observación de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y como también nos
vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por supuesto, también es de relevancia analizar
la congruencia entre estas dos percepciones.

Por lo tanto es bastante común que – como consecuencia de esta mirada que privilegia a lo
externo – busquemos y exploremos “soluciones” desde afuera. Una solución desde fuera
privilegia “el masaje” cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente tengan mucho
más que ver con “la gimnasia” (Taller de “Desarrollo de Carrera”; dirigido por Eric Gaynor
Butterfield – Junio 1995).

Los “masajes” de afuera en forma de subvenciones y compensaciones no han de generar la

misma energía que “la gimnasia” ejercida desde adentro. Y el empresario, como casi todas las
personalidades que requieren alcanzar niveles de éxito por ponerse sobre sus espaldas el
sostenimiento de otras muchas veces en necesidades sumamente vitales, basa su éxito en una
gimnasia muy fuerte y dura.

Pero si sus “recursos humanos” son masajeados de manera que solamente necesitan asistir a
las organizaciones en lugar de producir, y que alcanzan niveles de producción insatisfactorios
donde los gastos erogables de la empresa son mayores que los aportes de sus miembros, la
propia empresa no ha de subsistir.
Y el empresario en latinoamericano confronta este tipo de situaciones diariamente.

Esto se ve mucho más agravado por el hecho de que no existe siempre una relación de
reciprocidad en el contrato psicológico – y también formal – entre la organización y uno de sus
miembros.

La continuidad puede ser interrumpida en cualquier instante de la marcha de la empresa de

parte de sus miembros, pero lo mismo no sucede de parte del líder organizacional, y si accede a
ello tiene un costo adicional que la organización debe absorber.

En el Congreso de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield – 2001) un debate muy

interesante se gestó a partir de una pregunta vinculada con “el gerenciamiento” en las empresas
dentro de algunas culturas latinoamericanas. Sucedió en la Argentina, y a ésta inquietud, la re-
pregunta que he compartido con quien la había generado fue la siguiente:

¿Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? ¿Ustedes, gerencian en sus
empresas? Como una gran mayoría de las personas eran directivos, gerentes y ejecutivos ellos
respondieron naturalmente que sí, que ellos gerenciaban.

Fue entonces que les he preguntado cuáles son las condiciones necesarias para que exista
gerenciamiento en la relación que mantiene un “superior con un subordinado”. Muchas
respuestas se vincularon con las tareas que el superior le alcanzaba al subordinada y de esta
manera percibían que “gerenciaban”.

Siguiendo con este interesante planteamiento, tentativamente manifesté allí que el

gerenciamiento en la relación entre un superior y un subordinado, implica además, y como
mínimo tres cosas:

1. El gerente debe estar en condiciones de contratar por sí mismo al personal que tiene a
su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de aquellos que participan en sus
proyectos;

2. El gerente debe estar en condiciones de promocionar y recompensar “de manera

distinta” a distintas personas (subordinados). El concepto aquí vigente es que “No hay
nada más injusto que tratar igual a personas que son diferentes”;

3. El gerente debe estar en condiciones de transferir e incluso de democionar y despedir

por sí solo. Se basa en el hecho de que no se puede hacer responsable a una persona de
los resultados en su unidad departamental o en su proyecto si – compulsivamente –
debe tener dentro de su propio equipo a quienes no necesita o no son competentes, o
no agregan suficiente valor en relación a las recompensas que reciben.

Si estas tres condiciones no están presentes – y decididamente no lo están dentro de la inmensa

mayoría de arreglos organizacionales en las culturas latinoamericanas – entonces simplemente
no existe gerenciamiento.

Y si no existe gerenciamiento, siendo los gerentes quienes deben implementar la estrategia de

la cúspide a través de tácticas y procedimientos a implantar en sus subordinados, la organización
está a la deriva. Por el momento no se conoce embarcación alguna que haya llegado a buen
puerto sin el timón ni la dirección apropiada.

Existen otros aspectos que son también muy importantes, también en relación con el liderazgo
y gerenciamiento, que son vitales para todo empresario y emprendedor. Sabemos a través de
los estudios Hawthorne – o por lo menos es una de las lecciones más importante de ese enorme
trabajo de investigación – que muchas veces es el grupo el que establece los “estándares de
productividad y producción”.
Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos con una situación
similar a la que hemos mencionado en el párrafo precedente.

Dentro de algunos países es obligatoria la asignación del rol de delegado sindical a aquellas
pequeñas empresas que tienen más de 10 personas trabajando en ellas, y es sabido que este
onceavo “empleado” – hemos dicho empleado y no trabajador – puede alcanzar niveles de
productividad cercanos a “cero” sin sufrir consecuencias negativas.

Si dentro de esa pequeña empresa el “estándar” de productividad por persona al día era “de 20
unidades” aquellos que alcanzan productividades de 10, aparecen como “de baja productividad”
hasta el momento que se contrata al empleado onceavo.

Pero en el momento que irrumpe el empleado onceavo y su productividad es de 5 o menos – y

esto está incluso a la vista del resto de los participantes organizacionales y hasta es exhibido con
orgullo – aquellos participantes organizacionales que tenían una productividad de 10 “y era un
“estándar” de producción bajo, en el momento que ingresa el delegado se convierte en un
empleado “que aparece” como altamente productivo: está produciendo 100 por ciento más que
el delegado.

Por supuesto, y por otro lado, existen otras energías adicionales que son fuerzas opuestas al
desarrollo de empresarial, puesto que el delegado tampoco encuentra dentro de sus intereses
que exista un alto nivel de productividad puesto que si así fuera sus compañeros lo verían desde
una perspectiva de “ventajita”.

En pocas palabras, las energías que han de fluir dentro del equipo de trabajo, se han de orientar
a “reducir los estándares de productividad”.

Bajo tales condiciones ¿quién quiere seguir siendo empresario y emprendedor? Y además,
aunque quisiera ¿Por cuánto tiempo podría serlo?

Existen otros aspectos contextuales que también atentan contra el desarrollo del empresario y
emprendedor y en especial contra la orientación de estas personalidades a contratar más
personal.

Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una verdadera industria para
muchos abogados y sus acólitos.

Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayoría de empresarios se han visto en serias
dificultades en sus empresas, como consecuencia de los juicios laborales, teniendo algunos de
ellos que cerrar por completo sus establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con
causa justa, los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios laborales
son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y emprendedores Pymes; incluso
ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha tenido que pagar los
honorarios que el juez le ha asignado a su contraparte.

En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5 años dirigí una
pregunta a los asistentes: ¿cuántos de ustedes se auto-sostienen, cuántos de ustedes trabajan
en una organización y son remunerados “mensualmente”, y cuántos de ustedes además de
sostenerse a sí mismos le dan trabajo a “otros”?

Como no se recibían respuestas las preguntas fueron “individualizadas”: ¿Cuántos de ustedes

reciben alguna remuneración fija? ¿Pueden levantar la mano? Y la inmensa mayoría (más del 85
% lo hizo).

Y se formuló la siguiente pregunta: ¿Cuántos de ustedes trabajan por su cuenta de manera

individual, sin asistencia de otros a quienes tendrían que pagarles por sus servicios? Dos
participantes (el 10 %) levantaron sus manos. Eran profesionales graduados Universitarios.
En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios solamente una
persona “vivía y confrontaba” diariamente el rol de empresarios.

En realidad quienes habíamos organizado la pequeña jornada estábamos satisfechos con la

presencia de muchas personas que – de una manera u otra – estaban manifestando su interés
en “ser”, en transformarse como empresarios / emprendedores e incluso estaban dispuestos a
dedicar tiempo y algún dinero para ello.

Como “carta de intención” hacia dicho proceso transformacional se hizo entrega de un

formulario a todos los participantes que sería la hoja de ruta que debían seguir y que debían
devolver dentro de la semana siguiente a través del medio que les fuera más conveniente;
viniendo personalmente a nuestro Instituto, por carta “física”, o por email.

No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepción de la única persona que “ya era
empresario y trabajaba por su cuenta”.

Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar por alto. Los que no
son empresarios / emprendedores y quieren transformar su rol de empleados o auto-empleados
tienden a mostrar “interés” en algo nuevo pero no necesariamente toman las acciones
necesarias para ello. Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo que se
relaciona con el empresario… pero luego no se dan acciones concretas en esa dirección que,
supuestamente, es la deseada.

Un empresario asociado a nuestro Instituto con quien a veces trabajamos conjuntamente en

procesos de cambio, desarrollo y transformación organizacional, manifiesta que el proceso al
cual hemos hecho mención donde las personas se interesan pero no toman acción, se asemeja
en gran medida a lo que sucede en una autopista o autovía donde – como consecuencia de un
accidente – se da un atolladero, y la mayoría de los automovilistas pasan muy lentamente por
el sitio del accidente pero no son muchos los que se detienen de verdad y toman una acción
concreta de asistencia.

A este tipo de comportamientos le hemos dado el nombre de “predisposición a enterarse” pero

a no-actuar.

Hace un buen tiempo que en The Organization Development Institute International,

Latinamerica estamos estudiando el fenómeno que se ha estado instalando en las sociedades y
culturas latinoamericanas en relación con el tema de Empresario / Emprendedor y que parece
venir en dos grandes etapas principales:

1. Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que muy probablemente
no se han de jubilar en la misma empresa.

Será común encontrar ejecutivos y profesionales que encuentran empleo en más de 5 empresas
durante solamente sus primeros cinco o 7 años de trabajo.

También ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros organizacionales que lo que se
conoce como “mid-life career crisis” – y que era un fenómeno que vivía usualmente el personal
en los Estados Unidos de Norteamérica – ya se ha instalado dentro de las culturas
organizacionales dentro de los países latinoamericanos.

Y estas personas tienen la necesidad, orientación y hasta una preferencia “a aprender” sobre el
Empresario / el Emprendedor.

Pero respecto de ésta predisposición existe una dificultad; no necesariamente el conocimiento

y el aprendizaje resulta ser condición necesaria para el éxito emrpesarial. Larry Ellison – en un
discurso de graduación en la Universidad de Yale – le decía a los graduados y también a los por-
graduarse, que muchos de los buenos cheques que ellos habrían re recibir como altos directivos
corporativos, serían firmados por personas no diplomadas en Universidades.

Para ello cita a diversos “drop-outs”: Bill Gates como el hombre más rico del mundo, y también
al segundo y tercer hombre más rico del planeta, junto con Michael Dell que también está dentro
de los 10 hombres más ricos en la Tierra y que continúa avanzando en la lista.

En The Organization Development Institute International, Latinamerica estamos encontrando

evidencia de que existen muchas personas que están interesadas en transformarse en
empresarios y emprendedores, y que las mismas están canalizando muchas de sus mayores y
mejores energías y recursos hacia ello.

Sin embargo, diversos trabajos de campo y observaciones sugieren que la “transformación” no

es tan sencilla ni fácil de realizar.

Las conductas, prácticas, actitudes y valores que incorporan las personas que han participado
en organizaciones por muchos años, no son fáciles de transformar radicalmente como para
llegar a convertirse en empresarios y emprendedores.

Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prácticas entre los “profesionales” y
los empresarios – emprendedores, fue descripta por Eric Gaynor Butterfield en un Taller
realizado en el año 1999: “El tránsito del profesional hacia el empresario – emprendedor”.

2. Stephen Covey (“Los 7 Hábitos de las personas realmente efectivas” – 1995) hace referencia
a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el proceso de ser eficiente y efectivo: los
conocimientos (que se relaciona con el saber), las habilidades (que se vinculan con saber hacer),
y las actitudes (que requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivación).

En su posterior trabajo (Stephen Covey: “El octavo hábito – de la efectividad a la grandeza” –

Paidós – 2005) el autor nos habla de un octavo hábito que “no es una mera adición a los otros
siete, un hábito que, de algún modo, se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar el
poder de una tercera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la
nueva era del trabajador del conocimiento.

El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para que encuentren la
suya.” Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a “Las 7 Inteligencias” destacan la
importancia de la Inteligencia Organizacional donde la inspiración propia debe ser acompañada
por la inspiración a terceros”.

Todo empresario y emprendedor se caracteriza por su capacidad inspiradora – tanto propia

como hacia terceros -. Y esto usualmente no se aprende en ninguna Universidad de primer nivel
en el mundo, como así tampoco dentro de todo el mundo corporativo.

3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a través de lo que podemos
llamar “vicarious learning”, resultando de “aprender al tomar el lugar del otro” que se vincularía
con un “aprendizaje delegado”.

Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para culminar sus estudios con
Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo en una empresa u organización; definitivamente
este no ha sido el modelo prevaleciente.

Más bien las personas han aprendido trabajando con un “maestro” en calidad de aprendices;
esta práctica estaba acompañada por acciones del maestro hacia “mostrar” que se debe hacer
y cómo hacerlo más que para hablarle y transmitirle que es lo que debe hacerse y como debe
hacerse.

Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atención cuando hoy en día y dentro del
mundo organizacional los gerentes se sorprenden diciendo que su personal no cumple con sus
órdenes e instrucciones. R. Word & A. Bandura (“Social cognitive theory of organizational
management”;

Academy of management review – 1989) sugieren que desde la perspectiva de “vicarious

learning” los participantes organizacionales deciden y actúan en base a lo que ellos observan.

(Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric Gaynor Butterfield donde
hace referencia explícita a la “Inteligencia Práctica”).

Las personas aprendemos y podemos llegar a transformarnos de un rol (como el de empleados

hacia el de empresario o emprendedor) a través de lo que también se conoce como “modelaje”
que resulta de observar e imitar a otros.

A. Bandura, en “Social learning theory” (Prnetice-Hall – 1977), hace una buena descripción de
ello.

Mucho se ha hablado también de Coaching y Mentoring pero encontramos pocos programas

donde el mismo aplicado para el desarrollo del perfil de Empresario / Emprendedor.

Y esto amerita un debate en sí mismo. Lo que sí sabemos dentro de las ciencias del
comportamiento es que “behavior shaping” puede ser de ayuda para substituir y reemplazar
algunos comportamientos, perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el caso
de querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario).

Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell – 1995)
destacan que son varias las condiciones necesarias que se presentan bajo el aprendizaje de
“vicarious learning” basado en los trabajos de R. A. Baron (“Behavior in organization:
Understanding and managing the human side of work” _ Boston – 1983) y de H. M. Weiss
(“Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of modeling in organizational
socialization”; Organizational behavior and human performance – 1977); ellas son:

1. “The learner must have a reason to pay attention to the model or stimulus. Anything
that attracts attention, such as expertise or status, will contribute to attention.

2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior after the model.

3. The person must have enough ability to engage in the model´s behavior. Most of us
cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize winner in physics.

4. There must be a motivational or reinforcement element. The person must perceive the
probability of rewards and eventually receive reinforcement for imitation. There must
be some incentive and encouragement involved.”

Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de una organización, pero
posiblemente haya que agregar algunos aspectos adicionales cuando se trata de transformar
roles de participantes organizacionales en roles de empresarios – emprendedores.

Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado empleado en una
organización por muchos años, ellos por lo general lo han hecho (en las distintas culturas
latinoamericanas) adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa nacional
privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades públicas tanto a nivel nacional como
provincial o municipal ya que existe una fuerte orientación de sus miembros y empleados a
participar más que a producir – Ver comentarios anteriores a los ojos de james March & Herbert
Simon).

Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa multinacional estas
personas asumen en gran medida que los Clientes “están allí” y son asequibles a través de los
medios publicitarios, por ejemplo.
Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las empresas filiales de
multinacionales operan como empresas oligopólicas y por lo tanto confrontan situaciones
relativamente simples en cuanto a la obtención de recursos.

Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas tienen bien en claro que
esta no es la situación que ellos viven en el día a día; ellos sí están dentro de un mercado
altamente competitivo donde sus ventajas – si las tuvieran – no son fácilmente sostenibles en el
tiempo.

Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales dentro de las
empresas nacionales perciben que no son recompensados en la medida que ellos consideran
“justo” y aquellos que conocen “equity theory” (Adams – 1961) pueden dar prueba de ello.

Muchas de las desvinculaciones de los participantes organizacionales que han estado empleados
en empresas nacionales no culminan como las de los miembros que trabajan en empresas filiales
de multinacionales (un acuerdo tácito y rápido que por lo general no lleva al litigio formal).

Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas privadas – es decir, hacia
otros empresarios y emprendedores Pymes – de todas maneras es grabada como imagen; y así
como les puede resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegítimas frente a su
empleador como empresario – emprendedor, las imágenes grabadas dentro de sí mismos, más
aún cuando han sido beneficiados ilegítimamente con compensaciones en los juicios laborales
donde se ha perjudicado al empresario, hace que el propio empleado beneficiado con dicha
acción no “internalice la ventaja de ser empresario o emprendedor”.

De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto de “ser un
empresario”, puede asistir a cursos y talleres sobre “el empresario”, puede comprar libros e
instruirse en la materia, pero en su fuero más íntimo no ha de hacer las cosas que son necesarias
de Hacer para Ser un Empresario.

Ellos saben muy bien que – en su fuero íntimo – si él se convierte en un empresario y por lo
tanto debe crear trabajo para otros, estará sujeto a esta vulnerabilidad (actualmente y en
algunas culturas latinoamericanas los seguros de trabajo – aseguradoras de riesgos de trabajo –
no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales por accidentes e
incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han establecido que “no existen límites” a la
indemnización que puede requerir un empleado).

Esto hace que el empresario – que se diferencia de una organización a nivel mundial – tenga que
responder ante cualquier empleado incluso con la totalidad de todos los bienes personales que
posee, incluso su propia vivienda particular.

La infinidad de casos reales donde el empresario – emprendedor se ha visto directamente

perjudicado y que está a la vista de otros es tan grande, que son pocos los que se quieren atrever
a un rol donde los riesgos son infinitos e ilimitados. Pero por supuesto ¿Quién no “habla” de ser
emprendedor y ser empresario?

Estimados participantes que han participado intensamente el día de hoy y han manifestado su
interés y preferencias hacia una actividad independiente donde el liderazgo es vital, por favor
tengan en cuenta algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas.

Alejandro El Magno quien llegó a conquistar el mundo entero y – en un enfrentamiento con

embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de la inmensa superioridad de ellos por su
lugarteniente como clara advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad – le
contestó a quien lo advirtiera que:”Remen más fuerte y prendan fuego a nuestras
embarcaciones… si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra, lo tendremos que hacer con
las embarcaciones de ellos!”
Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro Magno iba asignando
y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a su cuerpo de oficiales, lo que llevó a uno de
ellos a preguntarle: “Mi general ¿qué le ha de quedar a Usted ? Está repartiendo todo aquello
por lo cual hemos luchado por años y que finalmente hemos conquistado”.

Y Alejandro le contestó: “Me queda todo el camino para la próxima conquista”.

Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado que entendemos es de
ayuda para observarnos “donde estamos hoy día como empresarios” y nos puede ayudar a
definir si realmente queremos serlo y luego explorar como hacerlo.

Nosotros, en The Organization Development Institute International, Latinamerica nos

renovamos a sus servicios.

Perfil de los empresarios exitosos en el siglo XXI

Estamos en la segunda década de un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y

comportamientos, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la tecnología y la
exigencia de la sociedad de tener productos y servicios de calidad.

En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos, en donde las
estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se están renovando
constantemente a una velocidad vertiginosa.

La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos

de producción, comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en
donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del
mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar,
a tener capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar
necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez más complejo
entorno.

La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige realizar negocios rentables a
corto y largo plazos, con visión, misión y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y
calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y
dinámicos del entorno interno y externo que las influyen.

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Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo, de la globalización
económica, del dinero electrónico y por tanto virtual, de las telecomunicaciones y las
teleconferencias, celulares con todas las aplicaciones que se puedan imaginar, computadoras
miniaturas muy ligeras y delgadas con capacidades para procesar información inimaginable hace
pocos años.

Actualmente el mundo comercial es el que domina la red de internet, con cientos de miles de
empresas conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de compartir sin restricciones la
información y con un gran potencial a corto plazo que tendrá consecuencias en la forma de hacer
negocios que es difícil dimensionar.

La supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de

sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y capacidad de respuesta rápida
y con calidad para satisfacer a sus clientes que cada día tienen más ofertas y son más exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena visión para
adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que cambian constantemente.

Los procesos de mejora continua, la instrumentación de modelos de calidad, la reingeniería de

procesos y los sistemas de evaluación integral, no son en sí mismos un fin, sino un medio que
permitirá que las empresas tengan cada día una posición más exitosa.

Estos modelos y procesos les permite a los empresarios conocer cómo está su negocio, que
quieren hacer con él, como lo van a realizar, como ponerlo en práctica con una metodología y
planeación previamente definida y evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a
fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo y
la estrategia parea seguir siendo competitivos.

Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino que precisa de la
participación comprometida de todos, en donde los empresarios tienen la responsabilidad
social de organizar equitativamente los factores de la producción, con base en el hombre;
origen, razón y finalidad de los procesos sociales.

El ser competitivos implica el desarrollo e implementación de modernas tecnologías, que exige

la modernización de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en
los programas de capacitación y crear nuevos modelos organizacionales y de operación.

Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al mismo tiempo,

hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal reflejándose en una mejor calidad
de vida para todos los participantes.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es imprescindible que las

empresas, estén actualizando constantemente los conocimientos, sistemas y procesos que le
permita tener éxito en un mercado de trabajo cada vez más competitivo.

En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio
muy profundos en lo económico, en lo político, en lo social y en lo ambiental, lo que supone
modificaciones en los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han seguido.

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque continuamente
han de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel crítico el
modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo
anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades de las sociedades
contemporáneas.

Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.

Hay que considerar que mientras dura el tránsito de un modelo a otro, el nuevo modelo es difícil
de implantar y por lo mismo genera un estado de incertidumbre que provoca la confusión entre
lo nuevo e innovador que desconcierta por una parte y lo viejo conocido y acostumbrado.

Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que han
adoptado los nuevos modelos, son ejemplo de cómo se puede aumentar la productividad y la
competitividad de estas.

Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administración y

operación de una empresa.

La cultura empresarial ha sufrido transformaciones paradigmáticas muy profundas que

modificado substancialmente la administración y operación de las empresas.

Los empresarios deben de tener capacidad, sensibilidad, excelente actitud y conocimiento de

alta dirección para dirigir con éxito una empresa.
Capacidad

Estrategia, imaginación y creatividad

– Crear oportunidades estratégicas que brinden mayor competitividad y posibilidad de

crecimiento a la empresa.

– Manejar, resolver y aprovechar situaciones difíciles y encontrar, en éstas, oportunidades de

negocio.

– Resolver asuntos críticos que requieren una decisión inmediata.

– Solucionar con ideas originales los problemas que se presenten.

– Tomar decisiones rápidas y acordes con las posibilidades reales de la empresa.

– Fomentar ideas ganadoras diferentes a las formas tradicionales de realizar y hacer las cosas y
penetrar y cambiar los mercados.

– Realizar cambios pensando más allá de los convencionalismos.

– Tener capacidad innovadora.

– Detectar las desventajas ante la competencia y darles la mejor solución.

Personal

– Establecer, en beneficio del personal, mecanismos institucionales de cambio.

– Motivar a los colaboradores y sincronizar sus necesidades con las de la organización.

– Asumir el liderazgo por medio de la motivación y el convencimiento, marcando el rumbo a

seguir en el presente y mirando al futuro para orientar creativa, innovadora y positivamente a
la empresa.

– Promover y orientar las relaciones humanas y públicas en beneficio de la empresa.

Calidad

• Fomentar los procesos de mejora continua.

• Generar una nueva cultura empresarial, con productividad y calidad.

• Medir, vigilar y evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y la calidad de los resultados.

Administración

– Coordinar, organizar, administrar y desarrollar con eficiencia y eficacia los recursos materiales,
humanos, tecnológicos y financieros.

– Seleccionar y aplicar las mejores modelos gerenciales, administrativos, operativos y contables

para la empresa.

– Promover, adquirir y adaptarse a los desarrollos tecnológicos que permitan a la empresa ser
más competitiva.

– Analizar los reportes e informes que recibe de todas las áreas y tomar decisiones a la brevedad
posible.

– Desarrollar y actualizar constantemente un sistema de costos y gastos generales para definir

los precios de venta con base a la utilidad esperada.

– Controlar gastos y revisar y controlar los costos permanentemente.

Organización

– Dividir correctamente el tiempo que se dedica a las actividades vitales y funcionales de la

empresa.

– Calcular los requerimientos de tiempo para realizar las actividades diarias en forma eficiente
y realista.

– Dar seguimiento a todos los acuerdos y pendientes que se tengan.

– Elaborar listas diarias de asuntos pendientes.

– No dejar para mañana lo que puede resolver hoy.

Mercadotecnia y comercialización

– Desarrollar y actualizar permanentemente los procesos de mercadotecnia y comercialización.

– Tener una fuerza de ventas capacitada, motivada y exitosa.

– Superar las expectativas de los clientes para que regresen.

– Dar a los clientes lo que quieren y un poco más.

– Comunicar a los clientes la importancia que tienen para la empresa.

Individual

– Señalar objetivos, elegir medios y asignar recursos con racionalidad y congruencia.

– Analizar, evaluar, comprender y resolver aspectos de administración, operación,

comercialización y control en general.

– Detectar fortalezas y oportunidades y aprovecharlas, conocer debilidades y riesgos y

corregirlos o minimizarlos.

– Aprovechar las crisis para cambiar situaciones y formas de hacer las cosas con ideas frescas.

– Trabajar muchas horas con inteligencia y efectividad.

– Comunicar claramente en forma verbal y escrita en español e inglés.

– Tener control de su persona en situaciones de crisis.

Sensibilidad

Visión

– Entender la empresa como un elemento básico del desarrollo económico de un país.

– Tener conciencia de la función que desempeña dentro de la sociedad.

– Comprender la interrelación e influencia entre las empresas, el personal y la sociedad en su

conjunto.

– Tener una visión clara de la empresa.

Personal

– Apoyar, alentar y mostrar interés por el personal.

– Comprender la realidad de los colaboradores de todos los niveles que se ven afectados por
factores económicos, legales, éticos y sociales.

– Construir y mantener la confianza, la lealtad y la franqueza del personal.

– Dar importancia y reconocimiento al trabajo del personal.

– Desarrollar el liderazgo en cada nivel de la empresa.

– Desarrollar la confianza y la cooperación.

– Ser imparcial con el personal sin dejarse llevar por simpatías o recomendaciones.

– Utilizar la cooperación creativa para alcanzar mayores niveles de productividad.

– Escuchar a todos colaboradores de la empresa especialmente a los que están en la trinchera,

las personas que trabajan con los clientes directamente son los que saben el grado de aceptación
de los productos y servicios de la empresa.

– Tener un criterio flexible.

– Dar a los colaboradores voz y voto y fomentar la responsabilidad, la lealtad y las buenas ideas
para mejorar la empresa.

– Compartir los beneficios con los colaboradores y trátalos como compañeros.

– Tener sanas relaciones laborales.

– Reconocer capacidades y trabajo realizado en beneficio de la empresa con unas palabras

sinceras y con premios monetarios.

Calidad

• Comprender la importancia de tener calidad en los servicios que se den a la comunidad.

Individual

– Comprender y adaptarse a las distintas etapas de crecimiento de la empresa.

– Distinguir entre lo urgente y lo importante, lo accesorio y lo principal.

– Elegir las opciones adecuadas.

– Conciliar intereses.

– Hacer frente a lo inesperado.

– Resolver con criterio y sentido común diversas situaciones.

– Respetar el tiempo de los demás.

– Prevenir posibles contingencias, aunque todo parezca que está bien.

– Tener como valores fundamentales la imparcialidad, la ecuanimidad, la justicia, la honradez y

la equidad.

– Saber disculparse cuando haya equivocaciones y no ofrecer excusas.

– Mantener a los colaboradores con la expectativa de cuál será el siguiente paso de la empresa.

Actitud

Misión

– Promover el crecimiento de la empresa para que produzca empleos bien remunerados y

utilidades con honradez.

Personal

– Buscar una superación y mejora continua de los colaboradores.

– Fomentar la participación de los colaboradores en el trabajo con espíritu de servicio.

– Desarrollar un ambiente de excelencia y calidad.

– Fortalecer y promover la unidad del personal y la buena imagen de la empresa.

– Mantener una capacitación permanente de los nuevos conocimientos, técnicas y métodos en

materia de administración de empresas.

Tecnología

– Actuar como promotor del cambio, promoviendo el acceso a tecnologías de punta.

Competencia

– Crear estrategias innovadoras para diferenciar a la empresa y sus productos y servicios de la

competencia

– Interactuar y competir sanamente con otras empresas en la búsqueda de soluciones a las

demandas de servicio y calidad que generan los clientes.

– Considerar a todos sus competidores por más pequeños que sean.

– No involucrar a la empresa en guerras de precios.

Individual

– Cumplir sus responsabilidades con firmeza, energía, tacto y sacrificio.

– Hacer el trabajo que se requiera de una manera intensa e inteligente.

– Ver objetivamente la realidad de cada situación y estar dispuesto a cambiar de opinión.

– Ser intuitivo, disciplinado e inquieto.

– Ser positivo y emprendedor.

– Ser responsable y cumplir con los compromisos ante los empleados, proveedores, clientes,
autoridades, socios y competidores.

– Ser tenaz y no abandonar el proyecto aunque se presenten dificultades.

– Tener confianza y seguridad en sí mismo.

– Tener un amplio sentido social en la práctica de los negocios.

– Ser conservador en la expansión.

– Ser ético en las relaciones de negocios.

– Ser objetivo, justo, agradecido y humano.

– Escoger a socios y amigos que tengan principios y valores.

– Ver a su propia empresa como otros la ven.

– Ser la persona más comprometida y que más crea en la empresa.

– Respetar y acrecentar los valores éticos, personales y empresariales ante sus colaboradores,
proveedores, la comunidad y la autoridad.

Conocimiento

– De algunas situaciones legales y fiscales.

– De la estructura y funciones generales de la administración pública.

– De la realidad nacional e internacional en lo económico, político y social.

– De las investigaciones y los avances de las técnicas, modelos y estrategias de alta dirección y
liderazgo.

– De sistemas computarizados que coadyuven a hacer más eficiente la comunicación e

información de todas las áreas de la empresa.

– De personal, finanzas, producción, mercadotecnia, comercio internacional, informática,

tecnología, economía, contabilidad, costos, estadística, control, métricas y evaluación integral
de la empresa.

– Tener consultores expertos en diferentes temas para resolver algunas situaciones o para
analizar nuevos proyectos y negocios.

Está comprobado que los empresarios que disfrutan de su trabajo tienen ventajas sobre sus
competidores: son más productivos, dedican muchas horas al trabajo sin sentir cansancio y
tienen menor posibilidad de enfermarse.

Para que un empresario sea exitoso debe crear empresas que satisfagan sus necesidades
personales, por lo que ha de cerciorarse de que la naturaleza del negocio está acorde a sus
deseos, actitudes, carácter, conocimientos y potencialidades. Hay empresas que no
funcionaron porque no cumplían con las expectativas del empresario.

Un estudio realizado por una prestigiosa firma muestra que la mayoría de los fracasos se deben
a la incompetencia e inexperiencia del propietario y del personal que lo ayuda, a una mala
administración de la empresa y a una falta de comprensión de la importancia de establecer
procesos, procedimientos, controles y sistemas adecuados.

En resumen, un empresario exitoso es, además de un líder, una persona segura de sí misma,
que sabe aceptarse con sus defectos y cualidades, que es flexible, sensato, convincente y
tolerante con los demás.

Actúa cuando debe y lo hace en forma precisa; es capaz de tomar las decisiones correctas y
afrontar sus consecuencias; es observador y está atento a lo que sucede; su experiencia y
conocimientos son reconocidos; es carismático, expresa lógica y fácilmente sus ideas, aclara
dudas, es amable y ganador.

Hay empresarios que son protagonistas de grandes historias de éxito gracias a que se atreven a
innovar y toman las oportunidades cuando se puede y hacen las cosas de una forma abierta y
creativa.

Por supuesto que es casi imposible encontrar un empresario que cumpla con todas las
características y requisitos mencionados.

Por fortuna, no es necesario ser un modelo de virtud empresarial para lograr el éxito.

La determinación compensa muchas deficiencias, pero el reto es buscar la superación

personal constante hasta lograr el mejor de los perfiles.

“La organización es la madre del éxito”

“La eficiencia y la eficacia son la clave del éxito económico de una empresa”