INTRODUCCION

La administración es muchas cosas: liderazgo, cultura corporativa, estrategia de negocios, diseño de organización, motivación y ética, desarrollo organizacional, todo en uno. Pero, antes que nada,
supone un desafío, por eso es interesante. Su enfoque va desde conocer diversas industrias, a tomar decisiones e instrumentar acciones para operar en otros países. Espero que el contenido del
presente trabajo sea una herramienta de aprendizaje e instrumento de toma de decisión, relativo a comportamiento y desarrollo organizacional.

El comportamiento organizacional es la investigación del impacto interno que los individuos, el grupo y la estructura tienen en el comportamiento de las organizaciones, con el propósito de mejorar
su eficacia. Los temas que trata corresponde a: motivación, comunicación, liderazgo, poder, grupo y sus procesos, aprendizaje, actitud, cambio, conflicto, trabajo, ausentismo, rotación, rendimiento
y la gerencia. Comprender el estudio de CO permite a las organizaciones un desarrollo sostenido.

Desarrollo organizacional es una estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias conductuales y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una organización con el fin
de mejorar su eficiencia. Si bien los métodos de desarrollo organizacional incluyen con frecuencia cambios de diseño, tecnológicos y de tareas, su acento primordial está en transformar a las
personas. Son tres los valores medulares que definen la aproximación DO al cambio organizacional: valores de las personas; la gente tiene el deseo natural de crecer y desarrollarse. El desarrollo
organizacional se propone superar los obstáculos al crecimiento individual y permitir que los empleados aporte más a la organización. Hace hincapié en el trato digno y respetuoso a las personas, el
comportamiento genuino, el juego limpio y la comunicación abierta. Valores del grupo; la aceptación, la colaboración y la participación en un grupo da lugar a la expresión de emociones y
percepciones. Ocultar las emociones o no ser aceptado por el grupo mengua la disposición del individuo a trabajar en forma constructiva en la solución de los problemas. La apertura puede resultar
arriesgada, pero suele ayudar a la gente a planear y solucionar los problemas con eficiencia. Valores de la organización; el modo en que los grupos se vinculan influye de manera acentuada en su
eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e introducirlo gradualmente en el resto de la organización. Los gerentes de nivel
superior no deben de tratar de introducirlo en los niveles más bajos mientras ellos no hayan empezado a cambiar.

En este contexto globalizado, de alta competencia y coopetencia ¿es posible que una organización logre la eficiencia, eficacia y efectividad? Si fuera así ¿cuáles son esas herramientas que permiten
lograrlas?

En este trabajo sintetizamos los fundamentos de comportamiento y desarrollo organizacional como estrategias de competitividad empresarial, intentando contestar a las preguntas planteadas.

E.ORÉ G.

1
 CAPITULO I

GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Acrecentamiento de niveles Extensión de la conciencia La Secularización

y logros en la educación política
Las empresas ya no son sólo estructuras
materiales y/o tangibles, sino las relaciones
van tomando formas de trabajo

RETOS
ORGANIZACIONAL
ES EN LA Vivimos en una sociedad de organizaciones
GLOBALIZACIÓN

Aumento de la movilidad
Cualquier organización puede abarcar gran
social
Crecimiento de la parte de la población y penetrar esferas
Decadencia de la ciencia sociales inimaginables
familia

Laissez.- Faire, Estado Regulador activo de la

no intervensionista a interacción
menos que sea organizacional
necesario El estudio de las organizaciones tiene un
largo camino que recorrer. La sociedad
moderna está compuesta cada vez más de
INTERACCION, organizaciones mayores, y que requieren
ORGANIZACION – instrumentos que regulen esta interacción
SOCIEDAD
ESTADO para favorecer no solamente la efectividad y
Toda organización Planificadora central de
la satisfacción dentro de cada una de ellas,
está subordinada al fines económicos sino también entre ellas, por ende de la
Estado ésta a su vez a sociedad en general.
un Partido Político

2
 Grandes tendencias y fuerzas de cambio del siglo 21

a) Democratización del conocimiento

Antes: Educación solo para las minorías

Hoy : Es un requisito de sobrevivencia para las mayorías

b) Del autoritarismo a la corresponsabilidad

Antes: Relaciones autoritarias de poder

Hoy : Relaciones participativas y corresponsables (empresas globalizadas)

c) Hacia una sociedad civil corresponsable

Antes: Democracia representativa

Hoy : Democracia participativa (gobierno – sociedad)

d) Cambio, provisionalidad y globalización

Antes: Un mundo estático, perdurable, local, predecible, dogmático (firme, cierta, inflexible)

Hoy : Un mundo acelerado, cambiante, globalizado, necesitado de valores universales como base de la nueva civilización.

e) Hacia la calidad total en mundo especializado

Antes: Trabajo fragmentado, repetitivo e individual. Orientación a la calidad del producto, alta oferta de empleo

Hoy: Trabajo en equipo, énfasis en los procesos, orientación al cliente y a la calidad total, mentalidad empresarial. Escasez de empleo

f) Reto de una ética global

Antes: Individualismo, liberalismo sin responsabilidad social

Hoy: Frenar amenaza de destrucción con mayor conciencia ética, responsabilidad ecológica y comunitaria

3
1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

. Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructura organizacional tiene en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones.
Definición . Se interesa en las situaciones que atañen al empleo: empleo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración.
. Abarca temas de motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio,
conflicto, diseño de trabajo y estrés en el trabajo.

. Sustitución de la intuición empírica con el estudio sistemático:

- Casi todo el tiempo nos pasamos tratando de interpretar o predecir la conducta de los demás con el método de sentido común o intuitivamente con los que prejuzgamos generalmente a los demás en forma
equivocada
Percepción . Podemos corregir y mejorar las capacidades de predicción usando una metodología más sistemática, entendiendo que:
Intuitiva y - La conducta no es producto del azar, sino surge y se dirige hacia un fin que el individuo cree que es un beneficio
Sistémica - La conducta es previsible si sabemos cómo una persona percibió la situación y qué es lo que considera importante.
- En la conducta de todos los individuos hay rasgos básicos comunes que deben identificarse y modificarse para equilibrar las diferencias
- Hay situaciones de conducta que están reglamentadas y otros no.
. Percepción sistémica.- Búsqueda de relaciones a partir de causa - efecto y obtención de conclusiones basadas en procedimientos científicos.
. Percepción intuitiva.- Inmediata y sin elaboración racional, de una idea u objeto. Golpe de vista para captar las cosas.

PSICOLOGÍA
PSICOLOGIA SOCIOLOGÍA SOCIAL
Psicología.-. Aprendizaje, Satisfacción laboral, Motivación, Toma de decisión
individual, Personalidad, Evaluación del Desempeño, Emociones, Medición de
las actitudes, Percepción, Selección de Empleados, Capacitación, Diseño del
trabajo, Eficacia del liderazgo, Estrés laboral
Sociología.- Dinámica de grupos, Poder, Equipos de trabajo, Conflicto,
BASES TEORICAS Comunicación, Conducta intergrupal.
DE Psicología Social.- Cambio de conducta, Procesos de grupo, Cambio de
COMPORTAMIENTO actitudes, Toma de decisión grupal, Comunicación
ORGANIZACIONAL Antropología.- Valores comparados, Actitudes comparados, Análisis
multicultural.
Ciencia Política.-. Conflicto, Política en la organización, Poder

CIENCIA POLITICA ANTROPOLOGÍA

4
1.2 RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contexto Diversidad
Organizacional Globalización Laboral
(1) (2) (3)
(1) Los empleados promedio se hacen viejos. Aumento de más mujeres en la fuerza laboral. La
estructura organizacional es cada vez muy pequeña y virtual. No hay estabilidad laboral. La
competencia mundial exige aprendizaje a los trabajadores y adaptativos a los cambios
acelerados
Comportamiento RETOS Y
(2) No hay fronteras geográficas para las organizaciones. Los administradores tienen que ser
Ético OPORTUNIDADES Productividad capaces de trabajar con personas, especialmente con culturas distintas. La globalización
DEL C. O.
(8) (4) afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores: 1ro.- Cualquier
administrador tiene la posibilidad de asignación en el extranjero. Si fuera así tendrá que
vérselas con una fuerza de trabajo distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes. 2do.-
Así que permanezca en su país va interactuar con jefes, compañeros y otros empleados que
nacieron y crecieron en culturas diferentes, para lo cual tiene que conocer y comprender su
Mejora de Mejor Servicio al Escasez de Mano cultura.
Capacidad Cliente de Obra
Personal (7) (6) (5)

(3) Lo difícil para las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. La globalización se centra en las diferencias entre países, la diversidad laboral atañe a las diferencias entre personas de un país. Las organizaciones
son más heterogéneas en cuanto a género, raza, origen étnico y pertenencia a otros grupos diversos. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida. Por tanto, el reto es dar mejor cabida
a los diversos grupos ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tenemos que cambiar la filosofía de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a
ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y su aumento y mayor productividad sin discriminación: ofrecer capacitación en la diversidad, modificar programas de prestación, motivación para creatividad y la
innovación
(4) Implementar programas de la administración de la calidad; Impulsar la satisfacción constante de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la Calidad y organización: Empleados vuelvan a pensar en lo
que hacen y participen en la toma de decisión. Implementar programas de reingeniería de procesos; Reconsiderar cómo debería hacerse el trabajo y cómo debería estructurarse la organización si todo comenzara de nuevo: evaluar
todos los procesos desde el punto de vista de contribución a las metas, capacitar al personal para tareas completamente nuevas especialmente para verificar la calidad, determinar estándares de productividad e impulsar la
creatividad y la innovación.
(5) Incremento de escasez de mano de obra calificada por la demanda de mercado cada vez más competitivo. Incremento de la competencia entre varones y mujeres por un puesto laboral. Buenos salarios y prestaciones no bastan
para conservar a los trabajadores talentosos y habilidosos. Los administradores tenemos que perfeccionar nuestras estrategias de reclutamiento y retención. Los administradores que no comprendan ni sepan tratar bien a sus
empleados, se quedarán sin subordinados que dirigir.
(6) La administración tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiere para complacer a los clientes. Muchas veces se piensa que concentrarse en los clientes es tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. La
Administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes: empleados amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
(7) La administración faculta a los empleados, los pone a cargo de lo que hacen, ceden el control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su mejora de trabajo y a tomar decisiones convenientes relativos a
su rol que cumplen. El mundo que enfrentan administradores y empleados es de temporalidad constante; actividad con largos periodos de cambio continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. Los
puestos de trabajo exigen eficiencia y eficacia, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para nuevos retos laborales. Así mismo, toda la organización se encuentra es estado
de flujo mutante: modifican sus divisiones, cambian de giro, reducen sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones, sustituyen trabajadores permanentes con eventuales, etc. Gerenciar con flexibilidad, espontaneidad e
imprevisibilidad; aprender cómo superar la resistencia al cambio y cuál es la Cultura Organizacional apropiada
(8) En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia férrea en el mercado laboral, no sorprende que muchos se sientan presionados y tomen atajos,
rompan las reglas e incurran en costumbres cuestionables. Hay una situación disyuntiva ética; es decir, definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. No está definido con claridad lo que es una buena ética. La
administración debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades dentro del contexto de conductas buenas y malas

5
 CAPITULO I I

ADMINISTRACIÓN DEL INDIVIDUO

2.1 BASES DE CONDUCTA

EDAD Edad.- Va en aumento la importancia de la relación entre la edad y el desempeño laboral, porque por lo general el desempeño disminuye con la edad.
La fuerza laboral envejece, la parte normativa contribuye a ello. Mayor edad inflexibilidad a los cambios, especialmente a la tecnología
nueva. Cuanto más edad menos posibilidad de rotación. Mayor edad mayor tasa de ausentismo debido al debilitamiento de la salud. Pero
mayor edad igual o superior productividad (experiencia). La satisfacción laboral aumenta entre los profesionales conforme envejecen,
mientras disminuye en las personas no profesionales hacia la mitad de la vida y luego se eleva de nuevo en los años posteriores
CARACTERÍSTICAS Género.- ¿Las mujeres desempeñan tan bien en sus puestos como los varones? Existe pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y varones
BIOGRAFICAS en el desempeño laboral (productividad): para resolver problemas, habilidad de análisis, el impulso por competir, la motivación,
sociabilidad, capacidad de aprender, etc. En la rotación no hay diferencias apreciables. Sobre el ausentismo el resultado refleja una tasa
mayor que los varones por la cultura de responsabilidad del hogar.
Estado civil. - No hay estudios sobre el efecto de estado civil sobre la productividad laboral. Pero sí, los empleados casados faltan menos, pasan por
menos rotación y están más satisfechos
ESTADO CIVIL GENERO

INTELECTUALES
. Recalcamos que no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, lo que pasa es que tenemos fortalezas y debilidades que nos diferencian de
otros. Entonces, administrativamente no es cuestión de saber si la gente difiere o no, pues es claro que las tienen, sino es saber cuáles son tales
diferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la productividad.
. Habilidad.- capacidad de realizar diversas tareas. Valoración de lo que uno puede hacer.
. Habilidad Intelectual.- capacidad de realizar tareas mentales. Valoración de lo que uno hace: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad de
HABILIDADES
percepción, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización especial (rediseño) y memoria. Es cognoscitivo (aptitud), social
(interrelación), emocional (identificación, comprensión y manejo de emociones), cultural (interacción multicultural).
. Habilidad Física.- Vigor, destreza, fuerza: muscular, abdominal, extensión, etc. dinámica, resistencia y coordinación
. Habilidad y Puesto.- Los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diversas. Por tanto, el
HABILIDAD Y EL desempeño de los empleados se favorece cuando se corresponden habilidades y el puesto. Dirigir la atención a sólo las capacidades de los empleados
PUESTO FISICAS o a las exigencias del puesto es ignorar el hecho de que el desempeño laboral depende de la relación a ambos factores.

Aprendizaje.- Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Implica un cambio bueno o malo desde el punto de vista organizacional. Tiene lugar cuando hay un cambio
en las acciones. En el aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia.

6
 (1) Respuesta a un estímulo que de ordinario no se
CONDICIONAMIENTO CONDICIONAMIENTO produciría: supervisión, castigo, premio, etc.
CLÁSICO OPERANTE (2) Forma de comportamiento lleva a una recompensa o la
(1) (2)
prevención del castigo: si quieren aprobar el curso tienen
que estudiar.
(3) Aprendizaje por observación y escucha a los demás o por
APRENDIZAJE experiencia directa: profesor, padres, modelos, ídolos,
personajes, jefes, etc.
(4) Reforzamiento positivo (elogio, felicitación, premio, etc.)
MOLDEO DE APRENDIZAJE Castigo (sanción, penalidad, separación, suspensión, etc.)
COMPORTAMIENTO SOCIAL Extinción (suspender un reforzamiento que mantiene una
(4) (3)
conducta)

2.2 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN LABORAL.- Asignación de valores a la libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia y justicia. Contiene elementos de juicio sobre el bien, lo correcto y lo deseado.
VALORES.- Una opinión fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerable para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.

TERMINALES: META POR CONSEGUIR MEDIOS PARA CONSEGUIR: INSTRUMENTALES

. Vida cómoda – prosperidad . Ambición

. Vida emocionante – estimulante . Mente abierta
. Sentimiento de logro . Capaz - Eficaz
. Mundo de paz . Animado - Alegre
. Mundo de belleza . Limpio VALOR, LEALTAD Y CONDUCTA ETICA.- Los actos de los jefes son el factor más
. Igualdad . Valiente importante para la determinación del comportamiento moral o inmoral de sus
. Seguridad . Perdón organizaciones. Los valores de quienes se encuentran en los puestos administrativos
. Libertad . Servicial medios y superiores tienen una carga importante en el ambiente ético general.
Tipos de Valores . Felicidad . Honesto Vivimos la era de Boomers ( ) derechos civiles, liberación femenina, “ética
. Armonía . Imaginativo jipi”, desconfianza en la autoridad, organización mero vehículo de carrera profesional,
. Amor . Independiente etc.
. Placer . Intelectual Próxima generación “X”; valorar flexibilidad, opción de vida, satisfacción laboral, la
. Respeto . Lógico familia, las relaciones interpersonales, disfrute de trabajo en equipo. Nadie está
. Reconocimiento . Cariño dispuesto a sacrificarse personalmente a favor de su patrón.
. Amistad . Obediente
. Sabiduría . Cortés
. Responsable
. Controlado

7
ACTITUDES.- Juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos: “Me gusta esto, no me gusta el otro”. Sus componentes son (1) Cognoscitivo (opinión o creencia sobre objetos o cosas
“discriminar es malo”, “la administración es ciencia y arte”, etc.). (2) Afectivo; emoción o sentimiento: “No me gusta Juan porque es un patán”. (3) Conductual; intención de conducirse de tal o cual manera:
rechazar o evitar a Juan por lo que es.

Satisfacción en el
trabajo Actitud del individuo hacia su trabajo: Satisfacción = actitud positiva

Tipos de Participación en Grado de identificación psicológico con el trabajo y su desempeño en el sentido de la valía personal: menos fallas, faltas, renuncias, mejor rotación, etc.
Actitudes el Trabajo

Compromiso con Estado de identificación con la organización, sus metas y deseos de permanencia continua. Buscar mayor compromiso de los empleados con la organización
la Organización

SATISFACCIÓN LABORAL

Pedir a las personas responder una pregunta: ¿qué tan satisfecho se siente en su trabajo? Respuestas en una escala de muy satisfecho hasta muy insatisfecho
Calificación
única general
Tipos de
Evaluación

Calificación
sumada Se identifica los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinión respecto a cada uno de ellos: índole de trabajo, supervisión, salario actual, oportunidades, relaciones
con los compañeros, etc.

Productividad Empleados contentos no siempre son productivos. Si no la productividad lleva a la satisfacción

Empresas eficaces con empleados satisfechos, es decir, organizaciones contentas son más productivas

Efecto de la
satisfacción Trabajadores insatisfechos tienen mayor probabilidad de faltar al trabajo
laboral en el Ausentismo
desempeño

Factores como la condición de mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades y antigüedad en la organización restringen la decisión de dejar o no el trabajo actual.: elogio,
Rotación reconocimiento, más oportunidades de ascenso, etc. Los administradores deben preocuparse en complacer a sus clientes: trato, cortesía, animados y sensibles, menos rotación; rostro
familiar y servicio con experiencia

8
2.3 PERSONALIDAD Y EMOCIONES

PERSONALIDAD.- Cualidad (característica) y aptitud (capacidad, habilidad, competencia)). Organización dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos (estímulo, Sensación) que determinan sus ajustes
peculiares al entorno; suma total de las formas de reacción y relaciones con los demás.

Biológica, fisiológica y psicológica (estructura molecular: viene de la concepción, estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, reflejos,
Herencia energía, etc.
Las características de la personalidad no están regidas totalmente por la herencia, las experiencias van alterando

DETERMINAN-
TES
Cultura, creencias, normas familiares, amigos, grupos sociales y otras experiencias: diligencia, éxito, competencia, independencia, religión, libros, escuela, etc. Que moldean nuestra
Ambiente personalidad

Situación La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones: Económico, conferencia, bar, deporte, etc.

Rasgos de Personalidad.- Características duraderas que describen el comportamiento de un individuo: Cautela, agresividad, sumisión, desidia, ambición, lealtad y timidez

. Reservado . Sociable
. Menos inteligente . Más inteligente
. Impresionable . Estable emocional
. Sumiso . Dominante
. Serio . Despreocupado
. Conveniente . Escrupuloso
. Tímido . Aventurero
. Inflexible . Sensible
Rasgos Primarios . Confiado . Desconfiado
. Práctico . Imaginativo
. Directo . Astuto
. Seguro . Aprensivo
. Conservador . Experimentador
. Dependiente . Autócrata
. Descontrolado . Controlado
. Relajado
. Cautela, agresividad, desidia, ambición, lealtad, timidez

9

Locus de control Maquiavelismo
(1) (2)
ATRIBUTOS DE
PERSONALIDAD QUE
INFLUYEN EN C. O.
Disposición a correr
riesgo
(5)
TIPO A Entregado intensamente a una
lucha crónica e inacabable por conseguir más
y más en cada vez menos tiempo y, sí en
necesario en contra de la oposición. Ambición
por cosas materiales. Se someten a presiones
continuas. No son creativos. Se mueven,
caminan y comen rápidamente. Hacen dos
cosas a la vez. Escogen cantidad que calidad.
Miden su éxito en función a lo que consiguen.
Generalmente toman malas decisiones por 
exceso de premura. Se obsesionan con las
cifras. No saben manejar su tiempo libre, etc.
(1) Creer ser dueño de su propio destino. Considerarse juguete de la
Autoestima fortuna y piensan que lo que pasa es cosa de la suerte o la
(3) oportunidad. Menos compromiso y satisfacción en el trabajo.
(2) Gusto por el poder. Creen que el fin justifica los medios.
Manipuladores, menos persuasivos, más convincentes. Actúan
generalmente fuera de las reglas y normas. Acciones improvisadas.
Se basan detalles insignificantes para triunfar. Buscan puestos de
grandes retribuciones objetivas y subjetivas.
(3) El gusto o desagrado por uno mismo. Esperanza de éxito. Mayor
autoestima mayor satisfacción laboral y/o logros.
(4) Capacidad de ajuste de conducta a los factores externos, contextuales.
Gran adaptabilidad a la situación. Mayor atención al comportamiento
de los demás. Los administradores que se supervisan tienen una
Supervisión personal carrera dinámica con más oportunidad.
(4) (5) Sin miedo a los cambios y los avances de cualquier índole.
¿??????? TIPO B
Nunca tienen una sensación de urgencia
acompañada de impaciencia. No necesitan
desplegar ni hablar de sus logros, salvo sea
necesario. Juegan para divertirse y no para
exhibir su superioridad a toda costa. Pueden
relajarse sin sentirse culpables.

PERSO-
NALIDAD
¿Quién tiene más éxito? : A pesar de que los de tipo A trabajan con más empeño, los de tipo B son
los que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser de tipo A; los directivos de
tipo B. ¿por qué?: los de tipo A cambian la calidad por cantidad de esfuerzo. “Los ascensos son
para aquellos que son listos, no para los apresurados y para los que son creativos, no para los que
sólo son ágiles en la lucha competitiva.
10
EMOCIONES: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son rasgos, si no una reacción a un objeto y son específicas de este: feliz por algo, enojado con alguien,
temeroso de algo, etc. Trabajo emocional ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante el trato entre personas: cortesía y no-hostilidad
en el trato con los compañeros.
Estado de ánimo interno y breve; miedo, amor, ira, alegría

VARIEDAD
Ira, desdén, entusiasmo, envidia, miedo, frustración, felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo, sorpresa, tristeza, etc.

INTENSIDAD Respuestas diferentes a los mismos estímulos emocionales, atribuibles a la personalidad variable en su expresión.
DIMENSION Los puestos de trabajo exigen labor emocional distinta

FRECUENCIA
Y DURACIÓN El que se pueda satisfacer las demandas de un puesto, depende de qué emociones deben exhibir y conque frecuencia y la duración del empeño

Capacidad y Toma de decisión Motivación

selección (2) (3)
(1)
1 Conocer las emociones propias e interpretarlas de los demás.
INTELIGENCIA EMOCIONAL: Conciencia (Atención al sentimiento), Administración
personal (manejo de impulsos), Motivación (Persistir ante reveces y fracasos), Empatía
APLICACIÓN A (percibir lo que sientes otros), Habilidades sociales (manejo de emociones de los demás)
COMPORTAMIENTO 2 Recurrimos a las emociones o procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones.
ORGANIZACIONAL. 3 Sumergimiento en lo físico, lo cognitivo y lo emocional en la experiencia de la actividad,
en la persecución de una meta.
4 Capacidad de dirigir. Evocar, contextuar y suscitar emociones
5 Resolver conflictos identificando los elementos emocionales
6 Infracción de normas.
Conductas anómalas en Conflicto Liderazgo
el trabajo
(5) (4)
(6)

11
2.4 PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES.-

PERCEPCIÓN.- Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno, puede ser real o subjetiva.

PERCEPCIÓN EFECTO DEL TRATO EFECTO DEL

SITUACIÓN . Tiempo SELECTIVA CONTRASTE
. Entorno de trabajo Sacar conclusiones a partir Evaluación por
Interpretación e función
. Entorno social de una sola características: comparación con un
a interese, antecedentes, entusiasmo, humor, juicio,
experiencias y actitudes superior – mejor o inferior -
afecto, inteligencia, etc. peor

FACTORES QUE
INFLUYEN

ATAJOS PARA JUZGAR A LOS

DEMÁS
OBJETIVO
Novedad,
movimiento, PERSONA
sonidos, tamaño, Actitudes, motivos,
antecedentes, intereses,
proximidad, TIPIFICACION PROYECCIÓN
experiencia,
similaridad, etc. expectativas, etc.
Juicio basado en grupo de Atribuir las características
pertenencia: Equipo personales a otros: honesto,
deportivo, ambicioso y confiable, bueno, malo, etc.
trabajador, etc.

ENTREVISTA “Buen candidato” se considera, más por la falta de características desfavorables que por la presencia de características favorables.
DE EMPLEO Factores preceptúales influyen en la calidad de trabajo.

EXPECTATIVAS Lo que se espera de la persona determina su comportamiento o lo que se espera se convierte en realidad.
APLICACIÓN DE DESEMPEÑO

EN LAS
ORGANIZ.
EVALUACIÓN Una evaluación subjetiva con percepción de buenas o malas características influye en el resultado de la evaluación
DE
DESEMPEÑO

ESFUERZO
DEL El futuro del individuo no depende solamente del desempeño al esfuerzo aplicado
EMPLEADO

12
TOMA DE DECISION.- Selección de un curso de acción de entre varias alternativas

IDENTIFICACIÓN DEFINIR EL SELECCIÓN DE

DEL PROBLEMA PROBLEMA ALTERNATIVAS
(1) (2) (3)

PROCESO DE LA
TOMA DE DECISON

RETROALIMENTA- EJECUCIÓN DE LA ELECCIÓN DE LA

CIÓN ALTERNATIVA ALTERNATIVA
(6) (5) (4)

DERECHOS
Congruencia con las
libertades y privilegios:
derechos y obligaciones

DECISIONES
ETICAS

UTILITARIO
Brindar el máximo bien
al mayor número de JUSTICIA
personas: eficacia, Imposición y
productividad y utilidad obediencia de las
reglas de manera justa
e imparcial.
Repartición equitativa
de los beneficios y
costos

13
2.5 MOTIVACION.- Procesos que dan cuenta de la intensidad (cuánto se esfuerza una persona), dirección (esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización) y persistencia del esfuerzo (cuánto tiempo sostiene su esfuerzo) de un
individuo para conseguir una meta.

Aprobación, aprecio,
Atención personal, por resultados
positivos bajo
Premios tangibles e
nominación de los
intangibles
compañeros de equipo

PROGRAMAS DE
RECONOCIMIENTO
A LOS EMPLEADOS

Dejar notas indirectas Manifestación de

escritas o grabaciones interés, creatividad,
imaginación,
innovación, esfuerzo,
etc.

ADMINISTRACIÓN PARTICIPACIÓN
PARTICIPATIVA REPRESENTATIVA
(1) (2)
(1) Toma de decisiones conjunta. Trabajo complicado difícil de supervisar. Integración de
PROGRAMAS DE departamentos, unidades, equipos, comisiones, grupos, etc.
PARTICIPACIÓN DE (2) Vía delegados. Distribuir el poder dentro de la organización. Consejos laborales
EMPLEADOS (empleados nominados por sus compañeros que intervienen en la toma de decisión).
Consejos de representantes (participación en la gestión en defensa de intereses de los
trabajadores.
(3) Conversión de empleados en accionistas sin posibilidad de posesión física y ventas
mientras laboran en la organización.
CÍRCULOS DE CALIDAD PROPIEDAD DE ACCION (4) Producción de calidad a bajo costo. 8 a 10 personas de reunión periódica: (propuestas de
(4) (3) solución de problemas, aprovechar oportunidades, mejorar la calidad, investigación, etc.

14
 PAGO VARIABLE

(1) Destajo, incentivos salariales, participación en utilidades, bonos basada en alguna medida individual u
organizacional del desempeño.
PROGRAMAS DE PAGO
(2) Pago por competencia o conocimiento. Pago por cantidad eficiente y eficaz de las tareas realizadas.
A LOS EMPLEADOS Incentiva la creatividad, imaginación, destrezas, las habilidades, etc.
(3) Menú de opciones para satisfacer necesidades o módulos; para casados, solteros, gastos flexibles, etc.

PAGOS FLEXIBLES
Reconocimiemto

PAGO POR
CAPACIDAD

A LOS A LOS A LA FUERZA

PROFESIONISTAS EVENTUALES LABORAL DIVERSA
(1) (2) (3)

(1) Proyectos estimulantes continuos. Que estructures sus propios trabajos. Oportunidad de
educación, reconocimiento premiado. Dinero y estatus sin asumir responsabilidades.
(2) Oportunidad de trabajo permanente. Oportunidad de capacitación. Oportunidad de adquirir
MOTIVACIONES destrezas laborales, separar de los trabajadores permanentes.
ESPECIALES (3) No todos tienen la misma motivación. Flexibilidad en los horarios, compensaciones,
prestaciones, instalaciones, etc.
(4) Ganan poco o tienen menos oportunidad de desarrollo. Horarios flexibles o contratar
adolescentes y retirados que tienen menos necesidades económicas. Trabajos atractivos y
aumento de salarios.

A LOS DE TAREAS A SERVIDORES

REPETITIVAS NO CALIFICADOS
(5) (4)

15
 CAPITULO I I I

ADMINISTRACION DEL GRUPO

3.1 BASES DE CONDUCTA

INFORMAL
FORMAL (2) DE MANDO
(1) (3)
(1) Grupo de trabajo definido por la estructura organizacional.
(2) Representa a la necesidad de contacto social. No definido ni estructurado.
(3) Con obligación de reporta al orden superior.
(4) De trabajo específico para completar la tarea.
GRUPO Y (5) Tomar vacaciones conjuntas, defender compañeros, mejorar condiciones laborales, etc.
TIPOS (6) Grupo de personas con características comunes. Hinchas, partidos políticos, etc.

DE AMIGOS DE TAREA
(6) DE INTERES (4)
(5)

FORMACIÓN (1) CONFLICTO (2) REGULACIÓN (3)

(1) Incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo.

(2) Defensa de la individualidad
(3) Establecimiento de las relaciones estrechas. Manifestación de cohesión.
(4) Grupo socialmente funcional a cabalidad.
DESINTEGRACIÓN (5) (5) Conclusión de las actividades.
DESEMPEÑO (4)
ETAPAS DE
DESARROLLO DEL
GRUPO

16
 (1) a. Estrategias de la organización.- Dirección, metas, medios...
EXTERNAS RECURSOS ESTRUCTURA b. Estructura de autoridad.- línea de autoridad y responsabilidad, toma de decisiones, ubicación jerárquica
(3) de grupos, ubicación del líder y relaciones formales e informales.
(1) (2)
c. Regulaciones formales.- Reglas, procedimientos, políticas, descripción de puestos.
d. Proceso de selección.- Criterios o políticas de selección.
e. Evaluación de desempeño y remuneración.- Objetivo de desempeño específico y estimulante, premio al
cumplimiento de metas y objetivos.
f. Cultura organizacional.- Criterios de conducta aceptables o inaceptables: honestidad, integridad,
sinceridad, etc.
g. Entorno laboral.- Impuesto por terceros al grupo
(2) Conocimiento, capacidad, habilidad y personalidad.
FATORES DE (3) a. Liderazgo.- Gerente, supervisor, capataz, líder, jefe, etc., con
COMPORTAMIENTO reconocimiento funcional
b. Roles.- Pautas de conducta atribuidas a una posición y tarea.
DEL GRUPO c. Normas.- Estándares de comportamiento aceptados y compartidos: Desempeño; esfuerzo físico e
intelectual = eficacia en cantidad y calidad. Apariencia; atuendo, lealtad. Sociales; trato y amistad.
d. Estatus.- Posición o rango definida por el grupo l la sociedad
e.- Tamaño.- Productividad del grupo diferente a la productividad individual.
f. Composición.- Grupos diferentes se desenvuelven mejor que grupo homogéneo.
g.- Cohesión.- Grado de vínculo entre los miembros del grupo para su continuidad.
TAREAS PROCESO (4) Comunicación, toma de decisión, comportamiento del líder, dinámica del poder, la dialéctica (discusión
(5) (4) razonada y legal) de los conflictos, etc.
(5) La complejidad y la interdependencia de las tareas.

(1) Autonomía – Variedad de habilidades – Identidad de la tarea –

Significado de la tarea.
(2) Capacidad: Experiencia técnica, Toma de decisión,
DISEÑO DE TRABAJO COMPOSICIÓN Retroalimentación
(1) (2) Personalidad: Extroversión, agradabilidad, escrupulosidad,
estabilidad emocional
Funciones y diversidad: Promotor, creador, organizador,
controlador, conservador, consejero.
¡EQUIPOS Tamaño: menor o igual a 10 integrantes
EFICACES! Flexibilidad: desarrollo de tareas de otros
Preferencia de los miembros: sociabilidad
(3) Recursos adecuados: información, tecnología, personal,
motivación, administración, etc.
Liderazgo: Expectativas y estado de ánimo.
Clima de confianza: compromiso con la decisión y las metas
PROCESO CONTEXTO Evaluación de desempeño y recompensa: orientado al grupo,
(4) (3) utilidades, prestaciones, etc.
(4) Propósito Común: Visión. Misión.
Objetivos Específicos: Mensurables, realistas, retos.
Eficacia del grupo: Ayuda para obtener logros y desarrollar
habilidades.
Conflicto: Generar conflicto de tareas
Ocio Social: Impulsar responsabilidad individual y conjunta

17
3.2 ENTENDIENDO A LOS EQUIPOS DE TRABAJO.- Grupo; cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes individuales.

AUTODIRIGIDOS
DE SOLUCION DE (2)
PROBLEMAS
(1)
 (1) 5 A 12 personas del mismo departamento: mejora de calidad,
 ¿...?  eficiencia, ambiente, etc. (círculos de calidad) sin autoridad
para implementar sus estrategias.
 (2) 10 12 personas: asumen responsabilidad de supervisión:
planean y programan trabajos, asignan tareas, evalúan el
TIPOS DE EQUIPOS trabajo, toman decisiones operativas, realizan acciones y
resuelven problemas relacionados con los clientes, se auto
evalúan su desempeño, se auto seleccionan sus integrantes
(3) Empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes
áreas: intercambio de información, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas, coordinar proyectos complejos, etc.
VIRTUALES MULTIDISCIPLINARIOS (4) Uso de tecnología computacional para aglutinar a sus
(4) (3) integrantes físicamente dispersos: ausencia de expresiones
para verbales y no verbales; contexto social limitado;
superación de las limitaciones de tiempo y espacio.

TECNOLOGÍA

LLUVIA DE
IDEAS
(3)
INTELECTUALES
(1) Generación múltiple de ideas sin crítica alguna. Sólo genera ideas y no los métodos de solución.
(2) Trabajo individual: cada uno escribe sus ideas, cada uno expone sus ideas – el grupo analiza y evalúa las ideas – cada miembro clasifica las
alternativas. La mayor puntuación determina la decisión final.
TECNICAS DE TOMA DE
(3) Los miembros interactúan a través de computadoras. Sus comentarios son anónimos como también sus votos.
DECISION GRUPAL
VENTAJAS:
- Información y conocimiento más completo – Diversidad de puntos de vista – Decisión de más calidad – Aceptación de la decisión.
DESVENTAJAS:
- Consume mucho tiempo – existencia de presiones para informarse – Dominio de unos cuantos – Ambigüedad de la responsabilidad.
JUNTA GRUPO
ELECTRÓNICA
NOMINAL
(3)
(2)

18
 ADMINISTRA-
CION DE LA
CALIDAD
(1)

(1) Administración de la Calidad.- participación de los empleados en todos los procesos de la actividad empresarial. Niveles de contacto,
EQUIPOS comunicación, respuesta y adaptación. Secuencia y coordinación. Pequeños para ser eficaces, capacitados. Tiempo, autoridad, guía conductor.
CONTEMPORANEOS (2) Perspectivas múltiples. Mayor apertura a ideas nuevas. Múltiples interpretaciones de problemas y oportunidades. Mayor creatividad. Mayor
flexibilidad. Mayores habilidades.
(3) Lidiar con problemas de madurez. Capacitación renovadora, para evitar la rutina. Capacitación avanzada (nuevas visiones y misiones). Entender
acción de grupo como proceso de aprendizaje.
REVIGORIZACION
DE EQUIPOS
DIVERSIDAD
MADUROS LABORAL
(3) (2)

3.3 COMUNICACIÓN.- Transferencia y comprensión de significados.

CONTROLA
MOTIVA
La conducta dentro de las
jerarquías de autoridad y
responsabilidad inherentes a
La conducta, ejecución
las tareas y funciones y cumplimiento de las
actividades

FUNCIONES

INFORMACION

Facilita la toma de decisiones EXPRESIÓN

EMOCIONAL
Fuente de trato social que
refleja sentimientos de
satisfacción o insatisfacción

19
 PROCESO DE LA COMUNICACION

M M M M
FUENTE CODIFICACIÓN CANAL DECODIFICACION RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

FORMAS DE COMUNICACIÓN

ADMINISTRACIÓN

DESCENDENTE: Asignar metas, dar instrucciones, informar

decisiones, etc.

ASCENDENTE: Retroalimentación a los superiores.

COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS HORIZONTAL: Ahorra Tiempo y facilita a coordinación

DIAGONAL: Permite la coordinación y participación

C. DE
DISEÑO CALIDAD

20
 ORAL
(1)

(2) Discursos, discusiones, rumores. Facilita la velocidad y la retroalimentación de la información. Desventaja cuando intervienen muchas
COMUNICACION personas.
INTERPERSONAL (3) Memos, cartas, correos electrónicos, fax, publicaciones, noticias. Tangibles y verificables. Desventaja, requiere tiempo y no hay
retroalimentación.
(4) Mirada, sonrisa, gestos, pliegue de ceño, movimiento, expresión del rostro, etc.

NO VERBAL ESCRITA
(3) (2)

Informes Discursos Grupos de decisión Discusión en Vídeo

Boletines gravados en línea vivo conferencias

Canal con poca

RIQUEZA DE LA INFORMACIÓN
riqueza Canal con riqueza

Memorandos, Correo Correo de voz Conversaciones Conversaciones

cartas, etc. electrónico telefónicas en persona

21
 FILTRADO PERCEPCIÓN SOBRECARGA DE
(1) SELECTIVA INFORMACION
(2) (3)

(2) Manipulación deliberada del emisor de modo que aparezca más importante al receptor.
(3) Receptores ven y escuchan basados en necesidades, motivaciones, experiencias,
antecedentes, etc.
BARRERAS DE LA (4) El caudal excede la capacidad de procesamiento
COMUNICACION (5) Estado de ánimo; enojado, perturbado, júbilo, depresión, etc.
(6) Interpretación distinta del significado: edad, educación, antecedentes culturales, etc.
(7) Miedo a la comunicación: tensión, estatus, defectos, etc.

ANSIEDAD LENGUAJE EMOCIONES

(6) (5) (4)

3.4 LIDERAZGO.- Capacidad de influir en un grupo para que consigan sus metas. Liderazgo formal.- conferido al rango gerencial. Derecho conferido para ejercerla de acuerdo a la estructura organizacional. Liderazgo informal.-
capacidad de influir innata a la persona.

INTEGRIDAD COMPETENCIA CONGRUENCIA

(1) (2) (3)

(2) Honestidad, veracidad, “que tan confiable es el otro”.

(3) Habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales. ¿”Hace lo que dice”? ¿Sabe
qué habla?
CIMIENTO DE (4) Qué tanto se puede depender de un individuo. Qué tan previsible y de buen juicio es al
LIDERAZGO manejar una situación. ¿”Predican lo que deben hacer otros”?
(5) Defender y dar la cara por otro. Acción oportuna.
(6) ¿Dice la verdad?

FRANQUEZA
(5) LEALTAD
(4)

22
CONTEXTUAL CARISMATICO
(1) (2)
(1) Usar el lenguaje para manejar el significado. Seleccionar y destacar uno o más
aspectos de un tema y excluir los demás: alegato de Abogados, pro abortista = libre
elección. Vales escolares = becas de oportunidad.
(2) Visión y articulación. Riesgos personales. Sensibilidad al entorno. Sensibilidad a las
ELEMENTOS DEL necesidades de otros. Comportamiento poco convencional.
LIDERAZGO: (3) Logran que los seguidores vean más allá de sus propios intereses y ejercer un profundo
Inteligencia Emocional y extraordinario efecto sobre ellos: mayor productividad y satisfacción de los
empleados.
(4) Capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro que
cree y mejora a partir del presente: convoca habilidades, talentos y recursos para ello.
VISIONARIO TRANSFORMACIONAL
(4) (3)

DEL EQUIPO
(1)

(1) Guía de los integrantes. Capacidad para el cambio, paciencia para compartir información. Confianza en los demás, ceder y limitar
autoridad. Equilibrio para dejar e intervenir en el equipo. Enlace con las unidades externas: dirección, clientes, proveedores. Solucionar
FUNCIONES DE problemas: dirigir juntas y conseguir recursos. Administración de conflictos: evitar y disminuir trastornos. Entrenadores: aclaran,
LIDERAZGO enseñan, apoyan y hacen...
(2) Capacidad de controlar su propia conducta: formar lideres. Ejemplifican su liderazgo, alientan para fijar metas, estimulan recompensas
para conductas positivas, fomentan ambientes para liderazgo, alientan la autocrítica.
(3) Relación tutoría. Empleado de mayor edad y experiencia. Patrocina y apoya a uno menos experimentado: entrena, asesora y patrocina.
MENTOR DE SÍ MISMO
(3) (2)

23
 SELECCIÓN

. Repaso de requisitos del puesto vacante:

conocimiento, capacidad y habilidad.
CAPACITACION
. Examen de personalidad: ambición, energía, DECUBRIMIENTO Y . A proclives a supervisarse – crear visiones
honestidad, integridad, confianza, FORMACIÓN DE – aplicar destrezas – comprensión de
inteligencia y experiencia. LIDERAZGO EFICAZ contenidos temáticos – fomento de la
. Capacidad de supervisión:
confianza – trabajo de mentor – técnicas
. Inteligencia Emocional:
. Entrevista: facilidad de palabra. Carisma, de análisis situacional, etc.
seguridad, visión...
. Cualidad transformacional:

3.5 PODER Y POLÍTICA

PODER.- Capacidad que tiene A para influir en la conducta de B de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A.

COERCITIVO RECOMPENSA
(1) (2)

(1) Fundado en el miedo: castigo, frustración, despido, suspensión,

degradación, cambio, etc.
(2) Consecución de obediencia basándose en recompensa: económica
(salario, bonos). Pecuniaria (reconocimiento, ascenso, horarios, etc.)
PODER FORMAL (3) Resultado de posición en la jerarquía organizacional. Aceptación
voluntaria de los seguidores.
(4) Acceso y control de la información: gerentes, departamentos.

INFORMACION LEGITIMO
(4) (3)

24
 EXPERTO
(1)

1) Poder por pericia, habilidad, conocimientos personales. Destrezas técnicas o facultades de información: especialistas; abogados,
PODER PERSONAL administradores, economistas, contadores, etc.
2) Proposición de recursos o rasgos de personalidad deseados: modelos, héroes, personalidades, celebridades, etc.
3) Por personalidad y estilo de trato interpersonal; cualidades personales.

CARISMÁTICO REFERENTE
(3) (2)

POLÍTICA.- Actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejercen una influencia, o pretende ejercerla, en la distribución de ventajas y desventajas en la empresa: detener información,
unirse a una coalición, denunciar, esparcir rumores, difamar, calumniar, intercambiar favores, cabildear a favor o contra de alguien o decisión.

INDIVIDUALES
ORGANIZACIONALES
Recursos; formas de distribución,
Rasgos de personalidad y necesidades. FACTORES DE ascensos, promoción, ambigüedad de
Maquiavélico (voluntad de manipular y COMPORTAMIENTO funciones, sistemas de evaluación poco
deseo de poder para conseguir sus POLITICO claros, toma de decisión, presiones sobre
intereses). Alternativas percibidas y
desempeño, directivos egoístas, etc.
esperanza de éxito.

25
 MENOR
SATISFACCIÓN MAYOR ANSIEDAD
LABORAL

PERCEPCIÓN DE LA
POLITICA
ORGANIZACIONAL

MENOR MAYOR
DESEMPEÑO ROTACIÓN

3.6 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

CONFLICTO.- Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va afectar algo que le interesa: incompatibilidad de metas, diferencias interpretativas de hechos, desacuerdos sobre expectativas de comportamiento,
etc.

FUNCIONAL DISFUNCIONAL DE TAREAS

(1) (2) (3)

(1) Sustentan las metas y mejoran el desempeño del grupo.

(2) Estorban el desempeño del grupo.
(3) Por el contenido y las metas del trabajo.
(4) En las relaciones interpersonales
TIPOS (5) Por la manera en que se hace el trabajo.

DE PROCESOS DE RELACIONES
(5) (4)

26
PROCESO DE CONFLICTO:

COMUNICACION
(1)

OPOSICIÓN O (1) Dificultad Semántica. Malos entendidos. “Ruido” en los canales. Cantidad y calidad.
INCOMPATIBILIDAD (2) Tamaño de grupo. Grado de especialización de las tareas. Limites. Compatibilidad de miembros y metas. Estilo de liderazgo. Sistema de
POTENCIAL
I
recompensas. Grado de dependencia.
(3) Disgusto Por: tono de voz, gestos de sonrisa, personalidad. Sistema de valores, idiosincrasia y diferencias personales.

VARIABLES ESTRUCTURA
PERSONALES
(2)
(3)

PERCEPCIÓN SENTIDO
Conciencia de partes que hay COGNISION Y Envolucramiento: ansiedad,
condiciones para el conflicto PERSONALIZACIÓN tensión, frustración, hostilidad,
II etc.

27
 COMPETIR COLABORAR EVADIR
(1) (2) (3)

(1) Satisfacer sus propios intereses: sacrificar, convencer, obligar a aceptar.

(2) Satisfacción de intereses mutuos: minimizar y aclarar.
INTENCIONES (3) Retraerse o suprimirlo: ignorar.
III (4) Apaciguar al oponente. Interés del otro antes que el suyo. Sacrificarse en
beneficio mutuo. Respaldar al otro. Perdonar, tolerar, etc.
(5) No hay ganador ni perdedor. Aceptar satisfacción incompleta.

DELEGAR A UN CEDER
JURADO (4)
(5)

ESFUERZOS AGRESIONES AMENAZAS Y

POTENTES PARA FÍSICAS ULTIMATUN
DESTRUIR AL (2) (3)
OTRO

CONDUCTA
IV

DESACUERDOS O CUESTIONAMIENTOS
MALOS O CRITICAS A LOS ATAQUES VERBALES
(4)
ENTENDIDOS DEMAS
MENORES

28
 FUNCIONALES
Mejora de la calidad de las decisiones.
DISFUNCIONAL
Estimula la creatividad y la Disuelven los lazos comunes.
Destruyen al grupo. Retardan la
innovación. Alienta el interés y la
curiosidad. Airea problemas y libera RESULTADOS comunicación. Reduce la cohesión. Se
tensiones. Formula ambiente de auto V subordinan las metas generales.
evaluación y cambio.

NEGOCIACIÓN.- Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar sistema de cambio. En actuales organizaciones formales por equipos en las que los miembros trabajan con compañeros sobre
los que no tienen autoridad directa, las capacidades de negociar se vuelven más cruciales.

DISTRIBUTIVA INTEGRADORA
Opera en condiciones de suma ESTRATEGIAS DE Busca uno o más acuerdos que
cero, cualquier ganancia de NEGOCIACIÓN pueden dar una solución en la
una parte es a expensas de la que todos ganen. Una de las
otra y viceversa. partes “pierde”.

PREPARACIÓN Y DEFINICIÓN DE ACLARACIÓN Y

PLANEACION REGLAS BASICAS JUSTIFICACIÓN
(1) (2) (3)
(1) ¿Qué conflicto? Antecedentes? Involucrados? Impresión del conflicto ¿ obtener
qué? Metas? Establecer MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado).
PROCESOS DE (2) Definir las reglas y guías básicas: quienes? ¿Dónde? Tiempo? Temas?
NEGOCIACIÓN Procedimientos. Intercambio de propuestas iniciales
(3) Explicar, ampliar, aclarar, reforzar, justificar las demandas. Sin confrontación.
Proceso de aprendizaje.
(4) Discusión de acuerdos. Hacer concesiones.
(5) Formalizar acuerdos alcanzados y desarrollar los procedimientos de ejecución y
supervisión.
CONCLUSIÓN E NEGOCIACION Y
IMPLEMENTACION SOLUCION DE
PROBLEMAS
(5) (4)

29
PERSONALIDAD DIFERENCIAS DE
(1) GENERO (1) Las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo en el
(2) proceso ni en los resultados de negociación. Hay que enfocarse en los asuntos y los
factores de la situación de negociación y no en la personalidad del oponente.
(2) Las mujeres son más “agradables” en las negociaciones. Las actitudes de las mujeres
hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante
TEMAS DE diferentes que las de los varones. Se sientes menos satisfechas con su desempeño al
NEGOCIACION terminar el proceso, aunque el resultado sea equivalente a los obtenidos por varones.
(3) Contexto cultural influye significativamente en la cantidad y tipo de negociación:
énfasis en el trabajo, relaciones personales, tácticas, lugar, etc.
(4) Mediador.- razonamiento, persuasión y negociación. Arbitro.- autoridad para dictar
acuerdos. Conciliador.- vínculo de comunicación para establecer acuerdos.
Consultor.- capacitado en manejo de conflictos; busca solución creativa mediante la
INTERMEDIACIÓN DIFERENCIAS comunicación.
(4) CULTURALES
(3)

30
 CAPITULO I V

ADMINISTRACION DE SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

4.1 BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- División, agrupamiento y coordinación formal de las tareas en el trabajo.

ESPECIALIZACIÓN DEPARTAMENTA- CADENA DE MANDO

LABORAL LIZACION (3) (1) En lugar que un solo individuo haga toda la tarea, se divide en varios
(1) (2) pasos y cada uno la completa una persona.
(2) Agrupar las tareas especializadas de coordinación común. Alcanzar
economías de escala: Función – producto – geografía – proceso –
clientes.
(3) Flujo de autoridad descendente; aclara quién reporta a quién, ante
quién acudir cuando hay problema o ante quien uno es responsable.
ELEMENTOS
(4) Número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia.
(5) Concentración y/o transferencia de toma de decisiones.
(6) Grado de estandarización de las tareas. Mayor estandarización
menor aporte creativo, imaginativo. Mayor estandarización menores
FORMALIZACION CENTRALIZACIÓN Y TRAMO DE alternativas de acción.
(6) DESCENTRALIZACIÓN (5) CONTROL
(4)

1) Escaso grado de departamentalización, tramos amplios de control,

autoridad centralizada y poca formalización. Dos o tres niveles nada
más (pequeñas empresas).
ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MATRICIAL
2) Tareas operativas muy rutinarias y especializadas. Reglas y
(1) (2) (3)
regulaciones muy formalizadas. Existencia de departamentos
funcionales, autoridad descentralizada. Tramos estrechos de control.
Toma de decisión en forma de cadena de mando. Preocupación
obsesiva por las reglas. Las metas de las unidades funcionales ahogan
las corporativas.
DISEÑOS 3) Combina 2 formas de departamentalización: por producto y por
CONVENCIONALES función. Es bastante especializado. Rompe la unidad de mando.
Existen fejes: funcional y del producto.

31
 POR EQUIPO
(1)

(1) Supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisión al nivel de equipo de trabajo. Se requiere empleados generalistas
DISEÑOS como especialistas.
CONTEMPORÁNEOS DE
(2) Organización central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas. Poca o ninguna departamentalización. No
ESTRUCTURA
requiere personal permanente. No requiere instalaciones de manufactura. Su fortaleza computadores en red.
(3) Suprime la cadena de mandos. Tramos ilimitados de control. Sustitución de departamentos por equipos facultados. Elimina los límites de
verticales, administración plana en jerarquía. Reducción de rangos y estatus.

SIN VIRTUAL
FRONTERAS (2)
(3)

ESTRATEGIA TAMAÑO
(1) (2)
(1) Estrecha relación entre estrategia y estructura. Si estrategia cambia debe cambiar
la estructura. Estrategia de innovación: productos o servicios nuevos. Estrategia de
minimización de costos: control óptimo de costos. Evita las innovaciones
innecesarias; gastos de marketing y recortar precios. Estrategia de imitación:
seguir la viabilidad de otros.
FACTORES DE
(2) El tamaño afecta la estructura en forma decreciente. El efecto del tamaño se hace
DISEÑO
menos importante a medida que la organización se expande. Alto cantidad de
DIFERENCIAL
trabajadores, organización más mecanicista.
(3) Cómo convierte la organización sus insumos en productos.
(4) Instituciones, fuerzas y organizaciones que pueden afectar su desempeño:
proveedores, clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales.
ENTORNO TECNOLOGIA Grupos de políticos, etc.
(4) (3)

32
4.2 DISEÑO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO

PROCESO DE REINGENIERÍA DE
MEJORA PROCESOS
CONTINUA (2) (1) Lo bueno no es tan bueno. Desempeño excelente puede y debe mejorar. Implementar
(1) administración de calidad. Reducir la variabilidad buscando la uniformidad a costo mínimo y
TECNOLOGÍA Y mayor calidad. Programas de participación.
(2) Cómo hacer las cosas si comenzamos desde el principio. Retirar un producto y diseñar una
EL TRABAJO
versión mejor.
(3) Procesos de producción lo bastante flexible para crear productos y servicios adoptados para
clientes en lo individual. Fabricación por pedido. Los clientes quieren cada vez más
productos adecuados a sus necesidades particulares.
PERSONALIZACIÓN
EN MASA
(3)

COMERCIO NEGOCIO
ELECTRÓNICO ELECTRÓNICO
(1) (2)
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (1) Compra - venta electrónica: Internet, sitios en la red, cobrar pedidos, etc.
ELECTRÓNICO
(2) Actividad empresarial exitosa apoya en la Internet: crear estrategias, mejorar la comunicación
entre empleados proveedores y clientes. Coordinación electrónica del diseño y la reducción.
(3) Organización que aprovecha Internet y vínculos de redes privadas para facilitar las actividades
y la comunicación: internet; computadoras interconectadas mundialmente. intranet: red privada
de la organización de Internet. Extranet: intranet amplia asequible sólo para un grupo selecto
de empleados y horarios autorizados.
ORGANIZACIÓN
ELECTRÓNICA
(3)

33
 TAMAÑO DISTRIBUCIÓN ESPACIO LABORAL Y
(1) (2) PRODUCTIVIDAD
(3)
(1) Reducir espacio individual para generar “espacios públicos” para socializar, celebrar
juntas, sitios de solución de problemas de equipos.
(2) Distancia entre personas e instalaciones que permita interacción social.
(3) El espacio de trabajo en sí no tiene impacto motivador sino el diseño, la comodidad y
DISEÑO DE la flexibilidad sí.
ESPACIO DE (4) Armonía y equilibrio con la naturaleza. Oficina del gerente lo más alejado de la
TRABAJO entrada. Posición del escritorio hacia la puerta más usada. Peceras y acuarios en la
oficina.
(5) Organización de espacio, .muros, divisiones mínimas

PRIVACIDAD FENG SHUI

(5) (4)

DISEÑO BASADO ENSANCHAMIENTO

EN EQUIPO DEL TRABAJO
(1) (2) (1) Si el trabajo es demasiado rutinario y no estimulante, la alternativa es la rotación o
capacitación cruzada a un mismo nivel y requisitos semejantes: reduce aburrimiento y
aumenta motivación.
(2) Aumentar el número y la variedad de las tareas del individuo.
(3) Expansión vertical de tareas, aumenta el grado de planeación, ejecución y evaluación
REDISEÑO DE
(4) DESEMPEÑO.- (1) Miembros apliquen variedad de habilidades. (2) Trabajo
TRABAJO
significativo con resultado visible. (3) El resultado con consecuencia significativa
para otras personas. (4) tarea que concede autonomía. (5) Retroalimentación
constante y confiable para el equipo.
COMPOSICIÓN.- (1) Miembros con destreza. (2) grupo bastante grande para realizar
el trabajo. (3) Grupo con habilidades interpersonales y laborales. (4) Diversidad de
ENRIQUECIMIENTO
ROTACIÓN DE DEL TRABAJO talentos y puntos de vista.
PUESTOS (3)
(4)

34
 HORARIO TRABAJO
FLEXIBLE COMPARTIDO
(1) OPCIONES DE (2)
HORARIO DE (1) Distribución de las horas de trabajo con alguna libertad sobre cuándo llegar y salir: reduce
TRABAJO ausentismo, mejora la productividad. No es aplicable a todos los trabajos.
(2) 2 o más empelados se dividen un puesto de 40 horas por semana; diurno, nocturno, mañana,
tarde o días alternas. Aprovecha dotes de más de un individuo. ¿Existe par compatible de
empleados?
(3) Los empleados trabajan en casa por lo menos dos días a la semana con una computadora
enlazada a la oficina. Tareas de rutina, actividades móviles y profesionales y relacionadas con
el conocimiento
TELECONMUTACION
(3)

4.3 POLITICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

PRACTICAS DE
SELECCION (1) ANÁLISIS DE PUESTOS.- descripción detallada de las tareas: relaciones, conocimientos requeridos, habilidades y capacidades.
a) Descripción.- expresión escrita qué, cómo, por qué lo hace, quién ocupa un puesto de trabajo: contenido, entorno y condiciones.
b) Especificación.- establece las habilidades para hacer bien el trabajo

(2) MEDIOS DE SELECCIÓN.

a) Entrevista.- Evalúa facultades mentales, nivel de escrupulosidad y sus capacidades interpersonales.
b) Exámenes escritos.- Exploran la inteligencia aptitudes, capacidades, intereses e integridad.
ANÁLISIS DE MEDIOS DE c) Simulación.- Inmiscuir en un modelo de trabajo para evaluar su desempeño.
PUESTOS SELECCIÓN - Muestreo de trabajo.- duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos, especialmente
para trabajos rutinarios.
- Centros de evaluación.- Examen de simulación del desempeño para evaluar el potencial del candidato, especialmente para trabajo
. Descripción . Entrevista Gerencial: jerarquización de decisiones...
. Especificación . Examen escrito
. Simulación de desempeño
. Muestreo de trabajo

35
 DESTREZAS TECNICAS HABILIDADES
BASICAS (2) INTERPERSONALES
(1) (3)

(1) Lectura, escritura, aritmética.

(2) Mejorar las capacidades para absorber la nueva tecnología y los nuevos diseños
organizacionales.
TIPOS DE (3) Todos formamos equipos, su éxito depende de la capacidad de interrelación.
CAPACITACION (4) Toma de decisiones.
(5) La ética, la moral es herencia pero pueden aprenderse y modificarse después de la
niñez.

COMPORTAMIENTO
SOLUCION DE
ETICO PROBLEMAS
(5) (4)

FORMAL INFORMAL EN EL TRABAJO

(1) (2) (3)

(1) Planeado y estructurado

(2) No estructurado ni planeado: encuentros casuales.
(3) Rotación, aprendizaje, asignación, de suplencia y programa de mentores formales.
METODOS DE
(4) Videos, seminarios, autoaprendizaje, estudios, post grados, Internet, estudio de casos,
CAPACITACION etc.
(5) Cursos de capacitación intranet, especialmente para las empresas virtuales.
(6) Oportunidad para asumir tareas y responsabilidades nuevas.

OPORTUNIDAD DE ELECTRÓNICO FUERA DEL

HACER CARRERA (5) TRABAJO
(6) (4)

36
RESULTADO DE CONDUCTAS
TAREAS (2)
(1)
¿QUE
EVALUAMOS?

(1) Se cuenta más los fines y no los medios.

(2) Puntualidad, coordinación, trabajo en equipo y rendimiento general.
(3) Características del individuo: actitud, confianza, confiabilidad, experiencia, etc.

RASGOS
(3)

JEFE INMEDIATO DIRECCION PROVEEDORES

(1) (2) (3)

SUBORDINADOS
FORMAS DE
(7)
EVALUACIÓN (360°)

COEQUIPOS JEFES DE OTROS COMPRADORES

(6) DEPARTAMENTOS (4)
(5)

37
 TEXTOS ESCRITOS INCIDENTES ESCALA GRAFICA
(1) CRITICOS (3) (1) Redactar las fortalezas, debilidades, desempeño, potencial y sugerencias para mejorar el
(2) desempeño.
(2) Descripción de causas de realizar el trabajo bien o mal.
(3) Notas de: cantidad, calidad, conocimiento, cooperación, lealtad, asistencia, honestidad e
iniciativa.
METODOS DE (5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5)
EVALUACIÓN (4) Combina las dos anteriores: prevé, planea, ejecuta, resuelve los problemas inmediatos,
ejecuta las órdenes, maneja emergencias, etc.
(5) Comparativamente con otro:
- Jerarquía en el grupo: 5to. Superior...
- Clasificación de individuo: de mejor al peor.
ESCALA ARTICULADA
- Comparación con pares: con cada uno de los demás o peor.
COMPARACIONES
DE CONDUCTA
FORZADAS
(4)
(6)

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.- Sistema de significados compartidos por los miembros de la organización.

INNOVACIÓN Y MINUCIOSIDAD ORIENTACIÓN A

CORRER RIESGOS (2) LOS RESULTADOS
(1) (3)
(1) Innovador y arriesgado.
(2) Grado de exactitud, capacidad de análisis y atención a detalles
ESTABILIDAD (3) Más que en las técnicas y procedimiento.
(7) (4) Más que todo a al recurso humano.
CARACTERISTICAS (5) Organización en equipos
(6) Personas osadas y competitivas
(7) Mantener el estado de las cosas.

AGRESIVIDAD ORIENTACIÓN A ORIENTACIÓN A

(6) LOS EQUIPOS LAS PERSONAS
(5) (4)

38
SELECCIÓN DIRECCION
(1) (2) (1) Identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos habilidades, capacidades y
CREAR Y
valores.
SOSTENER UNA
(2) Modelo de ejemplo de los directivos: dicen, hacen, riesgos, libertad, premios, castigo, etc.
CULTURA
(3) Adaptación, comportamiento, valores, actitudes, expectativas:
- Previa a la llegada.- Aprendizaje.
- Encuentro.- Concepción organizacional.
- Metamorfosis.- efectuar o sufrir cambios.
SOCIALIZACION
(3)

HISTORIAS RITOS
(1) (2)
(1) Narración de acontecimientos exitosos.
(2) Actividades repetitivas que refuerzan los valores centrales de la organización.
FORMAS DE (3) Oficinas, vehículos, beneficios tangibles para los directivos o trabajadores de buen
ASIMILACIÓN DE desempeño.
LA CULTURA (4) Código o símbolos de comunicación organizacional; equipos, oficinas, empleados,
LENGUAJE SÍMBOLOS proveedores, clientes.
(4) MATERIALES
(3)

COMUNICAR
EXPECTATIVAS ETICAS
SER EJEMPLO NO AMBIGUEDADES CAPACITACION
VISIBLE (2) ETICA
(1) (3)

CREAR CULTURA
ETICA

MECANISMOS DE PREMIO Y
DEFENSA O DENUNCIA
CASTIGO
(6) (4)

39

GENERALIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Enfoque sistémico, integrado y planeado
desde la alta Gerencia, basado en las
I) DESARROLLO ciencias del comportamiento, para lograr
ORGANIZACIONAL mayor efectividad y competitividad micro
y macro organizacional. Mediante
aplicación creativa de:
. Ajuste entre la organización
II) Desarrollo organizacional y las demandas del ambiente Dilema de cómo
implica . Ajuste entre organización y las
necesidades de sus colaboradores
CAPITULO V
. Capacitación en laboratorios
. Retroalimentación por encuestas
. Formación de equipos
. Consultoría de procesos
. Enriquecimiento de puestos
. Modificación de conductas
. Diseño de puestos Cuya ejecución Cambiar todas las partes de la
. Administración por objetivos y objetivos es a organización y hacerla más
. Cambio de: largo plazo, para: eficaz y más capaz de renovarse
- Creencias
- Actitudes
- Valores
- Estructuras
- Técnicas
- Procesos, etc.
. Movilizar energía de los recursos humanos . Nuevas formas de organización
hacia el logro de objetivos de desempeño . Aprender procesos más efectivos de
. Organizar el trabajo, ambiente, sistemas de planeación.
comunicación, relaciones interpersonales, Desarrollar . Mejorar métodos de trabajo, toma de decisión,
atención de necesidades individuales de auto colaboración, etc.
estima, progreso y satisfacción . Adoptar sistema de colaboración en el
trabajo
40

III) CARACTERÍSTICAS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Keit Davis y J. Newstrom
Orientación sistémica
Valores humanos
Construcción de equipos
Orientación de contingencias
Retroalimentación
Aprendizaje experimental
Solución de problemas
Utilización de un agente de cambio
Wendell L. French y Celic H.
Analiza la organización sistémicamente
Ciencias aplicada a la conducta
Equipos intactos de trabajo
Proceso en marcha mediante acciones recíprocas
Estrategia normativa y reeducativa
Se basa en la experiencia
Determinación de objetivos y formulación de planes

IV) OBJETIVOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL V) DEPENDENCIA DEL ÉXITO

Mejorar la De la calidad de su
efectividad en el administración
desempeño

OBJETIVO DE
ADMINISTRACIÓN
DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EL ÉXITO
DEPENDE

Promover el Del esfuerzo Del compromiso

Promover la bienestar personal gerencial para
habilidad de organizacional necesario invertir energía
permanecer eficaz

41
VI) IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES
IMPORTANCIA DE D. O. BENEFICIOS DE D. O.
- Recurso humano decisivo para el éxito - Cambio total de la organización
- Adecuación de la estructura para el cambio - Mayor motivación
- Eficiente conducción de grupos de trabajo (equipo y - Mayor productividad
liderazgo) - Mayor calidad de vida del trabajo
- Desarrollo de relaciones humanas - Mayor satisfacción en el empleo
- Identificación y destino empresarial - Mejor solución de conflictos
- Satisfacción de los requerimientos del personal. - Mejor trabajo en equipo
- Compromiso con los objetivos
- Deseo de cambio
- Reducción de ausentismo
- Menor rotación
VII) PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Elaboración del
cambio de estrategias
Identificación Diagnóstico de Proceso de
del problema la organización Retroalimentación
Medición y
Evaluación
42
LIMITACIONES DE D. O.
- Consume mucho tiempo
- Costoso
- Demora en la recuperación de la inversión
- Posibilidad de fracaso
- Posibilidad de invasión de la productividad
- Posibilidad de daños psicológicos
- Conformismo potencial
- Posible ambigüedad conceptual
- Difícil de evaluar
- Énfasis en el proceso grupal más que el desempeño
Intervenciones
aplicadas
VIII) FASES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1) Examinar La necesidad de cambio. Examinar el estado del sistema
DIAGNOSTICO PLANEACIÓN EDUCACIÓN (2) Desarrollo de un plan para el mejoramiento organizacional. Determinación de
ESTRATÉGICA sistemas a aplicar, en qué orden, qué actividades, qué recursos, etc.
(1)
(2) (3) (3) Una o varias partes del sistema emprenden un esfuerzo educativo en vez de
acción.
Ejemplo: Apreciación de música” con grupo de alta Gerencia, mientras agente
externo habla de otras experiencias de desarrollo. Participación del cuadro
gerencial en un seminario de desarrollo organizacional. Presentación de expertos
FASES DE LOS que describen como mejorar y afrontar un desarrollo organizacional.
ESFUERZOS DE
DESARROLLO
(4) Consultoría en prácticas actuales actuales o planeamiento de nuevas prácticas total
ORGANIZACIONAL o parcial del sistema. Entrenamiento, asistencia especializada en la realización de
actividades de entrenamiento.
Ejemplo: Instructores en sensibilización.
EVALUACION CONSULTORIA Y (5) Valoración constante de los efectos de un programa: consultor externo tome
(5) ENTRENAMIENTO temperatura periódicamente. Encuestas de actitudes, proyectos de
(4) retroinformación. Proyectos de investigación del comportamiento. Grupos
internos de investigación de relaciones laborales.

IX) MOTIVADORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(1) Emprende y administra el programa de D. O. basado en experiencia personal.
Distingue la distancia entre la operación actual y la imagen de lo que podría
Ejecutivo como director de ser su organización. Desventajas: Decisión no compartida por los
La cabeza de la Líder nato
desarrollo organizacional subordinados. Retardo en el compromiso y la acción entre el esfuerzo de la
(1) unidad (3) gerencia y el personal. Decisión particular quiera generalizarse a todo el
(2) sistema. Orientación de cambio de calidad, objetivos, estructura, clima, etc.
por su posición estructural
(2) Unidad, división, segmento de la empresa interesado y entusiasmado para el
cambio. Si es relativamente autónoma, será capaz de iniciar un efectivo
CRITERIOS COMUNES
cambio. Resultado con posibilidad de difundirse a otras Áreas.
DE ADMINISTRACIÓN Ventajas: da mejor aspecto al desempeño individual del Gerente de la unidad.
DE DESARROLLO Se considera progresista y con visión del futuro, con posibilidad de
ORGANIZACIONAL recompensa. Hace más fuerte la administración con posibilidad de promoción.
Suministra modelo de guía para otras áreas.
Desventajas: Posibilidad de salirse de las políticas y/o normas. Posibilidad de
generar envidia y conflictos. Posibilidad de saboteo por otras áreas.
(3) Persona que tiene gran influencia en toda la organización. Su poder radica en la
habilidad de influir en personas importantes de la organización.
Grupo converso Líder funcional (4) Comenzar en la Oficina de una cabeza funcional. Demanda gran competencia
(5) (4) interpersonal. Demanda mucho valor. Implica considerable confrontación de asuntos
entre staff y la cabeza operativa de la empresa
Desventaja: Puede producir problemas de relaciones entre grupos.
(5) Grupo o subunidad. Utilizando su experiencia influye en las áreas de contacto

43
X) AGENTES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(1) Un departamento, generalmente de RR.HH. Como un consultor interno.

Disponible para los segmentos de la misma. Ayuda en el diagnóstico, planeación
de estrategias y la dirección de programas. Ventaja: reúne a unos pocos
Funcionario de personal
Departamento de Especialista en especialistas que conocen todo el sistema. Desventaja: tiende a convertir al
con D. O. como función
desarrollo desarrollo Dpto. en Staff. Puede aislar y distanciar la relación de entre áreas.
organizacional organizacional
(3) (2) Persona(s) incorporada (directivo(s)) de línea, actúan como consultor(es)
(1) (2) interno(s). Ayudan en reconocimiento de problemas de cambio planeado
y en su solución. Trabajan como consultor externo y fuente de referencia.
Generalmente actúan como catalizador. Tienen completa libertad de
movimiento en toda la organización. Puede trabajar con cualquier parte
de la empresa que tenga problema de cambio. Es su responsabilidad el
Departamento de ADMINISTRACIÓN estar al tanto con las últimas teorías y prácticas de comportamiento.
Ejecutivo de
Desarrollo administrativo (3) Realiza contrato entre individuo y organización: empleo, entrenamiento,
DEL DESARROLLO cuentas
(8) INTRA SISTEMICA compensación, estímulo, etc. fluye información, inventario de
(4) administración, mantenimiento de archivo: D. O. desarrollo de equipos,
fijación de objetivos, planeación, etc.
(4) Trabaja como consultor para la gerencia de la unidad en el diagnóstico
del bienestar y las necesidades de la organización. Obtienen recursos
adecuados intra y extra sistémica. Provee una base amplia de ayuda a la
Coordinador de D. O. Consultor de Agente “temporal” gerencia de la unidad. Hace mucho para mejorar las relaciones entre la
(7) entrenamiento De D. O. matriz y la sucursal, si es que hubiera.
(6) (5) (5) Gente de línea. Asignación de “clientes” específicos por un año o más.
Entrenamiento especial en la tecnología del cambio, dinámica D. O.
Regresa a su posición de línea mejor instruido y preparado para la
administración del cambio.

(6) Organización matriz pertenece a alguien que ayuda con actividades de entrenamiento de grupos e ínter grupos: programas de desarrollo de grupos, seminarios entre
grupos y programa de fijación de objetivos.
(7) Personal de línea o staff actúa como coordinador del programa de D. O. para toda la organización: programas de desarrollo de grupos, organiza diversas actividades (dar
consultarías a líderes de grupo), participa como miembro en los programas de desarrollo de equipos, evalúa periódicamente el programa.
(8) Trabaja con los gerentes individuales en la selección, entrenamiento y rotación, además de ser centro de los recursos de desarrollo de equipos, planeaciòn de recursos
laborales y otras de mejora organizacional. Desventaja, percepción diferente de cambio por otras partes de la organización.

44
 CAPITULO VI

APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

6.1 ADMINISTRACION DEL CAMBIO: Eficiencia = Cambio

Reemplazar Modificar Transformar Capacidad de Planificar las Adaptar la

(1) (2) (3) prever estrategias organización
al cambio

ii) ¿CÓMO
i) ¿QUÉ ES EL ADMINISTR
CAMBIO? AR EL
CAMBIO?

Cambio de Evaluar e
Hacer cosas Mejoramiento Trasladar objetivos investigar para la
diferentes de procesos (4) específicos y no de retroalimentación
(6) (5) general

Dirigentes . Planificando una estrategia

iii) Empresariales . Preparando la organización para adaptar al cambio
deben prever . Encontrando mecanismos eficaces para dirigir los cambios, vía innovación Hacia nuevas situaciones intra y extra sistémicas
los cambios . Investigando, estudiando y actualizándose en los avances de las ciencias
. Comprometiendo la participación consciente de las personas

45
 Avance tecnológico, parte de desarrollo individual u organizacional
Necesidad de aprendizaje
Cambios que Amplitud de conocimientos frente a especialización
iv) afectan la Adm. Mayor calidad de producción y mejor prestación de servicios
Des. Organiz. Multiplicidad de programas de capacitación
Cooperación e interdependencia ínter organizacional
Globalización = visión mundial

. Desconocimiento del fenómeno cambio

. Desconocimiento de los procedimientos para el cambio
. Posible pérdida de “beneficios” o el poder . Clima de confianza
. No aceptar propios errores . Relación de interdependencia claramente definida
Factores de . Dificultad para determinar objetivos y estrategias Relación entre el . Equilibrio de impulsos de dominio del uno al otro
v) Resistencia al . Desconocimiento, incapacidad u ocultamiento para vi) Agente de cambio y . Intercambio de propuestas de cambio
Cambio identificar, analizar y corregir problemas la Organización . Coparticipación en la planeación del cambio
. Falta de percepción y manejo de la organización en Personas
forma sistémica . Definir cambio de Estructura y tecnología
. El formalismo administrativo (el cambio es informal) Sistema
. Falta de expertos en manejo de cambio
. Intereses personales, malos entendidos
. Falta de confianza y valoraciones diferentes.

vi) Estrategias de cambio

Alteración Cambio obligado Cambio de

deliberada de la por los insumos conductas
estructura tecnológicos

ESTRATEGIAS
DE
CAMBIO

Desarrollo de Investigación Creación de nuevos

nueva(s) política(s) organizacional papeles para los
gerentes proactivos

46
 Posee conciencia de Ambiente Social, Cultural,
las Situaciones y las Externo Político, Económico,
estrategias. Tecnológico, etc.

vii) Características del Habilidad para Administrador Elaboración de

Administrador Establecer objetivos Proactivo Políticas
Proactivo y metas

Conceptos de sistema abierto, Teoría de toma de decisiones

Elabora nuevos Ambiente Cibernética, Teoría de intercambio
Conocimientos e Interno Motivación, Teoría del conflicto, Teoría de la Acción.
Información social

viii) Razones para el cambio

Cambio de
composición y Mayor
estrategias de complejidad del
gobierno macro sistema
(1) (2)
(1) Cambio de equipo. Respuesta a situaciones políticas, sociales y económicas. Enmarcadas en planes y objetivos.

(2) Mayor carga de trabajo. Mayor radio de acción. Expansión del producto. Mayor calidad de prestación de servicios. Demandas de la
RAZONES colectividad. Nuevos productos.
PARA EL
CMBIO
(3) Conocimiento. Innovación, equipos, métodos.

(4) Directivos modifican la organización: adaptar a su estilo personal. A políticas internas que definen. A sus conocimientos y
Nuevos Tecnologías especialidades
enfoques en la nuevas
Dirección (3)
(4)

47
ix) Etapas de cambio

Preparación Estudio Diseño de la

(1) (2) organización
(3)
(4) Necesidad de valuar la gestión administrativa o cuando existe(n) problema(s). designación de responsables.
Formulación de plan de trabajo aprobación de dispositivos legales administrativas. Comité: conducción
(presidida por un miembro del segundo nivel jerárquico). Composición (representantes de áreas funcionales
multidisciplinariamente). Responsabilidad (orientar o conducir los estudios y formular las propuestas; diseño
ETAPAS DE
de estrategias aprobado por el Titular). Plan de trabajo (presentación al titular para su aprobación).
CAMBIO (5) Diagnóstico: analizar y/o determinar la finalidad y objetivos de cómo opera(rá) – Determinar soportes y
restricciones legal, económico y técnico – Estimar la cantidad y calidad de productos” que oferta(rá) los
órganos del sistema – Evaluar el cumplimiento de planes y programas en función a la demanda – Identificar
el diseño y distribución de funciones y estructuras para el logro de los objetivos, políticas y metas – Analizar
la interrelación con otras entidades: procedimientos, técnicas, problemas de trabajo, tiempo de actividad,
Implementación Formalización costos, eficiencia y eficacia – Determinar la necesidad y utilización del potencial humano y sus calificaciones.
(5) (4)

(1) Inducción administrativa. Interpretar y delinear el rol que políticamente se debe seguir: Determinar la finalidad (qué se pretende cumplir y alcanzar en forma permanente) – Determinar los objetivos (qué se pretende
alcanzar en forma periódica (cuantitativamente y cualitativamente) – Establecer las funciones generales o básicas – Integrar las funciones básicas sistemáticamente – Establecer la estructura orgánica básica con la
relación a las funciones y estructuras: sistema, métodos y procedimientos – Establecer cuadro de cargos: cantidad y calidad de puestos – Asignar personas y recursos, en función a: finalidad, objetivos, funciones,
estructura, métodos y procedimientos.
(2) Propuesta para su implementación: - Estrategias de implementación en forma gradual o inmediata – Disposición de proyectos y normas para la ejecución – Establecer Reglamentos: CAP, PAP, MOF, ROF, instructivos,
etc. – Establecer todo lo anterior como política(s), manual(es) y guía(as) de trabajo.
(3) Selección de personal y designación idónea. Asignación de recursos materiales, financieros, infraestructura, etc. Asignación del personal y recursos: - Presupuesto, activos, patrimonio, obligaciones, documentos,
desagregación o integración – Nombrar comisiones de recepción y entrega – Comisión se responsabiliza de visar las transferencias – Evitar desplazamiento de personal y acciones de inventarios mientras dure la
transferencia – La ubicación o reubicación de los ambientes y funciones a las necesidades.

x) Proceso de cambio

Reorganizació Reestructuración
n (2)
(1) Modificación de la finalidad y objetivos de creación. Surgimiento de una nueva entidad. Nuevo reordenamiento del potencial humana,
(1)
materiales, financieros, estructura, insumos tecnológicos, variables sociales, etc.
PROCESO DE (2) No afectan sustancialmente la finalidad y objetivo. Redefine, prioriza, suprime o modifica funciones y estructuras. Puede ser total o parcial.
CAMBIO Se efectúa por decisión de su máxima autoridad.
(3) Acción interna. No afecta en nada la finalidad y objetivos. Prioriza y precisa los objetivos y las funciones. Es el proceso de supervisión en
la gestión moderna hacia el logro de los objetivos. Objetivo: mejorar la estructura interna, desarrollo del personal y satisfacción del cliente
Desactivación Reordenamiento (4) Proceso de extinción progresiva. Reasignación del personal, recursos, funciones a otras organizaciones.
(4) (3)

48
 . Informar al personal desde la idea inicial la necesidad de cambio propuesto. Técnica que se usa cuando la información es escasa o no se cuente con análisis preciso
Educación y . Si se explica la necesidad y lógica del cambio ya sea individualmente a los subalternos, a grupos de reuniones, a toda la organización mediante campañas de
Comunicación educación audiovisual, el camino está sin tropiezos
► Una vez convencidos los individuos ayudarán a realizar el cambio
◄ Puede ser muy lento si intervienen muchas personas.

Participación y . Comprometer a los presuntos opositores en el diseño y ejecución del cambio. Técnica usada cuando los indicadores no tienen toda la información que se necesita
Compromiso diseñar el cambio, y otros poseen mucho poder para resistirse
. Comprometer en su diseño a los que van a ser afectados.
► Los participantes sentirán comprometidos con el cambio y la información que se integra al plan del cambio
◄ Puede ser muy lento si los participantes diseñan un cambio inapropiado

. Facilitar el proceso y prestar el apoyo a los afectados por el cambio. Técnica usada cuando las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste
Facilitación . Programas de recapacitación para los posibles desentendidos
Y . Establecer horas libres después de un período difícil
Apoyo . Ofrecer comprensión y apoyo emocional
► Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste
◄ Puede ser lento, caro y además fracasar

Métodos para hacer

xi) frente a la Resistencia . Negociación con los opositores declarados o potenciales
al cambio . Técnica usada cuando se sabe que un grupo con considerable poder salga perdiendo con el cambio
Negociación . Acuerdos con los sindicatos
y . Aumento de la pensión o retiro a cambio de la jubilación temprana
Nombramiento . Cartas de acuerdo de los jefes de la subunidades que serían afectadas por el cambio
► Algunas veces es una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia
◄ Puede crear alerta a otros para que negocien la obediencia. Riesgo de chantaje y posible mal entendido

. Dirigir veladamente a los individuos o grupos para convertirlos de opositores en favorables al cambio
Manipulación y . Técnica utilizada cuando las otras técnicas no han dado resultado o cuando son muy costosos
Nombramiento . Manipulación haciendo conocer selectivamente algunas informaciones o conscientemente estructurando la sucesión de los hachos
Sumario . Nombrar sumariamente a un individuo clave, dándole un papel deseable en el diseño o la ejecución del cambio
► Puede ser una solución rápida y barata de los problemas de resistencia al cambio
◄ Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. Son arriesgadas y comprometen la credibilidad

. Obligar a aceptar mediante amenaza explícita o implícita que incluyen la pérdida del puesto y postergación en los ascensos
. Se usa cuando la velocidad es indispensable y los indicadores del cambio poseen mucho poder
Coacción . Aceptación a programas de capacitación
Explícita e . Participación en los porcentajes de productividad
Implícita . Despido o traslado a los empleados estorbos para el cambio
► Es rápido y puede superar cualquier clase de resistencia
◄ Más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia, crea una sensación de resentimiento en
Los afectados aún más contraproducentes que la resistencia origina, puede ser riesgoso si las personas se enojan con los indicadores

49
 . El cambio en definitiva es una cambio en la conducta del personal
. La organización es función de las consecuencias del punto anterior
. El cambio puede realizarse mediante una manipulación del medio y con el uso apropiado del reforzamiento positivo para motivar:
Modificación de la - Identificación de las conductas críticas (las que aparentemente necesitan cambiar)
Conducta - Medición de las conductas iniciales (evaluación actual)
Organizacional - Análisis funcional de la conducta (se analiza las causas y/o síntomas que hacen la conducta indeseable)
- Desarrollo de una estrategia de intervención a la anterior
- Evaluación de la actuación para asegurar mejoras
◄ Sí los individuos repiten un comportamiento recompensado, demuestran conductas que no lo son
xii) Técnicas para el
Cambio . En el trabajo:
Organizacional - Con el propósito de mejorar la actuación del gerente en el puesto actual o prepararlo para una posición de más alto nivel
- El consejo, asesoramiento y delegación de nuevos poderes d toma de decisiones, asignación de tareas especiales y una ampliación de la jurisdicción y de las
Desarrollo de las responsabilidades
Gerencial - Lo primero se le puede enseñar sólo lo que la organización ha experimentado y estas varían y cada uno extrae de ellas lecciones diferentes
◄ El entrenamiento es amplio pero no suficiente, por que al gerente sólo se enseña lo que la organización ha experimentado
. Fuera de trabajo:
- Necesidad de familiarizarse con los nuevos adelantos en organización y administración como factores ambientales y tecnológicos
- Nuevas tendencias de conocimientos mediante los cursos impartidos por organizaciones profesionales y académicos

Auditoria . Supervisión, verificación y solución de las operaciones de la organización in forma integral:

Administrativa - Estructura organizacional (relación entre puestos, más las políticas y procedimientos concordantes con las normas), Procesos organizacionales (toma de
decisiones, comunicación, control, etc.), las tareas organizacionales (productos y operaciones funcionales)

Enfoque . Reacomodar sus sistemas internos (líneas de comunicación, el flujo de trabajo y la jerarquía gerencial)
Estructural . Cambiar mediante la descentralización
. Crear unidades orgánicas más pequeñas y autónomas aumentará la motivación de sus integrantes y les ayudará a enfocar la atención sobre actividades prioritarias

Métodos de Cambio Enfoque . Alterar los equipos, los procesos de ingeniería, técnicas de investigación, métodos de producción
viii) Planificado Tecnológico . Cuando se hace incompatible con la estructura organizacional y el desempeño
◄ Si no existen planes de cambio

Enfoque . Variar la Selección, el adiestramiento, las relaciones, las actitudes o los papeles que desempeñan
Personal . Crear situaciones óptimas de trabajo
. Cambiar directamente la conducta de los empleados destacando sus habilidades, actitudes, percepción, expectativas, etc.

50
 vii) Modelo de Cambio Organizacional

Sol.
Estrateg
1
Amenazas Debili-
dades

Adaptación Sol. ADAPTACIÓN

al medio Definición Estrateg Elección MEJORADA
del 2 de Imple- ENTRE MEDIO
EMPRESA ambiente problema Solución menta-
Estratégi- ción
AMBIENTE Y
ca ORGANIZACION

Oportunida- Fortalezas
Sol.
des Estrateg
3

6.2 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO ORGANIZAZACIONAL

. Eficiencia = capacitación
i) Desarrollo Organizacional y .Trabajadores nuevos requieren adiestramiento antes de realizar el trabajo
Capacitación .Trabajadores antiguos requieren exigencias de su empleo actual, para promociones, ascensos, etc.
. Mayor capacitación mayor motivación, mejor espíritu de trabajo, seguridad en el trabajo

. Requiere pocas horas o minutos; esbozo de las políticas de la empresa, ubicación de cosas y lugares, resumen de Reglamentos, etc.
Informal . Empleados nuevos como ayudantes de los viejos
◄ El veterano no prepara bien; indiferencia, hostilidad (por que no es pagado por ello, creación de supuesto competidor, desconocimiento de los principios de aprendizaje

. Cursos formales
ii) Naturaleza de Capacitación . Preparación de especialistas
. Responsabilidad de gerentes de línea
Formales . contratación de especialistas
. Sistema de personal como función
◄ Gerente de línea ve como interferencia de sus funciones
◄ Enseñanza de métodos distintos a lo requerido en la planta
◄ Imposición de métodos

51
 . Para empleados nuevos
- Familiarización con las tareas a desempeñar; información de reglamentos y políticas de personal
- Presentación a sus nuevos compañeros y como encaja él en la operación del equipo
Enseñanza ► Identificación con la organización y sus procedimientos
Inicial ► Idea fundamental del significado del trabajo
► Sobreposición a temores y ansiedades
► Compromiso de pertenencia al equipo

. Premisa: todo sistema cambia

Aprendizaje de . Los cambios exigen: nuevas informaciones, conocimientos, equipos, productos, destrezas, etc.
Nuevas . Necesario tomar cursos de cuando en cuando
Técnicas . Necesario hacer seguimiento continúo de desempeño, destrezas, para identificar nuevos esfuerzos de capacitación
. Establecer políticas de capacitación costeado por la organización y en forma individual de los trabajadores

iii) Objetivos d . Cuando los conocimientos y destrezas no se han usado, necesario refrescarse con capacitaciones adicionales
Capacitación . Indicador, empleados que no cumplen con las normas establecidas
Capacitación . Indicador, olvido de procedimientos que aprendió durante su iniciación
Correctiva . Indicador, adquisición de hábitos de descuido que le exigen menos energía y pensamiento
. Introducción de nuevos procedimientos
. Desarrollo de cursos de repaso

. Capacitación de trabajadores desplazados por nuevas tecnologías

Ayuda a ◄ Edad, educación, estereotipos personales
Trabajadores ◄ Falta de confianza en sí mismo
Desplazados ◄ Costumbres rígidas
► Objetivamente bien desarrollado resultado favorable

. El beneficio de capacitación tiene efecto cuando:

- Existe deseo de mejorar no habilidades y desempeño de trabajo
Motivación - Existe deseo de aumentar probabilidades de ascenso
- Nivel optimo de espíritu de trabajo en la organización
◄ Cuando se fija metas superiores a su capacidad de alcanzarlas

iv) Principios de Aprendizaje . Estímulo o recompensa para que el individuo aprenda

- Recompensas intrínsecas (sentido de progreso personal y realización)
Refuerzo - recompensas extrínsecas (estímulo de elogio por ajuste externo)
- Propio sentido de progreso del principiante, para ir mejorando la competencia y capacidad

. El aprendiz debe conocer la relación entre su comportamiento actual y el impacto o resultado del comportamiento deseado
Retroalimentación . Representarla en su ambiente que no sea de amenaza

52
 . Antes o después de horas regulares de trabajo: correspondencia, universidades, institutos cercanos.
Clases . En horas de trabajo, cuando la clase es importante: cursos – talleres

. Los trabajadores interactúan tratando temas y/o hechos relacionados a sus labores
Grupos de . Reciben retroalimentación sobre su conducta de parte del capacitador y de los demás miembros
Encuentro . Expresan sus opiniones libre y abiertamente.
◄ Da lugar a angustias y frustraciones personales

. Los trabajadores conocen las ideas del orador expertos en su campo

. Programas generales o específicos acerca de la labor de los trabajadores
Conferencias . Pueden ser de sabor, si satisfacen una necesidad de capacitación y si se les plantea con todo detalle
. Una selección detenida de temas y expositores incrementará la eficacia de capacitación

Lecturas y . Lectura planeada de bibliografía sobre temas pertinentes y actualizados

Tele videos . Observación y análisis de tele videos
. Equivale a auto desarrollo.

. Cuando existe desviación entre el desempeño actual y de lo que se espera como resultado
Puesto - Indicador, trabajador carece de conocimiento y habilidades necesarias para poder cumplir con los pronósticos
Actual - Indicador, cuando la eficacia del trabajo en equipo se ve obstaculizada por la existencia de conflictos entre gerentes y subordinados
. En función a ello se identifican las necesidades de capacitación y los métodos a seguir.

Siguiente . Comparando la aptitud actual con la demanda del puesto siguiente

Puesto - Preparación sistemática del trabajador que constituye un método profesional para futura asignación de trabajo en forma efectiva

Necesidades . Pronosticar las nuevas actitudes que surgirán con los cambios
Futuras . Es una forma de prepararse para el futuro.

Avance . Es una técnica que da clara idea a los trabajadores de su trayectoria de desarrollo hacia el futuro
vi) Tipos de Capacitación Planeado . Los trabajadores de nivel inferior, pueden disponer de un esbozo de la trayectoria para ascender y de los medios para lograrlo

. Es una forma de enriquecer los conocimientos de los trabajadores en potencia

. Los capacitados aprenden lo relativo a las diferentes funciones
. No poseen autoridad administrativa
. Puede aplicarse en:
Rotación de - Labores que implican la supervisión
Puesto - Tareas de observación (Para saber que hacen los trabajadores)
- Diversos puestos de capacitación administrativa
- Puestos de “asistente” en puestos intermediarios
- Rotación en puestos administrativos de diferentes departamentos

53
 Puesto de . Ampliación de la perspectiva de los aprendices permitiéndoles trabajar con trabajadores experimentados
Asistente . Puede ser muy eficaz, cuando los superiores sean instructores calificados y asuman esta responsabilidad

Comités y . Ofrece a los empleados la oportunidad de intercambiar con los jefes sus experiencias
Directivos . Permite familiarizarse de asuntos, relaciones y problemas entre diferentes departamentos

. Aprendizaje experimental
. Los participantes experimentan a través de sus propias interacciones algunas situaciones de las que ellos mismos son autores
. Los impulsa a utilizar en su trabajo las nuevas habilidades
. Entre ellos tenemos:
- Juego de papeles; actuación espontánea sobre una situación real de dos o más personas en condiciones controladas, el diálogo surge espontáneamente de las situaciones expresadas por
los participantes que fueron designados.
Laboratorio ◄ Costoso y requiere demasiado tiempo, requiere instructores experimentados, puede considerarse un enfoque infantil para problemas serios
- Simulación; son métodos experimentales de índole general, medio de crear la realidad en un ambiente natural para observar el comportamiento, los patrones de comunicación, los
estilos de la toma de decisiones y los métodos de solución de conflictos son datos para evaluar a los participantes para darles retroalimentación. ¿Qué ocurrió y por qué?, ¿Quiénes
hablaron en sí y quienes quedaron excluidos?, ¿qué pasó con los comportamientos en la simulación?, ¿qué se podría haber hecho mejor?, ¿qué de nuevo aprendieron y qué les
ayudarán en el futuro?, etc.
◄ Costoso, riesgo que los participantes sean criticados sino toman las decisiones correctas, no todos los participantes están dispuestos a probar nuevas conductas
- Juegos Vivenciales; Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en condiciones de organización simulada, número variado de participantes que en pequeños grupos,
cada grupo en competencia con los demás. Los grupos toman decisiones dentro de un modelo sistémico que ellos mismos crean y que desconocen cuando menos parcialmente. Las
decisiones son procesadas por medio de una computadora, lo cual proporciona retroalimentación.

. ¿Qué se desea o es necesario cambiar?

Situación Deseada - Elevar la calidad de vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (de: talentos, tiempo, materiales, actividades, etc.)Versus propiciar ciertos comportamientos, bajar
los costos o índices de accidentes, adquirir mayores competencias
Situación actual ► Objetivo lograr la aproximación de la situación real con la deseada, en función de competitividad

. Examen de soluciones aplicables, análisis de costos, esfuerzos, tiempo, etc. Constituye la búsqueda de posibles factores para lograr el cambio
Análisis de . Factores por los cuales la persona no actúa conforme a lo esperado:
Opciones - No puede: Selección defectuosa de personal
- No Sabe: La solución si es la capacitación
- No quiere: Problema de motivación, actitudes y valores

. Determinar misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del trabajo, comportamientos observables = misión de aprendizaje.
Misiones de . Existencia de misiones con posibilidades de evaluación
Aprendizaje . Capacitados y capacitadores conocen los comportamientos esperados versus alto desempeño
. Existencia de misiones que facilitan la elaboración de programas de capacitación

54
vii) Proceso de Capacitación
. En base a las misiones
Proyecto de - Se elabora el contenido del curso, se especifican los temas y las misiones de aprendizaje particular de cada uno
Programas . A partir de competencias requeridas es preciso, refinar las habilidades, conocimientos, valores, etc.
. Necesidad de mejorar: habilidades, conocimientos y valores, estilo de personalidad adecuado al trabajo

Estim. Recursos . Proyecto = Presupuesto, instalaciones. Materiales, equipos, etc.

Punto de Equil. . Establecer parámetros necesarios de productividad para cubrir los costos de capacitación
. Cuanto necesario es cambiar la situación actual para recuperar el desembolso de capacitación
Programas y . Diseñar los programas respectivos
Procedimientos . Diseñar los procedimientos

Selección de . En función a las legislaciones

Candidatos . Es función a las políticas institucionales

Evaluación . Verificar si se han logrado o no las misiones

. Se resolvió el problema detectado

6.3 CULTURA DE CALIDAD TOTAL: Eficiencia = calidad de todas las acciones empresariales para satisfacer al cliente

i) Cultura . Describe la parte del ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento
Organizacional . Las culturas organizacicnales que son fuertes estratégicamente correctas y adaptables tienen repercusiones positivas a largo plazo
. Integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes

. Significa calidad del trabajo, de servicio, información, proceso, división, personas, sistema, empresa, objetivos, etc. en cuanto al producto se da desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor
ii) Calidad Total . Filosofía de calidad total: cada empleado de una empresa es como un cliente; el empleado efectúa una operación previa, se convierte en proveedor del otro, entonces el primero debe proveer un producto de calidad a su
cliente para que éste pueda ejecutar la operación que le corresponda y así entregar un producto de calidad al siguiente empleado y al final al consumidor final

. Costos de calidad son costos derivados de mala calidad. Los costos de calidad no son simplemente implícitos al proceso de producción del bien sino los que mayor contribuyen son las actividades de apoyo
. Los costos de mala calidad son evitables, pero no es claro quien debe responsabilizarse para eliminarlos y tampoco se identifica qué estructura de debe hacerse
iii) Cuesta la calidad . La calidad no cuesta cuando existe un sistema aprobado de mediación, pero a la vez cuesta, en el sentido que implica un esfuerzo conceptual, una actitud de hacer las cosas bien desde la primera vez, un cambio de
Total mentalidad y de cultura que exige voluntad, concentración, dedicación y perseverancia
. Categorías de costos: Costos por fallas internas: asociados con los defectos antes de trasladar el producto al cliente - consumidor. Costos por fallas externas: asociados con defectos después de haber entregado el producto al
cliente – consumidor. Costos de Evaluación: derivados de la determinación del grado de conformidad con los requerimientos de calidad. Costos de prevención: derivados del mantenimiento en el mínimo nivel posible de los
costos por fallas y de la evaluación

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 . Mayo intensidad del trabajo. El empleado no obtendrá algún reconocimiento inmediato, pero obtendrá experiencia, una especialización. La superación del empleado no es asunto de la empresa, el trabajador mismo busca su
propia superación. La política empresarial es que el trabajador por sí mismo logre los objetivos de ésta y a su ves sus objetivos individuales
. Es rebasar la rutina, ser más productivo, ser más eficaz, tener iniciativa. Buscar ahorros
. Beneficios para el trabajador:
- Ambiente de trabajo agradable
iv) Beneficios de C. T. - Trato más digno y mayor hacia el personal por parte del cuerpo directivo
- Ambiente propicio para lograr la superación personal de todos los empleados
- Participación de todo el personal en decisiones
- Orgullo por producir productos y servicios de alta calidad y por brindar al cliente la mejor atención
- Ogullo por pertenecer a una empresa líder con mucho futuro
- Posibilidad de obtener mayores beneficios económicos y de crecer en la escala jerárquica

. Mejora la salud y el carácter corporativo de la empresa

. Combina esfuerzos, logrando participación de todos e estableciendo un sistema cooperativo
. Establece un sistema de garantía de calidad ganando confianza de clientes y consumidores
v) Ventajas de C. T. . Se fabrica productos acordes a las necesidades del cliente
. Alcanza mejor calidad y a la vez que desarrolla nuevos productos
. Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de crecimiento lento y que puede afrontar cualquier dificultad
. Da una verdadera garantía de calidad, logra una producción al cien por ciento libre de errores
. Implica resolver problemas inclusive después de la venta con rapidez y voluntad

. Reduce los costos.- Porque hay menos errores, menos procesos, menos retraso y menos problemas y hay mejor empleo de las maquinarias y de los materiales
. Bajo los precios.- A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano la productividad aumenta y el precio puede reducir
vi) Ciclo de la Calidad . Captura el mercado.- Si hay mayor calidad, con precio más bajo y un poco de creatividad se puede capturar el mercado
. Mantiene el negocio.- Si existe un mejoramiento en la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede permanecer en el negocio
. Proporciona más empleo.- Mejorado la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado se puede proporcionar más empleo

. El líder comienza con una imagen mental de cómo debería ser la empresa y para ello considera a la C. T. Como un medio para llegar a ello.
. Realizar análisis frecuentes para la toma de decisiones y que esté relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes y esta toma de decisiones debe ser compartido con los empelados
vii) Implementación . La solución de problemas de haga en forma eficaz frecuente y que implique a todos los empelados, poner más atención a los problemas de mayor importancia y resolverlos rápidamente
la Calidad Total . Experimentación activa para aprender nuevas formas de aprendizaje y de operación empresarial
. Reajuste permanente de la visión con resultados objetivos, no verbales ni escritos
. Capacitación permanente para actividades piloto y reforzar la visión
. Institucionalización de las ganancias, alterando los sistemas básico del negocio, capacitación a los empleados para que ayuden a otros
. Adaptar a los empleados a que trabajen sobre la base del análisis de datos y que tomen decisiones sobre la base de las necesidades y expectativas de los clientes

. Cambio cultural para lograr el objetivo superior de la cultura de la calidad

. Implementación de la Dirección por Calidad Total (DITACT): (1) Calidad de Vida de Trabajo.- se ocupa del aspecto humano y el medio ambiente del trabajo, (2) Sistema General de Calidad.- se ocupa de los aspectos
esencialmente técnicos, delos distintos procesos y de los productos
viii) Calidad total y . Se identifican las conductas gerenciales para determinar en qué forma se adaptan a las exigencias de una cultura de la calidad. La cultura de la empresa: para definir qué valores deben ser mantenidos, cuáles sustituidos
Cambio Cultural para poder lograr el cambio cultural deseado. Los obstáculos estructurales y/o coyunturales: que se interponen en el camino hacia el objetivo superior diseñado
. La empresa procede a eliminar los obstáculos: definición de políticas y credos armónicos, eliminación de las degradaciones culturales, revisiones estructurales y eliminación de situaciones coyunturales
. La empresa decide pasar al diseño de sus estrategias de ataque – defensa, tecnología y medios de desempeño del hombre, innovación y creatividad
. La empresa logra el objetivo final de calidad representado por la mejora permanente

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 . Esfuerzo de toda la organización, a largo plazo, para lograr una cultura que facilite la producción de bienes y servicios de calidad, vía administración para la calidad total (ACT):
- Satisfacción del cliente.- El cliente es el centro de todas las actividades de la ACT. La satisfacción del cliente es el mejor indicador de la calidad. Los esfuerzos hacia la calidad se escucha a los clientes con el propósito de
identificar sus necesidades, preferencias y expectativas. Esta información se difunde a lo largo y ancho de la organización. A continuación la información se traduce en las especificaciones del producto o servicio que deben
Creación de cultura ser de gran utilidad
ix) de la Calidad Total - Las mejoras continuas.- Todo empleado buscará mejorar su desempeño en forma gradual y continua. Mejoras continuas tanto en el producto de la organización como en los procesos para producirlos
- La Facultación (empowerment = independencia) de los trabajadores.- Se fomenta la creación de equipos de trabajo autogestionados, equipos ínter funcionales y equipo para tareas
- Liderazgo.- Los mandos superiores cuentan con visión de la excelencia: resaltar la contribución individual y grupal de los trabajadores para la calidad. Subrayar las sinergias relativas a la calidad gracias a la cooperación y
trabajo en equipo. Fomento de empowermente diferenciado. Refuerzo y compromiso a las personas y equipos de calidad mediante premios y reconocimientos especiales

. Énfasis en la formación y capacitación. Agudez y capacidad analítica. Círculos de calidad como vehículos de discusión y sugerencia primigenia. Comunicación con calidad en todas las direcciones organizativas. Automatización
de la calidad del producto. Calidad del producto – organización – servicio. Planificación a largo plazo de naturaleza estratégica. Establecimiento de estándares de desempeño. Oferta de productos y servicios de calidad. Son
Calidad Total y Son “MARKET DRIVEN” y “CUSTOMER FOCUSED” (mercado manejado” y “cliente enfocado). Reacción rápida a los cambios. Visión global y una estrategias para convertirlo en una realidad. Piensan globalmente pero
x) Estrategia de actúan localmente. Nunca se conforman con status quo. Dan fuerza a su gente. Son buenos ciudadanos corporativos. Piensan sobre más allá de la calidad. Tienen estructura compacta. Management horizontal. Adopción
Competencia estrategias guiadas por el cliente. Aprecio por el personal.
. Calidad de vida de trabajo sincera y transparente. Liderazgo un factor emotivo y motivador. Aceptación del cambio como un factor constante y permanente.

. Observar con objetividad de la conducta de la alta dirección

. Observar cuidadosamente si existe una mentalidad de “hacer todo muy rápidamente”
. Asegurarse de que quede bien claro que calidad total refiere con el mismo nivel de importancia a los problemas técnicos y a los humanaos y que para la empresa no hay diferencia entre la calidad de producción y calidad de
Afianzamiento de servicios.
xi) la Cultura de . Diseñar, implementar y eventualmente perfeccionar el calendario de las actividades de proceso
Calidad . Extensión de metas, por ejemplo se compromete a mejorar la calidad 10 veces más y reducir los costos en 50%
. Fijar metas por comparación, basado en los resultados ya obtenidos por empresas líderes mundiales de actividades similares
. Mejorar la calidad con velocidad revolucionara para lograr las metas extendidas y expandidas, para ello requieren una organización organizada y un proceso para seleccionar el proyecto prioritario
. Ampliación de la capacitación hasta lograr en una formación y educación permanente
. Enfatizar la motivación
. No delegar el liderazgo, alta dirección ejemplo activo y un soporte constante.

6.4 REINGENIERIA: Eficiencia = calidad de los procesos

. No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga
i) Premisas . Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos
Administrativas . Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso
. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto,
porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad

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 . Los clientes asumen el mando en el mundo de los negocios
. El mercado masivo hoy está en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente
Clientes . Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ahora tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades
. Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información
. Si se pierde un cliente hoy “no hay otro” para reemplazarlo
. Ya no existen mercados masivos

. No es posible subsistir menos desarrollarse con un producto o servicio “aceptables y “al mejor precio”. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
Fuerzas de Orientación Competencia . La globalización abre las barreras comerciales y ninguna empresa tiene su territorio protegido de la competencia externa.
ii) Hacia la Reingeniería . Empresas extranjeras tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado
. Ser grande llano es ser invulnerable y todas las empresas tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas oportunidades del mercado.

. Se vuelva constante y de naturaleza diferente

. La rapidez del cambio promueve la innovación
. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses o días
Cambio . Disminuye cada vez más el tiempo disponible para desarrollar e introducir nuevos productos
. Las empresas tienen moverse más rápidamente como agentes o adaptativos del cambio
. No hay radares eficientes para detectar el cambio externo que pueden hacer fracasar a la empresa. Lo que hay es nada más para detectar los cambios de ellas mismas

. No es un remedio rápido que los administradores pueden aplicar a sus organizaciones

. No es nuevo truco que promete aumentar la calidad del producto o servicio o reducir determinado porcentaje de los costos.
. No es un programa encaminado a levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores
. No es forzar a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápido
. No se trata de arreglar nada, reestructurar, no reducir.
. Es volver a empezar arrancando de cero.
. Es dejar de lado, en gran parte, todo lo anterior que hemos aprendido durante el surgimiento de la administración
. Es olvidarse como se trabaja en el mercado masivo y proyectarnos al de hoy.
. Es organizar el trabajo de acuerdo a las exigencias del mercado actual y a las tecnologías
. Es un camino del cambio nuevo y de manera total dejando de lado los antiguos conceptos aprendidos
. Es la revisión fundamental (¿por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos en esta forma?, entonces al examinar caemos en equivocaciones, a veces por reglas impuestas y antiguas) y el rediseño
iii) La Reingeniería radical de procesos (cambiar totalmente las estructuras y procedimientos viejos y no parcial o solo modificarlas) para alcanzar mejoras espectaculares (Quienes requieren de reingeniería: quienes tienen graves dificultades;
quejas de los clientes, costos insoportables, mala atención, índice de fracaso, etc., quienes todavía no tienen dificultades pero la administración ya detectó problemas futuros muy graves. Los que están en óptimas
condiciones para optimizar y emplear su ventaja competitiva) en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
. Es rediseñar, por ello da rienda suelta a la INGENIOSIDAD
. Es tener idea del pensamiento discontinuo.
. Es hacer avances decisivos no mejorándola sino cambiándolos por otros nuevos
. Es como una hoja en blanco rechaza las creencias, paradigmas, supuestos.
. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso.
. Es inventar, descubrir, creatividad y síntesis
. Es dar marcha atrás la revolución industrial

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 . Michael Hammer y James Chompy: Aplicando nuevas técnicas y descartando las antiguas aprendidas
. Dejando de mirar los departamentos, divisiones, oficinas, áreas, etc. y enfocando a un cambio radical y al mismo tiempo duro
. No cambio parcial o sectorial sino total o nada
iv) Cómo surgió . No preguntarse: ¿cómo podemos hacer más rápido lo que hacemos? ¿Cómo podemos hacer a menor costo lo que hacemos? sino preguntarse ¿por qué estamos haciendo esto? Sí ¿Por qué?
. Muchas empresas lanzan un producto pero no para la satisfacción del cliente, sino para satisfacción organizacional.
. Lo que se busca es aplicar nuevas técnicas apuntadas a un mercado distinto a lo existente anteriormente; donde la competitividad es cada vez mayor y mejor
. No es la única forma de enfrentar el cambio y el futuro

. Automatización, que viene a ser procesos de información, que ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer
v) No es reingeniería . Reorganizar, es decir superponer una nueva organización sobre un proceso viejo
. Programas de calidad, trabajan dentro del marco de los procesos existentes, la denominada Kaizen o mejora incremental y continua

. Sin Líder no funciona la Reingeniería

Líder . Persona clave, capaz y motivadora
. Posee visión sobre la organización, alienta al cumplimiento de los objetivos, conduce a los demás
. Aquel que se preocupa por la organización y está pendiente de todo lo que puede pasar

Dueño . Responsables de rediseñar el proceso específico

Del . Son las encargadas de encaminar el proceso de la Reingeniería
Proceso . Su trabajo no es hacer reingeniería sino ver que se haga

. Son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades
vi) Rol y sujetos Equipo de . Son los individuos que en la práctica reinventan el negocio
de reingeniería Reingeniería . Los equipos están conformados por personal intra y extra organizacional
. Son equipos capaces de dirigirse así mismos.
. Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución

Comité . Cuerpo formulador de políticas

Directivo . Está conformado por altos niveles de administradores que habitualmente incluye dueños del proceso
. Es una forma de corte, donde se resuelven problemas que puedan surgir

. Es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería

Zar de . cubre las necesidades de los dueños de procesos, coordina las actividades, capacita y apoya para la buena marcha de la organización
Reingeniería . En tanto reemplaza al líder en actividades necesarias y prevé circunstancias que se den
. Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería.

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  Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería
 Para identificar y entender mejor los procesos, es necesario poner nombres que indique su estado inicial y final: Manufactura, desarrollo de producto, ventas, despacho de pedidos, servicios,etc.

. Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de
información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida
Procesos . Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige a final del proceso regresando
Quebrantados el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
. Complejidad, excepciones y casos especiales. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros
problemas. En reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja

vii) ¿Qué se Rediseña? Procesos . Los que causan impacto directo a los clientes y es el segundo
Importantes . Es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades: precio, entregas oportunas, características del
producto, etc.

. Radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será su radio de influencia
Procesos . Es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles
Factibles . Entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto (como es el pensamiento tradicional), pero en parte si es entender qué hace el
cliente con ese producto

. De Departamentos funcionales a equipos de proceso.

. Es una unidad que se reúnen naturalmente para completar un trabajo – un proceso.
Cambio en las unidades . Ejemplo: una idea de nuevo producto en sistema tradicional es manejada por distintas personas en todo el sistema fomentando metas incongruentes entre las distintas personas que intervienen
De trabajo . Equipo de casos: cierto número de personas con diferentes especialidades y habilidades trabajan juntas para diferenciar trabajo de rutina recurrentes
. Equipo Ad hoc, para trabajos específicos e inmediatos
. Persona Especializada, una persona entrenada y con acceso a información en línea pede manjar trabajo de muchas personas.

Cambian los . Equipos de proceso son responsables colectivamente de los resultados del proceso, comparten la responsabilidad en forma conjunta del rendimiento
Oficios . Ponen en juego día tras día una gama más amplia de destrezas y piensan en un cuadro más amplio cada vez más grande

La Conciliación . Disminución del número puntos de contacto externo que tiene un proceso
se minimiza . Se reduce la posibilidad de recibir información incompatible que requiere conciliación

Gerente como un . Actuando como amortiguador entre el complejo problema, el gerente se comporta ante el cliente como si fuese responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en la realidad no lo es.
Solo punto de contacto

. La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente autónomas
Prevalecen operaciones . Armar a los vendedores de computadoras portátiles por Modems inalámbricos con la sede corporativa
Híbridas centralizadas - . Unidades actúan independientemente coordinado sus actividades sin la intervención burocrática de un punto central de control
Descentralizadas . Las características no se dan en todos los procesos rediseñados; es decir, no son iguales todos los proceso
. Para crear un nuevo diseño se necesita penetración, creatividad y discernimiento

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 . Oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales.
viii) Cambios con . Individuos que antes hacían lo que les ordenaba toman ahora decisiones por sí mismos.
Rediseño de El nuevo mundo del . El trabajo en serie desaparece
Procesos Trabajo . Los departamentos funcionales pierden su razón de ser.
. Los gerentes dejan de actuar como supervisores, más bien se comportan como entrenadores.
. Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes
. Actitudes y valores cambian con respecto a nuevos incentivos

. Los que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos horizontalmente confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos
Trabajadores toman de caso, sino también verticalmente.
Decisiones . Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones.
. Ventaja; menos demora, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

El proceso de ejecuta en . Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario
orden natural . Caso del proceso de abastecimiento.

. De controlado a Facultativo
. Las empresas no buscan empleados que sigan las reglas, quieren gente que haga sus propias reglas.
. La administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, transfiriendo u otorgándoles autoridad para tomar medidas correctivas
. Los equipos de una o varias personas que realizan el trabajo en proceso, tienen que dirigirse a sí mismos dentro de los límites de sus obligaciones para con la organización.

Preparación para el . De entrenamiento a educación

Oficio cambia . En un ambiente de cambio y flexibilidad, es imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio, pasa a ser la
norma de una empresa rediseñada.

Los valores . De proteccionistas a productivos

Cambian . Exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes

Tratar de corregir en ves . Es más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez
De cambiar un proceso . El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia y más segura de fracasare en la reingeniería

Olvidarse que es reingen. . Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Conformarse con . Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones

Resultados poco import. . Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contenerse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio

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 . La falta de perseverancia priva de los grandes beneficios futuros
Abandonar el esfuerzo . Abandonar la reingeniería al primer síntoma de problemas
antes del tiempo . Suspender su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito
. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre

. El esfuerzo está condenado al fracaso cuando la administración define de una manera estrecha el problema o limita su alcance
Limitar la definición del . Definir el problema y fijar su alcance empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera cómo dichos objetivos se van a alcanzar.
Problema y el alcance del . La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas, tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Esfuerzo . La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas, tiene que sentirse destructiva no cómoda.
ix) Errores para el . Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es reingeniería
fracaso de la
REINGENIERÍA . No es posible alcanzar las enormes ventajas de reingeniería sin invertir en su programa
Escatimar recursos . Los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes

Disipar energía en gran . Se exige un enfoque preciso y enorme disciplina, es decir concentrar esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez
número de proyectos . Puede que muchos procesos necesiten una reingeniería radical pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente

No distinguir reingeniería . Es peligros que los empelados vean como unos programas más
de otros programas de . Es fundamental confiar la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo
mejora . No es posible combinar la reingeniería con otro programa de mejora

Concentrarse exclusiv. . La reingeniería no solo es rediseñar

en diseño . Hay que convertir los diseños en realidad

Retroceder cuando . Los empleados siempre pondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones
aparece resistencia . Si no se logra el éxito es por la falta de previsión de la administración que no planifica para hacer frente a la inevitable resistencia

Prolongar demasiado . La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos
el esfuerzo

6.5 EXCELENCIA ORGANIZACIONAL: Eficiencia = Conquistar la cima primero y mejor que nadie
. Búsqueda más perfecta que pudiera existir
. Es la cima a conquistar
. Es la búsqueda de la plenitud
i) Excelencia Organizacional . Es sobre pasar el límite de lo normal
. Los obstáculos y riesgos constantes son su desafío
. El hombre es el único ser de todas las posibilidades de perfección
. Constituye una valiosa alternativa que las empresas podrían considerar para fortalecer sus programas de desarrollo corporativo y de sus funcionarios destacados.
. Es la búsqueda de lo perfecto a lo sobresaliente

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ii) Fundamentos de Excelencia
iii) Excelencia Individual
iv) Excelencia Organizacional
v) Cualidades de
excelencia
individual
. Es un enfoque hacia la gente y los negocios
. Es una actuación y está relacionada a la realización humana porque él busca metas en su máxima expresión consciente o inconscientemente
. Es indispensable la perseverancia, la tenacidad, el compromiso y el esfuerzo.
. Da la posibilidad de conocer donde es posible obtener los mayores beneficios y el cambio en la cultura de la organización hacia la calidad
. Es un proceso, no un estado, es algo que se conquista con acciones constantes diarios enfocado hacia la calidad de todas las áreas de la organización
. Una empresa excelente es aquella que conoce su negocio, que logra altos rendimientos y mantiene una posición de calidad destacada en el mercado.
. Se caracteriza por poseer una filosofía y una cultura bien definida, en todos los miembros de la organización
. Constante mejoramiento del producto, la innovación y un enfoque hacia la productividad
. Estilo de liderazgo transformador, en sistemas y estructuras flexibles y sencillas
. Es diferenciarse de las tantas empresas atestadas, es ver el horizonte antes que todos, es exceder a todos como empresa a través de su producto o servicio
. La excelencia organizacional depende de la excelencia de los individuos
. Es un proceso de reeducación arduo que debe partir de la excelencia de los líderes secundados por los individuos
. La excelencia individual se inicia con la necesidad de cambio de valores y culmina con la práctica de ella
. La excelencia es una forma de vida, una conducta de práctica de virtudes, la lealtad, el honor en el trabajo realizado
. El hombre excelente es aquel que se esfuerza por superar cada uno de los mitos de su existencia., aquel que define sus ideas y las logra realizar
. Es aquella que conoce su negocio
. Logra altos rendimientos y mantiene una posesión destacada en el mercado, mediante la generación de bienes y servicios de calidad
. Se caracteriza por poseer una filosofía y una cultura de bien definidas de la práctica de valores, mejoramiento del producto, la innovación, la productividad, realización del trabajo y satisfacción del cliente.
. Estilo de liderazgo transformador, estructuras y sistemas flexibles y sencillas.
. Capacidad de actuar con entrega sin medir el peligro y amedrentamientos.
. Es buscar y encarar la vida con fortaleza, voluntad y resolución
Valor . Es no ceder, titubear, perder la serenidad ante la adversidad.
. Es contar con energía y la entrega para lograr lo que se propone
. Es no acobardarse.
. Fuerza moral y espiritual para perseverar la acción
Fortaleza . Cualidad para lograr la excelencia
Espiritual . Con fortaleza se puede vencer todo peligro, obstáculo y penalidades
. Hay que cultivar día por día para acrecentar con el tiempo y así lograr nuestro propósito
. La excelencia se obtiene con trabajo arduo, disciplina y esfuerzo continuo
Laboriosidad . Implica cumplir enérgicamente nuestros deberes para lograr la realización
Ideales y metas . La vida tiene significado cuando nuestra capacidad intelectual y espiritual se encamina al logro de objetivo(s)
Definidas . Cuando se sabe qué es lo que se quiere, estaremos en la posibilidad de esforzarnos para lograr la excelencia en los resultados
. El hombre excelente siempre busca mejorar o perfeccionar la situación actual
Creatividad . Es una cualidad susceptible a desarrollarse con esfuerzo, dedicación, reflexión y análisis en busca de la innovación de la función que desarrollamos
. Es una actitud mental positiva y abierta al cambio e ideas nuevas
Conocimiento . El dominio “absoluto” de una ciencia, disciplina, arte u oficio implica su estudio y práctica constante de ella
. Cuando se conoce una actividad se ama, por tanto, realizarlo adquiere un significado especial para la vida
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 . Coordinar los recursos humanos y lograr los objetivos

. Fragmentación, dividir las cosas, por ejemplo formar equipos, grupos operativos, zares, centros de proyectos, talleres, círculos de calidad, etc.
Énfasis en las Acción . Características: pocos integrantes, jerarquía y categoría proporcional al problema, duración limitada, pertenencia voluntaria, constitución informal, rápido seguimiento a los problemas, no se les
asigna Staff, documentación informal y parca, propósito ensayar o experimentar

. Conciencia clara de por quién subsisten (cliente). Objetivo estar más cerca posible. Opinión del cliente es primordial
Cercanía al Cliente . Estrategias: obsesión por el servicio (sentimiento de post venta), calidad (calidad y confiabilidad conquistan al cliente), arte de buscar nichos (segmento de mercado)
. Mantener el negocio que se domina

Autonomía e . Aptitud para ser grande y actuar como pequeños, fomenta la creatividad, innovación constante
Iniciativa . Estrategias: campeón en producto (mejoramiento continuo), campeón ejecutivo (innovación del personal), padrino (sirve de modelo a otros)

. Tratar a las personas con confianza; como adultos, socios, dignidad y respeto
Productividad . Establecer reglas a través de valores trascendentes
Humana . Autocontrol del destino del personal, convirtiéndolas en triunfadores en la productividad y calidad.
vi) Administración . Considerar al personal como fuente de ideas
de la Excelencia
Valores Claros y . Conocimiento perfecto de lo que se propone con los valores pertinentes
Mano de Obra . Personal conoce lo que persigue la empresa y están motivados para lograrlo
. Filosofía, es logro de metas y objetivos

Zapatero a su . Cada vez mejor dominio del negocio

Zapato . No se alejan de su giro primordial y se arriesgan dentro de sus límites

Estructura sencilla. . Organizaciones cada vez más complejas pero con funciones cada vez más sencillas
Staff reducido . Estrategias: Estabilidad (valores duraderos y amplios), iniciativa (grupos pequeños que soluciones problemas) erradicación de viejos hábitos (reorganización periódica de carácter temporal,
cambio de productos, elección de personas de mayor talento, distribución de funciones a necesidades) (reorganización periódico de carácter

. Rígidamente controlada pero al mismo tiempo fomenta la autonomía y la innovación.

Estira y Afloja . Viven de acuerdo a sus valores, creen en el cliente, conceden autonomía y libertad para actuar,
. Viven para la calidad, saben que la libertad genera responsabilidad, valores compartidos, comunicación informal intensa y rápida retroalimentación

Filosofía . Más que un sistema la excelencia es una filosofía de principios y conductas

. Filosofía que se caracteriza por traducirse en hechos y formas de actuar y no solo en enunciados

Pragmatismo . Se logra con la práctica de la filosofía que tome lo mejor de los valores prevalecientes e introduzca otros nuevos
. Es aprovechar lo mejor de nuestros hábitos, costumbre y valores y adoptar los más relevantes de otras realidades o teorías competitivas

Razón: El . Proporcionar un producto de acuerdo a los criterios establecidos por el cliente y no por la empresa
x) Condiciones para la Cliente . En La medida en que el sistema y estructura estén diseñados en función al cliente, estaremos más cerca de la excelencia
Excelencia
Trabajar Bien . Practicar objetiva y racional de la educación, capacitación y valores

Satisfacción de . Fomentar programas y las condiciones de trabajo y sueldos eficientes.

Necesidades . La infraestructura satisfaga las necesidades básicas de los empleados
Solución Inmed. . Resolver todas aquellas situaciones de riesgo
De Problemas . Adoptar programas de tiempo y consistencia en la aplicación a largo plazo

64
6.6 ABC COSTING: Eficiencia = cálculo de costos de gastos gnerales

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero
simultáneos:

1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos
últimos, prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%.
2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.
3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

 Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son
generadoras de costos.
 Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos.
 Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.
 El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del
uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Conceptos

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y
recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea
por funciones (ej: recepción de compras o visitas al cliente), por su naturaleza (Ej.: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento, o
discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (Ej.: volumen de producción, organización de los procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura) ,
por su aporte a la generación de valor (Ej.: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (Ej.: a nivel unitario, a
nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa).

Asignación de los costos a las actividades: en general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los
factores. Otra forma, podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por
actividades.

Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación
(Ej.: n ° de clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se pueden clasificar de
acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía...), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura...)

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 Etapas del sistema ABC:

 Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.
 Identificar las actividades por centros de costos: la identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental.
 Determinar los generadores de costos de las actividades: elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
 Reclasificar las actividades: agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad.
 Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
 Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos.
 Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-drive, y de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo
asociado a las actividades.
 Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos
directos respecto del producto a cada uno de ellos.

Aplicabilidad

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También es
aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. También hay que tener en consideración en
aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base
tecnológica.

6.7 BALANCED SCORECARD: Eficiencia = objetivos claros y el desempeño

Según Kaplan y Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores
de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de
indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton)

 Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
 Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por
el negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las
cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

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 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de
los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases

Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas
estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y
objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

 Perspectiva Estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes...
Es un instrumento para expresar la estrategia.
 Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la
creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital
 Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por:
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en
Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.
 Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o
empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad,
Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los
Activos.
 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de
67
 la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio.. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los
negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica,
Satisfacción del Personal, Clima Organizacional.
 Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de
otras áreas de la misma empresa.

6.8 BENCHMARKING: Eficiencia = medición y comparaciones de operaciones con los mejores

Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la
organización”. Es un proceso sistemático, continúo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking

 Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
 Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos
Humanos o Finanzas.
 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Fases: Según Spendolini

 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito.
 Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o ínter funcionalidad o adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos.
 Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigación, búsqueda de las mejores prácticas.
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la información, analizar la información.
 Aplicación

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 Obstáculos de aplicación

 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.

 Calendarios poco prácticos
 Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking

 Búsqueda del cambio.

 Orientación a la acción.
 Apertura frente a nuevas ideas.
 Concentración en la mejora de las prácticas.
 Disciplina.
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

6.9 CAPITAL INTELECTUAL: Eficiencia = activo intangible y los conocimientos

LLEGÓ LA NUEVA ECONOMÍA.

............Y nos tomó por sorpresa.

Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas, procedimientos y demás, mismos que
rompen todo género pre-establecido.

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de
administrar y medir los activos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de valor”.

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente
aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organización lo que dá una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera
tener dicha empresa en el mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de
una compañía.

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SURGEN LOS ACTIVOS INTANGIBLES Y EL ENFOQUE AL CONOCIMIENTO

Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un
papel significativo para determinar el valor real de una empresa.

En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el
conocimiento como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda y complicada.

Fue así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como las siguientes.

La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker.

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en
busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,
incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de
productos; Michael Porter.

La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y
personal de contacto y provee un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos –y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que auto convertirse en organización de especialistas del conocimiento......Una organización será un conjunto de
especialistas que buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris Argyris.

Y SURGEN OTROS TIPOS DE CAPITAL.

Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.

Capital Humano:

Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de
actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.
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Capital Estructural.

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material
intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.

Se puede subdividir en tres tipos:

 Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia
afuera, a los canales de abastecimiento y distribución.
 Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos
usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
 Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se
utiliza en la creación continua de valor.

Capital Clientela.

El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están
introduciendo en algunas empresas que están incorporando lo que es CI.

Algunas puntualizaciones.

Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el
conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional.

Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables.

Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la contínua generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño
mensurable.

EL CASO SKANDIA.

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir su verdadero valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso
intensivo de conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales.

71
 En septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la organización como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó
Leif Edvinsson.

El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operación
debía también tomar en cuenta a otras áreas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

 El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.

 El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros.
 El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma
prestado de los interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.

Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI:

Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja
competitiva en el mercado.

La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fue Assurance and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas
importantes distribuidas por todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000 contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y
había experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después. Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de
Skandia.

Su operación es una combinación de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después de varios análisis llegaron a la siguiente definición
simplificada: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual.

6.10 COACHING
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus
puestos y que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician
los empleados de ellos, sino también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación.
Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica
para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.

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 Diferencia entre coach y consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos.
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. El consultor posee una connotación más corporativa y
básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que
nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners USA.):

 Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.
 Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos,
y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
 Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete
etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:

 Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.

 Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
 Mostrar a la persona cómo se hace.
 Observar mientras las personas practican el proceso.
 Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.
 Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

El coach.

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.

Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.
El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal.

6.11 DOWNSIZING
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado
de la planta de personal para mantener la competitividad.
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En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing

 Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal
sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico:

 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.

 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas:

 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing: “medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la
creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.

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 Principios básicos del Rightsizing:

 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.

 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.
 Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decidor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

6.12 EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento. Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

 Poder =Responsabilidad (P=R).

 Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son
responsables.

Características:

 Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:

 Definir los elementos claves de cada trabajo.

 Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
 Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
 Potenciar, enseñar, retroalimentar

Resultados:

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  Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes.
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.

 Faculta al empleado para tomar decisiones.

 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir
los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para una empresa ya existente.

Desarrollando una actitud de Empowerment

 De los errores se aprende.

 Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables.
 La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
 Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
 Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

6.13 ESPIRITU EMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una
actitud que se traduce en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio. El ámbito de acción del emprendedor es amplio y
no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya
establecida. (intrapreneur).

Algunas características y atributos de los emprendedores

Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes
maneras, pero se ha llegado a establecer algunas características básicas que definirían o distinguirían a una persona emprendedora. Estas serían: una buena dosis de autodisciplina que le

76
permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro, una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,
convicción, una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador nunca dejar de estar orientado a la acción.

 Nivel de autorrealización alto.

 Búsqueda constante de la “mejor forma”.
 Características humanas integrales.
 Creatividad e innovación.
 Visión de futuro.
 Pasión.
 Voluntad.
 Confianza en sus fortalezas.
 Mentalidad positiva.
 Ganador.
 Determinación.
 Soñador.

Algunos obstáculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy)

 Carencia de un proyecto viable.

 Escaso conocimiento del mercado.
 Falta de habilidades técnicas.
 Falta de capital inicial.
 Carencia de conocimientos empresariales.
 Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.
 Complacencia, falta de motivación.
 Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de emprender.
 Presiones de tiempo, distracciones.
 Limitantes jurídicas, burocracia.
 Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
 Patentes

Características importantes

 Esfuerzo y persistencia.
 Ven oportunidades donde otros no las ven.
 Capacidad de trabajar en varios frentes.
 Temprana aparición del deseo de logro.

 Aceptación del riesgo.

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  Con iniciativa.
 Visión positiva y proactiva del cambio.
 Aprende y saca ventaja de sus errores

Desarrollo del espíritu emprendedor

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la elección del negocio a asumir debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el plan de negocios a
redactar también ha de ser realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientación al cliente. Aún cuando puedas idear algo nuevo, la
posibilidad de aplicar Benchmarking puede también ser un buen punto de partida. Se recomienda además una adecuada identificación de los propios puntos fuertes y débiles, de la generación
de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás y mirar más hacia adelante, etc.

Demás está señalar que la acción del emprendedor debe contar con un adecuado “clima para emprender”, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones
educacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.

Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas,
relaciones y recursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.

Emprendedores exitosos

A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que en la mayoría de los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:

 Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las metas.
 La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicológico), los impulsa a iniciar procesos creadores aún con riesgos.
 Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicológico, de tal manera de influenciar los niveles de eficacia y eficiencia.
 Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo social.

El adecuado mix de atributos, características, habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinérgica de
habilidades naturales, conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.

6.14 E-COMMERCE
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y
empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer negocios
online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes,
consultas médicas online, y educación a distancia). También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de productos relativos a
la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por catálogo o la teletienda.

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Tienda Virtual

Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde
cualquier parte del mundo sin tener que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas.

Realidad y futuro:

 Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico. La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o
negligencia humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.
 Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante
acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.
 Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.
 Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
 Escépticos son ahora creyentes. Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la tecnología revolucionará
por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
 No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de
productos. Marca reconocida.
 No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al
consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
 Cambio en la forma de hacer negocios.
 Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las
grandes ligas y con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido".
 Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas.
 Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios. Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
 Los modelos de negocios cambiarán. Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de negocios.
 Los consumidores son más conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación.
 Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de inventario.
 Personalización de los mercados masivos.
 Fábricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de
preocupación para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

Beneficios de Internet

 Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre
empresas y entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también es de gran ayuda para la administración de proyectos especiales, ya que puede transmitir la información de los tiempos
y las agendas de y a todos los participantes.
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  Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones críticas
para la empresa. Internet puede reducir la carga en los teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir notablemente el personal
de servicio al cliente.
 Marketing: En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A través del Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta
calidad para su página principal, también llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser acezado por clientes y socios de negocios para publicidad,
promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la compañía, ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista/distribuidor/cliente.

Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:

 Información al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más actual. Las correcciones a la información son casi al instante.
 Reducción de costos para difusión: Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente.
 Acceso a la información.
 Resultados Medibles.
 Facilidad de Navegación. Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de índices, guías y buscadores.
 Reducción de costos de procesamiento de pedidos.
 Disminución de Costos: Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente bajos.
 Ventas en Línea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar en-línea está haciéndose popular entre los consumidores y se
espera que las ventas a través de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos cinco años.

6.15 JUST IN TIME

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución

Objetivos

 Atacar problemas fundamentales.

 Eliminación de despilfarro.
 Búsqueda de la simplicidad.
 Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

Beneficios

 Elimina los desperdicios.

 Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
 Reduce los espacios destinados a los inventarios.
 Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

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  Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
 Reduce los inventarios excesivos

Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kaban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo
cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de
trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina
por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado
exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos
positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción
en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases

 Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto
para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
 Educación y formación. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
 Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento
preventivo, cambio en líneas de flujo.
 Mejoras en el control. Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente.
 Relación Proveedor/Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
 El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de
entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

6.16 KANBAN
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve
como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con qué medios y como transportarlos.
Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN

 Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de
la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
 Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. Utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario.
81
 Permite comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Permite prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas.
 Permite prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos:

 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que los demás.
 Se facilita el control del material.

Fases de implementación del Kanban

 Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios.

 Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la
línea de producción.
 Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en
cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.
 Revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN

 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

 Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas de KANBAN:

 Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.

 Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.
 Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.
 Regla 4: Balanceo de la Producción.
 Regla 5: Kaban es algo que evita las especulaciones.
 Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos

Contenido de la etiqueta del Kanban

 Número de parte del componente y su descripción.

 Nombre/Número del producto.
 Cantidad requerida.
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  Tipo de manejo de material requerido.
 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
 Punto de reorden.
 Secuencia de ensamble/producción del producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.

 Reducción en los costos y niveles de inventario.

 Reducción Work In Process.
 Reducción de tiempos muertos.
 Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma.
 Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea.
 Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
 Provee información rápida y precisa.
 Evita sobreproducción.
 Minimiza desperdicios.

6.17 FRANCHISING
Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciado) el derecho de hacer negocios en condiciones
específicas. Meyer, H.

Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a
cambio de honorarios o regalías. Philip Kothler.

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto.

Ventajas de la Franquicia

 Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.

 Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.
 Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
 Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas.
 Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja
con la eficiencia de una cadena.
 Motivación: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
83
Ventajas para el Franquiciador

 Acceso a nuevos capitales.

 Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.
 Cooperar con los emprendedores motivados.
 Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
 Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
 Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
 Beneficiarse en economías de escala.

Ventajas para el franquiciado

 Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.

 Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.
 Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
 Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
 Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador.
 Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la franquicia.
 Tener locales y decoración interior bien concebidos.
 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organización.

Relación continúa

En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación del personal, de modelos de gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del
mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia

 Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.
 El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía.
 Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
 El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio negocio.
 Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la franquicia

 Marca conocida y estable.

 Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
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  Experiencia.
 Todo debe girar en torno al franquiciatario.
 Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
 Recursos económicos necesarios.
 Recursos administrativos necesarios.
 Experiencia de negocios en el país del franquiciante

Formas de Franquicias

 Concesión al detallista patrocinado por el fabricante. Ej. automóviles.

 Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca-cola.
 Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida

Buena franquicia

 Comercialización de un producto o servicio de buena calidad.

 Demanda del producto o servicio es global.
 Transferencia rápida del know how.
 Establecimiento de una relación continúa entre el franquiciador y la franquicia do.
 Descripción clara de las reglas del juego.
 Expresa los aspectos financieros y administrativos involucrados.
 Orientaciones futuras de la franquicia

6.18 GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Al tratar de encontrar las características fundamentales de nuestra actual sociedad, es común afirmar, en un lugar relevante, a la condición de permanente cambio en que ésta se encuentra
inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinámica en todos sus niveles: estratégico, organizacional, tecnológico y otros, no ha estado ausente de procesos de cambio, a veces
vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se veían aparentemente muy bien cimentadas en un entorno calmado. ¿Qué han hecho las empresas para sobrevivir y
desarrollarse en este entorno turbulento? La principal respuesta pudiera encontrarse en la búsqueda por potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen. Lo más probable y directo
es una focalización natural hacia los activos económicos o financieros, o tal vez la tecnología. Pero esto ¿garantiza necesariamente una ventaja competitiva toda vez que se puede disponer de
una serie de recursos económicos, pero no de un producto o servicio que satisfaga una necesidad real?, o ¿un alto grado de desarrollo tecnológico garantiza hoy que los competidores no
puedan acceder fácilmente a él?

Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que ya el valor de una empresa no reside esencialmente en sus bienes tangibles y/o tecnológicos. Vemos que en la práctica empresarial
industrial tradicional los activos físicos son considerados la base del éxito y del valor de la empresa y se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos de activos, los cuales muchas
veces al estar tan cercanos al diario quehacer no son valorados en su dimensión adecuada. Esto conduciría a centrarse en los conocimientos científicos, técnicos y especializados, en la
experiencia, en las habilidades, en las capacidades, etc. de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez son más las empresas que se están construyendo sobre la base de lo que

85
 saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos tales como: patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos productivos se basan
en capacidades de innovaciones permanentes y relacionadas con la aplicación del conocimiento.

A esto se le está llamando “conocimiento” e involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciación de la creatividad e
innovación en forma continua y constante y por ende la creación de nuevos conocimientos que permitan enfrentar los desafíos del futuro. Una empresa capaz de descubrir y administrar estas
capacidades, habrá dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva inimitable y
propia. No obstante, para que el conocimiento se convierta en una fuente de ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia, hay que captarlo, crearlo, distribuirlo, almacenarlo,
compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio, mediante una adecuada administración. Esto es gestión del conocimiento.

En el contexto empresarial, diversos investigadores, han categorizado a lo menos tres dimensiones del conocimiento. Por una parte se define el capital relacional como el valor generado por
el intercambio de información con agentes externos, como por ejemplo: clientes y proveedores. En una segunda dimensión es posible reconocer el capital estructural, como el valor del
conocimiento generado en la organización y que se traduce en su capacidad de ser productiva y que está determinado, entre otros aspectos, por la cultura organizacional, las normas, los
procesos, las marcas, los desarrollos tecnológicos, etc.. Otra dimensión la aporta el capital intelectual o el valor del conocimiento creado por las personas que integran la organización, sus
habilidades y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus competencias, capacitación, experiencia, etc. Sin lugar a dudas, es posible reconocer que los dos primeros tipos de capital pueden
ser de propiedad de la empresa en tanto que el capital intelectual necesita ser gestionado de diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser humano que trabaja en la organización,
lo que implica establecer mecanismos que permitan valorar y mantener dicho conocimiento en la organización y con ello evitar la consabida fuga o descapitalización de inteligencias. El
resultado de estas acciones creará una positiva sinergia en la conversión de capital humano en capital estructural y por ende pasará a ser propiedad de la empresa.

En una época caracterizada por la información y los cambios, la teoría Darwiniana, de adaptarse o morir, se está exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus
interacciones con el entorno buscando diferencias estratégicas, generando nuevo conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de
conocimientos y tener la capacidad de administrarlas correctamente. De esta forma será posible la generación de una organización o empresa basada en el conocimiento caracterizada por su
capacidad de captar, analizar, distribuir y gestionar la información interna y transformarla en conocimiento que agregue valor a todo el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible para
una empresa en la cual los objetivos no contemplan el desarrollo personal y profesional de sus empleados y trabajadores ni la consideración de búsqueda continúa del aprovechamiento del
potencial de la innovación y mejora de productos y servicios.

6.19 IMAGEN CORPORATIVA

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien
señalaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por
lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta
fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son
garantía de éxito en el entorno dinámico actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del
libre mercado, reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser sólo el
consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas, mediante la
utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.
86
Imagen Corporativa

Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a
dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y los interlocutores podrían
pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse más por la seguridad. Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios
metros de “corrales” para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una “organización de personas”; un empresario que declara que el mayor
capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público
que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas
acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se
desempeña e interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de grandes organizaciones
comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle
contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales
son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a
percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa. Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con
respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una
empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de
fundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión
posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se
inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las marcas, etc. y
elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen corporativa intenta transmitir un determinado
posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y
comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que
tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas
definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada
imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección. Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado
en comunicar.

87
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o
de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de
su Gestión/Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la
imagen de una marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus
públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a
seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento
aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. . Todas estas consideraciones,
correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa.

Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa

Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personas individuales personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc., determinar cómo es percibido su
accionar por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la
imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso “el emisor” se verá en problemas para determinar por qué las cosas no se le están
dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al público.

En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar
averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y
corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia
entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo
el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquél, por parte del
medio comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se
percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas.
Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la
institución o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los “target group” involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta
entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados. A modo de ejemplo se
pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo,
propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus
clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen,
transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.
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 Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción
que sus interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación para la Gestión, que permita lograr un
armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo,
destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y “etiquetamos” a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de
ellas. Esta variación en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es contaminante, que en tal o cual clínica hay
estafilococos, que tal o cual universidad es de tal color político, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual país es inferior, que en tal o cual casa comercial no atienden
bien, que en tal o cual oficina pública son tramitadores, etc. Como resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o
personal aceptable.

6.20 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Inteligencia Emocional sería el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a
guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir
y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar
las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son: capacidad de percibir,
valorar y expresar emociones con precisión, capacidad de poder experimentar, o de generarla voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo
o de otra persona, capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y la capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.

Uno de los secretos a voces de la psicología es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de manera infalible si
alguien tendrá éxito en la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como
la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como:

1.- Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de
advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.
2.- Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no
la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado. Cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la
emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la
depresión inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.
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3.- Habilidad para auto motivarse: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención al auto motivación y la creatividad.
4.-Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás.
5.- Habilidad para reconocer emociones en los demás: La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente
aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales
provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones
interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niños con
buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.
6.- Optimismo: Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un
optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).

Pasos de desarrollo de la inteligencia emocional (Hendrie Weisinger):

Internos:

a.- Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten
beneficiosas.

b.- El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las
propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones.
c.- La auto motivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

Externas:

a.- El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.
b.- El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos para intercambiar información de forma adecuada y significativa.

c.- Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella.

Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberíamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las técnicas y herramientas
de la inteligencia emocional.

En una empresa de éstas características, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de
las emociones y la auto motivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas de comunicación eficaces, un
buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demás a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y se ayudara a los demás a
cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar
nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El
mensaje es claro: las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y, además, el éxito está al alcance de nuestra mano.
90
6.21 KAISEN
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Harrington.

Preceptos

 Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.

 Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
 Las soluciones tienen valor cuando están implantadas.
 Fomentar muchas ideas en la organización.
 Enfoque en las causas principales de un problema.
 Resolución de las principales causas de un problema.
 Preguntarse siempre ¿Por qué?

Tipos frecuentes de problemas

 Descubiertos. Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.

 Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.
 Creados: Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen

1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa:

 Definición clara de metas y objetivos.

 Involucramiento y compromiso de las personas.
 Premios a los esfuerzos.

2.- Establecimiento de incentivos:

 No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo.

 Reconocimiento.
 Otros incentivos

3.- Trabajo en equipo:

 El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.

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  Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.
 El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo.

4.- Liderazgo. El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona
directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía
del Kaisen es a largo plazo.

5.- Medición. Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.

6.- Estandarización. .. Definir claramente los estándares para poder comparar.

7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

8.- Administración: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio).

9.- Actividades (Harrington).

1. Obtener el compromiso de la alta 6. Establecer equipos de mejoramiento

dirección. de los sistemas
2. Establecer un consejo directivo de 7. Desarrollar actividades con la
mejoramiento. participación de los proveedores.
3. Conseguir la participación total de la 8. Establecer actividades que
administración aseguren la calidad de los
sistemas
4. Asegurar la participación en equipos 9. Desarrollar e implantar planes de
de los empleados mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a
largo plazo.
5. Conseguir la participación individual. 10. Establecer un sistema de
reconocimientos.

6.22 LAS CINCO "S" DE KAIZEN

Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

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Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas

 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

LAS SIETE S DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la
estrategia de la empresa... Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada. Si se descuida alguno de los siete
factores, el cambio podría convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podría provocar la muerte del sistema.

Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada
acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Se plantea que es muy fácil plantear estrategias pero lo problemático es ejecutarlas.

Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas
circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor. Así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.

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Estructure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el
diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la
primera.

Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles,
etc.). Son todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione la organización...Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su
logro.

Style: (Estilo). La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de
las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo de los recursos
humanos en su orientación hacia la estrategia.

LAS 5 S
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:

 Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas,
maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho “lo voy a
guardar por si acaso”.

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc.

Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde
poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien, decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un
volumen (cantidad) designado (especificado claramente), El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. “Cada cosa en su lugar”.

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en
razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas
tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc.

Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad, minimización de los errores, velocidad en
las respuestas y rapidez en las mejoras.

 Seiso: (Limpieza): mantener limpio todo el lugar de trabajo.

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 Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas,
instrumentos, computadoras, aparatos, pintarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier
desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve
una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del
puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y
colocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejora el clima
laboral, mejorar la calidad.

 Seishoo Seido) :(Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la
satisfacción de clientes internos y externos.

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los
esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc.

 Shitsuk e: Disciplina. Autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Dentro
de la metodología de las 5S, el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta
en práctica de los procedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo ,
predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga
en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

6.23 MENTORING
Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a
todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de
asesoría entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relación de mentoring.

Ideas claves:

 Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

 Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral.
 Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
 Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mantee (protegido).
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  Pretende optimizar los desempeños del mantee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
 Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
 Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración empresarial.
Funciones del Mentoring.

 Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
 Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones.
 Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
 Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un proceso básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana,
matricial y fluida.

 Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
 Segunda Etapa: se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la
tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
 Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
 Cuarta Etapa: se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

6.24 NEGOCIACIÓN

A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió? Pienso que la Negociación

Verdadera se da cuando todos ganan. Coger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo! “ (1992), plantean un esquema de negociación basada en “méritos (intereses)”, en
contraposición con la negociación tradicional basada en “posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son 4 las
consideraciones a tener en cuenta:

1.- Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un
problema. Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo
negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado quiere solucionar el problema, pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.

Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar
del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las
emociones suyas y las de la otra parte, trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca una

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 decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre UD. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las
personas del problema.

2.- Los Intereses. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos,
expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el
problema. Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas puede haber intereses compatibles y compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar
los intereses preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los
intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea preactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

3.- Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios
prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principales obstáculos para
la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas. Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente
intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos
como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo,
en la visión de futuro y en la aversión al riesgo.

4.- Los Criterios. Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los
procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea
razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

Comparación entre el esquema tradicional de Negociación y el esquema según méritos

Negociación Tradicional (Según Posición) Según Méritos

Suave
Somos amigos
Lograremos un acuerdo
Haremos concesiones para
no enemistarnos
Duro
Somos adversarios
Ganaremos
Exigiremos concesiones como
condición para relacionarnos
Estamos solucionando un problema
Lograremos un resultado sensato,
eficiente y amistoso
Separemos a las personas del problema

Trataremos suavemente a las Trataremos duramente a las Seremos suaves con las personas y
personas y al problema personas y al problema duros con el problema

Confiaremos en los otros Desconfiaremos de los otros Procederemos independiente de la

Cambiaremos fácilmente de
posición
Haremos ofertas
Daremos a conocer nuestra
última posición
Mantendremos nuestra posición
Amenazaremos
Engañaremos respecto de
nuestra última posición
confianza
Nos concentraremos en los intereses, no
en las posiciones
Exploraremos intereses
Evitaremos forzar una última posición

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 Aceptaremos perder algo Exigiremos ventajas unilaterales Inventaremos opciones de mutuo
para lograr un acuerdo como precio del acuerdo beneficio

Buscaremos la única Buscaremos la única respuesta, Desarrollaremos múltiples opciones entre

respuesta, la que ellos la que nosotros aceptaremos las cuales elegir
aceptarán
Insistiremos en lograr un Insistiremos en nuestra posición Insistiremos en criterios objetivos
acuerdo
Trataremos de evitar un Trataremos de ganar en un Trataremos de lograr un resultado basado
enfrentamiento de enfrentamiento de voluntades en criterios
voluntades
Cederemos ante las Aplicaremos presión Cederemos ante principios, no ante
presiones presiones

6.25 NUEVA “EMPLEABILIDAD

Adiós sin traumas (Publicado en Diario El Sur de Concepción)

En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los
elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a
descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasada, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar
indicadores económicos desfavorables. Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de
recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo,
obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros
indemnizados o jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así,
han surgido prácticas relativas a convertir parte de los exempleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que
habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una
organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes. También es posible recurrir al trabajo part.-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no
abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una
modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad
eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la
organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades
absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en
el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual. Las formas básicas de outplacement más utilizadas se
orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo
compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las
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 responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los
involucrados. Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento,
entre otras. Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace
responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto. Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se
puede recurrir al trabajo partido (Job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen.
Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o
discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura,
valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global. A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas
en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los
cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del
adiós.

6.26 OUPLACEMENT
Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del
Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Componentes básicos de una política de Outplacement:

 Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación.

 Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad.
 Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
 Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
 Involucramientop total de la Dirección Superior.
 Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.
 Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización.
 De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

 Disminuir el período de cesantía del personal desvinculado.

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  Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
 Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
 Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
 Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo

Beneficios del Ouplacement para el empleado:

 Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.

 Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
 Reducción del tiempo de desempleo.
 Proporciona cierto control sobre el futuro.
 Reduce los niveles de ansiedad y stress

Beneficios del Outplacement para la Empresa

 Imagen Corporativa.
 Responsabilidad Social con sus empleados.
 Sentimientos de culpa minimizados.
 Mínima perturbación del Cima Organizacional

6.27 OUTSOURCING
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como
una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la
empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing

 Reducción y control de los gastos operacionales.

 Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
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 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

Etapas (Rothery)

 Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma
de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se
decide examinar los beneficios estratégicos.
 Evaluación. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto satisfacera los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
 Planeación detallada. Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para
el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
 Contratación del servicio. Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el
contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la
duración y los criterios de evaluación de desempeño.
 Transición. Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y
activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos,
usuarios, gerencias y personal del proveedor.
 Evaluación periódica y administración del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones
para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración
del contrato y del proveedor.

Beneficios

 Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.

 Mayor flexibilidad en la organización.
 Operaciones más eficientes.
 Mejor control y mayor seguridad
 Incremento en la competitividad.
 Disminución de costos.
 Manejo de nuevas tecnologías.
 Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

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 Algunos riesgos

 Negociación de un contrato poco adecuado.

 Difícil elección del proveedor.
 Riesgos debido a fallos en los proveedores.
 Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
 Fallas en los sistemas de control contractuales.
 Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
 Puede verse amenazada la confidencialidad

6.28 TRABAJO EN EQUIPO

Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de producción, el hecho fue una notición porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy
la cuestión es totalmente al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.

Grupo: según la Real Academia de la Lengua un grupo es una “Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de elementos que se
relacionan entre sí conforme a determinadas características.//de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una
tarea.

Según Gibson, Ivancevich y Donnelly un grupo desde el punto de vista de la interacción es: “Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un lapso
dado, y que son un número suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente”.

Equipo: según RAE: Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado. // en equipo. loc. adv. Coordinadamente entre varios.

En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organización y orientado hacia el logro de una meta común. En él los individuos tienen roles
interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los demás y la propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Según Davis y Newstrom: el equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada.

Sinergia del Equipo de Trabajo: es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las
productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización del todo.

Diferencias entre Grupo y Equipo:

Un “grupo” es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un “equipo”, está
constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad
102
entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un “grupo” para el logro de un trabajo en “equipo”. A diferencia de un
simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el desempeño y resultado de la totalidad.

La palabra “equipo” no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designación de “equipo” a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que
es asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el
simple hecho de que a un grupo se le designe con ese término no significa que funcione como un auténtico equipo.

Trabajo en Equipo

Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse
recíprocamente para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, está realizando un “trabajo de equipo”.

Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeño colectivo obtenga una
actuación preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requerirán cambios culturales, filosóficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos
pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en el seno de la compañía o en su defecto pueden
responder a un sólo alero funcional dentro de las especialidades que la organización posee.

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)

 Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.
 Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y
puntualidad.
 Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Valores: auto respeto y disciplina.
 Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Valores Motivación, flexibilidad.

Tipos de equipos

 Equipos solucionadores de problemas: grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.
 Equipos de trabajo auto administrado: grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinación
de las asignaciones, pausas y selección colectiva de procedimientos de control.
 Equipos transfuncionales: empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea. Este equipo proporciona
una buena forma para intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Espíritu de Equipo

El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones:

 Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre auto evaluación.
103
 Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
 Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.
 Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.
 Generación de clima de credibilidad.
 Desarrollo del auto imagen.
 Legitimación de los liderazgos “alternantes”.
 Desarrollo de actitudes colaborativas, auto desarrollo y auto sustentación.
 Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de conflictos y solucionar problemas.

Facilidades para el trabajo en equipo

 Liderazgo: el equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el
líder puede ser alternadamente cualquiera de los integrantes dependiendo de las circunstancias.
 Ambiente: condiciones para lograr cooperación, confianza y compatibilidad necesarias para aumentar las probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
 Habilidades y claridad de roles.: Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de cooperar. Los integrantes del equipo responden
voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto. Es de suma
importancia la complementariedad de las habilidades.
 Metas de orden superior.: metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir a los miembros que existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el
liderazgo y recursos disponibles.
 Premios del equipo.: Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en asuntos no financieros o bien por un simple
reconocimiento al buen desempeño.

Conclusión

El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros, compartan información, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al
del equipo.

En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creación de la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y
legales que lo permitan. De todas formas, la adecuada selección de personas con habilidades interpersonales y poli funcionales puede generar a través de la capacitación el desarrollo de
habilidades de trabajo en equipo.

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 equipo de trabajo natural Equipos de mejora continua grupos de trabajo por proyecto equipos autodirigidos equipo de alto rendimiento
Jefes no líderes. Liderazgo. se rompen las barreras departamentales. realizan sus propias funciones operacionales. vínculos afectivos de tarea y alta relación.

Perciben influencia de su nivel
superior.
necesitan aprobación previa de
las mejoras que van a enfrentar.
se participa en forma
obligatoria.
existen roles fijos.
madurez del colaborador.
habilidades básicas de relación grupal.
no necesita autorización para realizar
cambios.
trabajan dentro de su área de trabajo.
herramientas avanzadas para la toma
de decisión en equipo y manutención de
relaciones interpersonales maduras.
son de corta duración. diseñan su programa de educación.
trabajan en base a proyectos o problemas compran sus insumos.
específicos.
subcontratan.
trabajan miembros de altas habilidades o se encuentran conectados en red.
conocimientos.
se trabaja con visión compartida.
grupos pequeños y metas comunes.
comparten la información y los conocimientos.
se vuelven multidisciplinarios.
la creatividad como meta.
visión futurista.
orientación al cliente final o a un proceso
completo.
filosofía corporativa.
buscan cambios profundos y trascendentes.

miembros rentados.

trabajo mental e inteligente.

6.29 TELETRABAJO
A diario se observa una gran cantidad de programas educativos ofrecidos en la modalidad de educación a distancia, ya sea a través de soportes escritos, electrónicos o Internet. También, con
la misma intensidad, se presenta una gama de ofertas laborales y oportunidades de negocio con el sólo hecho de ubicar el ''mouse'' del computador en un determinado ''link'', y luego hacer
''click''.

Algunas veces alguien cuenta que está trabajando para una empresa extranjera que ni siquiera tiene sucursal en Chile, y otras, vemos pasajeros de avión conectados a un celular o a un
''notebook''. Ante esto, es fácil darse cuenta de que una nueva modalidad laboral se está diseminando en nuestra sociedad: el empleo fuera del ''puesto de trabajo''.

El teletrabajo ya es una realidad cotidiana en otras latitudes, pero en la nuestra aún tiene visos incipientes y está condicionada por aspectos que van desde los legales hasta los de relaciones
humanas, pasando por lo cultural, lo económico y otros varios que entraban, sin querer ni pretenderlo, su desarrollo.

Resulta aún difícil que alumnos de la periferia regional de una determinada universidad, asistan una o dos veces por mes a clases presenciales (para no perder la necesaria humanización) y el
resto del sistema de enseñanza-aprendizaje lo realicen vía Internet u otro medio similar. Con este sistema, los estudiantes ahorrarían pensión, alimento, movilización, lejanía del hogar y
varios gastos más. La Universidad, por su lado, sin apartarse de su rol básico ahorraría horas-aula, espacio físico, mantención, hogares, becas, energía, disturbios, problemas sociales de los
alumnos, etc. Universidades europeas muy tradicionales -fundadas en el medioevo-, así como también universidades en extremo modernas de nuestro país, ya utilizan profusamente este
mecanismo; mientras otras siguen pensando en lo tradicional como un enemigo de lo moderno.

Asimismo, esta nueva concepción aplicada al ámbito laboral generaría para la empresa o institución, ahorros en costos fijos por concepto de infraestructura, energía, mobiliario, arriendos y
metros cuadrados costosos en zonas urbanas, gastos relacionados con el transporte y movilización de los trabajadores, flexibilidad en la organización del trabajo, retención de buenos
empleados que tengan que cambiarse de zona, menor incidencia en situaciones catastróficas o de problemas en locomoción, una remuneración por objetivos y proyectos en lugar de horas
''descansadas'' en una oficina, etc. Por su parte el individuo gozará de una mejor calidad de vida familiar, reducirá el nivel de stress y los costos causados por los ''tacos'' hacia su casa u

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oficina. Tendrá autonomía, disminuirá los gastos en vestuario, podrá acceder al trabajo aún si sufre discapacidad y se le permitirá entablar una mejor relación con su vecindario, el cual hoy,
probablemente, ni siquiera conoce.

¿Y qué pasa con la sociedad? Ella se beneficia ambientalmente, ya que un teletrabajador puede vivir en los extramuros de la ciudad disminuyendo la contaminación urbana y autorregulando
los flujos de circulación, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo que es más importante, brindando la posibilidad de distribuir empleos para más personas, entre ellos los jóvenes,
los discapacitados y las dueñas de casa.

No obstante, existen argumentos en contra de esta modalidad laboral, entre ellos, que se vería afectada la identidad y la cultura de una empresa, en el sentido de pérdida de ciertos rituales,
valores y costumbres institucionales. Por otra parte, no todos los directivos sienten que la tecnología es un aliado y prefieren el control directo y presencial sobre sus colaboradores. La
pérdida del contacto con los clientes internos o externos, la dificultad para dirigir y administrar a los tele trabajadores, los costos de implementación de redes de tele trabajo, el aislamiento
que sufriría el tele trabajador, la seguridad y confiabilidad de la información circulante, la excesiva individualización de la relación de trabajo, la inequidad debida a que no todas las personas
están capacitadas en tecnologías o que no todos tienen acceso a Internet, serían otros factores en contra.

Es preciso que para un desarrollo más armónico de la situación del tele trabajo en nuestro país, se continúe con el reforzamiento de los cambios culturales mediante acciones que involucren a
todos los estamentos tradicionales relacionados con el ámbito laboral, es decir gobiernos, empresas y trabajadores, más aquellos que en una sociedad moderna aportan el capital humano y
material al mundo del trabajo. Eso pasa por comprender que la concepción tradicional de trabajo ya no es necesariamente el empleo básico y de por vida -que nos dominó desde la
Revolución Industrial- sino algo mucho más dinámico y cambiante. Tanto es así que, por ejemplo, los trabajos temporales que alguna vez fueron la excepción, hoy han pasado a ser una
condición laboral equivalente a cualquier otra.

Al revisar la actual legislación laboral chilena, se advierte que la modalidad de tele trabajo no está contemplada en su real dimensión, puesto que al no existir el vínculo de dependencia y
obediencia que plantea el Código del Trabajo, ésta sería impracticable; pese a que ya en el año 1992 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) contaba con una definición de tele
trabajo: ''modalidad ampliamente extendida del trabajo a distancia que se realiza en el hogar, con el uso de las nuevas tecnologías de la comunicación e información''. La situación plantea
desafíos interesantes en términos de resguardo de flexibilidades laborales que beneficien, potencien y protejan a las partes involucradas y que, seguramente, ocuparán la agenda de los
gobiernos, empresarios, trabajadores, legisladores y otras instituciones progresistas de nuestra nación, en búsqueda de respuestas a las problemáticas de la sociedad posmoderna.

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