UPeU 2016-1 - PROESAD

FINANZAS
INTERNACIONALES
D. Avilés

Unidad 3
Tema 1
La Gestión del Riesgo
Gestión de Riesgos en las en la Toma de Decisiones
Finanzas Internacionales
 Sesión 9

La Gestión del Riesgo

en la Toma de Decisiones

Salmos 138:8
Tú, Señor, cumplirás en mí tus planes;
tu misericordia, Señor, permanece para siempre.
Yo soy creación tuya. ¡No me desampares!
 DEFINICION DE RIESGO
Riesgo:
Proviene del italiano risico o rischio que, a su vez, tiene
origen en el árabe clásico rizq (“lo que depara la
providencia”). El término hace referencia a la
proximidad o contingencia de un posible “daño”.
POSIBILIDAD “PUEDE O NO PUEDE OCURRIR” 50% / 50%

ESTIMACION APRECIATIVA

PROBABILIDAD “¿CUÁL ES LA PROBABILIDAD QUE OCURRA (O NO OCURRA)?” 80% / 20%

ESTIMACION CUANTITATIVA
http://www.rae.es/drae/srv/search?val=riesgo
http://oxforddictionaries.com/definition/english/risk
 El riesgo puede ser definido
como la combinación de la
probabilidad de un evento y
sus consecuencias. En todos
los tipos de emprendimiento,
existe el potencia para
eventos y consecuencias que
constituyen oportunidades
para el beneficio (ventajas)
o amenazas para el éxito
(desventajas).

…El riesgo es definido

como algo que ocurre y que
puede tener un impacto
sobre el logro de objetivos…
Incluye el riesgo como una
oportunidad así como una
amenaza.

El riesgo puede ser usado para describir la incertidumbre que rodea los
eventos y sus resultados, lo cual puede tener un efecto significante, ya sea
estimulando o inhibiendo:
• el desempeño operacional:
• el logro de objetivos y metas; o
• la satisfacción de expectativas de los accionistas.
 Cualquier problema o perturbación que
desencadena reacciones negativas de los accionistas
y resulta en dañar potencialmente el escrutinio
público.

El riesgo operacional es el riesgo de

pérdidas que resulta de procesos internos
inadecuados o fallidos, de las personas y
sistemas o de eventos externos.

SERM (Sustainable Enterprise Risk

Management system) (sistema de
Gestión de Riesgos de una Empresa
Sostenible)

“Cualquier cosa que impide

a una organización el logro
de sus objetivos de negocio”.

RIESGO
+
-
“TOLERANCIA AL RIESGO”
VALOR CORPORATIVO
(“Good Will”)

VALOR COMERCIAL
(“Marca”)

VALOR ACCIONARIO
(“Societario”)
Generalmente, la gestión de riesgo es el proceso de identificar, medir y evaluar
los riesgos y desarrollar estrategias para administrarlos. Las estrategias incluyen:
transferir el riesgo a otra parte; evitar el riesgo, reducir el efecto negativo del
riesgo; y aceptar algunas o todas de las consecuencias de un riesgo particular.

El sobre-control del riesgo puede ser tan dañino a los intereses del negocio como
la carncia de controles. El objetivo de la gestión de riesgo no es necesariamente
la eliminación o la reducción de riesgos, sino cómo son activamente gestionados
en un contexto de negocio. Esto podría significar que riesgos particulares están
siendo sobre-controlados, y siendo incurridos costos innecesarios.
TRANSFERIR EL RIESGO

EVITAR EL RIESGO

REDUCIR EL RIESGO

ACEPTAR EL RIESGO
 IDENTIFICACION DEL RIESGO
Identificar un riesgo no sólo implica conocer su tipología, sino también:

 Determinar su presencia (cuándo)

 Determinar su ubicación (dónde)

 Determinar su magnitud (cuánto)

 Determinar sus efectos (cómo)

 PREVENSION DE RIESGOS

PLANIFICACION OBJETIVOS
Y
ORGANIZACION METAS

ESTRATEGIAS DIRECCION
Y
POLITICAS CONTROL
ACTIVIDADES
ANTES DURANTE DESPUES
Dimensión temporal del riesgo
 APTITUD Y ACTITUD HACIA EL RIESGO
La diferencia entre “posibilidad” y “probabilidad” también ayuda a definir la aptitud y la
actitud hacia el riesgo.

 “Parece que va a haber un terremoto… pero pueda ser que no lo haya”.

• Se espera que el hecho ocurra para corroborarlo
NO APTO………. (“ACTITUD PASIVA”).

 “La probabilidad de un terremoto es del 50%”.

• Se anticipa a que el hecho ocurra para enfrentarlo.
APTO………. (“ACTITUD ACTIVA”).
• Se anticipa a que el hecho ocurra para enfrentarlo y, si ocurre, mitigar sus efectos.
MUY APTO………. (“ACTITUD PROACTIVA”).
 ACEPTACION DEL RIESGO
 Aun incluso en una aptitud/actitud “proa(p)(c)tiva” se debe ser
consciente que el riesgo no se puede eliminar (“riesgo latente”: riesgo
existente o esperable).

 En consecuencia, el riesgo siempre está presente y, por lo tanto, aún

sigue existiendo la probabilidad de ocurrencia.

 El riesgo no se puede eliminar, pero sus efectos sí se pueden mitigar.

¿CÓMO SE MITIGAN LOS EFECTOS? (“DAÑO”)
PREVISIÓN “ANTICIPACIÓN”

(Medidas de) PROTECCION

CONTRATO DE SEGURO
“ACCIÓN”
CONTRATO DE COBERTURA

(Instrumentos de) COBERTURA

“INMUNIZACIÓN” “AMORTIGUAMIENTO”

(Resultados de) MITIGACION

“INDEMNIZACIÓN” “RESARCIMIENTO”
 GESTION DEL RIESGO

PREVISION Antes de

PROTECCION / Durante
COBERTURA

MITIGACION Después de
 MATERIALIZACION DEL RIESGO
TOMA DE
RIESGO
DECISIONES

“ATRACCIÓN AL RIESGO”
TOLERANCIA AL RIESGO
“AVERSIÓN AL RIESGO”

“EVENTO”
“SUCESO" “satisfacción” EXPECTATIVAS “lucro”

PERDIDA /
RESULTADO GANANCIA
 ADMINISTRACION DE RIESGOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES
para
Correcta ADMINISTRACION (“GESTION”)
para “pro-acción”

minimizar los desaciertos (“errores”)

maximizar los aciertos

…la correcta (y oportuna) TOMA DE DECISIONES

“Correcta” no en el sentido de “buena” o “mala”, sino de “idónea”

Una “ “buena” o “mala” decisión a veces puede tener un carácter subjetivo

 EL RIESGO EN LOS NEGOCIOS
(INTERNACIONALES)
¿Dónde empiezan el riesgo en los “negocios”?

= “proyectos”
En la “Teoría de Proyectos”, una empresa es la suma de sus proyectos (negocios),

… un proyecto se acepta (se rechaza) si le genera (no le genera) valor a la empresa.

MALA DECISION

E1: Aceptar un Aceptar o rechazar un proyecto es una DECISION

proyecto que se debió
rechazar.
E2: Rechazar un Campo de la “TOMA DE DECISIONES”
proyecto que se debió
TIPOS DE
aceptar. “ERROR”
Campo de la “EVALUACIÓN DE RIESGO DE PROYECTOS”
 Riesgos Comerciales para el Exportador
Por parte del exportador, la situación de riesgo comercial se puede
presentar bajo las siguientes circunstancias:
Riesgo de Insolvencia de Pago

 El importador no paga o retrasa el pago por imposibilidad financiera.

 Este factor afectará al exportador dependiendo de la naturaleza de su negocio y de su
solidez financiera.
 El efecto sobre el exportador será mayor en la medida que el monto del pago y la necesidad
de cobro sea mayor (capital de trabajo, capital de inversión. pago de deudas, etc.).

Riesgo de Resolución de Contrato

 El importador cancela de manera unilateral su compromiso de compra. Este factor afectará

al exportador dependiendo de la naturaleza de su negocio, la naturaleza del negocio, y los
compromisos establecidos en el contrato de compraventa internacional.
 El efecto sobre el exportador será mayor en la medida que: (a) los bienes/servicios
involucrados sean más complejos (bienes de consumo, insumos, bienes de capital, etc.), ya
que habrán implicado una mayor inversión por parte de él; y (b) en que comprometa su ciclo
de negocios.

¡SE HARA NECESARIO UNA COBERTURA POR RIESGOS

COMERCIALES DE EXPORTACION (SECREX)!
 Riesgos Comerciales para el Importador
Por parte del importador, la situación de riesgo comercial se puede
presentar bajo las siguientes circunstancias:
Riesgo de Producción ó Adquisición
El exportador no produce o retrasa la producción por imposibilidad financiera, falta de capacidad
de producción (tamaño de planta), incumplimiento de proveedores (insumos y/o bienes
terminados), producción/adquisición de productos de mala calidad (“des-estandarización”,
mermas, etc.).

Riesgo de Resolución de Contrato

 El exportador cancela de manera unilateral su compromiso de venta. Este factor afectará al
importador dependiendo de la naturaleza de su negocio, la naturaleza del negocio pactado,
y los compromisos establecidos en el contrato de compraventa internacional.
 El efecto sobre el importador será mayor en la medida que: (a) los bienes/servicios
involucrados sean más complejos (bienes de consumo, insumos, bienes de capital, etc.); (b)
impliquen un mayor compromiso con terceros; y (c) comprometa su periodo de negocio.
 Riesgos Financieros
Se derivan de factores relacionados al uso de recursos financieros, y a la gestión de
los mismos.
Riesgos de Tasa de Interés
Por oscilaciones de las tasas de interés internacionales (libor y/o prime-rate y/o euribor) a las que
pudieran estar ligados los préstamos o créditos bancarios para operaciones de exportación o
importación, u oscilaciones de las tasas de interés nacionales que correspondan según el caso.

Riesgos de Tipo de Cambio

Riesgo Cambiario
Por oscilaciones del tipo de cambio en la(s) moneda(s) que se hayan usado para la transacción
internacional.

Una revaluación de la moneda de transacción perjudicará (beneficiará) al exportador (importador).

Una devaluación de la moneda de transacción beneficiará (perjudicará) al exportador (importador).

SE HARA NECESARIO UNA COBERTURA POR RIESGOS FINANCIEROS:

OPCIONES SOBRE TIPO DE CAMBIO, OPCIONES SOBRE TASAS DE INTERES
(BANCA COMERCIAL / BCR).
 Crear valor
Gestión - Noviembre de 2009
… Pues bien, lo desafío ahora a que visualice el BG como una
sumatoria de proyectos, que la organización ha desarrollado a lo largo
de su existencia. Así por ejemplo, si la empresa se creó para producir
caramelos, entonces el BG al momento de iniciar operaciones, contiene
lo que la empresa necesita para producir los caramelos (Activos1) y la
manera como lo financia (Pasivos1 + Patrimonio1). Posteriormente, si
los accionistas deciden también elaborar chocolates, entonces el BG de
ese proyecto, al iniciarse la producción de chocolates, detallará lo que
se necesita (Activos2) y su estructura de financiamiento (Pasivos2 +
Patrimonio2). Así entonces, el BG de la empresa contendrá Activos
(compuesto por Activos1 + Activos2), Pasivos (conformado por
Pasivos1 + Pasivos2) y Patrimonio (compuesto por Patrimonio1 +
Patrimonio2), tal como puede verse en el gráfico siguiente:
S Proyectos
BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO Proyecto N
Proyecto 2
PATRIMONIO
Proyecto 1
Pues bien, imaginemos ahora que la empresa quiere desarrollar un
nuevo proyecto, puesto que ha visto grandes posibilidades en producir
y vender helados de chocolate.
Es decir, la decisión que se le presenta a los accionistas, es decidir si
le conviene incluir en su portafolio de proyectos (al cual denominamos
empresa) y que está compuesto por n proyectos anteriores, un
proyecto adicional n+1. En términos gráficos:
Proyecto N
Proyecto 2
¿crea valor?
Proyecto 1 Sí
Proyecto N+1
La pregunta es simple de contestar desde el punto de vista financiero:
deben aceptar el proyecto n+1 si es que este agrega valor a la
empresa (y por ende, hace más ricos a los accionistas).
En otras palabras, el proyecto debe aceptarse (y, por ende,
incorporarse a la canasta de proyectos denominada empresa) si es
que les rinde más que lo mínimo que estaban dispuestos a recibir por
invertir sus fondos allí.
Pero, y aquí viene la pregunta del millón, ¿de qué manera los
accionistas podrán saber si ese proyecto n+1 está creándoles valor?,
pues aplicando las técnicas de evaluación de proyectos
 Creación de Valor y Proyectos
“…evaluar un proyecto, implica ¿Crear Valor?
determinar si genera valor para los
accionistas a fin de incorporarlo al
portafolio de proyectos que
Proyección Inclusión Determinación
denominamos empresa. Contestar del del de la Tasa de
Flujo de Riesgo Descuento
esa pregunta (¿genera o no valor?) Caja

se asienta en tres pilares que, en

conjunto, conforman las técnicas
modernas de la evaluación de
proyectos”.
NOS HACEMOS MÁS RICOS SI LA INVERSIÓN
QUE HACEMOS CREA VALOR. Si bien ya hemos
escuchado este término, le apuesto que no hemos
pensado lo que significa desde el punto de vista
de las finanzas.

En términos simples, "Crear valor" significa que la

inversión en la que usted ha puesto su dinero, le
rinde más de lo mínimo que esperaba ganar.
1. Un gerente financiero debe actuar en el interés de los duelos de la empresa, sus
accionistas. Cada accionista desea tres cosas.
a. Ser tan rico como sea posible, es decir, maximizar su riqueza actual.
b. Transformar esa riqueza en cualquier patrón de consumo en el tiempo que él o ella
desee.
c. Elegir las características del riesgo de ese plan de consumo.

2. Pero los accionistas no necesitan la ayuda del gerente financiero para lograr el mejor
patrón de consumo en el tiempo. Ellos pueden hacer eso por sí mismos, siempre que
tengan libre acceso a mercados de capitales competitivos. Ellos pueden elegir las
características de riesgo de su plan de consumo al invertir en más o menos títulos de
riesgo.
3. ¿Cómo puede entonces el gerente financiero ayudar a los accionistas de la empresa?.
Hay sólo una forma, al incrementar el valor de mercado de la participación de cada
accionista en la empresa. La manera de hacer eso es aprovechar todas las
oportunidades de inversión que tengan un valor presente neto positivo.

Otros Objetivos Corporativos

1. “Maximizar los beneficios” deja abierta la cuestión, ¿cuáles son los beneficios del
año?. Los accionistas podrían no desear un gerente que incremente los
beneficios del próximo año costa de los beneficios de los años anteriores.
2. Una compañía podría ser capaza de incrementar los beneficios futuros al cortar
sus dividendos e invertir el efectivo. Es decir, no está en el interés de los
accionistas si la compañía sólo obtiene un bajo retorno de la inversión.
3. Diferentes contadores pueden calcular los beneficios de diferentes maneras. De
modos que usted puede hallar que una decisión que mejore los beneficios a los
ojos de un contador los reducirá a los ojos de otro.
En una economía libre una empresa es improbable que sobreviva si
persigue objetivos que reducen el valor de la empresa. Supongamos, por
ejemplo, que el único objetivo de una empresa es incrementar su
participación de mercado. Agresivamente reduce precios para capturar
nuevos clientes, incluso cuando los descuentos de precios causan
pérdidas. ¿Qué ocurriría a tal empresa?. Conforme pierda ingresos hallará
más y más difícil prestarse dinero, y puede no tener incluso suficiente
dinero para repagar deudas existentes. Más pronto o más tarde, sin
embargo, los inversionistas externos verían la oportunidad de facilitarle
dinero. Ellos podrían ofrecer comprar la empresa de sus actuales
accionistas y, una vez que hayan dado de baja a la gerencia existente,
podrían incrementar el valor de la empresa al cambiar sus políticas. Ellos
podrían beneficiarse por la diferencia entre el precio pagado por la
empresa y el valor más alto que tendría bajo la nueva gerencia. Los
gerentes que persiguen objetivos que destruyan el valor a menudo caen
en retiro temprano.

Concluimos que los gerentes como regla general actuarán para maximizar
el valor de la empresa para sus accionistas. Los equipos de gerencia que
se desvían demasiado de esta regla es probable que sean reemplazados.
 Supervivencia

Evitar el desastre financiero

y la bancarrota

Vencer a la competencia

Maximizar las ventas

o la participación del mercado
 Minimizar costos

Maximizar beneficios

Mantener un constante crecimiento

de las ganancias

El objetivo de la gerencia financiera es

maximizar el valor actual por acción del
stock [de acciones] existente.

El objetivo de maximizar el valor de la

acción evita los problemas asociados
con los diferentes objetivos listados
arriba. Explícitamente significa que
nuestro objetivo es maximizar el valor
actual de la acción.
Un objetivo más general
Si nuestro objetivo es como se
establece en la sección precedente
(maximizar el valor de la acción), una
cuestión obvia surge: ¿Cuál es el
objetivo apropiado cuando la empresa
no tiene acciones comerciales?. Las
corporaciones ciertamente no son el
único tipo de negocios; y las acciones
en muchas corporaciones raramente
cambian de manos, de modo que es
difícil decir cuál es el valor por acción en
algún momento en particular.

Siempre que estemos considerando

negocios para obtener beneficios, sólo
una ligera modificación es necesaria. El
valor total de las acciones en una
corporación es simplemente igual al
valor del patrimonio de los dueños. Por
lo tanto, una manera más general de
conservar nuestro objetivo es como
sigue: Maximizar el valor del patrimonio
existente de los dueños.
MAXIMIZAR LA RIQUEZA DEL ACCIONISTA
La Finanza enseña que el objetivo principal de los gerentes debe ser
maximizar la riqueza de los dueños de la empresa –los accionistas. La
medida más simple y mejor de la riqueza del accionista es el precio de
las acciones de la empresa, de modo que la mayoría de los libros
(incluido el nuestro) instruye
a los gerentes a tomar decisiones que
incrementen el precio por acción de la
empresa.

Por lo tanto, argumentamos que el objetivo

de la empresa y también de los gerentes,
debe ser maximizar la riqueza de los dueños
para quienes está siendo operado, o
equivalentemente, maximizar el precio de la
s acciones. Este objetivo se traduce en una
regla de decisión directa para los gerentes –
sólo tomar decisiones que se espera
incrementen el precio de la acción.
[…]
En efecto, podemos decir que las variables
claves que los gerentes deben considerar
cuando toman decisiones de negocios son el
retorno (flujos de caja) y el riesgo.
 Elección del momento
Flujos de Caja
Los beneficios no necesariamente resultan en Debido a que la
flujos de caja disponible para los accionistas. empresa puede ganar
No hay garantía que el cuerpo de directores un retorno sobre los
incrementará los dividendos cuando los fondos que recibe, la
beneficios se incrementen. En suma, los
recepción de fondos
supuestos y técnicas contables que una
más pronto que tarde es
empres adopta puede a veces permitir a una
empresa mostrar beneficio positivo incluso preferida.
cuando sus egresos de efectivo exceden sus
ingresos de efectivo.

Además, las ganancias más altas no

necesariamente se traducen en un más alto
precio de la acción. Solamente cuando el los
incrementos de las ganancias son
acompañadas por futuros flujos de caja
incrementados se espera un más alto precio de
las acciones.
Riesgo
La maximización de
beneficios también falla en
explicar el riesgo –la
situación que los
resultados reales puedan
diferir de aquellos
esperados . Una premisa
básica en la finanza
gerencial es que existe una
compensación entre el
retorno (flujo de caja)y el
riesgo. El retorno y el
riesgo son, en realidad, los
determinantes claves del
precio de las acciones, lo
que representa la riqueza
de los duelos de la
empresa…

…Poniéndolo en simple, el incremento del riesgo reduce el precio de

las acciones de la empresa. En general, los accionistas son adversos
al riesgo –es decir, ellos deben ser compensados por soportar el
riesgo. En otras palabras, los inversionistas esperan ganar retornos
más altos sobre inversiones más riesgosas., y aceptarán retornos
más bajos sobre inversiones relativamente más seguras. El punto
clave, […] es que las diferencias en el riesgo pueden
significativamente afectar el valor de diferentes inversiones.
¿Por qué valuar el valor?
El valor es la especificativa dimensión de la medición en una
economía de mercado. La gente invierte en la expectativa
de que cuando vendan, el valor de cada inversión habrá
crecido por una cantidad suficiente encima de su costo para
compensarlos por el riesgo que tomaron. Esto es cierto para
todo tipo de inversiones, sean bonos, derivados, cuentas
bancarias, o acciones de una compañía. En verdad, en una
economía de mercado, la capacidad de una compañía para
crear valor para sus accionistas y la cantidad de valor que
crea son las medidas principales por las cuales es juzgada.

El valor es una medida de desempeño particularmente útil

porque toma en cuenta los intereses de largo plazo de todos
los grupos de interés en una compañía, no solo de los
accionistas. […] Por ejemplo, las ganancias contables
valoran solamente el desempeño de corto plazo desde el
punto de vista de los accionistas. […] El valor, en contraste,
es relevante para todos los grupos de interés, porque de
acuerdo a un creciente cuerpo de investigaciones, las
compañías que maximizan el valor para sus accionistas en
el largo plazo también crean más empleo, tratan mejor a sus
empleados actuales y antiguos, dan a sus clientes mayor
satisfacción y soportan una mayor carga de responsabilidad
que los rivales más cortoplacistas. […]
El principio guía de la creación de valor es que las
compañías crean valor al invertir capital que recudan de los
inversionistas para generar flujos de caja futuros a tasas de
retorno que exceden el costo de capital (la tasa que los
inversionistas requieren sea pagada para el uso de su
capital). Mientras más rápido las compañías puedan
incrementar sus ingresos y desplegar más capital a
atractivas tasas de retorno, más valor crean. La combinación
de crecimiento y retorno sobre el capital invertido (ROIC)
relativo a sus costo es lo que conduce al valor. Las
compañías pueden sostener fuerte crecimiento y altos
retornos sobre el capital invertido solamente si tienen una
ventaja competitiva bien definida. Es así como la ventaja
competitiva, el concepto central de la estrategia de negocios,
se conecta al principio guía de la creación de valor.

El corolario de este principio guía, conocido como la

conservación de valor, dice que cualquier cosa que no
incremente los flujos de caja, no crean valor.
CRECIMIENTO Y ROIC: LOS CONDUCTORES DEL
VALOR

Las compañías que crean calor para sus dueños al

invertir efectivo ahora generan más efectivo en el futuro.
La cantidad de valor que ellas crean es la diferencia
Entre los ingresos de caja y el costo de las inversiones
hechas, ajustado para reflejar el hecho que los flujos
de caja futuros valen menos que los flujos de caja
actuales debido al valor del dinero en el tiempo y el
riesgo de los flujos de caja futuros. […] el retorno de
una compañía sobre el capital invertido y su
crecimiento de ingresos determina juntos cómo los
ingresos se convierten a flujos de caja. Eso significa
que la cantidad de valor que una compañía crea es
gobernada principalmente por su ROIC, el crecimiento
de los ingresos, y naturalmente su capacidad de
sostener ambos en el tiempo.
Los riesgos del negocio son aquellos que la corporación asume
voluntariamente para crear una ventaja competitiva y añadir valor para
los accionistas. Los riesgos del negocio incluyen las decisiones de
negocios que las compañías toman y el ambiente de los negocios en
cuales operan. Las decisiones de negocios incluyen decisiones de
inversión, elección de desarrollo de productos, estrategias de
marketing, y la elección de la estructura organizacional de la compañía.
Esto incluye el riesgo estratégico, que es amplio en naturaleza y refleja
las decisiones hechas a niel del directorio de la compañía o de
ejecutivos de alto nivel. El ambiente de negocios incluye la competencia
y la amplitud de riesgos macroeconómicos. La exposición racional a los
riesgos del negocio es una competencia central de todas las actividades
de negocios.

Otros riesgos usualmente son clasificados dentro de los riesgos

financieros, que se relaciona a posible pérdidas debido a las
actividades de los mercados financieros. Por ejemplo, pérdidas que
pueden ocurrir como resultado de movimientos en la tasas de interés o
“defaults” (incumplimientos) sobre obligaciones financieras. Para las
corporaciones industriales, la exposición a los riesgos financieros puede
ser optimizada cuidadosamente de modo que las empresas puedan
concentrarse en lo que ellas hacen mejor –gestionar la exposición a los
riesgos del negocio.
http://www.mapfre.com/fundacion/html/revistas/gerencia/n100/esp_04.html
http://www.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1344850
 Nueva norma ISO 31000:2009
para la gestión eficaz del riesgo
http://www.sistemasdecalidad.com/novedades/nueva-norma-iso-310002009-para-la-gestion-eficaz-del-riesgo.html
Una nueva norma internacional ISO 31000:2009, de Gestión de Riesgos - Principios y Directrices, ayudará a las
organizaciones de todos los tipos y tamaños [en la] gestión de riesgos efectiva. Establece los principios, el marco y un
proceso para la gestión de cualquier tipo de riesgo en una forma transparente, sistemática y fiable en cualquier ámbito o
contexto. Al mismo tiempo, la ISO publica la Guía ISO 73:2009, el vocabulario de gestión de riesgos, que
complementa la norma ISO 31000, proporcionando una colección de términos y definiciones relativas a la gestión del
riesgo. Kevin W. Knight AM, Presidente del grupo de trabajo ISO que ha desarrollado el estándar explica: “Todas las
organizaciones, no importa cuán grande o pequeña, [enfrenta] a factores internos y externos que generan
incertidumbre sobre si serán capaces de alcanzar sus objetivos. El efecto de esta incertidumbre es el
«riesgo» y es inherente a todas las actividades”.
De hecho -continuó- “se puede argumentar que la crisis financiera mundial es el resultado del fracaso de las
juntas y de la gestión ejecutiva para gestionar eficazmente los riesgos. Se espera que la ISO 31000 ayude a
la industria y el comercio, públicos y privados, y les de confianza para salir de la crisis”.
La norma recomienda a las organizaciones desarrollar, aplicar y mejorar continuamente un marco de gestión del riesgo
como un componente integral de su sistema de gestión.
“ISO 31000 es un documento práctico que pretende ayudar a las organizaciones en el desarrollo de su
propio enfoque de la gestión del riesgo. Pero esto no es un estándar [sobre el que] que las organizaciones
pueden solicitar la certificación. Mediante la aplicación de la norma ISO 31000, las organizaciones
pueden comparar sus prácticas de gestión de riesgo con un punto de referencia reconocido
internacionalmente, que establece los principios racionales para la ordenación eficaz. La Guía ISO 73
además se asegurará de que todas las organizaciones entiendan lo mismo cuando se habla de riesgo”, dijo
Knight.
El ISO 31000 está diseñado para ayudar a las organizaciones a:
 Aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.
 Fomentar una gestión proactiva.
 Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la
organización.
 Mejorar la identificación de las oportunidades y amenazas.
 Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias y las normas internacionales.
 Mejorar la información obligatoria y voluntaria.
 Mejorar la gobernanza.
 Mejorar la seguridad y la confianza de los accionistas.
 Establecer una base confiable para la planificación y la toma de decisiones.
 Mejorar los controles.
 Asignar y utilizar efectivamente los recursos para el tratamiento del riesgo.
 Mejorar la eficacia y eficiencia operacional.
 Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente.
 Mejorar la prevención de pérdidas y la gestión de incidentes.
 Minimizar las pérdidas.
 Mejorar el aprendizaje organizacional.
 Mejorar la capacidad de resistencia de la organización.
Este ISO tiene por objeto satisfacer las necesidades de un amplio rango de interesados, entre ellos:

 los responsables de la formulación de políticas de gestión de riesgos dentro de la

organización;

 los responsables de asegurar que el riesgo se gestione eficazmente dentro de la organización

en su conjunto o dentro de un área específica, proyecto o actividad;

 aquellos que necesitan evaluar la efectividad de una organización en la gestión de riesgos, y

 los desarrolladores de normas, guías, procedimientos y códigos de conducta que, en todo o

en parte, establezcan cómo el riesgo se va a gestionar dentro del contexto específico de estos
documentos.

Arthur Andersen fue hasta el año 2002 una de las cinco grandes compañías auditoras
del mundo. En ese año se vio involucrada en el escándalo financiero de Enron,
lo que motivó el cese de casi todas sus actividades.

Enron fue un “milagro” empresarial que en apenas un par de años, pasó de ser una
empresa convencional de gas en Texas, a participar en gran parte del mercado
energético mundial, y a ser el sexto grupo empresarial de Estados Unidos; pero terminó
sus días como uno de los más grandes escándalos financieros de EE.UU.: en su
colapso, tardó apenas 24 días en pasar de un valor de 70.000 millones de dólares,
a poco más de 100 millones de dólares.
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=43170
 RIESGO OPERATIVO
Riesgo operativo
 El riesgo operativo es la posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras, originadas por fallas o
insuficiencias de procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en la presencia de eventos
externos imprevistos.
 Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye los riesgos sistemáticos y de reputación, así
también no se toma en cuenta las pérdidas ocasionadas por cambios en el entorno político,
económico y social. Las pérdidas asociadas a este tipo de riesgo pueden originarse en fallas de los
procesos, en la tecnología, en la actuación de la gente, y también, debido a la ocurrencia de
eventos extremos externos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo_operativo
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/regul_proyimp_basil_funsbs/riesgo_operativo-amedina.pdf
http://www.bis.org/publ/bcbs96esp.pdf
 Link(s) de interés

Administración de los riesgos financieros

http://www.gerencie.com/administracion-de-los-riesgos-financieros.html

¿Riesgo político o comercial?

http://prmanagement.net/?p=261

Actividad Práctica

Ubique información referida al “EVA” (Valor Económico Agregado), y plantee

como aplicarlo a una empresa desde un punto de vista estratégico.

Autoevaluación

De acuerdo a la lectura “The Simple Rules of Risk” (“Las Reglas Simples del
Riesgo”), categorice y explique los problemas que se pueden presentar en el
“proceso (de identificación) de riesgos”.