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Planejamento e Implantação
(Identificação, Análise e
Solução de Problemas)
Alice Ferruccio, D.Sc.
alice.ferrucio@gmail.com
1
Perguntas para discussão
• O que é um problema?
• Onde estão as causas dos problemas?
• Como as pessoas costumam agir quando
estão diante de um problema?
• Quais são os principais problemas nas
organizações?
O problema
2
A “solução” do problema
Depois da
“solução”
3
A Remoção do Sintoma
Grau de Resolução
Estrutural
Processual
Sintomática
4
Fonte: Maslow, 1954
Visão
CICLO DE GERENCIAMENTO
Formulação
(Ciclo para Melhorar)
Padronizar e
Treinar no 6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
sucesso
Tomar Ación
Corretiva no
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Estratégica
Insucesso
Ación
C D
Verificar o 4 3 Conduzir a
atingimentoda Execução do
meta Plano
Metas Projetos
Gerência CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar) Gerência
pelas Padronizar e
Treinar no
sucesso
6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Padronizar e
Treinar no
sucesso
6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas de
Diretrizes Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Ación
Tomar Ación
Corretiva no
Insucesso
5
A P 2 Estabelecer
Plano de
Ación
Projetos
C D C D
Verificar o4 3 Conduzir a Verificar o4 3 Conduzir a
atingimentoda Execução do atingimentoda Execução do
meta Plano meta Plano
Padrões
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)
Metas-Especificaciones
Rotina 2
(Tratamento de Padrões
Anomalias)
A S
C D Q
Verificar o 4 3 Conduzir a RESULTADOS C
atingimento da Execução do
meta trabalho E
5
Hoshin
TQC
Kanri
Best CEP Poka
Practices Portfolio
Yoke Analysis
QFD
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Melhoria da Operação
Políticas
~5 anos Ações
Objetivos
GER. PELAS
DIRETRIZES Metas Anuais
Melhorias Inovações GER.
DE
1 ano • Gerenciamento • Gerenciamento PROJETOS
das Melhorias da Inovação
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
1 dia O RÇ A MENT O
Gerenciamento da Rotina
do Trabalho do Dia-a-Dia
GPD
RESULTADOS
Costing
A P
DDO C D
OM
Market
Driven Black
Management Belts
Balanced
Score
Card
Kaizen Estatística
Benchmarking TQM
CCQ
GRD CEDAC DDC Gerenciamento
de
Projetos
Divisão doTrabalho x
Organização do Trabalho
DIRETOR
OPERAció
n
GERENTE
UGB 1 UGB 2
UP
UGB 3
Cliente
Insumo
ENCARR ENCARR ENCARR ENCARR ENCARR Produto
ENCARR
EGADO EGADO EGADO EGADO EGADO EGADO
1.1 1.2 2.1 2.2 2.1 2.2
EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE EQUIPE
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
6
Visão Funcional X Orientação por Processos
Visão Visão por
Funcional Processos
Necessidades Necessidades
SERVIÇOS
interfaces funcionais
•Visão dinâmica da cadeia de
valor : entradas, cliente,
processo e produto
•Comunicação entre
departamentos da empresa
•Empowerment : funcionários
tomam as suas próprias
decisões
7
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
8
Plano Estratégico
ONDE
QUEREMOS
A Essência da tég
ia CHEGAR?
t r a
Estratégia es
FUTURO
ONDE
ESTAMOS?
PRESENTE
Estratégias
9
Lacuna de desempenho projetado
Planejamento Estratégico
10
TIPOS DE PLANEJAMENTO
TIPO NÍVEL
Diagnóstico organizacional
• Informações que permitam compreender a identidade e a
situação passada e atual da organização, de seu ambiente
institucional e de sua relação com outros atores relevantes.
É essencial para entender o padrão de comportamento da
organização e as trajetórias que tem delineado ao longo do
tempo, compreender quais são suas áreas de atuação e
quais os recursos e competências disponíveis (atividades
fim e meio) e sua posição (e decorrentes vantagens e
restrições) no ambiente institucional.
11
Benchmarks
• Informações que permitam compreender a forma
de estruturação de organizações e arranjos
congêneres. Trata-se de um diagnóstico aplicado a
organizações com missão similar à organização
que está conduzindo seu planejamento, com foco
na identificação de soluções e caminhos
encontrados por elas para a resolução de
problemas similares.
Tendências e possibilidades
• Informações referentes à antecipação e
previsão de avanços em dimensões
relevantes para o futuro da organização, tais
como científica, tecnológica, política,
regulatória, social entre outras.
12
O Foresight Institucional foi desenvolvido a partir da abordagem do technological foresight, derivada
de discussões conceituais e metodológicas concernentes aos estudos de futuro como instrumento para
política e gestão de ciência, tecnologia e inovação.
REFLEXÃO
• “Como análise não é síntese, planejamento estratégico não
é formação de estratégia. A análise deve preceder e
suportar a síntese, definindo as partes que podem ser
combinadas em todos.
• A análise deve seguir e elaborar a síntese, decompondo e
formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode
substituir a síntese. Nenhum esforço de elaboração irá
permitir procedimentos formais para prever
descontinuidades, informar administradores que estão
separados de suas operações, criar novas estratégias. Em
última instância, o termo PE provou ser um oxímoro”
13
DELIVERY
• O delivery constitui-se na última etapa do
processo de planejamento. Contempla
essencialmente a divulgação dos produtos e
o estabelecimento de compromissos para a
implantação das ações propostas.
As etapas fundamentais do PE
• Avaliação da necessidade do PE
• Preparação do processo de PE
• Análise dos ambientes interno e externo
• Definição/revisão de foco de atuação (ou
negócio), missão, visão e valores da organização
• Definição dos objetivos estratégicos
14
As etapas fundamentais do PE
As etapas fundamentais do PE
15
As etapas fundamentais do PE
As etapas fundamentais do PE
16
As etapas fundamentais do PE
As etapas fundamentais do PE
(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).
17
As etapas fundamentais do PE
As etapas fundamentais do PE
(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).
18
Análise do Ambiente
invariantes tendências de peso
tensões CENÁRIOS
mudanças em andamento
estrangulamentos fatos portadores do futuro
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) FORÇAS (STRENGHT)
& &
AMEAÇAS (THREATS) FRAQUEZAS (WEAKNESSES)
S.W.O.T
ambiente ambiente
externo interno
Estratégia
Análise do Ambiente ES
D
N IDA
FO R TU S”
P O C E
RÇ O N
AS C HA
“
EXTERNO
INTERNO
A ME
ZAS “RIS AÇAS
COS
QUE ”
A
FR
19
Análise do Ambiente
Externo
OPORTUNIDADES: Situações, tendências ou
fenômenos externos à instituição, atuais ou
potenciais, que podem contribuir, em grau
relevante e por longo tempo, para o seu E S”
sucesso. Mercados a explorar e recursos a
A NC
aproveitar. CH
“
AMEAÇAS: Situações, tendências ou
fenômenos externos à instituição, atuais ou
potenciais, que podem prejudicar
OS”
substancialmente e por longo tempo, o
R ISC
sucesso institucional. “
Análise do Ambiente
Interno
20
As etapas fundamentais do PE
Análise Estratégica
21
Análise Estratégica
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
Forças
(1) (2)
Ambiente Interno
potencialidade de capacidade
atuação ofensiva defensiva
Fraquezas
(3)
debilidade de atuação (4)
ofensiva vulnerabilidades
As etapas fundamentais do PE
22
As etapas fundamentais do PE
(Castro et al., 2005; Certo e Peter, 1993; Fishmann e Almeida, 1991; Bethem, 1998 apud Terence, 2002; Oliveira, 1991 apud Terence, 2002).
Implantação
23
Balanced Scorecard - BSC
Traduz a missão e estratégia da empresa em
objetivos e medidas organizados segundo quatro
perspectivas:
Î Financeira
Î Clientes
Î Processos Internos
Î Aprendizado e Crescimento
Implantação do BSC
Fundamental: consenso entre os principais executivos
sobre a estratégia deve ser repassado para o resto da
organização através de um processo top down.
1. Pessoas conhecedoras da organização
2. Especialistas em BSC
3. Sistema informatizado para registro de dados dos indicadores
Scorecard
Scorecard da comunicação
das demais
Organização dos resultados
áreas
24
O Balanced Scorecard
“Para alcançarmos nossa “Para sermos bem-sucedidos
visão, como deveríamos financeiramente, como
ser vistos pelos nossos deveríamos ser vistos pelos
clientes?” Finanças nossos acionistas?”
Clientes
Visão Processos
Estratégica Internos
Aprendizado e
“Para satisfazermos nossos
Crescimento
“Para alcançarmos nossa acionistas e clientes, em que
visão, como sustentaremos processos de negócios
nossa capacidade de devemos alcançar a
mudar e melhorar?” excelência?”
FINANÇAS CLIENTES
25
Mobil NAM&R Strategy Map
Increase ROCE to 12%
Financial Revenue Growth Strategy ROCE Productivity Strategy
Net Margin (vs. industry)
Perspective
Increase Customer
New Sources of Non- Become Industry Maximize Use of
Profitability Through
Gasoline Revenue Cost Leader Existing Assets
Premium Brands
Non-Gasoline Volume vs. Industry Cash Expense (cpg) Cash Flow
Customer Revenue & Margin Premium Ratio vs. Industry
Perspective “Delight the Consumer” “Win-Win Dealer Relations”
“Build the Franchise” “Increase Customer Value” “Achieve Operational Excellence” “Be a Good Neighbor”
Understand Improve Improve
Create Non- Consumer Hardware Inventory
Gasoline Segments Performance Management Improve
Products & Environmental,
Internal Services Yield Gap Inventory Health and
Unplanned Levels
Perspective Downtime Run-Out Rate
Safety
Best-In-Class
New Product Franchise On-Spec Industry Cost
Acceptance Rate Teams On-Time Leader Environment
Incidents
Dealer Quality Activity Cost Safety Incidents
Rating vs. Competition
CICLO DE GERENCIA
(Ciclo para Melhorar)
Padronizar e
Treinar no 6 1 Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Sucesso
Tomar Ação
5 2
Corretiva no
Insucesso A P Estabelecer
Plano de
Ação
C D
Verificar o 4
Alcance da 3 Conduzir a
Execução do
meta Plano
26
CICLO PDCA NA
PRÁTICA DE NAVEGAR
Métodos de Melhoria
PDCA 7 STEPS GE’s “DMAIC”
Plan 1 Charter/Theme Define
Do 4 Solution Improve
Planning And
Implementation
Check 5 Confirming
Solution Works
6 Standardization Control
27
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)
Metas-Especificação
Corretiva no
Insucesso 5
(Tratamento de
2 Padrões
Anomalias)
A S
C D
Verificar o 4 3 Conduzir
alcance da Execução do
meta Trabalho
Melhoramento contínuo
28
PDCA & SDCA
Problemas Problemas
Maus Bons
Si PLANO
A P MELHORAR
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D Teste do Plano META
PRIORITÁRIOS
Acertou?
MANTER
AÇÃO
CORRETIVA PADRÕES
(Diária) A S
C D Q
VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO RESULTADOS C
E
Matriz GUT
VALOR G U T GxUxT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 Osprejuízosou dificuldades Énecessáriauma ação Se nada for feito a situação 125
são extremamente graves. imediata. irápiorar rapidamente.
29
META:
Exemplo:
Valor = em 50%
30
Como estabelecer Metas
eSpecífica
Mensurável
Alcançável
Realização
Temporal
DIRETRIZ:
Exemplo:
Meta = “Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2005.”
31
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
Coleta
Ferramentas da Conhecimento
Administração Processamento técnico
acumulado
Disposição
UNIVERSO DE CONHECIMENTO
Conhecimento dos fatores atuais do problema:
O quê? Quem? Como? Onde? Quantos? Quando? Por quê?
MÉTODO
ATINGIR METAS
Evolução da Administração
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
2ª GUERRA
MUNDIAL GUERRA
TAYLOR COMERCIAL
FATOR
TÉCNICO
JUSE
SHEWHART DEMING
JURAN
FEIGENBAUM ISO 9000
ISO 14000
CROSBY
Qualidade
CCQ Six-Sigma
ISHIKAWA BSC
MC GREGOR CONCRETIZA Consciência
HERZBERG ÇÃO DO TQC ecológica
Responsabili-
dade social
das empresas
Cidadania
Novo
Consumidor
FATOR
HUMANO
32
Administração da Qualidade
PLANEJAMENTO DE
EXPERIMENTOS (TAGUCHI)
SISTEMA 4 X 4
33
Kepner Tregoe
IS / IS NOT
Identidade:
Qual (não) é a unidade com problema?
Qual (não) é o problema?
Localização:
Onde (não) está o problema?
34
IS / IS NOT
Sincronização:
Quando o problema (não) foi identificado pela
primeira vez?
Quando (não) foi visto desde então? Em que etapa
de funcionamento da unidade o problema (não) foi
primeiramente encontrado?
Magnitude:
Qual (não) é a magnitude do problema?
Quantas unidades (não) são afetadas?
Osborn–Parnes
DO CD DP GI DS DA DI
PENSAMENTO PENSAMENTO
CONVERGENTE DIVERGENTE
35
Taguchi – Projeto de Experimentos
Consiste na aplicação de um conjunto
de técnicas estatísticas para recolher informação
através da manipulação de variáveis
FERRAMENTAS
INFORMAÇÕES
MAIS
OBTIDAS
COMUNS
Relações causais
Análise da Variância
entradas / saídas
DEFINE
DMAIC
Definir o problema,
o time
MEASURE
Medir a performance
do processo
ANALYZE
Identificar e
quantificar as causas
raíz
IMPROVE
Selecionar, projetar e
implementar as
soluciónes
CONTROL
Controlar as
melhorias e refletir
sobre as ações
36
O que é o Six Sigma?
• Utiliza o método
• Originado na
DMAIC
Motorola no início
dos anos 80 • A meta dos Six
Sigma é a
• Metodologia para eliminação de todos
os princípios os defeitos de
disciplinados de qualquer processo,
Juran de melhoria produto ou serviço
da Qualidade • Juran concluiu que
• Não utilizam o nos EUA cerca de
termo “qualidade" 1/3 do trabalho feito
é retrabalho.
Escala Sigma
Conceito criado na Motorola:
Número de desvios padrões entre
a média e as especificações.
Como quantificar o
desempenho
Variação total
de meus processos ?
do
processo
σ̂ σ̂ σ̂ σ̂ σ̂ σ̂
99,73% dos
dados x
37
Exemplos de performances
na Escala Sigma
Sigma
Seis Sigma
Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm
3 Contas de restaurantes
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma
telefônico do IRS Manuseio de bagagens em viagens aéreas
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1
Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Quatro
6.210 99,3790 15 a 25%
sigma
38
Teoria das Restrições
B C I
3 4 8
A D E J K L
4 1 5 2 9 3
Tarefa
G H
2 6
F Duração
4
Fonte: Goldratt
5 Porquês
Por quê?
Não orçado
Por quê? Falta de
Sem tempo previsto
treinamento
Alto Turn-Over
Por quê?
Documentação
Falhas no problemática
Serviço de Falta de Principalmente
Consultoria conhecimento Novos Produtos
do produto Falta de Análise
Definição
de Falhas
Inicial do
Problema Por quê?
Falta de acesso
a Registros no Sistema
Falta de
Falta de acesso
Relacionamento a registros dos clientes
com o cliente
Falta de Análise
de Falhas
39
Método Ishikawa
Este método proporciona aos componentes de um
Grupo de Solução de Problemas um conjunto de ferramentas
para a solução de problemas.
Resultado
do
Processo
Método 4 x 4*
ANTES DEPOIS
do tratamento do tratamento
do problema do problema
O grupo elege um problema e Acompanhamento e
define os critérios da solução controle
por parte do grupo
DEFINIÇÃO
CAUSAS DURANTE
O TRATAMENTO
SOLUÇÕES DO PROBLEMA
PROJETOS
40
Método MRPG*
0 Escolher um problema 5 Comparar soluções
Brainstorming Diagrama de Pareto Matriz compatibilidade
Ferramentas de decisão Matriz compatibilidade
6 Escolher soluções
1 Definir o problema
Dados Observações
7 Aplicar a solução
2 Buscar as causas Plano de ação:
9 Padronizar resultados
4 Definir critérios de seleção
Escolher tipo de solução Designar condições
Modelo WV
41
Plano
Planejamento
MÉTODO DE PLANEJAMENTO
PDCA
PROCESSO PRODUTO
(SEU NEGÓCIO)
SATISFAÇÃO E PESSOAS
SEGURANÇA DAS (MERCADOS)
PESSOAS (SUA INÍCIO
EQUIPE)
PLANO 4 META 1
DIRETRIZ
42
P
Identificação do
Problema
Albert Einstein
Objetivos
• Demonstrar que o problema que está sendo tratado é importante. P
• Apresentar o histórico do problema e como foi seu caminho até o presente momento;
• Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado;
43
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA
DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
P
VERIFICAÇÕES FREQÜÊNCIA
DESVIO
5 10 15 20
-10
-9
ESPECIF. -8
-7
-6
-5 X 1
-4 X X 2
-3 X X X X 4
-2 X X X X X X 6
-1 X X X X X X X X X 9
8, 300 0 X X X X X X X X X X X 11
1 X X X X X X X X 8
2 X X X X X X X 7
3 X X X 3
4 X X 2
5 X 1
6 X 1
7
ESPECIF. 8
9
10
TOTAL 55
Análise do
Problema
44
Objetivos P
• Investigar os quatro elementos básicos de um
problema: tempo, local, responsáveis e classes;
ANÁLISE DE PARETO P
45
Meta: reduzir em 30% o
P
Meta geral Problema geral $$ percentual de refugo até
dezembro de 2003
Primeiro nível de
estratificación
Segundo nível de
estratificação
Terceiro nível de
estratificação
Análise de
variações
Vendas Volume
(ROB)
Preço
46
Capacidade Versus P
Performance
•Capacidade de processo – a variação dos resultados esperados
que pode ser obtida em um processo, servindo como uma
previsão dos futuros resultados a serem obtidos.
CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle - Variação
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
47
CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle – Falta de Variação
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
CONTROL CHARTS
Carta de Controle - Tendência
P
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
48
CONTROL CHARTS P
Carta de Controle – Alterações no Nível de Processo
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
CONTROL CHARTS P
Carta de Controle - Ciclos
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
49
CONTROL CHARTS
P
Carta de Controle - Pontos Próximos ou Fora do Limite
LSE
Y (resultados)
LIE
X (observações)
•1 Cp 1,33
PROCESSO
INSPEÇÃO INSPEÇÃO POR
AMARELO
100% AMOSTRAGEM
1 < Cp < 1,33
64 ppm < p } 0,27%
50
Variação no Processo P
• Que piloto você
recomendaría?
A
1
A A A A
6 7 5
8 A
A A
3 10
• Por quê?
9
A A
2 4
• Você recomendaria
seu processo?
Análise do
Processo
51
Objetivos P
• A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer
hipóteses sobre os principais candidatos a causas do problema;
RELÓGIO
COMBUSTÍVEL
OR
O CARRO CHEGOU
PN
NS
MARCADOR DE ATRASADO
T
E
MO
SP
COMBUSTÍVEL
SU
PROVÁVEIS CAUSAS
52
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
VENDAS PRODUÇÃO COMPRAS
P
31133 = 11 33131 = 11 53355 = 21
META - Aumentar a produtividade
da empresa em 12%, até 11111 = 5 11111 = 5 33333 = 15
dezembro de 2005.
55355 = 23 53555 = 23 33113 = 11
55555 = 25
Diagrama de Afinidades
Alto índice de
P
reprogramação
Erro no relatório
de abastecimento
Várias viagens
dos motoristas Falta de motoristas
Utilização de veículos
Motoristas fazem
abastecedores com
várias rotas Motoristas doentes
portes variados
Ausência
de treinamento Veículos e/ou motoristas
sem documentação
Pouca frota Veículos quebrados
correta
Ausência de
sistemática padronizada Ausência de sistemática
de planejamento Ausência de planejamento de definição e inspeção
de logística Ausência de manutenção
e acompanhamento da documentação
(padronização)
53
ITEM DE
P
CONTROLE
03 04 03 04
03 04
03 04 03 04
ITENS DE VERIFICAÇÃO
DIAGRAMA DE RELAÇÃO
P
OBJETIVO A
OBJETIVO A
OBJETIVO
SUPERIOR
OBJETIVO B
OBJETIVO B
OBJETIVO C
OBJETIVO C
54
HISTOGRAMA
20
P
18
16
14
FREQÜÊNCIA
12
10
0
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
TENSÃO (VOLTS)
GRÁFICO SEQÜENCIAL DA
TENSÃO EM UMA TOMADA P
VOLTS
110 MÉDIA
55
GRÁFICO DE
DISPERSÃO P
Y
Y Y
6
6 6
4
4 4
2
2 2
0
0 0
0 2 4 6 X
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
PODE HAVER
CORRELAÇÃO NÃO HÁ
CORRELAÇÃO
POSITIVA CORRELAÇÃO
POSITIVA
Y Y Y
6 6 6
4 4 4
2 2 2
0 0 0
0 2 4 6 X 0 2 4 6 X 0 2 4 6 X
Fluxograma
P
SC R A P M IX T U R E
FL O U R
SUG A R
C UT O UT
R O L L O UT B ISC UIT
SY R UP M IX IN G R E D IE NT S M IX T UR E SHA PE S
A G EN TS
C HO C C HIPS
PA C K A G IN G
COOK PA C K SHIP T O
B ISC UIT S B ISC UIT S C UST O M E R
56
Ganhos do Fluxograma
P
• Pode ser aplicado a qualquer processo, desde o mais
simples até o mais complexo.
• Facilita a leitura e o entendimento geral do processo.
57
DIAGRAMA DE AFINIDADES
P
(a) identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;
(b) coleta a intuição de todos;
(c) organiza as idéias.
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
(a) identifica a natureza de um problema e clareia um problema confuso;
(b) dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito e organiza
as idéias;
(c) desdobra metas e medidas.
DIAGRAMA DE ÁRVORE
(a) desdobra metas e medidas;
(b) dá uma seqüência lógica ao relacionamento causa-efeito
e organiza as idéias.
A B C D DIAGRAMA DE MATRIZ
m (a) organiza metas e medidas;
n
o
(b) prioriza metas e medidas;
p (c) permite a visualización.
DIAGRAMA DE SETAS
(a) organiza eventos seguros en ordem cronológica;
(b) organiza en seqüência de tempo, Plano de Ación.
58
ANÁLISE DE CAUSA-E-EFEITO CAUSAS PRIORIZADAS AÇÕES PROPOSTAS
P
Causa 1 Ação 1
Causa 2 Ação 2
Causa 3 Ação 3
A1
PLANO DE AÇÃO
Meta: Objetivo + Valor + PRazo
B1 O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO
1) Comprar
2) Contratar
3) Treinar
4) Desenvolver
C1
Árvore de Decisão P
Valor
Custo Probabilidade Esperado
Bombas não falham
$0 0.5 0
Bombas falham e
$300 0.3 $90
podem ser consertados
DA
NA
$710
SU
BS
BO
TIT
MB
59
P
Plano de Ação
Objetivos P
• Devem ser colocadas en prática ações tomadas para combater os
efeitos indesejados ( ações corretivas) e ações tomadas para eliminar
as reais causas do problema ( ações preventivas);
60
Plano de Ação
+ Quanto Custa?
PONTO QUANTO
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO
FRACO CUSTA
61
C
Avaliação dos
Resultados e
Ações
“Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o
que não se entende, não há sucesso no que
não se gerencia”.
Objetivos C
•Comparar os dados do problema (resultados
indesejáveis relativos ao tema) obtidos antes e depois
da execução das ações de melhoria utilizando, sempre
que possível, o mesmo instrumento para a comparação
(tabelas, gráficos, diagramas);
• Procurar converter os ganhos com a eliminação do
problema em valores monetários;
• Estabelecer uma rotina de acompanhamento para
evitar quaisquer possibilidades de reincidência do
problema
62
Gráfico de Acompanhamento
15,00
16
14,00
13,00
14
12,00
11,00
12
10,00
9,00
10
8,00
7,00
8
6,00
5,50
5,00
6
4,00
4,00
3,00
4
2,70
2,00
2 1,50
0
Atual nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 2004
Aprendizado
63
Objetivos A
•Os cinco W’s e um H : “who” (quem), “when” (quando), “where” (onde),
“what” (o que), “why” (por que) e “how” (como) para a melhoria do trabalho
devem ser claramente identificados e usados como o novo padrão/instrução
de trabalho, mas agora acrescentamos também o segundo H “how wuch “:
(quanto custa);
• As preparações e comunicações necessárias para a operacionalização dos
novos padrões devem ser corretamente executadas;
• A educação e o treinamento devem ser fornecidos;
• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padrões estão sendo cumpridos;
• Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as
atividades de análise e solução de problemas para daí extrair lições para
futuras aplicações da metodologia;
• Transferir as experiências e os conhecimentos adquiridos para áreas ou
grupos com problemas semelhantes.
FORAM
CASO 1 CASO 3 CASO 5
EXECUTADAS
NÃO FORAM
EXECUTADAS CASO 2 CASO 4 CASO 6
64
Número / Ano
RELATÓRIO DE ANOMALIA
Superior Hierárquico Célula Nome do Emissor Data
Origem:
Requisito de Processo Auditoria Interna
Reclamação de Cliente Auditoria Externa
Diagnóstico pela Supervisão
Descrição da Anomalia
EFEITO
Causas Prováveis
- - -
- - -
- - -
Plano de Ação
Resp Início Fim Status
Ações / Etapas
RESPONSÁVEL: VISTO:
65
A
Novo Giro:
PDCA o SDCA
AS SETE FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
FERRAMENTAS BÁSICAS
NICON COMPANY ISHIKAWA ASQC
(JAPÃO) (JAPÃO) (USA)
1 DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO Analice DE PARETO
2 DIAGRAMA DE CAUSA DIAGRAMA DE CAUSA E DIAGRAMA DE CAUSA E
E EFEITO EFEITO EFEITO
3 HISTOGRAMA HISTOGRAMA HISTOGRAMA
4 CARTAS DE CONTROLE GRÁFICOS E CARTAS DE GRÁFICOS E CARTAS DE
CONTROLE (DE SHEWART) CONTROLE
5 DIAGRAMAS DE DIAGRAMAS DE DISPERSÃO DIAGRAMAS DE
DISPERSÃO DISPERSÃO
6 GRÁFICOS DIVERSOS ESTRATIFICAÇÃO FLUXOGRAMAS
7 FOLHAS DE PLANILHA DE VERIFICAÇÃO FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO (CHECK SHEETS) (TALLY SHEETS)
66
Interação entre o PDCA e PNQ Liderança
recebe e
trabalha as
informacões
P necessidades
Liderança formula
as estratégias e
seus valores
planos
As pessoas atuam
D nos processos
criando produtos de
valor para os clientes
Os resultados
67
O Sistema de Gestão Integrado
1
00
PN
ISO9001
14
O
IS
PDCA
ISO/TS16949
OHSAS18001
BS8800 $
TQC
SA8000
/TQM
68
Condução da Mudança
1
Planejamento de
7 2
Change
Management
Task Da
t es
6 3
Apoio de RH Estabelecer
Capacidade
de Mudança
Estratégia de
5 4
Processo de gestão
Comunicação dos formadores de
opinião
137
Processo Criativo
MENTE HUMANA
HEMISFÉRIOS
DIREITO ESQUERDO
(pensamento divergente) (pensamento convergente)
Intuitivo
Ativo Racional
Cooperativo Passivo
Imaginoso Competitivo
Emotivo Lógico
Sensações Analítico
Imagens Linguagem
Qualidade Quantidade
69
Esquema de solução de problemas
???
I II III IV
Um enredo Busca de Seleção dos Busca de possíveis
fatos fatos que definem soluções
o problema
V VI
Vislumbra-se a Implementação
solução viável da solução
Brainstorming
70
Fonte: Torok, 2000
Quantitativo Imaginativo
Analítico Conceitual
Técnico Inovador
Crítico Intuitivo
Efetivo Holístico
Lógico Visual
Detalhado Sensação
Organizada Sensorial
Seqüencial Espiritual
Estrutural Emocional
Conservador Cinestésica
Previsto Interpersonal
Administrador Colaborador
Fonte: Ned Herrmann, www.mathpower.com/brain.htm
71
Estrutura e tamanho de
grupos
• Redes de Comunicação (a) Roda, (b) Cadeia,
(c) Y, (d) Círculo, y (e) Todos os canais.
Conversão do Conhecimento
72
1:
Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill
1999
Fonte: “Creative Problem Solving and Engineering Design” Lumsdaine et al. McGraw Hill 1999
73
Conclusão
Reflexões
• As ferramentas e métodos por si só não
resolvem problemas.
74
Custo-Benefício
Custo Custo Total
Falhas
Prevenção
t1 t2 t3 100%
Qualidade
Qualidade
75
Alice Ferruccio, D.Sc.
alice.ferrucio@gmail.com
FIM
Obrigada(o)!
Bibliografia
Aguiar, Silvio – Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA, 2002
Fogler, H. Scott and Steve LeBlanc, Strategies for Creative Problem Solving, Prentice
Hall PTR, Upper Saddle River, 1995.
Kepner, Charles and Benjamin Tregoe, The New Rational Manager, McGraw-Hill, New
York, 1981.
Plsek, Paul E., Creativity, Innovation and Quality, Milwaukee, Winsconsin, 1997
Woods, Donald, Problem Based Learning: How to Gain the Most from PBL, Griffin
Printing, Hamilton, Ontario, 1994.
76