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INTEGRANTES:
Condori Cabrera, Joselyn
Dávalos Palomino, Brandon
Dávalos Palomino, Bryan
Ibañez Berrospi, Luz de Maria
Rupailla Ruiz, Williams
CICLO: VI
2017 1
ADMINISTRACIÓN BASADA
EN ACTIVIDADES (ABM)
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ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES
(ABM)
• SE DEFINE COMO UN MÉTODO PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZA UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL COSTEO ABC PARA EFECTUAR UN ANÁLISIS
DE LA CADENA DE VALOR O UNA INICIATIVA DE REINGENIERÍA CON EL FIN DE
MEJORAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS.
• EL ABM HA SIDO AMPLIAMENTE UTILIZADO PARA MEJORAR LOS PROCESOS E
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS.
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COSTO TRADICIONAL Y
COSTO DEL ABM
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La Administración Basada en Actividades es una
metodología proveniente del costeo por actividades,
la cual se ha aplicado no sólo para costear los
productos de manera más apegada a la realidad,
sino también a otras áreas de la administración, como
es el caso de determinar la rentabilidad de los clientes,
seleccionar opciones de inversión, elaborar
presupuestos y en el caso que trata de un estudio, la
correcta selección de proveedores y la elección del
mejor diseño del producto.
Muchas empresas manufactureras utilizan el sistema
tradicional de costos para asignar gastos generales de
manufactura a las unidades producidas.
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Por lo tanto, el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a través de estos
pilares, tendiendo a incrementar la competitividad de las empresas, y
persiguiendo, el logro de tres objetivos claros:
a) Reducción de costos.
b) El incremento de la calidad.
c) La optimización de los tiempos en la empresa.
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El costeo por actividades ha probado su utilidad en el costeo de artículos y
servicios, según las actividades y recursos que utiliza cada producto, lo cual
efectúa mediante inductores de costo apropiados, que establezcan una
relación causa - efecto entre el consumo de recursos y el objeto de costo,
que es normalmente el artículo manufacturado (Kaplan y Cooper, 1999).
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Encontramos estas diferencias del ABM con el costo tradicional:
Costo tradicional Costos del ABM
El costo tradicional El ABM costeo de los productos de manera
Utiliza medidas relacionadas con el más apegada a la realidad.
volumen, tal como la mano de obra, como
único elemento para asignar los costos a los
productos.
El costo tradicional sólo utiliza los costos del El ABM determina la rentabilidad de los
producto. clientes.
El despacho contable lleva registro de sus clientes a los que clasifica en 5 grandes segmentos:
Industria metal mecánica, Industria Textil, Empresas Constructoras, Personas Físicas y Negocios
Comerciales.
Bajo el costeo tradicional los costos fijos se prorratean con base en los ingresos que cada grupo
de clientes genera. El periodo anual que acaba de terminar, arrojó los resultados que se presentan
en la tabla I:
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ENFOQUES DEL ABM
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• El ABM es la técnica que
integra el ABC con
decisiones estratégicas y
operativas basadas en el
costo de las actividades, y
por medio de la medición
del valor agregado
contenido en los procesos
proveerá información
sobre el valor de los
mismos.
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El ABM permite contar con información para la toma
de decisiones como por ejemplo hacer o tercerizar,
diseño de productos y análisis de rentabilidad. Lo
importante en este cuadro no es cómo fluye la
información sino cómo se incrementa la capacidad de
análisis y por ende de toma de decisiones
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El ABM alcanza sus objetivos a través de dos subsistemas
complementarios, el ABM operativo y el ABM estratégico.
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El ABM operativo acepta la demanda de recursos como dada e intenta o bien
incrementar el uso de los factores productivos o reducir los costos, a fin de que se
necesiten menos recursos físicos, humanos y de capital para generar ingresos, por
lo tanto los resultados se miden por los costos reducidos.
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El diseño de estos modelos puede variar
dependiendo del tipo de objetivo que se persiga.
Los sistemas estratégicos pueden requerir
relativamente pocas actividades, mientras que los
sistemas operativos ABM requieren en general varios
cientos de actividades para proporcionar una mejor
visión de los procesos. Es importante destacar que
las decisiones operativas y estratégicas no sólo no
son excluyentes, sino que deberían complementarse
para obtener los mejores resultados.
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Para evolucionar hacia el ABM es
conveniente pensar en tasas de
inductores presupuestadas que además
reflejen la capacidad utilizada y ociosa
de los recursos, y de esta forma no sólo
medir el consumo de los mismos sino
también gestionarlos; especialmente la
capacidad no utilizada debe ser el foco
de atención en la presupuestación, en
vistas de lograr una administración de
los recursos más eficiente
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PASOS PARA ESTABLECER
EL ABM
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Mark Hixon (1995) afirma que para establecer el ABM hay que seguir los siguientes pasos:
Planeación:
Desarrollar un proyecto detallado que incluya la fase de implementación con los
recursos necesarios para ello.
Educación y Concientización:
Hay que dar entrenamiento a todos los involucrados en el proyecto, recordando que el
ABM es una estrategia de administración, razón por la cual no la deben emprender sólo
los contadores.
Implementación:
Debe planearse bien y tener el debido cuidado con el manejo de los cambios. Por esto
dice Hixon que el ABM es un cambio fundamental en el énfasis del negocio
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EL ABM APLICADO EN LA
EVALUACIÓN DE INVERSIONES
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El ABM evalúa las inversiones con base en los cambios que se producen
en los rendimientos de los recursos necesarios para fabricar los artículos,
al haber adquirido nuevos equipos o tecnología, los cuales se reflejan en
mayores beneficios o menores costos.
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Robert Kaplan (1986) comenta que los métodos de análisis financieros
tradicionales no son adecuados para justificar las inversiones en la
manufactura integrada a la computadora (MIC), ya que no
consideran algunos de los costos incurridos cuando se introduce una
nueva tecnología de procesos, así como varios de los beneficios
obtenidos.
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Dentro de los beneficios tangibles, Kaplan enumera los siguientes:
Finalmente, Kaplan señala que, aunque estos beneficios intangibles son difíciles de
cuantificar, no por ello deben suponerse en cero.
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Conceptos a considerar:
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La información financiera tradicional no genera información de
rentabilidad por segmento de negocio ya que no realiza una asignación
de costos y gastos indirectos, y cuando lo hace es de forma incorrecta,
ya que los prorratea a productos y clientes en función al volumen o
ingresos, no identifica con precisión la demanda de los recursos,
resultando productos o servicios sobrecosteados y subcosteados, dando
por resultado una visión de costos y rentabilidad que lleva a decisiones
erróneas.
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Con la información que genera un Análisis de Rentabilidad se obtienen
innumerables beneficios, los principales:
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CURVA DE BALLENA O
UTILIDAD
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ES NECESARIO TENER LA RENTABILIDAD PARA CADA UNO DE LOS CLIENTES.
CLASIFICÁNDOLOS DESDE MÁS RENTABLE A MENOS RENTABLE CON BENEFICIOS
NEGATIVOS O PÉRDIDAS. EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS LOS CLIENTES MÁS RENTABLES
CREAN LA MAYOR PARTE DE LA GANANCIA DONDE LA CURVA AUMENTA DESPUÉS DE LO
CUAL LA CURVA DE CRECIMIENTO DISMINUYE A MEDIDA QUE LOS CLIENTES CON
BENEFICIOS NEGATIVOS (PÉRDIDA) ESTÁN REPRESENTADOS EN LA CURVA DE BALLENA.
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Ejercicio:
La Empresa “La Estrella”, tiene 20 clientes. Después de realizar un estudio de
costos y rentabilidad, obtuvo la siguiente información de la utilidad por cada uno
de sus clientes. Realizar la Gráfica de Ballena e identificar los máximos
contribuidores, contribuidores y los destructores.
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Identificamos aquellos clientes cuya utilidad acumulada esté dentro del rango de
porcentaje de 80% del total de la utilidad, a estos les llamamos “Máximos
Contribuidores”, a los clientes cuya utilidad sea menor que cero los llamamos
“Destructores” y a los que estén en «medio» les llamaremos contribuidores. Así
podríamos obtener la siguiente tabla:
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“La Estrella” puede tomar decisiones iniciando por aquellos que
están destruyendo la utilidad, con lo cual podrá establecer la
estrategia que mejor se adapte a su realidad. A los
“contribuidores” se busca de forma volverlos a la categoría
superior. Mientras que quienes están en la primera categoría,
“Máximos Contribuidores”, se les busca retener.
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COMPORTAMIENTOS DE LA
CURVA DE BALLENA
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Existen dos comportamientos del gráfico de ballena:
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POSIBLES RESULTADOS DE LA
CURVA DE UTILIDAD
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Posibles resultados de la curva de utilidad
1. Alta Dependencia - Bajo Subsidio:
Dependemos de pocos clientes y/o
productos para obtener utilidad. Existen
pocos o nulos productos cuya utilidad
sufraguen la de otros. Esta situación
requiere tenerla en control.
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1. Valor percibido del cliente:
Consiste en identificar cuáles son los atributos o las cualidades de los
productos y servicios por los cuales los clientes estarían dispuestos a
pagar una cantidad mayor.
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