Curso de Sistemas de Informação

2
0
1
7

Gerência de Projetos -
1

Prof.ª Caroline Queiroz Santos

O que é Projeto?
Projeto: vem da palavra inglesa Project = projeto, plano, intento,
empreendimento.
Do dicionário Aurélio: ideia que se forma para realizar algo no futuro.
Do PMBOK 5ª Edição: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo.
◦ Temporário?  indica que tem um início e um término definidos.
◦ Exclusivo?  cada projeto é único.

2
O que é Projeto?
Trabalho realizado por pessoas, que vão consumir horas, limitadas por prazos,
custos e escopos; precisa ser planejado, programado e controlado com
eficiência.

3
Outras características dos projetos
Objetivos claros e bem definidos;

Conduzido por pessoas;

Utiliza recursos;

Não repetitivo;

Envolve uma sequência clara e lógica de eventos em seu planejamento;

Seu desenvolvimento pode ser caótico - as variáveis envolvidas não são todas conhecidas a priori;

Possui parâmetros definidos: valores para os custos, os materiais, os equipamentos e os prazos para cada uma de suas atividades
previstas;

Restrições: tempo, capital e/ou recursos;

Multidisciplinaridade: requer integração e coordenação entre pessoas e áreas diversas;

Complexidade: aspectos de divergência de objetivos e da mudança tecnológica constante.

4
Exemplos de Projetos
O Réveillon no Rio de Janeiro envolve a gerência de muitos aspectos
◦ Tráfego humano
◦ Segurança/policiamento
◦ Atendimento médico/hospitalar
◦ Lixo
◦ Informações/divulgação/sinalização
◦ Shows musicais/ fogos de artifício

Um baile de formatura envolve a gerência de outros aspectos

◦ Local do evento
◦ Buffet
◦ Decoração
◦ Banda/Músicas
◦ Cerimonial
◦ Fotógrafo
◦ Filmador
◦ Roupas/Acessórios

5
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto;
Melhoria de um processo de produção;
Reestruturação de um setor da empresa;
Implantação de um novo software;
Manutenção de equipamentos;
Construção de uma casa;
Um curso de pós-graduação, mestrado, MBA etc.;
Uma simples viagem.

6
Visão integrada de Projeto
Questões que devem ser planejadas, executadas e controladas em um projeto.
Definir, com clareza e objetividade, o escopo do que se pretende.
Gerenciar o envolvimento e o comprometimento das pessoas envolvidas.
Analisar previamente todos os riscos possíveis, e prever o contingenciamento para cada um deles.
Gerenciar as comunicações entre todos os participantes e envolvidos.
Cuidar da aquisição de produtos e contratação de serviços de terceiros.
Obter alta qualidade nos produtos adquiridos e nos serviços contratados.
Garantir que o projeto seja realizado dentro do prazo e do orçamento previstos.
Integrar o projeto como um todo, em todos os seus aspectos e parâmetros.

7
Projetos de sucesso
Um projeto é bem sucedido quando:
◦ Foi concluído dentro do tempo previsto;
◦ Foi concluído dentro do orçamento previsto;
◦ Apresentou eficiência na utilização dos recursos disponibilizados (materiais, equipamentos e
pessoas);
◦ Atingiu a qualidade e a performance desejada;
◦ Foi concluído com um mínimo de alterações em seu escopo;
◦ Houve mínima interferência com o processo produtivo da organização;
◦ Não se chocou com a cultura da empresa;
◦ Resumindo...
◦ Foi realizado conforme planejado!

8
Por que os projetos falham?

Será que temos o hábito de planejar?

Será que todos estão comprometidos com o planejamento do
Projeto?
Será que todos estão engajados em regime de time?
Será que estamos preparados para as mudanças de planos?

9
Por que os projetos falham?
Metas e objetivos mal estabelecidos, fora de conformidade com as necessidades
e desejos do cliente;
Erros em estimativas de tempo e custo;
Baixa integração entre as áreas envolvidas;
Sistema de controle inadequado;
Não teve uma pessoa responsável, e sim várias;
Falha na comunicação;
Os riscos não foram previstos.

10
Projetos X Operações
Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.
Operação: trabalho repetitivo e contínuo.
Características das operações que as distinguem de projetos:
◦ São repetitivas;
◦ São de execução previsível ou bem definida;
◦ Podem não ser executadas por pessoas, podendo ser conduzidas por computadores ou máquinas,
por exemplo;
◦ Normalmente, possuem um procedimento associado que documenta seu funcionamento;
◦ Envolve pouco ou quase nenhum trabalho de criação, sujeição a riscos ou gerência de conflitos.

11
Projetos X Operações
Projetos Trabalho Operacional
◦ Temporário ◦ Permanente (Contínuo)
◦ Único (Original) ◦ Repetitivo

≠
◦ Multifuncional ◦ Funcional
◦ Mandato específico ◦ Rotina
◦ Resultado é incerto (envolve um grau de ◦ Resultado previsível
incerteza)
◦ Foco na integração ◦ Foco na disciplina
Características comuns:
Executados por pessoas;
Têm recursos limitados;
Resultados bem definidos
São planejados, executados e controlados.

12
Exemplos de operações
Atendimento a clientes via telemarketing;
Execução de uma receita de bolo;
Manutenção rotineira de equipamentos;
Linha de produção de um carro.

13
O que é Gerenciamento de Projetos?

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas, às atividades do projeto, a

fim de atender os seus requisitos.
Pode ser considerado como ferramenta de transformação de uma ideia, necessidade ou desejo
em um projeto e, posteriormente, sua realização através do uso eficiente dos recursos
(financeiros, materiais e humanos).

14
O que é Gerenciamento de Projetos?

Gerenciar também é conseguir coordenar um time que trabalhe no projeto

para:

◦ Atender as necessidades de entregarem o projeto dentro do Escopo, Tempo, Custo, Risco e

Qualidade;
◦ Atender as necessidades e expectativas de cada interessado;
◦ Atender as especificações do projeto.

15
Quando empregar o gerenciamento de
projetos?

Problemas complexos;
Envolvimento de vários departamentos, disciplinas, especializações,
outras organizações;
Restrições sérias de prazos e custos;
Incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção de soluções.

16
 Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são
Portfólio agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar
os objetivos estratégicos de negócio.

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para

Programas obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual.
Podem incorporar atividades contínuas.

É um esforço temporário empreendido para criar um produto

Projetos
ou serviço único.

É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo.

Subprojetos Frequentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um
projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

17
Gerenciamento de Projetos
Fatores críticos de sucesso
◦ Gerência competente;
◦ Equipe competente;
◦ Planejamento e controle adequados;
◦ Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco;
◦ Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas;
◦ O gerente do projeto é o principal responsável pelo projeto;
◦ Esta responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto
deve ter a competência (aqui competência significa habilidade para “tocar” projetos, experiência,
treinamento e tempo disponível) para a empreitada...

18
Gerenciamento de Projetos
Fatores críticos de sucesso
◦ Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível) dará ao gerente do projeto a
segurança de que o produto / serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele não
necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto e, sim, à gerência do trabalho;
◦ Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade
de o gerente consumir o seu tempo com aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras,
recebimento de material e problemas relacionados com pessoal);
◦ Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um
controle da execução;

19
Gerenciamento de Projetos
Fatores críticos de sucesso
◦ Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um único plano sequer. Além disso, o
planejamento deve ser adequado às proporções do projeto;
◦ Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha eletrônica, de duração
menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora e um único cliente, certamente um
plano ultra simplificado é suficiente;
◦ Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos
clientes, necessitará de um planejamento e de um controle bastante sofisticados;

20
Gerenciamento de Projetos
Fatores críticos de sucesso
◦ Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar um item de
alto risco (sendo que alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitáveis);
◦ Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto risco ou, caso existam, que
sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que isso ocorra em prazos que não
comprometam o projeto;
◦ Portanto, aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas) exigem uma atenção muito especial
◦ Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes;
◦ As estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia uma consultoria externa
é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que deseja, é muito
conveniente uma forte interação com o cliente”.

21
Ciclo de vida de projetos
O ciclo de vida de um projeto é composto de fases.
O ciclo de vida do projeto define o início e o fim de um projeto.
Cada fase é caracterizada pela entrega ou finalização de produtos ou resultados.
◦ Devem ser tangíveis e de fácil identificação.

A conclusão de uma fase é marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do
desempenho do projeto.
◦ Determinar se o projeto deve continuar.
◦ Detectar e corrigir eventuais erros a um custo aceitável.

Os subprodutos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da próxima fase.
Quando os riscos são aceitáveis, a fase subsequente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da
fase precedente.

22
Ciclo de vida de projetos
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser mapeados para a
estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:

Fonte PMBOK 5ª Edição

23
Ciclo de vida de projetos
Subprojetos
◦ Projetos dentro de projetos
◦ Podem ter ciclos de vida separados

O ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição

para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto.
Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos
processos operacionais contínuos da organização executora.

24
Exemplo de Fases genéricas do ciclo de vida de
projetos
Concepção
◦ Determinação dos objetivos técnicos
◦ Comprometimento dos recursos necessários
◦ Prioridade do projeto em relação aos outros da organização
◦ Estrutura organizacional do projeto

Planejamento
◦ Elaboração de planos detalhados
◦ Comprometimento dos gerentes para alocação dos seus recursos

Implementação
◦ Trabalho efetivo - execução do projeto
◦ Desafio - controle do projeto

Encerramento
◦ Entrega dos produtos ou serviços finais
◦ Finalização dos documentos
◦ Encerramento dos contratos
◦ Aceite final do projeto

25
Comportamento do projeto no ciclo de vida

O custo e alocação de pessoal são baixos no começo, mais alto para

o meio e volta a cair na conclusão.
◦ Aspecto crítico - gerência de alocação e desalocação dos recursos.
◦ Preparação para não contar com os recursos por tempo indeterminado.

26
Comportamento do projeto no ciclo de vida
O esforço nas fases iniciais do projeto é pequeno (concepção), bem como nas
fases finais.
◦ Quanto maior o esforço nas fases iniciais de concepção e elaboração, as chances de sucesso
são maiores.

27
O Gerente de Projetos
Responsável por planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto
Conhecimentos que se aplicam aos indivíduos participantes de um projeto, especialmente ao gerente de
projetos:
◦ Contabilidade e gerenciamento financeiro
◦ Compras e aquisições
◦ Vendas e marketing
◦ Contratos e legislação comercial
◦ Fabricação e distribuição
◦ Logística e cadeia de abastecimento
◦ Planejamento estratégico, tático e operacional
◦ Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de
carreira
◦ Práticas de saúde e segurança
◦ Tecnologias da informação

28
Habilidades interpessoais de um
gerente de projetos
Liderança,
Construção de equipes,
Motivação, “Os gerentes de
Comunicação, projetos eficazes devem possuir
Influência, uma combinação equilibrada de
Tomada de decisões, habilidades éticas, interpessoais e
Consciência política e cultural, conceituais
Negociação, para ajudá-los a analisar situações e
Ganho de confiança, interagir de maneira apropriada”.
Gerenciamento de conflitos, e
Coaching.

29
O Gerente de Projetos
Outras habilidades não menos importantes que os participantes do projeto devem possuir
◦ Pró-atividade
◦ Honestidade
◦ Integridade
◦ Discernimento
◦ Flexibilidade
◦ Automotivação e autoconfiança
◦ Estabilidade emocional (e Inteligência Emocional)
◦ Tolerância
◦ Maturidade
◦ Criatividade

30
Responsabilidades do GP
Solucionar problemas;
Administrar conflitos;
Tomar decisões inerentes ao projeto;
Ser um facilitador no processo de decisões entre subsistemas;
Fazer o controle do projeto para justificar os eventuais problemas ocorridos;
Planejar, organizar, liderar e controlar o projeto;
Administrar contratos;
Construir um ambiente favorável ao projeto;
Suporte à equipe do projeto e à alta administração;
Planejamento! GP é o arquiteto do plano de projeto;
Ter orientação por metas.

31
Gerência de Projetos - Papéis

32
Gerência de Projetos - Papéis
Gerente estratégico
◦ Responsável pela definição das estratégias, diretrizes e políticas
◦ Responsável pelos programas de projetos
◦ Autoridade orçamentária

Gerente tático
◦ Geralmente gerente de integração de projeto
◦ Responsável pela definição de táticas, planos e objetivos

Gerente operacional
◦ Responsável pelas operações diárias
◦ Responsável por operações específicas dos projetos

33
Atividades Conduzidas pelo Gerente de
Projetos
Estabelecer as iniciativas a serem Cliente do
desenvolvidas. Projeto

Iniciar o planejamento e execução

segundo parâmetros de tempo, custo, Define e prioriza
projetos
recursos e níveis de qualidade a serem
atendidos.

Gerente de
Projetos

34
Atividades Conduzidas pelo Gerente de
Projetos
Envolver todas as pessoas afetadas Corpo técnico
pelo projeto de forma a obter
comprometimento e participação de
todos em suas respectivas tarefas.
Pessoal
administrativo

Apoiam e se
comprometem

Gerente de
Projetos Clientes
e parceiros
35
Atividades Conduzidas pelo Gerente de
Projetos
Avaliar e selecionar as melhores Fornecedores Soluções de Mercado
soluções de fornecedores e negociar as São oferecidas
melhores condições. por...

Gerente de
Projetos
Avalia e
seleciona

36
Atividades Conduzidas pelo Gerente de
Projetos
Informar ao corpo executivo da Cliente do
empresa o andamento das Projeto
tarefas.

Implementa e
participa

Gerente de
Projetos

37
 Atividades Conduzidas pelo Gerente de
Projetos
Integrador. Cliente do Projeto Soluções de
Fornecedores Mercado

São oferecidas
Define e por...
Pessoal
Implementa
administrativo prioriza
E participa
projetos

Corpo técnico

Apóiam e se Avalia e
Gerente de
comprometem seleciona
Projetos
Clientes
38
e parceiros
Stakeholders
São indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações interessadas no projeto e
que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
◦ Gerente de projetos
◦ Cliente/usuário
◦ Organização executora
◦ Membros da equipe do projeto
◦ Equipe de gerenciamento de projetos
◦ Patrocinador
◦ Influenciadores
◦ PMO (se existir)

39
Relação entre as partes
interessadas e o projeto

40
Stakeholders
Papel do gerente de projeto junto às partes interessadas:

41
Stakeholders
Papel do gerente de projeto junto às partes interessadas:

Gerenciar Exemplos:
interesses e
• Um projeto de divulgação de
expectativas,
um novo produto de software.
muitas vezes
diferentes e • Projeto de um novo produto
de alimentação de gatos.
conflitantes.

42
Influências Externas – Classificação pela
natureza
Elementos de influência do ambiente externo sobre o Projeto:

43
Atividade
1. Orientações sobre o trabalho prático da disciplina e divisão dos
grupos.

44
Referências
Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 5ª ed.
Newtown Square: PMI, 2013.
Notas de Aula – PUC Minas. Profªs: Ana Catarina Lima Silva &
Rosilane Ribeiro da Mota.
Apostila de Gestão de Projetos como um Processo Empresarial –
IETEC. Prof. Clênio Senra. 2008.

45