3.1.

8 Toma de decisiones, análisis costo beneficio

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razón
unido al poder de la voluntad. Es decir, pensamiento y querer se unen en una sola
dirección. El pensamiento es como la luz que aporta claridad al corazón y la voluntad
guiada por esa luz persigue la elección correcta. La toma de decisiones muestra la
libertad personal de cada ser humano que tiene el poder de decidir qué quiere hacer.

Proceso de reflexión, que no hay que apresar

Tomar una decisión es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar distintas
opciones y también, las consecuencias de cada decisión. Con frecuencia, las personas se
exigen demasiado a sí mismas cuando quieren tomar una decisión y aspiran a acertar en
su elección cuando en realidad, en la vida, no importa el camino que tomes porque
siempre vas a asumir riesgos.

Un análisis de costo beneficio es un estudio del retorno, no sólo financiero de nuestras

inversiones, sino también de aspectos sociales y medioambientales del lo que el proyecto
tiene alguna o toda influencia.

El análisis de datos está en todo su esplendor. Vivimos en la era de la analítica, gran

parte de nuestras decisiones están basadas según los resultados que obtenemos a diario.
Posibles escenarios, estudios de mercado, planes de negocios, gráficas de resultados.
Cada vez disponemos de más razones y recursos con los que conseguir una efectiva
cuantificación de consecuencias sociales y económicas de nuestro trabajo.

Por ello, el análisis de costo beneficio es imprescindible para la toma de decisiones de

cualquier tipo de empresa, organización o institución. Determina la viabilidad de un
proyecto. Durante su planificación se evalúan los costos y beneficios derivados, directa o
indirectamente, del mismo. A partir de ahí se decide. ¿Merece la pena comenzar este
proyecto? O, una pregunta que se deberían realizar muchos directores de proyectos que
hoy día aún no se la hacen: ¿deberíamos seguir con el proyecto? Porque el análisis de
costo beneficio no sólo se realiza en la fase de inicio, sino también durante cada hito del
mismo.

3.1.9 Estilos de liderazgo:

El liderazgo es sinónimo de iniciativa, dirección, emprendimiento, gestión, valoración,

implicación, monitorización y consecución de objetivos. Es el acto de orientar algo o a
alguien hacia una meta específica.

Sin embargo, sería un error hablar de un solo tipo de liderazgo. Lo que hasta hace poco
se creía una labor exclusiva de los altos directivos, gerentes, responsables de sección o
jefes de equipo, se ha ido modificando al mismo ritmo que los modelos de estructuras
empresariales. Si cambian los sistemas, deben cambiar los referentes.
Liderazgo empresarial: principales modelos

Eso explica, en parte, que muchas empresas hayan optado por diversificar el liderazgo en
más de un cargo. Es decir, funcionan con un sistema descentralizado en el que cada uno
de los responsables tiene un cierto nivel de incidencia en las decisiones que afectan a la
organización en su conjunto. Este tránsito del liderazgo unitario a los liderazgos
simultáneos ha provocado que los expertos en la materia definan nuevos estilos. Por
supuesto, no son definitivos. Cada empresa los asume los adapta a sus necesidades.

Entre los modelos de liderazgo más destacados podemos mencionar algunos como:

a) Autocrático: En este modelo, los líderes tienen el control absoluto de las

decisiones. Los miembros de los equipos se limitan a seguir las directrices que
les han sido marcados al inicio de los procesos. Tampoco los cargos de staff,
aquellos que se adhieren a la organización sin que sean parte de ella, tienen
influencia.
b) Laissez-faire: En francés, la expresión ‘laissez-faire’ significa «dejar hacer». Este
estilo de liderazgo promueve la libertad de los trabajadores. La monitorización
de los procesos se realiza de vez en cuando. Es usual en grupos de mucha
experiencia.
c) Carismático: Los líderes carismáticos basan su función en el entusiasmo, la
engería y la proactividad. Son referentes de aquellas personas que tienen a cargo.
d) Democrático: A diferencia del liderazgo burocrático, este estilo de
liderazgo promueve la interacción y la participación de las personas que
conforman los grupos de trabajo. Sus voces tienen importancia y valor a la hora de
las decisiones.
e) Operativo: El liderazgo operativo se centra en las acciones antes que las
personas. Al líder de este tipo le interesan sobre todo los resultados. El
personal que tenga a cargo no importa en exceso; importan su desempeño y su
productividad.
f) Transaccional: En este modelo, los colaboradores y el líder de equipo llegan a un
pacto, por lo general de carácter económico, en el que acuerdan el intercambio de
un salario o bonificación a cambio de la ejecución de ciertas labores. Lo más
importante es el pacto; no importan tanto ni las relaciones ni los niveles de
motivación.
g) Transformacional: El objetivo de este tipo de liderazgo es influir y transformar
positivamente a los grupos de trabajo para la consecución de objetivos. Se
basa en la inspiración, la motivación y el entusiasmo. Algunas empresas lo usan
como el complemento del estilo de liderazgo transaccional, basado, recordemos,
en los resultados.
3.1.10 Equipos líderes:

En los equipos altamente eficaces, el comportamiento de los miembros es

interdependiente y las metas personales están subordinadas al cumplimiento de la
meta del equipo. Hay compromiso y un deseo de filiación al equipo. Incluso si los
individuos pueden estar formalmente designados como equipo, si actúan como
para obtener el crédito exclusivo para ellos mismos, para cumplir sus propios
objetivos en vez del objetivo del equipo, o para mantener la independencia de los
demás, no son un verdadero equipo, sin importar su nombre. Un atributo
fundamenta de los equipos efectivos es un líder efectivo.

Los factores críticos para liderar casi cualquier clase de equipo son desarrollar la
credibilidad e influencia entre los miembros del equipo y establecer una visión y
metas motivadoras para el equipo.

Desarrollo de la credibilidad

Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de los miembros del

equipo, es decir, desarrollan la credibilidad. Liderar un equipo mediante órdenes o
un control directo es mucho menos eficaz que hacerlo mediante influencia y
control indirecto.

Una vez que se ha establecido la credibilidad, entonces se puede expresar una

visión para el equipo y el equipo puede avanzar hacia un alto desempeño. Los
siguientes siete comportamientos son fundamentales para la formación y el
mantenimiento de la credibilidad y la influencia entre los miembros del equipo:

1. Demostrar integridad

2. Ser claro y consistente

3. Crear energía positiva

4. Utilizar atributos comunes y reciprocidad

5. Manejar el acuerdo y el desacuerdo

6. Alentar y coaching

7. Compartir información
Articulación de una visión

Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el líder, entonces es
posible que él manifieste una visión motivadora para el equipo. Todos los equipos
tienen metas y objetivos específicos para llevar a cabo, pero una visión es algo
diferente. Ayuda a dilucidar los valores principales y principios fundamentales que
guiarán al equipo en el futuro. Da sentido de dirección. Proporciona un vistazo de
las posibilidades, no solo de las probabilidades. Evoca un sentido y un
compromiso más profundos que solo el establecimiento de actividades o metas.
Es un intento para ayudar a los miembros del equipo a que piensen diferente de
ellos mismos y de su futuro. Sirve como medio de enlace para mantener al equipo
unido.

3.1.11 Formación de equipos de trabajo:

 Habilidades. Cada individuo ha de poseer ciertas habilidades que unir a las

de los demás integrantes para dotar de eficacia al equipo.

 Cooperación. Los individuos colaboran conjuntamente para lograr el

objetivo común. A más grado de integración de los miembros, mayor
cooperación.

 Responsabilidad. Cada miembro debe desarrollar su sentido de la

responsabilidad tanto en el ámbito individual como en el colectivo.

Claves para la formación de equipos

Para la formación de un equipo dentro de una organización empresarial es

fundamental comprender la importancia del factor humano dentro de ésta. Así, se
trata de combinar de manera óptima las capacidades de cada uno de los
miembros que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razón
de ser del equipo. En esta línea, señalamos cuatro claves para la formación de
equipos:

1. Implicación. Para lograr la implicación de los miembros es necesario

brindar la oportunidad de que participen en el diseño de la estrategia de la
empresa.

2. Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol

dentro del equipo y, por supuesto, se muestre responsable.
 3. Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso
tanto consigo mismo como con el equipo.

4. Cohesión. La cohesión es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar.

El individualismo no puede ir en perjuicio del grupo.

Etapas de la formación de equipos

Finalmente y con el propósito de comprender mejor el funcionamiento de los

equipos, vamos a ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo:

1. Formación. La primera fase se caracteriza por la unión de un grupo de

personas para alcanzar un objetivo compartido.

2. Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir

desacuerdos entre los miembros del equipo. La buena actitud que
mantenían en la fase inicial ha desaparecido.

3. Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va

cobrando vida el sentido de pertenencia al equipo. También, se establecen
las normas.

4. Desempeño. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace más

fuerte, lo que conduce a la obtención de los primeros resultados.

Decía un proverbio que “Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros”, una
frase que viene a destacar la importancia en una empresa de los individuos y,
sobre todo, de su unión para alcanzar las metas fijadas.