Tesis Sobre Deteccion de Necesidades de Capacitacion PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADERÍAS DE LA
EMPRESA 7-ELEVEN MÉXICO MERCADOS
200 Y 202.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL
P R E S E N T A N:
OMAR GALIL BARRIENTOS SALAS
SERGIO GIOVANNI ESCOBEDO MATA
HAYDEE LANDA ALFAN
SARA LUCRECIA LOZANO LOZANO
MÉXICO 2009.
i
ÍNDICE
PAG
Resumen. i
Introducción. iii
Capitulo I MARCO METODOLOGICO.

1.1. Elección del Tema. 1
1.2. Planteamiento del Problema. 1
1.3. Procedimiento de la Metodología para Realizar una Investigación en la Detección 2
de Necesidades de Capacitación.
1.4. Objetivos de la Investigación. 3
1.5. Justificación. 3
1.6. Programación. 4
1.7. Búsqueda de Evidencias que den las Pautas para la Investigación. 5
1.8. Detección de Áreas Críticas. 6
1.9. Selección de Puestos Prioritarios. 6
1.10. Obtención de los Datos de la Descripción de Puestos (situación ideal). 7
1.11. Características que deben Considerarse para Elegir las Técnicas de 8
Investigación.
1.12. Selección de las Técnicas para Conocer la Situación Real. 9
Capitulo II MARCO TEÓRICO.

2.1. Conceptos Básicos. 21
2.1.1. Concepto de Necesidad. 21
2.1.2. Concepto de Adiestramiento y Capacitación. 21
2.1.3. Necesidades de Capacitación. 23
2.2. Importancia de la Detección de Necesidades de Capacitación. 23
2.3. Objetivos de la Detección de Necesidades de Capacitación. 24
2.4. Ventajas de la DNC. 24
2.5. Tipos de Necesidades de Capacitación. 25
2.6. Indicadores para la Detección de Necesidades de Capacitación. 26
2.7. Resultados de la Detección de Necesidades de Capacitación. 27
2.8. Procedimiento para Detectar las Necesidades de Capacitación. 27
2.8.1. Procedimiento para Detección de Necesidades Manifiestas. 28
2.8.1.1. Referentes a Algunos Conocimientos o Información no Relacionados 29
Referentes con las Tareas del Puesto.
2.8.1.2. Relacionadas Solamente con unas Tareas del Puesto. 29
2.8.1.3. Aquellas que Implican el Aprendizaje del Puesto de Trabajo Completo. 30
2.8.2. Procedimiento para Detección de Necesidades Encubiertas. 34
2.8.2.1. Detección de Necesidades de Capacitación en la empresa completa. 37
2.8.2.2. Detección de Necesidades de Capacitación en Área Crítica. 40
2.8.2.3. Detección de Necesidades de Capacitación en Puesto Crítico. 40
2.8.2.4. Detección de Necesidades de Capacitación en Situación Crítica. 41
2.9. Técnicas para Determinar Necesidades de Capacitación. 45
2.9.1. Entrevista. 46
2.9.2. Pruebas de Desempeño. 47
2.9.3. Reuniones de Grupo Tipo Corrillos. 48
2.9.4. Cuestionario. 48
2.9.5. Observación. 49
2.9.6. Comités. 49
2.9.7. Encuesta. 50
2.9.7.1. Encuesta Telefónica. 50
2.9.7.2. Encuesta Personal. 51
2.9.8. Lista de Verificación. 51
i
2.9.9. Técnica de las tarjetas. 52
2.9.10. Inventario de Habilidades. 52
2.9.11. Evaluación de Meritos. 53
2.9.12. Lluvia de Ideas. 53
2.9.13. Simulación. 54
2.9.14. Periodo de Actuación. 54
2.9.15. Phillips 66. 55
2.9.16. Actuario. 56
2.9.17. Role Playing. 56
Capitulo III MARCO REFERENCIAL.

3.1. Antecedentes de Empresa. 58
3.1.1. Antecedentes de 7-Eleven México. 58
3.2. Misión. 59
3.3. Visión. 59
3.4. Estructura Organizacional de la Empresa. 60
3.4.1. Organigrama de la Dirección Comercial 7-Eleven México. 60
3.4.2. Ubicación del Departamento de Mercaderías Dentro de la Estructura del 61
Mercado.
3.4.3. Organigrama del Departamento de Mercaderías Plaza México. 61
3.4.4. Organigrama del Departamento de Recursos Humanos Mercados 200 y 62
202.
3.4.5. Organigrama del Departamento de Mercaderías Mercados 200 y 202 (caso 63
de estudio).
3.5. Descripción de Funciones Generales. 63
3.5.1. Gerente de Mercado. 63
3.5.2. Mercaderías. 63
3.5.3. Recursos Humanos. 64
3.5.4. Prevención y Pérdidas. 64
3.5.5. Mantenimiento. 64
3.6. Generalidades de la Empresa. 64
3.6.1. Giro de la Empresa. 64
3.6.2. Tamaño de la Empresa. 65
3.7. Filosofía. 65
3.8. Valores. 65
3.9. Principales Clientes. 65
3.10. Principales Productos. 66
3.10.1. Bites. 66
3.10.2. Cafè Select. 66
3.10.3. Big Donuts. 67
3.10.4. Big Lunch. 68
3.11. Principales Competidores. 69
3.12. Programa de responsabilidad Social. 70
3.13. Acciones de Responsabilidad Social. 71
3.13.1. Distribución Consolidada y Nocturna. 71
3.13.2. Manejo Seguro de Alimentos. 71
3.13.3. Ecología. 71
3.13.4. Programa ID. 71
3.13.5. Seguridad. 72
3.13.6. Servicios al Consumidor. 72
3.13.7. Red.- Redondeo 7-Eleven. 72
3.14. Dirección. 72
3.15. Teléfonos. 72
3.16. Pagina WEB. 72
3.17. Nombre y Cargo del Director General y Dueño de la Empresa. 72
3.18. Nombre y Cargo del Responsable que Proporciona la Información. 72
i
Capitulo IV PROCESAMIENTO Y ANÀLISIS DE LA INFORMACIÒN.
4.1. Procesamiento de la Información. 73
4.1.1. Análisis de la Información. 73
4.1.1.1. Nivel Operativo 73
4.1.1.2. Nivel Estratégico. 86
4.2. Resultados Obtenidos. 92
4.2.1. Nivel Operativo. 92
4.2.2. Nivel Estratégico. 93
Capitulo V PROPUESTAS.
5.1. Guía Técnica para la Detección de Necesidades de Capacitación. 94
5.1.1. Objetivo 94
5.1.2. Justificación. 94
5.1.3. Descripción de la Propuesta. 94
5.2. Análisis de Puesto. 94
5.2.1. Objetivo. 94
5.2.2. Justificación. 94
5.3. Programa de Capacitación. 95
5.3.1. Objetivo 95
5.3.2. Justificación 95
Conclusiones. 96
Bibliografía. 98
Anexos.
i
RESUMEN
Hoy en día los Recursos Humanos o Capital Intelectual son trascendentales para la existencia de
cualquier empresa, ya que de estos depende el manejo y buen funcionamiento de los demás
recursos.
La Capacitación en si genera una serie de conocimientos que le van a proporcionar al Recurso
Humano diversas habilidades, actitudes y destrezas para desarrollar de la mejor manera su trabajo
por lo tanto podemos decir que la Capacitación es una necesidad del personal para el
desenvolvimiento del mismo dentro de la organización.
La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) forma parte importante del proceso
denominado planeación de Recursos Humanos y es la base para determinar las carencias que el
trabajador tenga para desarrollar sus actividades.
La empresa 7- Eleven México Mercados 200 y 202 fue el lugar en donde se desarrolló el proyecto
de tesis, ya que esta mostró interés porque se desarrollara el proyecto dentro de sus instalaciones,
entre otras cosas que influyeron para que éste se llevara a cabo en dicha empresa.
Al término de la tesis el Departamento de Mercaderías de la empresa 7-Eleven México Mercados
200 y 202 obtuvo el material necesario para capacitar a sus trabajadores en materia de sus
recursos informáticos con el objetivo de:
 Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías y
 Contribuir al logro de los objetivos de la organización.

La presente tesis cuenta con 5 capítulos los cuales se describen a continuación:
Capítulo I Marco Metodológico.
En este capítulo se encuentra la base del desarrollo de la tesis, ya que mostramos el tema, la
delimitación del problema, los objetivos y la justificación de la investigación así como el
procedimiento que se llevó a cabo durante el desarrollo de la tesis y la técnica principal para la
Detección de Necesidades de Capacitación.
Capítulo II Marco Teórico.
Se mencionan y se describen los elementos que se necesitan conocer para comprender de una
mejor manera el contenido de la tesis, ya que este capítulo contiene la definición de Necesidad de
Capacitación, el procedimiento teórico para lleva a cabo una Investigación en Detección de
Necesidades de Capacitación y la explicación de cada una de sus etapas y las técnicas mas
utilizadas para la obtención de los datos que nos permitan establecer las Necesidades de
Capacitación.
i
Capítulo III Marco Referencial.
El capítulo III muestra los datos generales de la empresa como su estructura organizacional, su
misión, visión, sus principales clientes, proveedores y otros datos de interés para poder entender la
razón de ser de la empresa.
Capítulo IV Procesamiento y análisis de la información.
En este capítulo los datos que se obtuvieron al aplicarse los cuestionaros fueron analizados de tal
manera que al presentarlos mostraran las Necesidades de Capacitación del personal de
Mercaderías de la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202, esta información es de gran
utilidad ya que gracias a ella se pudieron determinar las propuestas a la empresa.
Capitulo V Propuestas.
Las propuestas a la empresa después de haber realizado todo el procedimiento de DNC fueron
establecidas con el fin de cumplir los objetivos propuestos en el capitulo I del presente proyecto de
tesis, por lo cual las propuestas fueron, una guía técnica la cual detalla la forma de llevar a cabo la
Detección de Necesidades de Capacitación, un análisis de puestos para que el departamento
cuente con uno de los elementos necesarios para llevar a cabo la DNC y un programa de
Capacitación para incrementar el aprovechamiento del personal.
Por último se tienen las conclusiones a las cuales se llegaron después de realizado el
procedimiento de DNC.
ii
INTRODUCCIÓN
La Detección de Necesidades de Capacitación es el eje sobre el cual gira cualquier organización

para lograr con éxito la misión por la cual esta constituida; ya que una correcta DNC nos lleva a un
buen desempeño por parte de los trabajadores, así mismo ayuda a que el personal que labora
dentro de esta se desarrolle dentro de sus puestos de trabajo.
Es esta una de las razones por las cuales se pensó que era importante realizar un estudio sobre la
Detección de Necesidades de Capacitación en la empresa “7-Eleven México”. Esta empresa es
una unidad económica grande ya que su nomina se encuentra integrada por mas de 1,500
empleados los cuales se dedican a la comercialización de productos en diferentes estados del
territorio mexicano.
El propósito de este estudio para con la empresa es que esta logre una mejor comprensión sobre
la importancia de la Detección de Necesidades de Capacitación para mejorar el desempeño de los
trabajadores.
Además de desarrollar el tema central que es la Detección de Necesidades de Capacitación se

retomaron temas que se encuentran ligados y que son de vital importancia para la correcta
elaboración de una detección algunos de los cuales son: El análisis de Puestos, técnicas de
investigación entre otros.
Los cuales permiten crear y aplicar diferentes programas de capacitación adecuados a las
necesidades del personal que labora en la empresa con el fin de siempre contar con personal
calificado y al nivel del mercado laboral.
Esta Tesis pretende emprender la labor de aplicación de la Detección de las Necesidades de

capacitación en todas las empresas mexicanas y así apoyar a todas y cada una de las empresas
que buscan día a día sobrevivir en un mundo Globalizado y exigente de personal capacitado.
iii
CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 ELECCIÓN DEL TEMA.

Detección de las Necesidades de Capacitación en el Departamento de Mercaderías de la empresa
7-Eleven México Mercados 200 y 202.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Para la determinación del problema se tuvo un primer acercamiento con el encargado de
capacitación al cual se le realizó una encuesta, dicha técnica se encuentra en los Anexos
(Anexo 1).
Determinación del problema.
PROBLEMA
No existe Detección de las Necesidades de Capacitación para el personal de Staff de

Mercaderías del Mercado 200 y 202 de la empresa 7-Eleven México.
El problema quedó establecido de la siguiente forma.
El equipo conformado para la realización de la investigación decidió Determinar las Necesidades

de Capacitación en la empresa 7-Eleven México Mercados 200 y 202, la cual se dedica a la
comercialización de productos de conveniencia.
1
1.3 PROCEDIMIENTO DE LA METODOLOGIA PARA REALIZAR
UNA INVESTIGACION EN LA DETECCION DE NECESIDADES DE
CAPACITACION.
3.1 Elección del tema.
3.2 Planteamiento del problema.
3.3 Procedimiento metodológico.
3.4 Objetivos de la investigación.
3.5 Justificación
3.6 Programación.
3.7 Búsqueda de evidencias que den las pautas para profundizar la investigación.
3.8 Detección de áreas críticas.
3.9 Selección de puestos prioritarios.
3.10 Obtención de los datos de la descripción de puestos (situación ideal).
3.10.1 Identificación del puesto.
3.10.2 Descripción general de actividades.
3.10.3 Descripción especifica de actividades.
3.11 Características que deben considerarse para elegir las técnicas de investigación.
3.12 Elección de técnicas para conocer la situación actual.
3.13 Procesamiento de la información.
3.14 Análisis comparativo de la situación ideal y real.
3.15 Elaboración del informe.
3.16 Formulación de las propuestas.
2
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
El objetivo principal planteado para este proyecto que se realizará en la empresa “7-Eleven México
Mercados 200 y 202.” es el de Determinar las Necesidades de Capacitación en el Departamento
de Mercaderías con el propósito de mejorar el desempeño de los trabajadores.
Objetivos específicos.
 Crear un procedimiento de Detección de Necesidades de Capacitación para la empresa.
 Establecer por escrito las funciones del personal del Departamento de Mercaderías.
 Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías.
 Contribuir al logro de los objetivos de la organización.
1.5 JUSTIFICACIÓN.
Se seleccionó el tema de Detección de Necesidades de Capacitación ya que se considera que este
es un tema que pocas empresas abordan y con el cual se pueden obtener múltiples beneficios
para la organización ya que es el primer paso para lograr que la eficiencia de los programas de
capacitación aumente.
La Administración Industrial en su papel de interdisciplinariedad debe de buscar la eficacia dentro

de los procesos que existen dentro de las organizaciones para esto se encarga de aumentar el
aprovechamiento de los recursos de la empresa incluyendo el Recurso Humano, por esta razón es
de gran importancia la implementación de la Detección de Necesidades de Capacitación dentro de
las organizaciones.
En cuanto a la elección de la empresa en donde se realizará de forma práctica la DNC se

determinó debido a las facilidades de la empresa para desarrollar la investigación además de que
se conocía previamente la empresa gracias a la participación como trabajador de uno de los
integrantes del equipo, lo cual nos dio la visión de que la aplicación de un procedimiento de DNC
dentro de la empresa podría resultar factible.
3
1.6 PROGRAMACIÓN.
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
ACTIVIDAD 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
FORMACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL EQUIPO E
INVESTIGADOR. R
CONTACTO CON ASESOR METODOLOGICO DE TESIS. E
R
ESTABLECIMIENTO DE LA METODOLOGIA DE TRABAJO E
R
SELECCIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN E
R
DETERMINACIÓN DEL TEMA E
R
BUSQUEDA Y SELECCIÓN DE EMPRESA E
R
PRIMER REUNION CON LA EMPRESA E
R
ELABORACION DEL CAPITULO I E
R
REVISION DEL CAPITULO I E
R
ELABORACION DEL CAPITULO II E
R
REVISION DEL CAPITULO II E
R
ELABORACION DEL CAPITULO III E
R
REVISION DEL CAPITULO III E
R
ELABORACION DEL CAPITULO IV E
R
REVISION DEL CAPITULO IV E
R
ELABORACION DEL CAPITULO V E
R
REVISION DEL CAPITULO V E
R
4
1.7 BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS QUE DEN LAS PAUTAS PARA
LA INVESTIGACIÓN.
La búsqueda de la investigación comenzó con una entrevista que se realizó al encargado del
Departamento de Mercaderías, dicha entrevista arrojo los siguientes resultados:
GUIA DE ENTREVISTA
OBJETIVO:
El objetivo de este instrumento es recopilar información para la elaboración de un diagnóstico

general de la empresa.
FECHA: __________________________
NOMBRE: ________________________________________________
PUESTO: ________________________________________________
DEPARTAMENTO: ________________________________________
INSTRUCCIONES:
 Presentación del equipo investigador

 Planteamiento del tema a investigar.
 Determinación del tiempo de la misma.
 Formulación de las siguientes preguntas:
1. Solicitar información de la empresa como:

Giro, que produce, antecedentes, competidores, principales clientes, principales proveedores y
objetivos de la misma
2. ¿Cómo esta conformada la organización de la empresa?
3. ¿Considera que el Departamento de mercaderías es susceptible de mejora?
4. ¿Cree que los programas de capacitación podrían ayudar a que se diera esta mejora?
5. ¿Considera que el Departamento de Mercaderías es un Departamento factible para la
determinación de las necesidades de capacitación?
6. ¿A qué puestos le daría usted prioridad por ser de los más afectados, a razón de la falta de
capacitación?
7. ¿Existe alguna forma para evaluar el desempeño de cada uno de los trabajadores dentro del
Departamento?
8. ¿La empresa cuenta con la descripción de las actividades que deben ejecutar los
trabajadores?
 Se indicará que la entrevista ha concluido y se darán las gracias
5
A parte de la entrevista que se tuvo con el Gerente de Mercaderías, encargado de los mercados
200 y 202, se tuvieron diversas pláticas informales con el Licenciado Alfonso Valdovinos quien era
el Instructor de Formación Gerencial de los Mercados 200 y 202.
El antes mencionado es el instructor de capacitación para los puestos gerenciales así como para el
personal de oficinas o Staff de los mercados antes mencionados. Como resultado de dichas
pláticas el Licenciado Valdovinos comentó que la DNC es una técnica que si existe dentro de la
empresa pero que desafortunadamente no se aplica al personal de las áreas Staff.
Sin embargo, esta técnica si se aplica al personal que labora en la operación de la empresa
algunos de los puestos a los que se les aplica DNC son:
 Asociados de tienda.
 Relevos de tienda.
 Terceros
 Sub-gerente.
 Gerentes de tienda.
 Gerentes de Mercado.
Para brindarle a la información proporcionada por el Licenciado Valdovinos la importancia debida

se estructuró cuestionario el cual contiene preguntas relacionadas con la capacitación y con la
DNC.
1.8 DETECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICA

Con base en la guía de entrevista mostrada anteriormente se tomaron las preguntas 3, 4,5 para
realizar la detección del área critica siendo el Departamento de Mercaderías siendo esta el área
susceptible de aplicación del procedimiento de DNC.
1.9 SELECCIÓN DE LOS PUESTOS PRIORITARIOS.

Los puestos prioritarios se determinaron de igual forma en base a la entrevista, la cual después
de su aplicación mostró que tanto el Gerente de Mercaderías como los Asistentes del
Departamento son puestos prioritarios para la investigación.
6
1.10 OBTENCIÓN DE LOS DATOS DE LA DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS (Situación Ideal)
Dentro de la empresa la información referente a los Recursos Humanos se encuentra concentrado
en el corporativo que se encuentra en la ciudad de Monterrey, por lo cual, los mercados existentes
a lo largo y ancho de la República Mexicana no cuentan con la información como lo es en este
caso el Análisis de Puestos.
Debido a esto, el equipo investigador optó por determinar las actividades por cuestionario de
Análisis de Puesto el cual se encuentra en Anexos (anexo 2).
Las actividades de los dos puestos prioritarios seleccionados son las siguientes.
Gerente de Mercaderías.
 Levantamiento guías de expectativas.
 Análisis y comprensión de reportes semanales y mensuales
 Dirigir junta operativa de Mercaderías.
 Apoyo constante a la operación.
 Creación de planes y estrategias de venta para los mercados correspondientes.
 Mercadeo de las tiendas de sus mercados correspondientes.
 Trato directo con proveedores.
 Pedido de señalamiento institucional para tiendas nuevas.
 Implementación de promociones.
 Levantamiento de status en tienda.
 Seguimiento de introducción de nuevos productos.
 Apoyo en apertura de tiendas nuevas.
Asistente de Mercaderías.
 Elaboración de reportes semanales y mensuales.
 Pedido de señalamiento institucional en caso de ser necesario.
 Levantamiento de status en tienda.
 Difusión de fotomemos de nuevos productos.
 Difusión de comunicados comerciales.
 Difusión de cambios de precios.
7
 Actualización de planogramas.
 Trato con proveedores.
 Requisición de papelería.
 Atención telefónica.
 Archivo en general.
 Creación de formatos.
1.11 CARACTERISTICAS QUE DEBEN DE CONSIDERARSE PARA

ELEGIR LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
Las técnicas de investigación utilizadas para la Detección de las Necesidades de Capacitación son
muy variadas, es por eso que el equipo investigador analizó algunas de estas técnicas para
posteriormente elegir cual de éstas utilizar para la recolección de información en la empresa.
Los factores que se eligieron después de estudiar cada una de las técnicas son los siguientes.
 DOMINIO. Como dominio se entiende el nivel de conocimiento y facilidad para aplicar

la técnica. Este factor se calificó como bajo, medio o alto.
 TIEMPO. Por tiempo se entiende si la técnica es factible de acuerdo al tiempo que se

puede estar dentro de la empresa.
 NÚMERO DE PERSONAS. Debido a que el número de personas no es muy elevado,

se analizó la conveniencia de esta técnica de acuerdo al número de personas de
nuestro universo.
 TABULACION: Este factor se analizó para ver que tan fácil o difícil es la tabulación de
los datos obtenidos con esta técnica.
 ELABORACIÓN. Este factor se tomó en cuenta para ver si los materiales de trabajo
eran de fácil o difícil elaboración.
8
FACTOR Dominio. Tiempo No de Tabulación Elaboración
TECNICA personas
Entrevista. Alto Si Si Fácil Fácil
Pruebas de desempeño. Bajo Si Si Difícil Difícil
Cuestionario. Alto Si Si Fácil Fácil
Reuniones de grupo tipo corrillos. Medio No No Fácil Fácil
Observación. Alto Si Si Fácil Fácil
Comités. Bajo No No Fácil Difícil
Encuesta. Alto Si No Fácil Fácil
Lista de verificación. Medio Si Si Fácil Fácil
Técnica de las tarjetas. Bajo Si Si Fácil Fácil
Inventario de habilidades. Bajo Si Si Difícil Difícil
Evaluación de meritos. Bajo Si Si Difícil Difícil
Lluvia de ideas. Alto Si Si Fácil Fácil
Simulación. Bajo No Si Difícil Difícil
Periodo de actuación. Bajo No Si Difícil Difícil
Planeación de carrera Bajo Si Si Difícil Difícil
Phillipis 66 Bajo Si No Difícil Difícil
Acuario Bajo Si No Difícil Difícil
Charola de Entrada. Bajo Si Si Difícil Difícil
1.12 SELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA CONOCER LA

SITUACIÓN REAL.
Las técnicas que nos permitirá obtener los datos necesarios para determinar las necesidades de
capacitación son las siguientes:
 CUESTIONARIO. Esta técnica va a ser la herramienta principal ya que nos permitirá

conocer:
Si existen necesidades de capacitación en el área de ventas y los problemas que tienen al

realizar sus actividades.
 LISTA DE VERIFICACIÓN. Con esta técnica se pretende corroborar si realmente las

actividades que se mencionaron en el cuestionario como las más problemáticas de realizar
son en la práctica en las que los trabajadores tienen mayor problema al momento de
realizarlas.
 TÉCNICA DE LAS TARJETAS. Con esta técnica se establecerán los conocimientos,

habilidades y actitudes que se necesitan tener para realizar las actividades más
problemáticas y así determinar las necesidades de capacitación.
A continuación se presentan los dos modelos de cuestionarios para determinar la DNC, primero se
presenta el cuestionario para el puesto de Asistente de Mercaderías y el segundo es el
cuestionario para el Gerente de Mercaderías
9
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIA SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
Objetivo: Este cuestionario tiene como objeto conocer su opinión respecto a todo lo relacionado
con las necesidades de capacitación.
Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la veracidad de este

cuestionario.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “x” la(s)
respuesta(s) que mejor indique(n) su opinión o bien escriba en los espacios en blanco.
El cuestionario es completamente anónimo, con el fin de que sus respuestas sean lo más francas y
honestas posible.
Al final del cuestionario se encuentra un espacio en blanco por si desea realizar algún comentario
relacionado con alguna pregunta, el cuestionario en sí, o algún aspecto no incluido en él.
Departamento: Área:
Puesto: Edad:
1.- ¿Se le indicó cuáles eran las actividades y cómo se llevarían a cabo al momento de
ingresar a la empresa?
( ) Todas ( ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna
2.- ¿Al ingresar a la empresa se le mostró su espacio físico de trabajo?
( ) Si ( ) No
3.- El puesto en el que se desempeña lo considera:
( ) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido
10
4.- Al realizar sus funciones, le cuesta trabajo realizar:
5.-Cuando existen problemas en la empresa usted:
( ) Habla inmediatamente con su jefe
( ) Lo resuelve junto con sus compañeros
( ) Trata de solucionarlo por sí mismo
( ) No le da importancia
6.- ¿Cómo cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo?
( ) Excelente ( ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo
7.- Si indicó mal o pésimo en la pregunta anterior, indique las razones por las cuales sus
compañeros no la efectúan de la mejor manera:
( ) No conoce las actividades que realiza
( ) Mala Supervisión
( ) Malas relaciones entre compañeros
( ) Otra
8. ¿Existe capacitación para el personal de Mercaderías dentro de la organización?
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca
11
9. ¿Cuando existen cambios en los productos el personal de Mercaderías conoce estos
inmediatamente?
Capacitación Previa
10.-Describa los cursos o talleres de capacitación que ha recibido en los últimos

dos años. ( Sin importar que no hayan sido proporcionados por la empresa
en la que labora actualmente)
Tipo de Capacitación
Denominación de la actividad Instructor y/o Institución Duración en
horas Interna Externa
12
Capacitación Orientada a Funciones
11.- Marque las áreas o temas de capacitación que podrían mejorar el logro de sus
funciones
Operación
Trato con Proveedores(__) Reporte Comercial (__)
Elaboración de Reportes de Ventas(__) Control y registro de comunicados Comerciales (__)
Solicitud de Material Promocional(__) Apoyo al personal de Operación(__)
Control Estadístico de Productos(__) Implementación de Planogramas(__)
Conocimiento de Políticas del Área Comercial(__) Creación de Planogramas(__)
Creación de Fotomemos(__)
Otros
Inglés Básico (__) Código de conducta ética(__)
Inglés Intermedio y Avanzado (__) Ortografía y Redacción(__)
Inglés Avanzado (__) Cursos de Organización de espacios (__)
Organización de Archivo y Control de Documentos(__) Mantenimiento y reparación de computadoras(__)
Computación
Básico en (Word, Excel, Power Point ) (__) Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) (__)
Administración de Base de Datos con Access(__) Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) (__)
Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (__) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (__)
Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (__) Técnicos Específicos (OUT LOOK) (__)
13
Capacitación Orientada a Desarrollo de Habilidades
12.-Defina el curso que le gustaria tomar con base al puesto que ocupa
• Fortalecer el conocimiento y dominio de las actividades de mi puesto
Si (___) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________
• Organizar mejor mi trabajo para el logro de objetivos.
Si (___) no (___) actividades que quiero organizar: _______________________________________
• Mejorar mis relaciones con mis compañeros(as) y jefes inmediatos.
Si (___) no (___)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________
• Conocer lineamientos, funciones designadas y prudencia en el manejo de la
confidencialidad de la administración pública.
Si (___) no (___) Deseo capacitación para:______________________________________________
• Mejorar la comunicación con mis compañeros(as) y jefes inmediatos
Si (___) no (___)Deseo mejorar mi comunicación con:_____________________________________
• Desarrollar iniciativas para alcanzar objetivos. en el cumplimiento de mis labores.
Si (___) no (___) Iniciativas que quiero desarrollar:________________________________
• Mejorar el grado de precisión y calidad en mi trabajo.
Si (___) no (___) Quiero mejorar en:__________________________________________________
• Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as y mejorar la atención a
clientes.
Si (___) no (___)Requiero capacitación en:_____________________________________________
• Capacitación para mejorar mi autoestima e incrementar conductas positivas.
Si (___) no (___)Requiero capacitación ________________________________________________
• Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi equipode trabajo.
13.- ¿Qué temas sugiere que se incluya en los programas de capacitación (en caso de
existir) que sean de utilidad para usted y sus compañeros de trabajo?
14.- La capacitación impartida al personal de Mercaderías, se lleva a cabo:
( ) Frecuentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( ) Nunca
TU PARTICIPACIÓN ES IMPORTANTE.
GRACIAS
14
ADMINISTRATIVAS

cuestionario.
honestas posible.
Puesto: Edad:
1.- ¿Se le indicó cuales eran las actividades y como se llevarían a cabo al momento de
2.- ¿Al ingresar a la empresa se le mostró su espacio físico de trabajo?
( ) Si ( ) No
15
( ) Trata de solucionarlo por si mismo
6.- ¿Cómo cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo?
7.- Si indico mal o pésimo en la pregunta anterior, indique las razones por las cuales sus
( ) Otra
9. ¿Cuando existen cambios en los productos el personal de Mercaderías conoce estos

inmediatamente?
16
10.-Describa los cursos o talleres de capacitación que ha recibido en los últimos dos años.
( Sin importar que no hayan sido proporcionados por la empresa en la que labora
actualmente)
Tipo de Capacitación
Denominación de la actividad Instructor y/o Institución Duración en
17
11.- Marque las áreas o temas de capacitación que podrían mejorar el logro de sus
funciones
Administración y Operación
Control
Presupuestal(__) Administración (__)
Manejo de Sistemas Administrativos(__) Contabilidad (__)
Normatividad Presupuestal(__) Administración de Proyectos(__)
Control Estadístico de Procesos(__) Indicadores y Mapas Estratégicos(__)
Administración de Procesos(__) Administración de Almacenes e Inventarios(__)
Administración de Recursos Materiales y Servicios Generales(__)
Otros
Computación
18
12.-Defina el curso que le gustaría tomar con base al puesto que ocupa
Confidencialidad de las Políticas
• Desarrollar iniciativas para alcanzar objetivos en el cumplimiento de mis labores.
• Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as y mejorar la atención a clientes.
Si (___) No (___)
Requiero capacitación en:_____________________________________________
Si (___) no (___)
Requiero capacitación en: ____________________________________________
19
• Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi equipo de trabajo.
Si (___) no (___)
Requiero capacitación en: _____________________________________________
13.- ¿Qué temas sugiere que se incluya en los programas de capacitación (en caso de
existir) que sean de utilidad para usted y sus compañeros de trabajo?
“GRACIAS”
20
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
2.1.1 CONCEPTO DE NECESIDAD1

Para iniciar un análisis de necesidades de capacitación es necesario definir con toda precisión el
significado de necesidad como de capacitación por lo que iniciaremos con algunas definiciones.
Según Tom H. Boydell “necesidad implica que algo falta; que hay un limitación.
en alguna parte”.
Por otro lado, la UCECA dice que “una necesidad da la idea de una carencia o ausencia de algún
elemento para el funcionamiento eficiente de un sistema”.
Howard C. Warrendice que necesidad es una:
- Experiencia provocada por ausencia de cualquier factor o condición en el medio o en la situación

actual de un organismo que ayuda en alto grado a conservar su vida o su bienestar o a hacer
progresar sus modos de conducta habituales.
La primera definición acentúa simplemente lo imperativo de la demanda; la segunda enfatiza el

papel que juega la satisfacción de la necesidad planteándola en tres niveles: de seguridad y
fisiológica; de confort y de equilibrio, así como de costumbres y cultura. La última definición
presenta la necesidad como estado desagradable surgido de la falta de un factor o condición.
Definido el concepto de necesidad, se puede decir que las necesidades de capacitación y

adiestramiento se refieren a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo
de manera adecuada dentro de la organización”.
2.1.2 CONCEPTO DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION2

Existe un alto grado de confusión respecto al significado preciso que debe dársele a ambos
términos, así como a otros asociados los mismos lo cual al definirlos implica dificultades.
La Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitación y Adiestramiento (UCECA) de la Secretaria del

Trabajo y Previsión Social, plantea la cuestión bajo la siguiente tesitura:
Capacitación: Acción destinada a desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propósito de
prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específica e impersonal.
1
·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 17
2
21
Adiestramiento: Acción destinada a desarrollar las habilidades y destrezas del trabajador, con el
propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.
Las diferencias entre estas definiciones se dan en dos partes. Por una parte se refiere a la
característica del desarrollo en cuanto a habilidades y destrezas; por la otra, a la capacitación de
puesto de trabajo cualquiera.
Dentro de las diferencias se encuentran tres términos los cuales se definen de la siguiente manera:
Aptitud: Es la potencialidad del individuo para aprender; condiciones o serie de características que
le permiten adquirir mediante algún entrenamiento especifico, un conocimiento o una habilidad.
Habilidades: son las aptitudes para la reacción de tipo simple o complejo, psíquico o motor, que
han sido aprendidas por un individuo hasta el grado de poder ejecutarlas con rapidez y esmero.
Destreza: Es la facilidad y precisión en la ejecución de actos.
La UCECA se refiere al propósito de la capacitación y adiestramiento a “preparar para desempeñar

eficientemente una unidad de trabajo especifica e impersonal”, e “incrementar la eficiencia en su
puesto de trabajo”.
J. Ricardo Hernández Pulido dice que: capacitación es la formación técnica ofrecida al trabajador
antes de que inicie una actividad económica en el interior de la empresa, obteniendo con ello la
calificaron correspondiente al puesto que va a ocupar. Se hablará de adiestramiento cuando la
formación es proporcionada una vez que el trabajador se encuentra laborando en una empresa en
un puesto determinado, lo cual le permitirá realizar de una manera más eficaz su trabajo.
Con lo anterior se puede concluir que se imparte capacitación a quienes desempeñarán un puesto
diferente del que ocupan, y adiestramiento, a quienes continuarán en el mismo puesto de trabajo.
Así, un mismo curso o evento será de capacitación o de adiestramiento, en función de la situación
particular de cada trabajador.
En el ser humano existen tres áreas de desarrollo3:
Área Cognoscitiva
Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempaño de procesos, tales
como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión. Esta área propicia el conocimiento crítico
del mundo circundante, la información y las relaciones organizadas que la persona debe dominar.
Cuando se imparten cursos de capacitación modificamos el área cognoscitiva y esto se traduce en
los conocimientos.
3
·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 236-238
22
Área Psicomotriz
Es el dominio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales, verbales y de movimientos

que las personas deben adquirir y desarrollar.
Cuando se imparten cursos de adiestramiento, modificamos el área psicomotriz y esto se traduce

en un incremento en sus habilidades.
Área Afectiva
Constituye un conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan tendencias a
actuar a favor o en contra de las personas, los hechos y las estructuras; desde luego, dichas
tendencias intervienen en el desempeño del trabajo. Esta área propicia el conocimiento de la
propia persona: valores, emociones, ideales, actitudes, sentimientos y preferencias que el individuo
debe desarrollar e integrar a su personalidad hasta lograr una plena caracterización.
2.1.3 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN4

Al hablar de necesidades de capacitación, se puede decir que estas se refieren a las carencias que
los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organización.
Por tanto, la Detección de Necesidades de Capacitación debe ser un estudio comparativo entre la
manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja.
Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons, expresan que la necesidad de capacitación es la diferencia

entre el desempeño real y requerido para la realización de sus actividades.
2.2 IMPORTANCIA DE LA DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN (DNC) 5
La Detección de las Necesidades de Capacitación exige cooperación y compromiso de todos los
involucrados con el proceso y que se busca generar o modificar el comportamiento de los
colaboradores de la empresa.
Este análisis es importante ya que:
 Proporciona la información necesaria para elaborar o en su caso, seleccionar los eventos

que la empresa requiera.
 Ayuda a detectar el momento ideal para realizar la capacitación.
 Propicia la aceptación de la capacitación, ya que prepara mejor al personal.
4
5
23
 Genera los datos esenciales para realizar comparaciones a través del seguimiento de los
estándares establecidos por la organización.
2.3 OBJETIVOS DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN6
El diagnóstico de necesidades de capacitación pretende alcanzar los siguientes objetivos:
 Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se
presenten e investigar las causas que lo originaron.
 Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe
funcionar (determinar lo que la empresa debería hacer).
 Determinar el potencial de Recursos Humanos.
 Determinar la situación en que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus

funciones (determinar lo que en realidad se hace)
 Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder y lo que en

realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
 Determinar si las necesidades de los Recursos Humanos pueden satisfacerse con cursos
de capacitación.
 Definir y escribir quienes necesitan capacitación, en que áreas y cuando.
 Determinar el número de participantes para cada proyecto, curso o programa.
 Describir detalladamente las actividades de capacitación que se van a realizar.
 Precisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitación,

adiestramiento y desarrollo que se van a llevar a cabo.
 Establecer los planes y programas para efectuar las actividades de acuerdo con las
prioridades asignadas.
2.4 VENTAJAS DE LA DNC 7

 Ahorra tiempo y dinero al dirigir los esfuerzos adecuadamente.
 Permite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y
realistas.
 Prevé los cambios que se realizan en el futuro para que cuando estos se presenten, no
provoquen problemas.
6
·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 240
7
·Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México 2005, México,Pág. 241 y 242
24
 Propicia le descubrimiento de fallas de personal y sienta las bases para evitar el problema
de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo.
 Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el

funcionamiento de la institución.
 Detecta las carencias de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente.
 Descubre los problemas que se tengan con la maquinaria, los equipos y los materiales.
 Descubre situaciones que estén originando problemas financieros.
 Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando
la justa retribución.
 Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del personal, al

conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades, lo cual se conoce en
capacitación, como administrar las Graficas de Reemplazo.
 Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la institución,

que sea aplicado a los nuevos colaboradores garantizando así su rápida integración al
puesto y a las necesidades de productividad.
 Genera una actitud agradable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de
capacitación, porque estas van a resolver problemas reales y concretos.
2.5 TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN 8

Según Mendoza, las necesidades de Capacitación pueden ser de dos tipos: Manifiestas y
encubiertas. Según esta clasificación las necesidades surgidas por algún cambio en la estructura
organizacional, por la movilidad del personal o como respuesta al avance tecnológico de la
empresa, reciben el nombre de manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su especificación
no resulta por lo general muy complicada, es imprescindible conocer las metas de la gerencia y
mantener al día la planeación de los Recursos Humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o transferido, el que ocupará un puesto de
nueva creación, los cambios de maquinaria, herramientas, métodos de trabajo y procedimientos,
así como el establecimiento de nuevos estándares de actuación, representan necesidades
manifiestas. La capacitación requerida para atender tales necesidades ha recibido el nombre de
capacitación preventiva. Se presume que los cursos, o alguna otra modalidad deberán impartirse
antes de que los trabajadores involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan
los cambios.
8
·Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta edición, Trillas, México, 2005,Pág. 37-38
25
Por otro lado, las necesidades encubiertas se dan en el caso en el que los trabajadores ocupan
normalmente sus puestos y presentan problemas de desempeño derivados de la falta u
obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En este caso el personal continuará
indefinidamente en su puesto y las acciones de capacitación que presenten se denominarán
correctivas, dado que pretenden resolver la problemática existente.
Tom H. Boydell introdujo en 1971 otra clasificación: Necesidades organizacionales, ocupacionales

e individuales. A esta clasificación se le puede agregar una categoría más: Departamentales.
Las necesidades de carácter organizacional según Boydell se dan cuando se habla de debilidades
generales. Las departamentales son las que afectan a un área importante de la empresa. Las
necesidades ocupacionales son las que se refieren a un puesto en particular. Las de tipo personal
son las necesidades de cada trabajador.
Donaldson y Scanell, por su parte dividen estas necesidades en Micronecesidades y

Macronecesidades. Una micronecesidad de capacitación se da sólo para una persona o para una
población muy pequeña. Las macronecesidades de capacitación existen en un grupo grande de
empleados; frecuentemente en la población completa de la misma clasificación ocupacional.
Siempre que una empresa cambia una política o adopta un procedimiento universalmente
modificado, hay una presumible macronecesidad de macrocapacitación.
2.6 INDICADORES PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN9
1. Empleados de nuevo ingreso.
2. Rotación y transferencia de personal.
3. Ascensos y promociones.
4. Ausentismo.
5. Evaluación del personal.
6. Solicitud expresa y precisa de un empleado o ejecutivo.
7. Resultado de exámenes.
8. Resultado de encuestas.
9. Datos estadísticos en general.
10. Quejas.
11. Estado concreto que enfrenta una empresa.
12. Expansión de la empresa.
9
·Siliceo Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Cuarta edición, Limusa, México, 2006,Pág. 48
26
13. El cambio en la empresa.
14. Rumores.
2.7 RESULTADOS DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
La Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) es la primera actividad del proceso de
capacitación a se vez proporciona información para elaborar o seleccionar las acciones pertinentes
por lo cual se deben de precisar los resultados a los que se desea.
Se debe de elaborar un informe el cual contenga los siguientes puntos:
a) Datos de Investigación.
b) Procedimiento empleado.
c) Técnicas de recopilación de datos.
d) Actitud de trabajadores y supervisores.
e) Análisis de la información recabada.
f) Resultados de la DNC.
g) Problemas que requieren soluciones diferentes de la capacitación.
h) Observaciones.
2.8 PROCEDIMIENTO PARA DETECTAR NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN
Antes de empezar a describir los procedimientos existentes para realizar la Detección de
Necesidades de Capacitación, vamos a definir procedimiento, según Mendoza Núñez
procedimiento es la sucesión definida de condiciones y etapas para lograr un fin determinado o
el modo característico de enfrentar cierta labor.
Cabe destacar que existe una clara diferencia entre los procedimientos para determinar
necesidades de capacitación encubiertas y manifiestas así como la disponibilidad de recursos
técnicos y económicos, condicionan algunas variantes en los procedimientos por seguir, así como
la selección de las técnicas de investigación.
Hoy en día en México son pocas las empresas que cuentan con un departamento o área
especializada en la capacitación y son menos empresas todavía las que realizan un trabajo serio
en materia de Detección de Necesidades de Capacitación.
Es muy común que las empresas grandes sean aquellas que cuentan con departamentos o áreas
de capacitación y formación de para los empleados.
27
2.8.1 PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCION DE
NECESIDADES MANIFIESTAS
Cabe recordar que en esta clasificación quedan comprendidos nuevos ingresos, promociones,
transferencias, cambios de maquinaria, cambios de herramientas, cambios de procedimientos, de
políticas e incrementos de estándares.
Todos esos casos se pueden considerar necesidades previsibles de Recursos Humanos. A este
respecto es necesario considerar que el procedimiento que se describirá busca definir la extensión
de las necesidades de capacitación:
 Número y nombres de trabajadores afectados.
 Puesto (s).
 Tarea o tareas de conocimientos nuevos.
 Fechas en que deben estar capacitados los trabajadores.
Evidentemente, aunque todas las necesidades manifiestas sean susceptibles de predecirse,

cuando existe conciencia de capacitación e infraestructura para detectarlas, el procedimiento
empleado varía de caso a caso.
En términos generales las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres categorías que
son:
a) Referentes a algunos conocimientos o información no relacionadas directamente con las

tareas del puesto.
b) Relacionadas solamente con algunas tareas del puesto.
c) Aquellas que implican el aprendizaje del puesto de trabajo completo.
28
2.8.1.1 REFERENTES A ALGUNOS CONOCIMIENTOS O
INFORMACIÓN NO RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LAS
TAREAS DEL PUESTO10
Algunos ejemplos son el cambio de políticas, características de nueva materia prima, introducción
de un reglamento, etc.
Este sin duda es el caso más simple de los tres antes mencionados. Aquí basta precisar el
contenido temático y los trabajadores implicados.
Se entiende que es conveniente registrar los puestos que ocupan estos y algunas de sus
características personales para que con base en ello se puedan planear la acción de capacitación
que sea necesaria. En estos casos no se exige una capacitación ni larga compleja; el problema
que se resolverá puede ser de importancia e involucrar puestos diferentes.
Este tipo de capacitación está íntimamente relacionado con el sistema de información de la

empresa.
Este tipo de previsión de necesidades facilita el diseño de la acción que se estime más
conveniente. Por lo general los beneficios que se atribuyen a este tipo de capitación son tangibles
y obtiene una respuesta adecuada por parte del personal dado que es de corta duración y se
comprende su relación con problemas o situaciones inmediatos de la empresa.
2.8.1.2 RELACIONADAS SOLAMENTE CON ALGUNAS

TAREAS DEL PUESTO 11
Se presentan cuando los trabajadores son transferidos, cuando se cambia el contenido del puesto
cuando son modificados los equipos, las herramientas o los procedimientos. En algunos casos las
promociones pueden quedar en esta categoría.
El procedimiento que se ha de seguir, consiste de las siguientes etapas:
1. Obtenga descripción del puesto y de las características de los equipos, de las

herramientas o del procedimiento nuevo.
2. Elabore una descripción del puesto y de las características de los equipos, de las
herramientas o del procedimiento nuevo.
3. Compárelos para definir las tareas con necesidades de capacitación, las partes del
procedimiento que se requieren ser aprendidas o las operaciones relacionadas con los
nuevos equipos o herramientas. Teóricamente, parte de lo que los trabajadores conocían
10
11
29
será utilizado y lo que se hace, por consiguiente en esta etapa, es obtener la diferencia, que es
lo que no se conoce.
4. Especifique los trabajadores y puestos involucrados, así como las características del
personal con necesidades.
5. Precise la fecha en que deben estar satisfechas las necesidades, ya sea porque se
efectuarán las transferencias o los ascensos, o se introducirían los cambios tecnológicos.
Esta categoría de necesidades manifiestas es evidentemente la más complicada de las tres, en

especial si se considera un factor hasta ahora no señalado y que se resume en esta pregunta:
¿Conocen suficientemente los trabajadores las tareas, los equipos y los procedimientos anteriores
de modo que la comparación –en abstracto- arroje automáticamente las necesidades?
Si la respuesta es positiva, el supuesto es correcto; en caso contrario, además de la comparación

es necesario cuantificar el nivel de conocimientos de los trabajadores, para obtener con precisión
las necesidades.
2.8.1.3 AQUELLAS QUE IMPLICAN EL APRENDIZAJE DEL

PUESTO DE TRABAJO COMPLETO 12
Ya sea porque es de recién ingreso, o porque el que ocupa es muy diferente del que cubrirá en
corto plazo (promoción o transferencia). La determinación de necesidades es relativamente
sencilla. El procedimiento que se recomienda comprende:
1. Recabar o elaborar una descripción de puestos.
2. Definir estándares de puestos si esto es posible.
3. Analizar las tareas. Aquí conviene excluir las tareas poco frecuentes, las muy simples o
aquellas tan complejas que deben constituir una segunda etapa de capacitación, que se
proporcionara cunado el trabajador ya disponga de los conocimientos y habilidades
básicos. Conviene recordar que muchas de las destrezas (rapidez, exactitud, etc.)
involucradas en algunos puestos de supervisión.
4. Precisar tareas en que en necesario capacitar.
5. Especificar a los trabajadores implicados y sus características personales.
6. Indicar la fecha en que las necesidades deben estar satisfechas.
12
30
Procedimiento de Determinación de Necesidades Manifiestas13
Las necesidades conciernen

solamente algunos conocimientos Defina los conocimientos o
o información no relacionados información necesarios que debe
directamente relacionado con las conocer el personal
tareas del puesto de trabajo
No
Obtenga descripción Obtenga o Especifique

del puesto, elabore Compárelos trabajadores y
Si características de descripción del Precise fecha
equipos o puesto, para precisar puestos
en que debe
¿Comprende herramientas o características tareas en que implicados,
estar
únicamente algunas procedimientos de equipos o se requiere así como
tareas del puesto? anteriores herramientas o capacitación. características capacitado el
procedimientos de los personal
nuevos
primeros
No
Defina
estándares de
desempeño
Si
¿Implican el aprendizaje del

puesto completo?
Obtenga descripción
Recabe o elabore del puesto,
características de
descripción de equipos o
puesto, o en su herramientas o
defecto, lista de Analice tareas procedimientos
tareas anteriores
13
31
Ahora bien, ¿Que se sugiere hacer una vez que se ha definido la naturaleza y extensión de las
necesidades de tipo manifiesto?
En primer término vale la pena estudiar la situación y decidir, especialmente para los nuevos
ingresos y las promociones, si conviene preparar internamente los Recursos Humanos que se
requieren, o si es más factible y económico obtenerlos, con la preparación que se desea, del
mercado laboral. Para esos efectos conviene analizar cuidadosamente las políticas de la empresa
y otra serie de factores relacionados con la administración de personal y con la urgencia de las
necesidades. En algunos casos es preferible reclutar y seleccionar trabajadores, en vez de
capacitar a los propios.
A continuación se describe que hacer en caso de que no sea posible obtener Recursos Humanos
calificados del exterior, se definen alternativas para capacitar a los trabajadores de la empresa.
Aquí se puede echar mano de recursos externos o internos de capacitación, en cuyo caso la
magnitud de las necesidades, su especialización y la existencia de instructores e instituciones de
capacitación deben considerarse consenciudamente.
En el siguiente diagrama se presenta de manera gráfica lo antes descrito.
32
Diagrama de necesidades manifiestas14
Necesidades previsibles de
Recursos Humanos
Naturaleza Extensión
Ampliación. Defina naturaleza y extensión Numero de trabajadores afectado.

Nuevos ingresos. de las necesidades Puestos, tareas o áreas de
Promociones. conocimientos nuevos.
Transferencias. Fechas en que debe disponerse de
Cambios en contenido de personal nuevo.
puestos.
Nuevas políticas o estándares
Si
¿Lo permiten las políticas y relaciones

obrero patronales?
¿Es posible obtener del ¿Existe oferta de personal calificado a los
exterior los Recursos Humanos niveles de sueldos de la empresa?
calificados? Reclute
¿Se dispone de eficiente sistema de y
Reclutamiento y Selección? Seleccione
¿Es suficiente el tiempo disponible?
No
Internas
No hay agencia o instructor
externo competentes o que
dominen la problemática de la Externas
empresa. Micronecesidades.
Defina alternativas para la
capacitación Cuando resulte más económico y
Macronecesidades.
técnico.
Disponibilidad de
infraestructura de capacitación La empresa no cuenta con recursos
de capacitación adecuados.
propia.
Si
Pruebe alternativas y registre

experiencias
No
14
33
2.8.2 PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
ENCUBIERTAS15
Las necesidades de capacitación no previsibles son individualmente las que mayores dificultades
presentan, en cuanto a su determinación. La razón de ello es muy simple, dado que se encuentran
inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las cuales son difíciles de tipificar tales
como:
 Actitudes del personal.
 Estilos de Liderazgo.
 Clima de la empresa.
 Factores motivacionales.
 Costumbres
 Perjuicios y cultura de los trabajadores y directivos.
Por otro lado conviene recordar que uno de los criterios que más ampliamente se emplean como
punto de referencia para definir las necesidades cambia con el tiempo y esta expuesto a fuerzas
ajenas a la empresa y al propio trabajador en muchas ocasiones: el desempeño.
Conviene recordar que los procesos de reclutamiento y selección juegan inicialmente un papel
para lograr acercarse al ideal de las características establecidas por la especificación del puesto,
pero que de allí en adelante, falta combinar convenientemente múltiples factores.
Ahora bien como dos principios valiosos conviene establecer que la determinación de necesidades
se vuelve más compleja a medida que:
1. El desempeño del puesto esta influido en gran medida por variables ajenas al mismo; esto
es, cuando existe una fuerte interdependencia respecto a otras personas o a las
características que puede tener el material, el componente del proceso, etc. que se
reciben.
2. Se asciende la escala jerárquica del puesto, con lo cual el nivel de responsabilidades, la

importancia de las decisiones y la complejidad de las tareas aumentan necesariamente.
Cuando el resultado del puesto depende casi exclusivamente del trabajador y la labor es sencilla la
determinación de necesidades es relativamente simple.
15
34
En cuanto al procedimiento para detectar este tipo de necesidades es preciso introducir un
concepto de gran valor, que significa la conceptualización de la labor que se va a realizar: el nivel
organizacional en el que se inicia.
La duración y costo de la determinación de necesidades encubiertas resultan completamente

diferentes si se parte de la empresa como un todo y si se investiga exhaustivamente, que si se
toma nada mas una situación critica de la misma.
Así se sugiere diferenciar cuatro niveles de iniciación de la determinación de necesidades

encubiertas:
 La empresa completa.
 Un área crítica.
 Un puesto.
 Una situación.
Es evidente que una investigación de toda la empresa desembocará necesariamente en el estudio

de puestos y situaciones; lo inverso no resulta necesariamente lo mismo.
Se sabe que la Detección de Necesidades de Capacitación no recibe toda la atención que se

merece y los recursos destinados a ella son escasos. De allí la importancia de preguntarse:
¿A qué nivel conviene iniciar la determinación de necesidades encubiertas?
¿Qué razones organizacionales y de presupuesto apoyan esto?
Esta claro que lo ideal es realizar el trabajo en toda la empresa y de manera permanente pero
algunas consideraciones o señalamiento específicos pueden ser fructíferos y oportunos para la
capacitación.
A continuación se presentan los procedimientos para determinar las necesidades encubiertas:
35
Procedimientos para detectar las necesidades encubiertas16
La empresa Búsqueda de
Inicio completa evidencias
generales
Selección de
áreas criticas
Especificación
Inicio Área critica de evidencias
Selección de
puestos
prioritarios
Puestos Obtención de
Inicio prioritarios descripción de
puesto o lista
de tareas
Definición de
estándares de
desempeño
Situación Selección de
técnicas y
Inicio crítica elaboración de
instrumentos
Aplicación de
técnicas
Análisis de
información
16
36
2.8.2.1 DETECCCION DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN EN LA EMPRESA COMPLETA17
Primera Etapa: Búsqueda de Evidencias Generales.
Esta es la parte de la parte de la determinación en la que el especialista en capacitación suele

enfrentar mayores problemas; la cantidad de hechos e información que sea posible recabar así
como la interpretación de los mismos suele ser abundante y poco clara.
Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons sugiere que se considere la lista de datos típicos en el
entendido de que el interpretar un solo hecho resulta, por lo general, insuficiente para justificar que
se recomiende determinada capacitación:
 Política de la empresa y objetivos.
 Desempeño de la empresa.
 Clima de la firma y estilo Gerencial.
 Desempeño de la Supervisión.
 Desempeño del operador.
 Movimiento del personal.
 Quejas de los clientes.
 Estructura de edad.
 Relación entre los trabajadores directos e indirectos.
 Frecuencias de conflictos que implican relaciones industriales.
 Utilización de material.
 Revisión de ventas.
 Costos directos del trabajo.
Es evidente que la lista puede ampliarse pero los autores Arthur J. Coldrick y Thomas P. Lyons
han clasificado evidencias generales de problemas y síntomas en cuatro categorías: Producción,
organización, conducta de los grupos de trabajo y la moral, se presentan varios problemas
subyacentes en su investigación:
17
37
1. Dificultad para conseguir las cifras y los hechos señalados, ya sea por que se desconfía
del uso que podría dárseles, o simplemente en muchas empresas no existen. Mucha de
esa información solo es manejada por la alta gerencia y se ve con desconfianza a quien
desea obtenerla, aun cuando tenga una sana y sólida razón para conocerla.
2. La necesidad de poseer una adecuada preparación administrativa y técnica para

comprender los indicadores. Muchos de ellos deben interpretarse con ayuda de
especialistas y debe recordarse que es muy aventurado formular hipótesis respecto a las
causas de alguna anomalía, toda vez que cada indicador esta rodeado de varios y a veces
complejos subsistemas, entre ellos el humano.
Es indudable que las evidencias y síntomas generales de problemas son más fáciles de recopilar
en empresas bien organizadas y que dispongan de adecuados sistemas de información (archivos
de producción, ventas, contables, de personal, de control de calidad, etc.); pero hay que evaluar
cuidadosamente el balance entre el valor de los datos recopilados y el costo implicado.
Difícilmente
Una empresa aprobaría una auditoria administrativa solo para cubrir una etapa de la Detección de
Necesidades de Capacitación.
Hay que considerar mucha precaución, a la luz de los recursos de que se disponga y del papel
que juega la capacitación en la empresa, la sugerencia de algunos autores respecto a la definición
de objetivos organizacionales.
Donaldson y Scanell incluyen como primera etapa de la detección de necesidades la exploración

de varios indicadores y partir de ellos la comparación del rendimiento actual con los estándares
existentes; en caso de que estos no existan, recomendar establecerlos. Por su parte Nava
Corchado plantea las siguientes interrogantes dentro del diagrama para determinar las
necesidades de capacitación y entrenamiento:
 ¿Se sienten definidos operacionalmente los objetivos de los departamentos?
 ¿Se sienten definidos operacionalmente los objetivos seccionales?
Si la respuesta es afirmativa, el paso siguiente es medir el desempeño de los departamentos y las

secciones, para posteriormente definir si este es menor que el planteado por los objetivos. Se
indica que es necesario elaborarlos.
La segunda fase de este procedimiento consiste en determinar la situación real, lo cual proporciona
el segundo parámetro de comparación.
38
Se entiende que es sano para toda empresa y para cada una de sus áreas contar con los objetivos
claramente definidos- de ser posible – de manera operacional (son susceptibles de ser
cuantificados). En esta etapa la detección de necesidades de capacitación al punto que se corren
tres riesgos: producir un enfrentamiento con los directivos por la profundidad y duración del
trabajo, ahogarse en un conjunto de información de cuestionable valor para los efectos que se
desean y comprometerse en una labor de la que será difícil salir con éxito.
En este punto es conveniente recordar que la etapa de la DNC que se esta tratando consiste en
la búsqueda de evidencias generales, que den las pautas para profundizar la investigación en un
área determinada y que una vez cubierta esta fase pase a la siguiente prioridad, así sucesivamente
hasta concluir, de momento, con toda la empresa.
En esas circunstancias se da por hecho que el conocimiento de tal o cual problema significa
únicamente recabar un síntoma de que algo no funciona de manera adecuada y no de que
automáticamente debe administrarse capacitación. Así que resulta muy aventurado y poco
fructífero para esos fines elaborar en colaboración con los directivos y siempre que sea factible, los
objetivos para así posteriormente proceder a su comparación con el desempeño real que también
resulta problemático de cuantificar, de la empresa o de una de sus partes. En esta ultima instancia,
la determinación de necesidades encubiertas culmina en un a nivel individual y solo allí cobra
sentido hablar de justificación de la capacitación en términos de problemas particulares de
producción, organización, etc.
Segunda Etapa: Selección de Áreas Críticas.
A partir de las evidencias generales y del análisis que se haga de las mismas se detectan y
jerarquizan las áreas críticas de la empresa. Estas pueden ser desde gerencias, direcciones,
departamentos, secciones u oficinas.
El análisis de las evidencias generales que se efectué, deberá proponer algunas hipótesis sobre el
origen de los problemas, la siguiente clasificación puede ser suficiente:
 Falta de conocimiento, actitudes y habilidades del personal.
 Otras causas organizacionales: Materia prima fuera de especificaciones, equipo obsoleto,

descomposturas frecuentes, falta de programación.
Es indudable que comúnmente que cualquier anomalía que se presente en la empresa es

originada por alguna decisión humana, por lo que se puede señalar que lo que se ha afirmado
como “otras causas organizacionales”, puede implicar necesidades de capacitación de los
directivos, mandos medios supervisores , etc.
Ahora bien los criterios que se empelan para seleccionar las áreas críticas son:
 Grado en que obstaculizan el logro de las metas de la empresa.
39
 Monto de las perdidas directas e indirectas que ocasionan.
 Entorpecimiento de las labores de otras áreas ( cuellos de botella)
 Amplitud de las necesidades de capacitación (macronecesidades) y/o importancia de las

mismas.
 Incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planteando.
2.8.2.2 DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

EN ÁREA CRÍTICA18
Tercera Etapa: Especificación de Evidencias en el Área Crítica.
La labor del investigador en esta etapa consiste en precisar, lo mejor posible, la magnitud de la
problemática del área. Se puede echar mano, para ello, de datos y factores similares a los ya
señalados así como de entrevistas y observaciones. De esta información se pasa a seleccionar los
puestos prioritarios del área investigada, que serán estudiados a detalle
Los mismos criterios seleccionados para determinar las áreas críticas pueden ser útiles para
seleccionar y dividir los puestos prioritarios. Cabe destacar que la información que proporcionen los
jefes de área pueden ser resulta de valor para cubrir esta etapa.
2.8.2.3 DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN EN PUESTO CRÍTICO 19
Cuarta Etapa: Obtención de la Descripción del Puesto o de la Lista de Tareas.
Aquí como la etapa anterior, prosigue el procedimiento de DNC o se inicia cuando por alguna
razón se ha escogido el puesto sujeto a investigación.
La etapa consiste en recabar la descripción del puesto o hacer un listado de tareas del mismo. Ello
obedece a que es necesario conocer el contenido del puesto para elaborar los instrumentos de
investigación que impliquen las técnicas seleccionadas, lo ideal es determinar las tareas que
desconoce el personal, para lo cual se precisa conocer las labores del puesto.
En virtud del problema y del costo que representa aplicar la técnica de análisis de puesto, se
recomienda en caso de que la empresa no cuente con descripciones de puestos elaborar una lista
de tareas básicas. Con esta se puede pasar a la siguiente etapa evitando un trabajo arduo que
pude ser tan largo y complicado como la Detección de Necesidades de Capacitación.
18
19
40
Cuando existe descripción de puesto y condiciones que lo permiten, puede definirse el estándar de
desempeño o las normas de actuación. Este será un excelente instrumento para comparar el
desempeño de los trabajadores con su situación real, lo cual ayudara definir las necesidades de
capacitación; esto es, que no solo incluya la descripción convencional y las especificaciones, si no
que también el señalamiento de cómo, cuando, para que y con que precauciones se realiza cada
una de las tareas del puesto.
Por otro lado, cualquiera que sea la descripción de puesto existente, esta será de valor incluso si
es necesario actualizarla. Si se decide elaborar la descripción de puesto es recomendable utilizar
un formato con fines de adiestramiento y capacitación.
2.8.2.4 DETECCION DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN EN SITUACION CRÍTICA 20
Quinta Etapa: Selección de Técnicas y elaboración de instrumentos.
Esta etapa continúa el procedimiento o es el punto de partida para investigar alguna situación
determinada, por ejemplo: de seguridad industrial, de desperdicios de relaciones interpersonales,
etc.
Para seleccionar las técnicas de determinación de necesidades de capacitación es necesario

considerar varios factores:
 El numero de sujetos a investigar.
 El nivel jerárquico de los mismos.
 Las características de los sujetos, en especial de su escolaridad.
 Los puestos que ocupan.
 El tiempo y los recursos disponibles.
 Los conocimientos y habilidades del investigador.
 Las características de las técnicas.
A partir de esta información se escogen, como mínimo dos técnicas: Una para investigar
directamente a los trabajadores y la otra para que su jefe inmediato proporcione su punto de vista
sobre las necesidades de sus subordinados. Des este modo se obtienen resultados por parte del
personal involucrado, con lo cual se recaba información de dos fuentes; se aumenta la objetividad
y se introduce un elemento participativo en la determinación de necesidades de capacitación.
El conocimiento y dominio que tenga el investigador de las técnicas le permitirá aprovecharlas con
sus ventajas y desventajas, para aquellas situaciones que sena mas recomendables.
20
41
Sexta Etapa: Aplicación de Técnicas de Detección de Necesidades de Capacitación.
Es en esta etapa cuando se recaba la información sobre la necesidades de capacitación, en los

términos que se señalaron previamente; tareas en las que existen diferencias originadas por la
falta de conocimientos y habilidades, problemas que lo justifican nombres y características de los
trabajadores con necesidades. Es inaudible que con las técnicas se efectúa el acopio de
información, la cual tiene que analizarse en la etapa siguiente. El procedimiento de aplicación de
las técnicas también se describirá mas adelante.
Séptima Etapa: Análisis de información
La aplicación de las técnicas de detección de necesidades de capacitación arroja un cúmulo de

datos que es necesario revisar la organización y estructura de la información dependerá en primera
instancia de las técnicas empleadas.
La parte medular del análisis de la información consiste en comparar, cuando se trabajo de esta
manera, los datos que proporcionaron el jefe de los sujetos investigados y ellos mismos. Cabria
esperar algunas ligeras discrepancias entre dichas fuentes de información, pero si estas son serias
es conveniente plantear una hipótesis sobre su origen y en función de ello seleccionar
nuevamente otras técnicas de investigación y aplicarlas, a efecto de esclarecer las cosas. La
diferencia mas común reside en que los trabajadores y sus jefes tienen una concepción distinta
de las cuales son las necesidades de capacitación y de las causas que lo justifican.
Es evidente que el propio trabajador puede estar consiente de sus propias necesidades de
capacitación, pero esta situación varia mucho de caso a caso, en algunas ocasiones los propios
trabajadores pueden ocultar información que a su juicio podría ser utilizada para causarles daño.
El investigador debe estar atento a todo este tipo de situaciones y darle crédito a todo aquello en
lo cual este apoyando los hechos, asegurándose de que no sena simples opiniones o comentarios
infundados. Si a determinación de necesidades ha partido de un área o puesto crítico, la
especificación de las evidencias es un buen punto de partida para no dejarse engañar. El
especialista en capacitación requiere contar entre sus habilidades la de poder discriminar
diferentes variables que afectan el desempeño de los trabajadores.
42
Además de las necesidades de capacitación existen por lo menos tres grupos de variables que
pueden explicar el mal desempeño de los trabajadores y consiguientemente ser la causa de
problemas:
 Problemas Organizacionales: Equipo en malas condiciones, materia prima fuera de

especificaciones, carencia de herramientas apropiadas, desorganización, etc.
 Falta de aptitudes del personal: Psicomotrices, intelectuales, de personalidad, etc. (el

trabajador no puede)
 Falta de motivación: Los trabajadores no quieren no se esforzaran por realizar la labor que
se espera de ellos (el trabajador carece de estímulos para realizar la tarea)
Esto da una idea de la complejidad que involucra el desempeño del personal y de la atención
requerida para no incurrir en serios errores de apreciación en la determinación de necesidades.
43
Análisis de información de la determinación21
Aplicación de
técnicas
¿Los trabajadores
Análisis de presentan pobre Incluya
información desempeño por sugerencias de
maquinaria, materia prima, solución en el
supervisión, informe
etc.inadecuados?
¿Los trabajadores carecen Recomiende estudio

de aptitudes (no pueden)? psicologico
Sugiera revisión de
Elaboración ¿Los trabajadores no están políticas de
del informe motivados para realizar sus personal y en
de DNC labores (no quieren)? especial del
programa de
motivación
¿Los trabajadores carecen

de conocimientos,
habilidades y actitudes Hay necesidades
exigidos por su puesto? de capacitación
21
44
Octava Etapa: Elaboración del Informe de Detección de Necesidades de Capacitación.
La última etapa de la Detección de Necesidades de Capacitación es común tanto a las de tipo

manifiesto como a las encubiertas el informe es importante porque:
 Describe la situación tal como fue investigada en un lugar y tiempo determinados, lo cual
es la mejor prueba del carácter sistemático de la capacitación constituye un valioso
precedente.
 Facilita la presentación de las necesidades localizadas así como de los procedimientos

seguidos.
 Incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.) que permitirán efectuar el

procedimiento de la capacitación.
 Proporciona antecedentes indispensables para seleccionar y/o elaborar los cursos de

capacitación que sean requeridos, y para orientar con exactitud a los instructores sobre las
fallas con los grupos con que trabajan.
Como todos los informes técnicos, este deberá ser claro, preciso y tener buena organización. El
interés que pueda despertar esta determinado en parte por esos factores, los que se recomienda
cuidar.
2.9 TÈCNICAS PARA DETECTAR NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN22
Las técnicas utilizadas para la DNC son aquellas que nos vayan a ayudar a recolectar información
de utilidad para conocer las áreas, puestos y personas con necesidades de capacitación.
Las técnicas para la DNC pueden ser tan sencillas como una entrevista o tan complejas que son
realizados y aplicados por centros de evaluación especializados en la materia.
Dentro de las técnicas para la DNC mas utilizadas, según un estudio realizado a 9 autores
diferentes, encontramos que estas son:
 Entrevista.
 Pruebas de desempeño.
 Cuestionario.
 Reuniones de grupo tipo corrillos.
 Observación.
 Comités.
22
45
 Encuesta.
 Lista de verificación.
 Técnica de las tarjetas.
 Inventario de habilidades.
 Evaluación de meritos.
 Lluvia de ideas.
 Simulación.
 Periodo de actuación.
 Planeación de carrera
 Phillipis 66.
 Acuario.
 Charola de Entrada.
Para poder aplicar estas técnicas es necesario conocer cierta información que nos permita elaborar
los guiones, cuadros, cuestionarios etc. requeridos para cada técnica. Para esto es importante
auxiliarse de otras fuentes de información como son descripciones de puestos, manuales y
cualquier otro documento que nos permita obtener la información requerida.
2.9.1 ENTREVISTA23
La entrevista puede ser de tres diferentes formas, formal, informal o conversaciones informales con
los trabajadores y empleados, pero todas ellas son de carácter personal y consiste en un
interrogatorio por parte de el entrevistador hacia el entrevistado en relación a un aspecto
especifico.
Los tipos de entrevista son:
Entrevista Dirigida. En este tipo de entrevista el entrevistador plantea preguntas que requieren de
respuestas breves.
Entrevista Semidirigida. Con este tipo de entrevista se pretende obtener mayor información que
con la entrevista dirigida y son preguntas de carácter mas general que en las utilizadas para la
entrevista dirigida.
23
·Ortiz Frida, Metodología de la investigación, cuarta edición, Limusa, México, 2005,Pág. 51
46
Entrevista Abierta. En este tipo de entrevista se plantean preguntas que requieren que el
entrevistador responda de una manera amplia para recabar la mayor información posible.
La entrevista es una de las mejores técnicas para recabar información de los directivos, mandos
medios y supervisores para conocer el estado general de la empresa, puestos y trabajadores.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Crea un adecuado clima de  Es inadecuada para investigar un

comunicación. alto número de personas.
 Proporciona la posibilidad de  Puede ser influenciada por el

replantear las preguntas y entrevistador.
reorientar el enfoque completo de
la entrevista.
2.9.2 PRUEBAS DE DESEMPEÑO 24

Las pruebas de desempeño son exámenes teórico-prácticos para conocer si el trabajador posee
los conocimientos, habilidades y actitudes que su puesto requiere.
Los exámenes teóricos se realizan para ver el grado en el que el trabajador sabe que es lo que
tiene que hacer. Los exámenes prácticos es para ver el nivel de desempeño de el trabajador en su
área de trabajo en alguna actividad que este realice y las pruebas de actitud son para establecer si
el comportamiento de el trabajador es el conveniente para el puesto que desempeña.
 Es reconocida como una de las  La elaboración de las pruebas

mejores técnicas para determinar requieres de personal
el nivel de conocimientos, especializado.
habilidades y actitudes.
 Requiere de mas tiempo que otras
 Es objetivo ya que el sujeto es técnicas.
examinado directamente.
 Es costoso.
24
47
2.9.3 REUNIONES TIPO CORRILLOS 25
Es una técnica en la cual un grupo de personas discuten sobre una cuestión dada, estas personas
se reúnen en varios grupos y eligen a un moderador y a un secretario, este último va a anotar las
conclusiones a las que llego el grupo. Antes de finalizar la sesión cada corrillo va a decir sus
conclusiones, unas ves leídas todas estas se realizan las conclusiones finales.
 Es económico.  No se personalizan las

necesidades de capacitación.
 Permite obtener en poco tiempo
mucha información.  La información obtenida puede
involucrar problemas de
 Se fomenta el trabajo en grupo
naturaleza diferente de la
deseada.
2.9.4 CUESTIONARIOS 26
Es la técnica en la que un grupo de personas responden de una manera personal una serie de
preguntas escritas, el cuestionario puede ser de preguntas abiertas o cerradas.
El cuestionario deberá confeccionarse con una idea clara de los objetivos del estudio, pues la
tabulación de sus respuestas habrá de dar los datos que se precisan para tomar una decisión.
Para la redacción de un cuestionario se debe de cumplir con los siguientes requisitos:
 Interesante, redactando las preguntas de manera que tanto en el orden como en su

redacción interese al entrevistado.
Sencillo, evitando utilizar palabras confusas, difíciles o de oscuro significado.
 Preciso, evitar un excesivo alargamiento de la entrevista, porque esto provocaría que el

entrevistado interrumpiera o contestara con desgana, con la intención de acabar rápido.
 Concreto, formular preguntas que vayan a grano, evitando en lo posible todo tipo de
evasivas, no se deberá forzar al entrevistado a cálculos complejos que no podrá
cuantificar.
 Discreto, utilizar preguntas indirectas, en el sentido de no desprestigiar al entrevistador,

como por ejemplo, preguntar su edad, su nivel de renta, etc., de tal forma de evitar la
agresividad de la pregunta directa.
25
26
·www.monografias.com/tecnicas de investigación/2008.
48
 Es económico.  Las respuestas pueden ser

falseadas.
 Se puede aplicar a muchas
personas a la ves  El cuestionario puede ser tedioso.
2.9.5 OBSERVACIÓN27
La observación es un examen atento de determinado hecho, situación o comportamiento, la
observación puede ser sistemática, que consiste en definir exactamente cual va a ser el sujeto a
observar o causal la cual se efectúa esporádicamente.
 Es económico.  Los observados pueden actuar

diferente al percatarse de que
 Permite obtener hechos reales.
están siendo observados.
 En muchos casos es necesaria la

aplicación de otras técnicas de
DNC
2.9.6 COMITÉS 28
En esta técnica se requiere que un grupo de personas se reúnan para discutir las necesidades de
capacitación, elaborar propuestas específicas del tema y/o vigilar la implementación de estas.
La ley federal de el trabajo establece que “cada empresa constituirá comisiones mixtas de
capacitación y adiestramiento, integradas por igual numero de representantes de los trabajadores y
del patrón, las cuales vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos
que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugieran
medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y
de las empresas”.
También existen comités nacionales para los cuales la secretaria del trabajo y previsión social fija
las bases para determinar la designación de los miembros y en la ley federal del trabajo se
establecen las facultades dichos comités.
27
·Mohammad Naghi Namakforosh, Metodología de la Investigación, Segunda edición, Limusa, México, 2006, Pág. 153
28
49
 Permite agrupar opiniones que  Los miembros muchas veces no

facilite el proceso de DNC poseen los conocimientos de
DNC.
 Incluye los enfoques de los
trabajadores y de la empresa.  Los miembros del comité
generalmente no disponen de
tiempo para asistir a las
sesiones.
2.9.7 ENCUESTA 29
La encuesta es una técnica de investigación la cual consiste en recabar información a través de un
formulario en el cual el encuestado responde de forma directa a el encuestador las aseveraciones
planteadas por este último.
Las encuestas pueden ser personales, telefónicas, por correo o a través de medios electrónicos.
Las ventajas y desventajas de cada tipo de encuesta varían dependiendo del tipo de encuesta y
estas pueden ser entre otras.
2.9.7.1 ENCUESTA TELEFONICA
 Economía de costos.  Falta de representatividad.
 Rapidez de realización.  Falta de sinceridad en las

respuestas. (Es más fácil mentir
 Facilidad de hacerlas en cualquier
por teléfono que cara a cara.)
zona.
29
50
2.9.7.2 ENCUESTA PERSONAL
 Permite establecer contacto  Alto costo

directo entre el investigador y el
 Es inadecuada para investigar
encuestado.
un alto número de personas.
 Crea un adecuado clima de
 Puede ser influenciada por el
comunicación
entrevistador.
2.9.8 LISTA DE VERIFICACIÓN 30

En esta técnica una persona o un grupo de personas responden un cuestionario por escrito
anotando en este simplemente una marca o un número en el o los lugares que se le indican.
Las listas de verificación en las que se pone una marca se llaman simples, y en las que se requiere
que se jerarquicen las cuestiones se llaman de ordenamiento
 Es rápida su aplicación.  Falsedad en las respuestas.
 Es flexible
 Su análisis es sencillo
 Posibilidad de aplicarla a un grupo

numeroso de sujetos.
30
51
2.9.9 TÈCNICA DE LAS TARJETAS 31
En esta técnica a una o varias personas se les entregan unas tarjetas en las cueles se anotan las
tareas del puesto, actividad o áreas del conocimiento necesarias para desempeñar el puesto. Los
sujetos tienen que escribir al reverso de las tarjetas si tienen necesidades de capacitación, anotan
las razones y justifican su respuesta.
Para esta técnica se utilizan dos tipos de tarjetas. Las primeras son las referidas las cuales
muestran los conocimientos comunes a toda la empresa o a varios puestos, y las relativas que son
las que refieren a las tareas de un puesto en específico.
 Es una técnica atractiva para las  Se pueden dar respuestas falsas.

personas.
 Dificultad en la aplicación de la
 Su aplicación es sencilla técnica especialmente en grupos
grandes.
 La tabulación y análisis son
sencillos.
2.9.10 INVENTARIO DE HABILIDADES 32

En esta técnica el supervisor, o jefe de área establece si su personal tienen necesidades de
capacitación a través de un formato en el cual se establecen los nombres de su personal y las
habilidades que estos requieren, de esta manera establece que personal requiere capacitación.
 La elaboración del material es  El jefe necesita conocer el

sencilla. desempeño de sus subordinados y
problemas de cada uno de ellos.
 Muestra información personalizada
del personal.
31
32
52
2.9.11 EVALUACIÓN DE MERITOS 33
El supervisor o jefe de área registra en un formato, elaborado para tal efecto, su punto de vista
sobre el desempeño de su personal durante un lapso de tiempo determinado y formula
recomendaciones para su mejoramiento y/o propuestas de motivación.
Esta técnica además de determinar las necesidades de capacitación tiene otra finalidad que es la
de conocer la actuación del personal para proponer medidas relativas a motivación, ascensos,
transferencias, salarios etc.
 Proporciona una visión general de  Es laboriosa

todo el personal.
 Es costosa
2.9.12 LLUVIA DE IDEAS 34

Esta es una técnica muy versátil y aplicable a casi todos los casos en que se trate de generar ideas
en grupo, pues la capacidad imaginativa de las personas no tiene límites. Además de que se
puede usar indistintamente con grupos de alto o de escaso nivel de participación.
Se reúnen las personas y se les explica el tema sobre el cual se vana a generar las ideas. Mientras
mas concreto sea el tema mejor. .para esto es conveniente resolver la pregunta ¿Qué problema
tenemos que queremos resolver?
Después el líder va a conceder la palabra a cada uno de los participantes por turno, permitiendo
que cada uno de una idea por turno, y anotando todas estas ideas. Si alguno de los participantes
no tiene alguna idea este podrá decir paso.
El líder no puede tomar partido por las ideas o criticarlas, ya que esto hace que el criterio del grupo
sea dirigido hacia su opinión. Una vez apuntadas todas las ideas se discutirán. Y en este momento
el líder y los demás participantes si podrán criticarlas o apoyarlas. Cuestionarlas o examinarlas. Y
sobre todo hay que tener cuidado de criticar o apoyar loas ideas y no a las personas que las
dieron.
El siguiente punto es la votación. En este punto siempre se tiene que votar a favor y no en contra.
Una ves concluido esto se circulan las ideas mas importantes y si se quiere se pueden enlistar de
mayor a menor puntaje. Aunque se recomienda analizar las opciones por que se puede alterar el
orden de importancia.
33
34
·Microsoft Encarta 2005
53
 Proporciona información abundante.  No arroja necesidades individuales

de capacitación.
 El personal se siente parte de la
empresa.
2.9.13 SIMULACIÓN35
La simulación aplicada a la DNC radica en que una persona o un grupo de personas son
sometidos a una situación ficticia para conocer el desempeño del personal en tareas específicas.
Dado que se requiere preparar materia que simule la realidad, este tiene que ser realizado por
expertos en la materia ya que debe de ser útil para determinar las necesidades de capacitación del
puesto o área que investiga.
 Permite observar al trabajador en  El materia debe de ser realizado por

situaciones reales. especialistas
 Las necesidades de capacitación son  Es costoso

personales
 Requiere de bastante tiempo.
2.9.14 PERIODO DE ACTUACIÓN 36

Esta técnica radica en observar y registrar la información del personal en situaciones reales
durante un tiempo determinado con el fin de identificar las necesidades de capacitación de cada
uno. Esta técnica es de las más difíciles por que se requiere que el observador tenga
conocimientos de medición de desempeño así como de elaboración de instrumentos de medición y
aplicación de la técnica.
 permite observar al trabajador en  Implica mucho tiempo

situaciones normales.
 Los trabajadores modifican su
conducta al saber que están siendo
observados.
35
36
54
2.9.15 PHILLIPS 6637
Esta técnica se denomina así por el apellido de J. Donald Phillips, quien la escribió y divulgo en la
Universidad de Michigan, en Estados Unidos de América. Implica dividir a un grupo en subgrupos
de 6 personas. Cada subgrupo discute un problema, tema o pregunta durante seis minutos para
llegar a una conclusión general. Permite una atmósfera informal que facilita la comunicación del
grupo; es un procedimiento rápido para llegar a un acuerdo.
Esta técnica ofrece mejores resultados en la medida en que el nivel cultural de los participantes
sea mayor. El tamaño total del grupo es de 36 personas colocadas en 6 equipos de seis personas
cada grupo, pero de ser necesario el grupo puede ser mayor y no altera los resultados de la
técnica, el grupo puede estar a cualquier nivel de enseñanza, es necesario que el grupo posea
conocimiento previo del tema. Esta técnica lleva aproximadamente 30 minutos en su realización
divididos de la siguiente manera:
 Instrucción y formación de grupos: 4 minutos.
 Desarrollo de la tarea y conclusión de cada grupo: 6 minutos.
 Exposición de conclusiones: 10 minutos.
 Síntesis del instructor: 5 minutos.
 Facilita la obtención de  Si el instructor no conoce bien la

conclusiones en poco tiempo. técnica, esta pierde su objetivo.
 Su costo es mínimo.  No permite profundizar en el tema.
 Propicia la participación de todo el  Se requiere conocimiento previo

grupo. sobre el tema que se va a discutir.
 Se establece comunicación entre  No funciona en temas que causen

todo el grupo. polémica.
 Se establece comunicación entre  El número total de los integrantes

los participantes. del grupo debe ser múltiplo de
seis.
 Refuerza el aprendizaje sobre un
tema mediante el conocimiento de
diferentes puntos de vista.
37
55
2.9.16 ACUARIO38
Esta técnica debe su nombre a la colocación que se hace de los participantes; se forman tres
triángulos; los integrantes del primer triangulo se llaman peces, los del segundo retroalimentadotes
y los del tercero sintetizadores. Además, existe una síntesis de síntesis. Con esta técnica se facilita
el conocimiento profundo de un tema incluyendo retroalimentación y conclusiones sobre un tema.
Se pueden formar círculos en lugar de triángulos.
Respecto al tamaño del grupo se considera como un número optimo de participantes entre 9 y 27.
De no ser así debe contarse con un numero que sea múltiplo de tres después de 9 .Los
participantes se ubican en triángulos concéntricos.
2.9.17 ROLE PLAYING 39

Esta técnica consiste en la presentación que hacen dos o más personas de una situación que
sucede en la vida real. Se emplea cuando se desea que el grupo comprenda profundamente una
conducta o situación y que se “ponga en lugar” de quien la vive en realidad. En lugar de evaluarla
mentalmente, asume el rol y se revive dramáticamente la situación.
La finalidad de esta técnica es tornar real, visible y vivida una situación para que, quienes la
experimentan, sean capaces de comprenderla. Así como lograr en el grupo la compenetración en
el proceso para desempeñarse como observador critico y proporcionar alternativas y puntos de
vista que acerquen a soluciones.
Dicha técnica puede emplearse con grupos no mayores a 20 participantes, dadas las emociones
que entran en el juego. Quienes asumen los roles pueden ser variados acorde con las necesidades
de la situación. La duración de esta técnica nos e prolonga a mas de veinte minutos.
Se realiza en un salón amplio con sillas móviles que permitan la delimitación del espacio escénico.
El role playing incluye tres etapas las cuales son:
 Preparación.
 Representación Escénica.
 Comentarios y discusión.
38
39
56
 Despierta el interés y motiva la  Lleva tiempo elaborar los roles que

participación espontánea de los se van a escenificar, para que sean
espectadores. Por su carácter acordes con el tema, la situación y
informal, mantiene la atención del el tipo de conclusiones a las que se
grupo centrada en el problema que quiere llegar.
se desarrolla.
 Si el instructor no cuenta con la
 La representación escénica provoca experiencia necesaria, puede perder
una vivencia común a todos los fácilmente el control del grupo.
presentes, después de la cual es
posible discutir el problema con un
conocimiento homogéneo.
 El problema central es analizado

con una base de realidad concreta.
57
CAPITULO III MARCO REFERENCIAL
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

7-Eleven inició el concepto del almacén de conveniencia en 1927 en el Southland Ice Company en
Dallas, Texas. Además de vender bloques del hielo para refrigerar el alimento, un empleado
emprendedor del muelle del hielo comenzó a ofrecer la leche, el pan y los huevos los domingos y
las tardes en que los almacenes de la tienda de comestibles eran cerrados. Esta nueva idea del
negocio producida satisfizo a clientes y aumentó ventas, y el vender al por menor de la
conveniencia fue llevado.
Los primeros tomacorrientes para servicio de la compañía eran conocidos como almacenes de
Tote'm puesto que los clientes "toted" lejos sus compras, y algunos incluso se divirtieron postes de
Alaska genuinos del tótem en frente. En 1946, Tote'm se convirtió 7-Eleven para reflejar los
almacenes nuevos, horas extendidas - 7 mañanas hasta 11 P.M., siete días a la semana. El
nombre corporativo de la compañía fue cambiado de la corporación de Southland a 7-Eleven, inc.
en1999.
Hoy, 7-Eleven es indiscutiblemente el líder en conveniencia el vender al por menor con más de
30.000 tiendas que funcionan en los Estados Unidos y 18 otras ventas del país y totales de más de
$43 mil millones de 2007.
Más de 7,100 , 7-Eleven y otros almacenes de conveniencia son funcionados y concesionario por
7-Eleven, el inc. en Norteamérica, y ellos sirva a aproximadamente seis millones de clientes cada
día.
Cada almacén se centra en resolver las necesidades de compradores ocupados proporcionando
una amplia selección de productos frescos, de alta calidad y de servicios en los precios justos
diarios, junto con transacciones rápidas y un ambiente limpio, seguro, amistoso de las compras.
3.1.1 ANTECEDENTES DE 7-ELEVEN MÉXICO

La historia de esta empresa se remonta a 1923 cuando el Señor José Chapa González tenia su
pequeña tienda denominada Abarrotes el Gallo en General , el nombre de 7-Eleven fue
franquiciado al pequeño empresario quien ya había formado junto con su familia el Grupo Chapa,
pone en marcha la cadena Súper 7 y fue hasta 1994 cuando cambia su nombre a 7- Eleven
México , el primer lugar donde tuvo presencia la empresa en México fue en Monterrey y en la
actualidad es el líder en tiendas de conveniencia en dicho estado de la Republica Mexicana ,
además de Nuevo León 7- Eleven México tiene presencia en los siguientes estados:
58
 Tamaulipas en este estado se encuentra la Plaza Reynosa
 Jalisco en donde se encuentra la Plaza Guadalajara.
 Nuevo León o Plaza Monterrey
 Distrito Federal o Plaza México
 Coahuila en la ciudad de Saltillo y la Plaza recibe el nombre de Plaza Saltillo
Actualmente en México hay aproximadamente 800 tiendas y en Plaza México (Distrito Federal)
aproximadamente 200 tiendas divididas en 4 mercados que son:
 Mercado 200 (Norte )
 Mercado 201 (Sur)
 Mercado 202 (Centro)
 Mercado 203 ( Sur Pedregal)
3.2 MISIÓN.
Ofrecer siempre a los clientes de conveniencia una experiencia de compra que exceda sus
expectativas satisfaciendo sus necesidades con la mejor variedad de productos y servicios, con
calidad y frescura, un servicio rápido, a un precio justo, en un ambiente limpio, amigable y seguro
en ubicaciones preferentes
3.3 VISIÓN
Ser reconocido:
 Por los clientes como el mejor lugar para realizar sus compras de conveniencia….
 Por los colaboradores como un lugar atractivo para trabajar.
 Por los proveedores como un lugar atractivo para hacer negocio.
 Por los inversionistas como un lugar atractivo para invertir.
Y así convertirnos en la cadena número 1 de tiendas de conveniencia en México.
59
3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.
3.4.1 ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL 7-ELEVEN MÉXICO
Presidente y Director General
Director General Adjunto
Director Comercial
Gerente Comercial Alimentos Gerente Comercial Servicios y Gerente Comercial Refrescos Gerente Nacional de Mercaderias Gerente de Precios
Frescos Cerveza
Administrador de Categoria
Cigarros y Abarrotes Miscelaneos Gerente de Mercaderias Jefe de Libro de Precios
Adminsitrador de Alimentos Mdos. 100 y 101
Frescos
Administrador de Categoria Gerente de Mercaderias Analista de Libro de Precios

Botanas, Dulces y Galleteria Mdos. 200 y 202
Adminsitrador Proyectos
Especiales y Servicios Gerente de Mercaderias
Mdos. 201 y 203
Asistente de Direccion Comercial
Asistente de Gerencias Gerente de Mercaderias

Comerciales Mdos. 503 y 505
Gerente de Mercaderias
Mdos. 504 y 509
Mdos. 502 y 500
Coordinador de Publicidad
Mdos. 501 y
Mdos. 600 y 601
60
3.4.2 UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MERCADERÍAS
DENTRO DE LA ESTRUCTURA DEL MERCADO
MANTENIMIENTO Prevension y Perdidas

MERCADO
DIVISION MEXICO-GUADALAJARA Division Mexico y Guadalajara
Administracion Recursos Humanos Mercaderias
3.4.3. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE

MERCADERÍAS PLAZA MÉXICO
Mercaderias Plaza Mexico
Gerente de Mercaderias Mdos 201 y 203 Gerente de Mercaderias Mdos 200 y 202
Becario de Mercaderias Mdos 200 y 202
Asistente de Mercaderias Mdos 201 y 203 Asistente de Mercaderias Mdos 200 y 202
61
3.4.4 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS MERCADOS 200 Y
202
Gerente de Rec. Hum. 200 y 202
CAPACITACION RECLUTAMIENTO NOMINAS PROMOCIÓN SOCIAL
Coordinador de Capacitación Encargado de Reclutamiento Encargado de Nominas Encargado de Promoción Social Plaza Mexico
Encargado de Reclutamiento Encargado de Nominas
Mdos. 200 y 202 Mdo. 202 Mdo. 202
Mdo. 200 Mdo. 200
Instructor Reclutadora Mdo. 202 Reclutadora Mdo. 200
62
3.4.5 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE
MERCADERÍAS MERCADOS 200 Y 202 (CASO DE ESTUDIO)
Gerente de Mercaderias Mdos 200 y 202
Becario de Mercaderias Mdos. 200 y 202
Asistente de Mercaderias Mdos. 200 y 202
3.5 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES
3.5.1 GERENTE DE MERCADO

Es la máxima autoridad del Mercado en cada mercado existente en la empresa algunas de las
funciones que tiene dicho personaje son:
 Tiene la responsabilidad de mantener funcionando las tiendas a su cargo.
 Creación y Aprobación de presupuestos.
 Elaboración de Reportes.
 Mantenimiento de toda la parte operativa.
 Revisión de las Políticas de y Procedimientos de la Operación.
 Administración de los Recursos del Mercado.
3.5.2 MERCADERÍAS
Al igual que las Áreas que abajo se mencionan el departamento de Mercaderías es un área Staff y
las funciones que tiene son de apoyo a la operación y entre las más importantes son:
 Creación de Reportes de Ventas.
 Creación de Reportes de Mermas, Análisis de Ventas, Etc.
 Pedido de Publicidad tanto Institucional como la Publicidad y las Promociones de Mes.
 Responsable del Chequeo de Precios de la Competencia.
 Difusión y actualización de Planogramas.
 Difusión y actualización de Fotomemos.
 Difusión y actualización de Cambios de Precios.
63
 Difusión de Comunicados Comerciales.
 Contacto con Proveedores en caso de desabasto en tiendas.
 Convenios para la introducción de nuevos productos y/o servicios a las tiendas.
3.5.3 RECURSOS HUMANOS

Esta área es de suma importancia dentro de la organización y realiza las siguientes funciones:
 Reclutamiento y selección de personal.
 Pago de sueldos y salarios.
 Capacitación del personal de la empresa.
 Creación de procedimientos en la empresa.
 Etc.
3.5.4 PREVENCIÓN Y PÉRDIDAS

La función principal de de este departamento es prevenir robos y asaltos.
 Coordinación de inventarios de las tiendas.
 Control en gastos de faltantes de inventarios.
 Proporcionar y coordinar elementos de seguridad a las tiendas.
3.5.5 MANTENIMIENTO
Existen diferentes funciones realizadas por esta área algunas de las más importantes son:
 Mantener el buen funcionamiento de los equipos existentes dentro de las tiendas de la

empresa.
 Arreglar los desperfectos en materia eléctrica y de sistemas de la organización.
 Revisar que los equipos de seguridad e higiene industrial se encuentren funcionando

siempre.
3.6 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.6.1 GIRO DE LA EMPRESA:

Comercial de servicios, aunque hoy en día 7 Eleven México es una empresa que tiene sus propias
marcas y también es una empresa de transformación
64
3.6.2 TAMAÑO DE LA EMPRESA:
Según el número de trabajadores que laboran en la empresa se considera grande.
3.7 FILOSOFÍA
Las ideas principales que constituyen los conceptos de Identidad, Visión, Misión, Valores y
Fundamentos son aquellos que guían, fortalecen y conducen a la empresa a un estado de
permanencia, liderazgo y rentabilidad.
3.8 VALORES
Desde su origen 7-Eleven se ha distinguido por sostenerse en principios sólidos, teniéndolos como
cimientos para el desempeño cotidiano.
PASION POR EL TRABAJO: Es poner el corazón en todo lo que hacemos.
INTEGRIDAD: Significa ser coherente día con día con la justicia, equidad verdad y honradez.
DISCIPLINA: Refleja el esfuerzo por cumplir diariamente con nuestras responsabilidades.
ENFOQUE A RESULTADOS: Se les encausa diariamente a la búsqueda continua de una mejor

rentabilidad a través de la productividad.
QUERER SERVIR: Es decir llevar a cabo las tareas siempre consientes de hacerlas mejor, de
hacer mas de lo que esperan nuestros clientes.
AUSTERIDAD: Que rige a llevar una vida sin adornos y a tener un comportamiento moderado y
sobrio.
INNOVACION: Consiste en desarrollar nuestras actividades con espíritu creativo e innovador como
base para mantenernos a la vanguardia es ofrecer productos y servicios lideres que excedan las
expectativas de nuestros clientes , y que se identifique el desarrollo y la mejora continua como
características distintivas de todos los que participamos en 7-Elevan México.
RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL.: En 7- Eleven México como empresa humanista se

impulsa el respeto a todos y cada uno de los que colaboran en la compañía así como en su
desarrollo integral, incluyendo a sus familias, asegurando de esta manera el crecimiento
profesional y personal como estrategia para conseguir la excelencia, tanto de nuestros
colaboradores como de la empresa misma.
3.9 PRINCIPALES CLIENTES

En este punto se puede decir que 7-Eleven es una empresa dirigida a todo tipo de publico sin
importar raza, clase social, sexo ni edad es decir todo mundo puede ser cliente de 7-Eleven.
65
3.10 PRINCIPALES PRODUCTOS
Dentro de una tienda podemos encontrar dos clases de productos, los primeros que llamaremos
categorías estratégicas que no son otra cosa que aquellos que son elaborados por la propia
empresa y de los cuales se hablara posteriormente y los segundos que son productos que
adquirimos de nuestros proveedores ya manufacturados y que la empresa solo hace la labor de
venta.
Primero hablaremos de las cuatro categorías estratégicas que son las siguientes:
3.10.1 BITES
La línea de “Big Bite” está disponible en la parrilla, estos deliciosos hot-dogs, son elaborados con
una salchicha creada con una receta exclusiva para 7-Eleven, de tal forma que cuenta con un
sabor y consistencia perfectos para disfrutar de un excelente bocado.
En conjunto, la variedad de productos de nuestro programa de BIG BITE, representa una excelente
opción para lograr una gran experiencia de sabor con la garantía de sabor y frescura que
caracteriza a 7-Eleven.
Algunos de los productos de la línea Big Bite son:
 Big Bite.
 Bacon Bite.
 Big Bite Italiano.
 Hot Bite.
3.10.2. CAFÉ SELECT

No hay mejor sensación que entrar a un 7-Eleven y percibir al aroma de Café Select. Este delicioso
producto está siempre recién hecho y al alcance de nuestros clientes, de día y de noche, ¡todo el
año!.
Nuestro Café Select está elaborado con granos de café de la mejor calidad, con una mezcla
exclusiva de 7-Eleven. Nuestro Café Select es molido justo antes de su preparación, para
mantener su frescura y su sabor perfecto. Contamos con un programa de garantía de frescura
(recién hecho o gratis) lo que asegura su calidad y delicioso aroma. El Café Select, cuenta con las
variedades de regular y descafeinado, además del Café Select Cappuccino en sus deliciosos
sabores, así como el Chocolate Select que es un deleite al paladar.
66
Algunos de los productos de la línea Café Select son:
 Café Regular.
 Café Descafeinado.
 Cappuccino Original.
 Cappuccino Vainilla Francesa.
 Cappuccino Chocolate Emperador.
 Cappuccino English Toffee.
 Chocolate Select.
 Café Tostado Intenso.
3.10.3 BIG DONUTS

Big donuts, es una variedad en pan dulce con sabor en grande, elaborados y surtidos diariamente
para cada tienda. Es una familia de productos elaborados por 7-eleven de forma exclusiva para
nuestros clientes, de delicioso sabor y que son elaborados con ingredientes de primerísima calidad
y siempre fresco.
Algunos de los productos de la linea Big Donuts son:
 Dona Chocolate
 Dona Nuez
 Dona Azucar
 Rol de Canela
 Bola Rellena
67
3.10.4 BIG LUNCH
Big Lunch es frescura a tu alcance, un concepto que satisface los gustos más variados. Es la línea
exclusiva de alimentos frescos de 7-Eleven, preparados higiénicamente cada día, y
cuidadosamente transportados y exhibidos el mismo día para garantizar su inigualable frescura y
sabor.
Algunos de los productos de la linea Big Luch son:
 Sándwich Jamon y Queso.
 Sándwich PPP.
 Sándwich TLT.
 Sincronizadas.
 Rebanada de Pizza.
 Hamburguesa con Queso.
 Big Salad.
 Burrito
Además de las 4 categorías estratégicas mencionadas arriba la empresa también se dedica a la

comercialización de productos de otros proveedores tales como:
 Coca Cola
 Pepsi
 Sabritas
 Bimbo
 Barcel
 Tia Rosa
 Marinela
 Cerveceria Cuahutemoc Moctezuma
 Cerveceria Modelo
 Iglu
68
 Bonafont
 Electropura
 Phillips Morris
 BAT ( British American Tobacco)
 Diestel
 Tarjetas del Noreste
 Unilever
 Nestle
 Dimsa
 CITEM
3.11 PRINCIPALES COMPETIDORES.

Debido a la dimensión de la empresa esta cuenta con pocos competidores, pero estos tienen al
igual que 7-Eleven una gran presencia a nivel nacional y estos son:
Son la cadena de tiendas de conveniencia más grande de América Latina, Cuentan con más de
4,500 tiendas .Desde 1890
Forman parte del Grupo FEMSA, compañía creada por mexicanos en 1890 cuyos principales
negocios son Cervecería Cuahutemoc Moctezuma y Coca Cola FEMSA.
Son el resultado de una larga historia de trabajo y esfuerzo que inició en los 70's, cuando FEMSA,
el grupo al que pertenecemos, buscaba la mejor forma de hacer llegar sus productos al cliente.
Abrieron las primeras tiendas en 1978 en la ciudad de Monterrey. Al año siguiente ya estaban
operando en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali.
Hasta 1994, OXXO era un área de Cervecería Cuahutemoc Moctezuma. Fue cuando se
convirtieron en una empresa independiente dentro del grupo de empresas de FEMSA.
Ese mismo año surgió como Cadena Comercial OXXO.
En 1998 inauguraron su tienda número 1,000 y abren en promedio 270 tiendas por año, para el
2004 esa cifra aumentó a más de 600 tiendas anuales y cada año llegamos a más lugares.
Actualmente tienen más de 4,500 tiendas en 29 estados del país a las que atendemos desde 7
Centros de Distribución ubicados estratégicamente en:
69
 Monterrey, Nuevo León
 México, D.F.
 Guadalajara, Jalisco
 Mérida, Yucatán
 León, Guanajuato
 Mexicali, Baja California
 Chihuahua, Chihuahua
Súper City es una cadena de franquicias respaldada por grupo Soriana quien en recientes fechas
adquirieron a la cadena de supermercados Gigante.
Aunque Súper City es un competidor joven tiene un gran respaldo financiero como lo es el grupo
Soriana , en este año tienen planes de expansión para aperturar cerca de 350 tiendas por ello ,esta
empresa es una gran competidor para 7-Eleven México.
Existen mas cadenas de tiendas de conveniencia entre las que tenemos:
 Extra 54
 Circulo K
 Am-Pm
 Entre otras
3.12 PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

7-Eleven México, siempre se ha distinguido por ser una Empresa con alto sentido social y
humanístico, es por ello, que siendo conscientes de las carencias y necesidades en materia de
Educación, Salud y Asistenciales que padecen las comunidades donde operamos, ha
implementado un Programa de Responsabilidad Social. Dicho programa no pretende ningún
objetivo de carácter político ni religioso, solo se persigue un propósito de ayuda solidaria.
70
3.13 ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
3.13.1 DISTRIBUCIÓN CONSOLIDADA Y NOCTURNA

7-Eleven México, consolida a través de un Centro de Distribución, la entrega nocturna del 53% de
los artículos que se ofrecen a la venta en nuestras tiendas. Con esta acción, contribuimos a
disminuir en forma significativa el tráfico vehicular en las ciudades donde operamos, bajando
además los niveles de contaminación y ruido, así como los costos de distribución los cuales se
traducen en precios mas bajos para nuestros consumidores.
3.13.2 MANEJO DE ALIMENTOS SEGUROS

Todos los productos de Alimentos Frescos y Bebidas Calientes que están a la venta en nuestras
tiendas, se preparan con ingredientes de primera calidad, y bajo estrictas medidas de higiene y
seguridad en su manejo. Son además transportados en unidades equipadas con refrigeración por
lo que las condiciones de temperatura e higiene se mantienen desde su elaboración hasta el
momento en que son consumidos. Estas medidas ayudan a que nuestros clientes tengan a su
alcance una alimentación más sana y segura.
3.13.3 ECOLOGIA
Las bolsas en las que el cliente lleva su mercancía, están elaboradas por material de bajo calibre y
muy resistentes, lo que disminuye la generación de desechos. Las amas de casa las usan además
como deposito de basura.
Nuestras tiendas mantienen controles estrictos y eficaces en el manejo de desechos,

contribuyendo con esto a la ecología del sector donde están ubicadas.
Las contrataciones de nuestros colaboradores se realizan a nivel de tienda, por lo tanto, ellos viven
en la mayor parte de los casos en la misma zona, con esto evitamos que realicen largos traslados,
contribuyendo así, a disminuir los congestionamientos en las horas pico tanto en el transporte
colectivo como en el trafico vehicular.
El empaque de nuestros productos de Alimentos Frescos está fabricado con materiales reciclables.
Todas las unidades de transporte que utilizamos, cuentan con equipos anticontaminantes.
3.13.4 PROGRAMA ID
7-Eleven México cuenta con un programa denominado ID que exige una identificación para la
venta de alcohol y cigarros con lo que se evita que menores de edad adquieran ese tipo de
productos en nuestras tiendas.
71
3.13.5 SEGURIDAD
Todas nuestras tiendas cuentan con excelente iluminación nocturna tanto interna como externa, lo
que eleva sustancialmente los índices de seguridad en la zona.
3.13.6 SERVICIOS AL CONSUMIDOR

Se cuenta con Teléfonos Públicos en cada tienda así como cajeros automáticos en el interior para
que el consumidor pueda disponer efectivo en forma segura, por otra parte, se reciben las 24
horas, pagos de servicios como Teléfono, Luz, Cable, Agua Gas. Etc. con lo que evitamos al
consumidor traslados a otras zonas de la Ciudad.
3.13.7 RED- REDONDEO 7-ELEVEN

El programa RED, facilita el enlace entre Instituciones de Beneficencia y nuestros clientes, quienes
son invitados a ofrecer las diferencias entre la cuenta a pagar, y los centavos que falten para
completar el peso como donativo para apoyar diversas causas prioritarias en nuestro País como
son los rubros de Educación, Salud y Asistencial a grupos desprotegidos.
Bajo éste esquema, se apoyan a 4 instituciones por año en cada plaza donde operamos,
entregándoles en forma directa los donativos recolectados en periodos de 3 meses.
3.14 DIRECCIÓN
Av. Paseo de las Palmas # 735 Col. Lomas de Barrilaco Del. Miguel Hidalgo México D.F.
(Mercado 200)
Leibnitz # 11 Octavo Piso Desp. 802 Col. Anzures Del. Miguel Hidalgo México D.F. (Mercado 202)
3.15 TELEFONOS
52-03-63-12 Ext. 1000 y 1013
3.16 PAGINA WEB

www.7-eleven.com.mx
3.17 NOMBRE Y CARGO DEL DIRECTOR GENERAL Ò DUEÑO DE

LA EMPRESA
Luis A. Chapa
3.18 NOMBRE Y CARGO DEL RESPONSABLE QUE

PROPORCIONA LA INFORMACIÓN
C.P. Emiliano Sautto S. Gerente de Mercaderías Mercados 200 y 202
72
CAPITULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN.
4.1 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.

El número de cuestionarios aplicados a la empresa fueron 3 de los cuales 1 fue aplicado al Gerente
del Departamento de Mercaderías y 2 fueron aplicados a los Asistentes de dicho Departamento.
4.1.1 ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
4.1.1.1 NIVEL OPERATIVO.

Los valores propuestos para el análisis de las preguntas fueron determinados de manera que el
nivel de exigencia de las respuestas mostradas fuera congruente con los resultados esperados, de
esta manera los valores propuestos para la evaluación de las preguntas son los siguientes.
Excelente
Buena
Mala
Pésima
Siendo excelente el valor mas alto y pésimo el valor mínimo.
Los cuestionarios aplicados a los auxiliares del Departamento fueron contestados de la siguiente
manera.40
Pregunta 1
¿SE LE INDICO CUALES ERAN LAS ACTIVIDADES Y COMO SE LLEVARÍAN A CABO AL

MOMENTO DE INGRESAR A LA EMPRESA?
Con esta pregunta se quiere determinar si las necesidades de capacitación son derivadas de una
mala inducción del personal.
Considerando que.
( 4 ) Todas ( 3 ) La mayoría ( 2 ) Algunas ( 1 ) Ninguna
40
Para la mejor comprensión del análisis realizado se recomienda ver los cuestionarios contestados (Anexo 1)
73
Pregunta Ideal Real % Eficiencia.
1 8 6 75%
Pregunta 1
Valor Máximo 8
-Valor mínimo 2 Preguntas(1)*cuestionarios(2)*respuesta mínima(1)
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
El resultado real fue 6 lo cual nos indica que la inducción dentro del Departamento de Mercaderías
es buena.
Con este resultado podemos observar que la inducción es poco probable que sea responsable de
las necesidades de capacitación del personal.
Pregunta 2
¿AL INGRESAR A LA EMPRESA SE LE MOSTRÓ SU ESPACIO FÍSICO DE TRABAJO?
Con esta pregunta se pretende determinar si los trabajadores no realizan de manera correcta sus
actividades debido a que no conocen el lugar de trabajo.
Considerando que
( 2 ) Si ( 1 ) No
2 4 4 100%
74
Pregunta 2
Valor Máximo 4
2/4 .5
Excelente 4.00 3.50
Buena 3.49 3.00
Mala 2.99 2.50
Pésima 2.49 2.00
El conocimiento del lugar de trabajo no es un impedimento dentro del Departamento de

Mercaderías para que la eficiencia del personal se vea afectada, por lo cual el conocimiento del
área de trabajo no se considera como necesidad de capacitación.
Pregunta 3
EL PUESTO EN EL QUE SE DESEMPEÑA LO CONSIDERA
Con esta pregunta se quiere demostrar si el tipo de trabajo influye para que los trabajadores lo
realicen o no de la mejor manera.
Considerando que.
( 4 ) Agradable ( 3 ) Monótono ( 2 ) Tedioso ( 1 ) Aburrido
3 8 8 100%
75
Pregunta 3
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
El tipo de trabajo dentro del Departamento de Mercaderías se considera agradable, lo cual nos
indica, que el
personal se siente a gusto con el tipo de trabajo y esto influye para que se esfuerce en la
realización de cada una de sus tareas.
Pregunta 4
AL REALIZAR SUS FUNCIONES, LE CUESTA TRABAJO REALIZAR
Con esta pregunta se pretende demostrar la necesidad de identificar las necesidades de

capacitación del personal.
Considerando que.
( 1 ) Todas ( 2 ) La mayoría ( 3 ) Algunas ( 4 ) Ninguna
4 8 6 75%
76
Pregunta 4
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
Al personal de Mercaderías se le dificulta la realización de algunas de sus actividades esto nos

muestra que existen necesidades de capacitación. Aunque se considera buena la respuesta de
esta pregunta, es necesario investigar cuales actividades son las que presentan mayor dificultad
para realizarse y de este modo obtener las necesidades de capacitación que el personal de
mercaderías presenta.
Pregunta 5
CUANDO EXISTEN PROBLEMAS EN LA EMPRESA USTED
La pregunta 5 nos sirve para demostrar si la comunicación dentro del departamento es un factor a
considerar para incrementar el desempeño del personal.
Considerando que.
( 4 ) Habla inmediatamente con su jefe
( 3 ) Lo resuelve junto con sus compañeros
( 2 ) Trata de solucionarlo por si mismo
( 1 ) No le da importancia
5 8 5 62.5%
77
Pregunta 5
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
Después de analizar los resultados, se estableció que la comunicación aunque es buena dentro del
Departamento de Mercaderías tiende a ser mala por lo cual si es un factor a considerar para
incrementar el desempeño del personal.
Pregunta 6
¿CÓMO CREE QUE SUS COMPAÑEROS EFECTÚAN LAS ACTIVIDADES QUE INTEGRAN SU
TRABAJO?
Con esta pregunta se pretende identificar el grado en que los trabajadores del Departamento
clasifican el desempeño de sus compañeros..
Considerando que.
( 5 ) Excelente ( 4 ) Muy Bien ( 3 ) Bien ( 2 ) Mal ( 1 ) Pésimo
6 10 8 80%
78
Pregunta 6
Valor Máximo 10
8/4 2.00
Excelente 10.00 8.00
Buena 7.99 6.00
Mala 5.99 4.00
Pésima 3.99 2.00
Como podemos ver después del análisis de la información obtenida, el personal del Departamento
de Mercaderías piensa que sus compañeros realizan sus actividades de manera que no afectan de
ningún modo la obtención de los objetivos.
Pregunta 7
SI INDICO MAL O PÉSIMO EN LA PREGUNTA ANTERIOR INDIQUE LAS RAZONES POR LAS
CUALES SUS COMPAÑEROS NO LA EFECTÚAN DE MEJOR MANERA.
La pregunta 7 nos muestra la posibilidad de determinar alguna necesidad de capacitación.
Considerando que.
Pregunta 7 Respuestas
No conoce las actividades que realiza
Mala supervisión
Malas relaciones entre compañeros
Otra
Dado que en la pregunta anterior se considero que el desempeño del personal era muy bueno, no
se pudo por medio de esta pregunta determinar alguna necesidad de capacitación. Esto no
significa que no existan dado que en preguntas anteriores se ha obtenido evidencia para
determinar que existen necesidades de capacitación.
79
Pregunta 8
¿EXISTE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE MERCADERÍAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN?
Con esta pregunta se quiere determinar la necesidad de programas de capacitación o de la

necesidad de introducir un programa de detección de necesidades de capacitación para optimizar
el aprovechamiento de la capacitación dentro del departamento.
Considerando que.
( 4 ) Siempre ( 3 ) Casi siempre ( 2 ) En ocasiones ( 1 ) Nunca
8 8 2 25%
Pregunta 8
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
Con esta pregunta podemos observar que es necesario establecer programas de capacitación
dentro del área de mercaderías y para que estos funcionen de la mejor manera es necesario
establecer un procedimiento de detección de necesidades de capacitación que nos permita obtener
evidencia de las necesidades del personal y con ello elaborar dichos programas..
80
Pregunta 9
CUANDO EXISTEN CAMBIOS EN LOS PRODUCTOS EL PERSONAL DE MERCADERÍAS

CONOCE ESTOS INMEDIATAMENTE.
Con esta pregunta se quiere determinar si las necesidades de capacitación del personal son por
que no existe la comunicación necesaria entre los diferentes niveles de la organización.
Considerando que.
( 4 ) Siempre ( 3 ) Casi siempre ( 2 ) En ocasiones ( 1 ) Nunca
9 8 6 75%
Pregunta 9
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
La comunicación entre los diferentes niveles de la organización es buena, así que aunque se
pueden encontrar indicadores de necesidades de capacitación dentro de la comunicación del
departamento con otros niveles de la organización, esto no es de gran importancia.
81
Pregunta 10
¿DESCRIBA LOS CURSOS O TALLERES DE CAPACITACIÓN QUE HAYA RECIBIDO EN LOS

ÚLTIMOS DOS AÑOS (SIN IMPORTAR QUE NO HAYAN SIDO PROPORCIONADOS POR LA
EMPRESA EN LA QUE LABORA ACTUALMENTE).
Con esta pregunta se quiere determinar si los cursos o programas de capacitación influyen en el
desempeño del personal
Los resultados de esta pregunta nos muestran que los asistentes del Departamento de
Mercaderías no han recibido ninguna capacitación por lo cual se considera que la ausencia de
estos talleres o cursos influyen en el desempeño del personal.
Pregunta 11
MENCIONE LAS ÁREAS O TEMAS DE CAPACITACIÓN QUE PODRÍAN MEJORAR EL LOGRO

DE SUS FUNCIONES.
La pregunta 11 nos muestra posibles necesidades de capacitación del personal del Departamento
de Mercaderías.
El análisis de la información arrogo los siguientes resultados.
ACTIVIDAD Necesidades de capacitación.
Cuestionario 1 Cuestionario 2
Trato con Proveedores Si Si
Elaboración de Reportes de Ventas Si Si
Solicitud de Material Promocional Si Si
Control Estadístico de Productos No No
Conocimiento de Políticas del Área Comercial No No
Creación de Fotomemos No No
Reporte Comercial Si No
Control y registro de comunicados Comerciales Si Si
Apoyo al personal de Operación Si Si
Implementación de Planogramas Si Si
82
CONOCIMIENTOS Cuestionario 1 Cuestionario 2
Inglés Básico Si No
Inglés Intermedio y Avanzado Si No
Inglés Avanzado Si Si
Organización de Archivo y Control de No

Documentos
Código de conducta ética No No
Ortografía y Redacción No No
Cursos de Organización de espacios No No
Mantenimiento y reparación de computadoras No SI
Básico en (Word, Excel, Power Point No No
Administración de Base de Datos con Access no No
Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) Si Si
Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) Si Si
Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) No Si
Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) No Si
Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) Si Si
Técnicos Específicos (OUT LOOK) Si Si
Los indicadores que se muestran sombreados son las coincidencias consideradas como
necesidades de capacitación por los dos asistentes, esto nos indica que dichos indicadores deben
de ser considerados como necesidades de capacitación.
83
Pregunta 12
DEFINA EL CURSO EN BASE AL PUESTO QUE OCUPA
Con esta pregunta se quieren determinar otras posibles necesidades de capacitación del personal
del Departamento de Mercaderías.
Necesidades de
HABILIDADES capacitación
• Fortalecer el conocimiento y dominio de las actividades Si Si

de mi puesto
• Organizar mejor mi trabajo para el logro de objetivos. No No
• Mejorar mis relaciones con mis compañeros(as) y jefes No No

inmediatos.
• Conocer lineamientos, funciones designadas y prudencia Si Si

en el manejo de la confidencialidad de la administración
pública.
• Mejorar la comunicación con mis compañeros(as) y jefes No No

inmediatos
• Desarrollar iniciativas para alcanzar objetivos. en el No Si

cumplimiento de mis labores.
• Mejorar el grado de precisión y calidad en mi trabajo. No Si
• Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as Si Si

y mejorar la atención a clientes
• Capacitación para mejorar mi autoestima e incrementar No No

conductas positivas.
Después del análisis se sombrearon las coincidencias que se tuvieron por parte de los asistentes
del Departamento de Mercaderías las cuales complementan las necesidades de capacitación
relativas a las habilidades que se deben de tener en el puesto de Asistente de Mercaderías.
84
Pregunta 13
¿QUÉ TEMAS SUGIERE QUE SE INCLUYAN EN LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN (EN

CASO DE EXISTIR) QUE SEAN DE UTILIDAD PARA USTED Y SUS COMPAÑEROS DE
TRABAJO?
Con esta pregunta se pretendía ampliar la certeza de las necesidades de capacitación del
personal, desafortunadamente ninguno de los asistentes dio respuesta a esta pregunta.
Pregunta 14
LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA AL PERSONAL DE MERCADERÍAS, SE LLEVA A CABO:
La pregunta 14 nos sirve para corroborar la existencia de capacitación dentro de la empresa.
( 4 ) Frecuentemente ( 3 ) Ocasionalmente ( 2 ) Rara vez ( 1 ) Nunca
14 8 2 25%
Pregunta 14
Valor Máximo 8
6/4 1.5
Excelente 8.00 6.50
Buena 6.49 5.00
Mala 4.99 3.50
Pésima 3.49 2.00
Con esta pregunta quedó corroborado que no existe capacitación para el personal de Mercaderías.
85
4.1.1.2 NIVEL ESTRATEGICO
Con las respuestas del cuestionario aplicado al Gerente de Mercaderías se obtuvieron los
siguientes resultados.41
Pregunta 1
¿SE LE INDICO CUALES ERAN LAS ACTIVIDADES Y COMO SE LLEVARÍAN A CABO AL

MOMENTO DE INGRESAR A LA EMPRESA?
Con esta pregunta se quiere determinar si las necesidades de capacitación son derivadas de una
mala inducción del personal.
La respuesta a esta pregunta nos muestra que se le indico la mayoría de las actividades y su forma
de realizarlas, por lo tanto puede ser que existan necesidades de capacitación dado que no todas
las actividades se le fueron mostradas.
Pregunta 2
¿AL INGRESAR A LA EMPRESA SE LE MOSTRÓ SU ESPACIO FÍSICO DE TRABAJO?
Con esta pregunta se pretende determinar si el Gerente de Mercaderías no realiza de manera

correcta sus actividades debido a que no conocen el lugar de trabajo.
El Gerente del Departamento de Mercaderías si conoce su área de trabajo por lo cual esto no es
un impedimento para que no realice de la mejor manera sus actividades.
Pregunta 3
EL PUESTO EN EL QUE SE DESEMPEÑA LO CONSIDERA
Con esta pregunta se quiere demostrar si el tipo de trabajo influye para que los trabajadores lo
realicen o no de la mejor manera.
Al considerar agradables las actividades que desempeña como Gerente de Mercaderías, no se

puede decir que las actividades del puesto influyen en la Detección de Necesidades de
Capacitación.
Pregunta 4
AL REALIZAR SUS FUNCIONES, LE CUESTA TRABAJO REALIZAR
Con esta pregunta se pretende demostrar la necesidad de identificar las necesidades de

capacitación del personal.
Al responder que le costaba trabajo realizar algunas de sus actividades, esto nos muestra que si
existen necesidades de capacitación que debemos encontrar para el Gerente de Mercaderías.
41
Para el mejor entendimiento del análisis realizado se recomienda ver los cuestionarios contestados (Anexo 2)
86
Pregunta 5
CUANDO EXISTEN PROBLEMAS EN LA EMPRESA USTED:
La pregunta 5 nos sirve para demostrar si la comunicación dentro del departamento es un factor a
considerar para incrementar el desempeño del personal.
Debido a que el Gerente de Mercaderías es el nivel estratégico dentro del área, la comunicación
que tiene con sus trabajadores es importante, pero al presentar problemas al realizar su trabajo en
este caso el tratarlos de solucionar por el mismo es importante ya que los asistentes del área no
conocen todas las actividades que realiza el gerente del departamento y si tratarán de ayudar en
los problemas que este presenta. Podría no obtenerse los resultados deseados o podrían
presentarse dificultades durante la solución al problema.
Pregunta 6
¿CÓMO CREE QUE SUS COMPAÑEROS EFECTÚAN LAS ACTIVIDADES QUE INTEGRAN SU
TRABAJO?
Con esta pregunta se pretende identificar el grado en que los trabajadores de la misma área
clasifican el desempeño de sus compañeros.
El Gerente del Departamento de Mercaderías clasifica como bueno el desempeño de los

trabajadores del área esto nos muestra que el gerente cree que existen puntos susceptibles de
mejora, lo cuál nos muestra que si existen necesidades de capacitación.
Pregunta 7
7 SI INDICO MAL O PÉSIMO EN LA PREGUNTA ANTERIOR INDIQUE LAS RAZONES POR LAS
CUALES SUS COMPAÑEROS NO LA EFECTÚAN DE MEJOR MANERA.
La pregunta 7 nos muestra la posibilidad de determinar alguna necesidad de capacitación la cual

no fue respondida por el gerente del Departamento.
Pregunta 8
¿EXISTE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE MERCADERÍAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN?
Con esta pregunta se quiere determinar la necesidad de programas de capacitación o de la

necesidad de introducir un programa de detección de necesidades de capacitación para optimizar
el aprovechamiento de la capacitación dentro del departamento.
Al Gerente de Mercaderías sí se le da capacitación por lo cual es importante la Detección de

Necesidades de Capacitación para que esta sea aprovechada al máximo y pueda incrementar el
desempeño del personal.
87
Pregunta 9
CUANDO EXISTEN CAMBIOS EN LOS PRODUCTOS EL PERSONAL DE MERCADERÍAS

CONOCE ESTOS INMEDIATAMENTE.
Con esta pregunta se quiere determinar si las necesidades de capacitación del personal son por
que no existe la comunicación necesaria entre los diferentes niveles de la organización.
Después de analizar la respuesta se determino que la comunicación es buena lo cual nos indica
que este tema no influye en la Detección de Necesidades de Capacitación.
Pregunta 10
¿DESCRIBA LOS CURSOS O TALLERES DE CAPACITACIÓN QUE HAYA RECIBIDO EN LOS

ÚLTIMOS DOS AÑOS (SIN IMPORTAR QUE NO HAYAN SIDO PROPORCIONADOS POR LA
EMPRESA EN LA QUE LABORA ACTUALMENTE).
Con esta pregunta se quiere determinar si los cursos o programas de capacitación influyen en el
desempeño del personal.
actualmente)
Duración en Tipo de Capacitación
Denominación de la actividad Instructor y/o Institución
Administracion basada Reynol Quiroga 2 dias xx
en el desempeño
Entrevista por competencias Rosa Ma. Resendiz 1 dia xx
Manejo de alimentos David Aragon 1 dia xx

seguros
Como se puede observar la capacitación ha sido interna con lo cual corroboramos que sí se
capacita al nivel estratégico del departamento, sin embargo, como ya sabemos no existe DNC
dentro del Departamento por lo cual no se puede asegurar que la capacitación dada sea
aprovechada al máximo o sea relevante para el Gerente de Mercaderías.
88
Pregunta 11
MENCIONE LAS ÁREAS O TEMAS DE CAPACITACIÓN QUE PODRÍAN MEJORAR EL LOGRO

DE SUS FUNCIONES.
La pregunta 11 nos muestra posibles necesidades de capacitación del Gerente del Departamento
de Mercaderías.
NECESIDADES DE CAPACITACION
ACTIVIDADES
SI NO
Control Presupuestal X
Manejo de Sistemas Administrativos X
Normatividad Presupuestal X
Control Estadístico de Procesos X
Administración de Procesos X
Administración de Recursos Materiales y X

Servicios Generales
Administración X
Contabilidad X
Administración de Proyectos X
Indicadores y Mapas Estratégicos X
Administración de Almacenes e Inventarios X
CONOCIMIENTOS
Inglés Básico X
Inglés Intermedio y Avanzado X
Inglés Avanzado X
Organización de Archivo y Control de X

Documentos
89
Ortografía y Redacción X
Cursos de Organización de espacios X
Mantenimiento y reparación de X
computadoras
Básico en (Word, Excel, Power Point ) X
Administración de Base de Datos con X

Access
Técnicos Específicos (INTRANET 7- X

ELEVEN)
Técnicos E. (INDICADORES CLAVE) X
Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) X
Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) X
Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) X
Técnicos Específicos (OUT LOOK) X
Después de tabular y analizar los resultados obtuvimos que si existen necesidades de capacitación
las cuales están sombreadas en la tabla superior, dichas necesidades fueron señaladas por el
propio gerente, sin embargo es necesario determinar si se le puede dar la capacitación en cada
uno de los puntos señalados, o es necesario obtener las actividades y conocimientos de mayor
importancia.
Pregunta 12
DEFINA EL CURSO EN BASE AL PUESTO QUE OCUPA.
Con esta pregunta se quieren determinar otras posibles necesidades de capacitación del personal
del Departamento de Mercaderías.
90
HABILIDADES NECECIDAES DE CAPACITACIÖN
SI NO
• Fortalecer el conocimiento y dominio de las X

actividades de mi puesto
• Organizar mejor mi trabajo para el logro de X

objetivos.
• Mejorar mis relaciones con mis X

compañeros(as) y jefes inmediatos.
• Conocer lineamientos, funciones X

designadas y prudencia en el manejo de la
• Mejorar la comunicación con mis X

compañeros(as) y jefes inmediatos
• Desarrollar iniciativas para alcanzar X

objetivos. en el cumplimiento de mis labores.
• Mejorar el grado de precisión y calidad en X

mi trabajo.
• Desarrollar actitudes positivas hacia mis X

compañeros/as y mejorar la atención a
clientes
• Capacitación para mejorar mi autoestima e X

incrementar conductas positivas.
• Integrar y desarrollar al personal que forma X

parte de mi trabajo en equipo.
La respuesta a esta pregunta nos deja ver que en cuanto a habilidades, el gerente cree que la
capacitación en cualquiera de estas es importante para incrementar el desempeño de el en el
puesto en el que se encuentra.
91
Pregunta 13
¿QUÉ TEMAS SUGIERE QUE SE INCLUYAN EN LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN (EN

CASO DE EXISTIR) QUE SEAN DE UTILIDAD PARA USTED Y SUS COMPAÑEROS DE
TRABAJO?
Con esta pregunta se pretende ampliar la certeza de las necesidades de capacitación del personal.
Dentro de los temas o áreas en los que le gustaría al gerente ser capacitado se encontró que
administración es uno de dichos temas y con esta pregunta simplifica el tema de administración a
Políticas y Procedimientos.
Pregunta 14
LA CAPACITACIÓN IMPARTIDA AL PERSONAL DE MERCADERÍAS, SE LLEVA A CABO:
La pregunta 14 nos sirvo para corroborar la existencia de capacitación al nivel estratégico del
Departamento de Mercaderías.
4.2 RESULTADOS OBTENIDOS.

Después de analizar la información recolectada podemos observar que sí se encontraron
Necesidades de Capacitación.
El personal del departamento si desea generar nuevos conocimiento que le permitan desarrollar
mejor su trabajo esto nos muestra que dichas necesidades no tienen que ver con la motivación o la
carencia de aptitudes del personal.
Las habilidades y las actitudes del personal del departamento son buenas, por lo tanto, y después
de analizar las respuestas podemos determinar que las necesidades de capacitación que el
personal presenta son por falta de conocimientos, dichas necesidades son mostradas a
continuación.
4.2.1 NIVEL OPERATIVO.

 Trato con Proveedores.
 Elaboración de Reportes de Ventas.
 Solicitud de Material Promocional.
 Control y registro de comunicados Comerciales.
 Apoyo al personal de Operación.
 Implementación de Planogramas.
 Inglés Avanzado.
 Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN).
92
 Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE)
 Técnicos Específicos (LOTUS NOTES)
 Técnicos Específicos (OUT LOOK)
 Fortalecer el conocimiento y dominio de las actividades de mi puesto.
 Conocer lineamientos, funciones designadas y prudencia en el manejo de la

 Desarrollar actitudes positivas hacia mis compañeros/as y mejorar la atención a clientes.
Las necesidades mostradas anteriormente no son las únicas detectadas, sin embargo, las que no
fueron mostradas fue debido a que fueron identificadas solo en uno de los dos Asistentes.
4.2.2 NIVEL ESTRATÉGICO

Los temas en los que se considera debe ser capacitado el Gerente del Departamento de
Mercaderías de acuerdo con los resultados de la DNC son:
 Manejo de Sistemas Administrativos.
 Indicadores y Mapas Estratégicos.
 Administración de Almacenes e Inventarios.
 Políticas y Procedimientos.
 Inglés Avanzado.
 Organización de Archivo y Control de Documentos.
 Código de conducta ética.
 Ortografía y Redacción.
 Cursos de Organización de espacios.
 Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN).
 Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE).
 Técnicos Específicos (LOTUS NOTES).
 Técnicos Específicos (OUT LOOK).
93
CAPITULO V PROPUESTAS.
5.1GUÍA TÈCNICA PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
5.1.1 OBJETIVO
Crear y documentar el proceso de Detección de Necesidades de Capacitación para el personal
staff de la empresa 7-Eleven México.
5.1.2 JUSTIFICACIÓN
Hoy en día dentro de la empresa 7-Eleven el proceso de Detección de Necesidades de
Capacitación para el área Staff no existe y el equipo investigador vió la necesidad de crear e
implementar dicho proceso ya que este es la piedra angular para la creación de programas de
capacitación que puedan fortalecer e incrementar las habilidades y destrezas del personal
involucrado.
5.1.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

La guía técnica propuesta para el presente caso de estudio es un documento que muestra la forma
de llevar a cabo la Detección de Necesidades de Capacitación para el personal Staff de la
empresa. Esta guía nos muestra de manera sencilla el uso de técnicas las cuales podrán ser de
gran utilidad en este y otros procesos administrativos de la empresa. (Ver anexo 6).
5.2 ANÁLISIS DE PUESTO

5.2.1 OBJETIVO
Crear y documentar la herramienta de Análisis de Puesto para el Asistente y Gerente de
Mercaderías de la empresa 7 Eleven México.
El Análisis de Puestos es una herramienta indispensable para conocer y determinar las actividades
tanto genéricas y especificas de un puesto determinado, en este caso, al no contar con dicha
herramienta, el equipo investigador propone un cuestionario y un formato para crear un Análisis de
Puestos y así mantener un control documental de todos y cada uno de los puestos de la empresa.
94
Como se menciono en el punto anterior, se propone un cuestionario para poder determinar el perfil,
actividades, relaciones internas y externas del puesto. Dicho cuestionario consta de cuatro
secciones principales para la obtención y creación de un Análisis de Puesto funcional.
La información obtenida del cuestionario fue basada en un formato práctico que de igual manera el
equipo propone para que en futuras detecciones ya se cuente con la herramienta denominada
análisis de puesto.
5.3 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

5.3.1 OBJETIVO
Crear un documento en el cual se establezcan objetivos y se describa el contenido que el personal
necesita para poder desarrollar sus actividades de una manera correcta.
Al haber propuesto una Guía Técnica para la Detección de Necesidades de Capacitación y que de
ésta se derive un resultado, es decir, los puntos o áreas susceptibles de mejora, estos pueden ser
claramente estructurados y formulados en un Programa de Capacitación, es decir ésta es una
herramienta indispensable y básica después de haber determinado las necesidades de
capacitación.
Además esta herramienta puede ser tomada como guía para la creación de más programas de
capacitación para las diferentes áreas Staff que forman parte de la empresa 7-Eleven México, ya
que desafortunadamente hoy en día solo se cuenta con unos cuantos programas de capacitación y
éstos están dirigidos a las áreas de operación de la empresa.

La propuesta tiene un estructura que el equipo consideró apropiada a las necesidades de la
empresa, dicho programa esta conformado por su introducción, que nos da un panorama básico de
lo que contiene el programa y a quien esta dirigido, un objetivo general y específicos los cuales se
encuentran también al inicio de cada descripción de los módulos y los cursos, también tiene el
contenido de cada uno de los cursos , el lugar de la impartición de los cursos, la tabla de
participantes y el horario de todos y cada unos de los cursos.
95
CONCLUSIONES.
Considerando que el factor humano juega un papel fundamental en la competitividad de las

empresas, es importante destacar que es necesario que se empiecen a gestar cambios que
permitan incrementar el desempeño del personal para hacer frente al mundo globalizado de hoy en
día.
Con base en lo anterior determinamos que un factor fundamental para el desarrollo del personal y
que fue sometido a estudio en el presente trabajo de tesis es la importancia del desarrollo de la
Detección de Necesidades de Capacitación en cualquier área de la empresa, la cual podemos
concluir que no se lleva a cabo para el personal administrativo en la empresa 7-Eleven México
mercados 200 y 202, siendo este un factor determinante en el desempeño del personal de la
empresa.
En la empresa en la cual se desarrollo el trabajo de tesis, se aprecia interés por el desarrollo del
personal, ya que si existe un procedimiento de DNC pero este es solo para el personal operativo y
además pudimos observar que si se imparte capacitación al personal administrativo, pero dicha
capacitación no está justificada con un estudio de DNC lo que no permite que el personal se
desarrollo de la mejor manera en sus actividades diarias.
Para dar solución a este problema se presentarón algunas alternativas de solución que van ligadas
con la Detección de Necesidades de Capacitación. Estas alternativas fueron:
 La creación de un Análisis de puesto para así determinar las necesidades que el personal
tiene de acuerdo a los requerimientos de conocimientos, actitudes y habilidades mostradas
en dicho documento.
 El desarrollo de un procedimiento de Detección de Necesidades de Capacitación que
permita a la empresa poder justificar la capacitación que el personal requiere y al mismo
tiempo elaborar programas de capacitación para combatir las Necesidades que el personal
tiene con respecto a las labores que desempeña dentro de la organización.
 Por ultimo, se propuso un Programa de Capacitación, ya que los trabajadores del
Departamento de mercaderías presentaron la misma carencia de conocimientos en el
manejo de un programa informático básico para el desarrollo de sus actividades.
De igual manera se crearón diferentes manuales que servirán de apoyo para impartir el Programa
de Capacitación al personal del Departamento de Mercaderías, sin embargo estos manuales no se
anexan al presente trabajo de Tesis por motivos de confidencialidad.
96
Podemos concluir que la Detección de Necesidades de Capacitación es de gran importancia en
aquellas empresas que quieran perdurar y competir en el mercado nacional e internacional, ya que
estas empresas deben poner en práctica todas las herramientas necesarias para formar
trabajadores que sean competitivos ya que estos son los encargados de el manejo de los demás
recursos de la empresa, de tal manera que de ellos depende que la empresa se mantenga y se
desarrolle dentro del mundo globalizado, en el cual el nivel de exigencia y la lucha por mantenerse
cada ves es mayor.
Pero la lucha por mantenerse empieza desde adentro, con los elementos que nos permitan
sostener a la organización, como Administradores Industriales conocemos los elementos que
mantienen a la empresa y ponderamos el nivel de importancia de estos y en la mayoría de las
veces el elemento humano cobra la mayor importancia ya que es el único capas de pensar,
resolver problemas y aumentar su eficiencia sin tener que cambiarle alguna pieza o no disponer de
el para aumentar su rendimiento, el factor humano va mas allá, es capaz de desarrollarse de tal
manera que siendo el mismo puede realizar cada ves mejor su trabajo, es por eso que es
importante el desarrollo del personal y para esto la Detección de Necesidades de Capacitación
juega un papel de gran importancia.
Por lo tanto, un Administrador Industrial debe ser capaz de identificar las Necesidades de
Capacitación al personal de la empresa, para de esta manera poder cumplir con uno de los
objetivos de un Administrador Industrial, el cual es optimizar los recursos de la organización.
97
BIBLIOGRAFIA
 Grados Jaime A, Capacitación y Desarrollo de Personal, Segunda edición, Trillas, México

2005, México.
 Mendoza Núñez Fernando, Manual para Determinar Necesidades de Capacitación, Quinta

edición, Trillas, México, 2005.
 Mohammad Naghi Namakforosh, Metodología de la Investigación, Segunda edición,

Limusa, México, 2006.
 Ortiz Frida, Metodología de la investigación, cuarta edición, Limusa, México, 2005.
 Siliceo Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Cuarta edición, Limusa, México,

2006.
Referencias electrónicas y en Internet.
 Microsoft Encarta 2005.
 www.elprisma.com/apuntes/administración_de_empresas/apuntesrecursoshumanos/2008.
 www.monografias.com/tecnicas de investigación/2008.
98
ENCUESTA
Objetivo: Este cuestionario tiene como objeto conocer su opinión
Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la

veracidad de este cuestionario.
Conoces el significado de las Siglas DNC en materia de Recursos Humanos
Si ( )
No ( )
Dentro de la empresa se lleva a cabo la DNC o Deteccion de Necesidades de Capacitacion
Si ( )
No ( )
Lo desconozco ( )
Si la respuesta fue SI a quien esta dirigida la DNC :
Al personal de Operacion
( )
Al personal de Oficinas ( )
Existen procedimientos establecidos y documentados en materia de DNC
Si ( )
No ( )
Lo desconozco ( )
CONCEPTO SI NO LO DESCONOZCO OBSERVACIONES
Existen programas de capacitación para el personal de
oficinas
Existen cursos de capacitación para los Gerentes de
Mercado
Campo
Areas Staff (RH, Mercaderias, Prevencion y Perdidas)
Existen cursos de capacitación referentes a los

Recursos Humanos dirigidos al personal de Operación
Existen cursos de capacitación referentes a
Prevencion y Perdidas dirigidos al personal de
Operación
Existen cursos de capacitación referentes a
Mercaderias dirigidos al personal de Operación
RH
Prevencion y Perdidas
Mercaderias
Los programas de Capacitación de la empresa se actualizan
Mensualmente ( )
Bimestralmente ( )
Trimestralmente ( )
Semestralmente ( )
Anualmente ( )
Existe una oficina o Departemento dentro de la empresa dedicada a la elaboracion de los programas
de capacitación
Si ( )
No ( )
Lo desconozco ( )
Existen procedimientos establecidos y documentados en materia de Capacitación
Si ( )
No ( )
Lo desconozco ( )
Si la respuesta a la pregunta anterior fue SI ¿Cuáles son estos?
“GRACIAS”
Cuestionario para la Elaboración del Análisis de Puestos
Identificación del Puesto:

1. Nombre del puesto :
2. División :
3. Departamento / unidad :
4. Dependencia Directa :
5. Fecha de aplicación :
II Identificación de quien responde el cuestionario:
1. Nombre :
2. Grado y escalafón:
3. Antigüedad en el Servicio:
III Descripción Sumaria del Puesto:
1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con una X
solo una respuesta)
Directivo de confianza
Directivo de carrera
Profesional con personal dependiente
Profesional de apoyo
Profesional Asesor
Técnico especializado
Técnico
Administrativo con especialización
Administrativo contable
Administrativa secretarial
Auxiliar Administrativo
Actividades
TIPO DE ACTIVIDAD
DESCRIPCION OBSERVACIONES
R E
7:00 a 8:00
8:00 a 9:00
9:00 a 10: 00
10:00 a 11:00
11:00 a 12:00
12:00 a 13:00
13:00 a 14:00
14:00 a 15:00
15:00 a 16:00
16:00 a 17:00
Responsabilidad
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria
Responsabilidad sobre bienes
Uso de materiales.
Responsabilidad sobre el tratamiento de información
Supervisión del trabajo de otras personas
Manejo de dinero, títulos o documentos afines
Responsabilidad de manejo de información
Responsabilidad en relaciones públicas
Responsabilidad en la confidencialidad de la información
Aptitudes
¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño
del puesto y en que grado?.
Característica No necesaria Deseable Esencial
Rapidez de decisión
Habilidad expresiva
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atención
Comprensión de lectura
Cálculo
Redacción
Trabajo de equipo
Liderazgo
Sociabilidad
¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea
en realizar otras asociadas a su trabajo. (Marque con una X sólo en aquellas tareas que usted
realiza).
Tiempo usado en comparación con

las otras tareas que realiza en su
Tareas puesto
Casi el
Muy poco Poco Mayor
promedio
Leer publicaciones técnicas acerca de

procedimientos y métodos.
Participación en cursos o seminarios

relacionados con su trabajo.
Estudiar los programas y los sistemas de

operación existentes para obtener y
mantener la familiaridad con estos.
Llevar a cabo investigaciones bibliográficas

necesarias para el desarrollo de su trabajo.
Asistir a reuniones de información en que

se definan normas de procedimientos.
Consultar a compañeros de trabajo a fin de

intercambiar nuevas ideas y técnicas.
Consultar a otros equipos técnicos del

Servicio para intercambiar nuevas ideas y
técnicas.
Asistir a reuniones para ver estado de

avance de proyectos.
Asistir a reuniones de equipo para revisar

estrategias del departamento o división.
Discutir los planes y objetivos del

departamento con el jefe. E
Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo,
clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para el logro de los
objetivos del puesto, según codificación adjunta.
Código de importancia para este puesto
N: No corresponde
1 : Muy bajo
2 : Bajo
3 : Promedio
4 : Alto
5 : Extremo
Comunicación Escrita:
Código Tareas
Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general aquellas en las cuales el

interesado elabora el material escrito)
Comunicación Oral:
Código Tareas
Asesoría (guía a individuos acerca de la resolución de problemas por medio de

principios profesionales, legales, financieros, etc.)
Negociar (Tratar con los demás con el fin de llegar a un acuerdo o solución en
materias relativas a trabajo que desempeña en el puesto).
Persuadir (Tratar con los demás para influir en ellos con respecto a alguna acción o
punto de vista).
Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de manera formal o

informal)
Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos específicos relacionados

con la organización)
Discurso Público (ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales ante un

público relativamente numeroso).
Comunicación
¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en
puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
A los menos 1 año:
No necesaria: ____ Deseable: ____ Entre 1 y 3 años:
Más de 3 años:
¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que desempeña este
puesto?
___ Excelentes ___ Buenas ___ Regulares ___ Malas ___ Muy mala
¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?
___ Permanentemente __A veces Rara vez ___ Nunca
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

ADMINISTRATIVAS

cuestionario.
honestas posible.
MERCADERIAS COMERCIAL
Puesto: Edad:
ASISTENTE DE MERCADERIAS 23
1.- Se le indicó cuales eran las actividades y cómo se llevarían a cabo al momento de
ingresar a la empresa:
( ) Todas ( x ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna
2.- Al ingresar a la empresa se le mostró su espacio físico de trabajo:
( x ) Si ( ) No
( x) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido
( ) Todas ( ) La mayoría ( x ) Algunas ( ) Ninguna
( x ) Lo resuelve junto con sus compañeros
( ) Trata de solucionarlo por si mismo
6.- Como cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo:
( ) Excelente ( x ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo

( ) Otra
8. Existe capacitación para el personal de Mercaderías dentro de la organización
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( xx ) Nunca
9. Cuando existen cambios en los productos el personal de Mercaderías conoce estos

inmediatamente:
( ) Siempre ( x ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca

actualmente)
Ninguno Ninguno 0 N/A N/A

11.- Marque las areas o temas de capacitación que podrian mejorar el logro de sus funciones
Operación
Trato con Proveedores(_xx) Reporte Comercial xx_)
Elaboracion de Reportes de Ventas(xx) Conttrol y registro de comunicados Comerciales xx_)
Solicitud de Material Promocional(xx_) Apoyo al personal de Operacion(xx)
Control Estadístico de Productos(__) Implementacion de Planogramasxx_)
Conocimiento de Politcas del Area Comercial(__) Creacion de Planogramas(__)
Creacion de Fotomemos(__)
Otros
Inglés Básico (_xx) Código de conducta ética(__)
Inglés Intermedio y Avanzado (xx) Ortografía y Redacción(__)
Inglés Avanzado xx_) Cursos de Organización de espacios (__)
Computación
Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (xx) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (xx)
Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (xx) Técnicos Específicos (OUT LOOK) xx_)
12.-Defina el curso con base al puesto que ocupa
Si (xx_) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________
Si (___) no (xx_) actividades que quiero organizar: _______________________________________
Si (___) no (xx_)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________
Si (_xx) no (___) Deseo capacitación para:______________________________________________
Si (___) no (_xx)Deseo mejorar mi comunicación con:_____________________________________
Si (___) no (xx_) Iniciativas que quiero desarrollar:________________________________
Si (___) no (xx_) Quiero mejorar en:__________________________________________________
clientes.
Si (_xx) no (___)Requiero capacitación en:_____________________________________________
xx
Si (___) no (xx_)Requiero capacitación ________________________________________________
12.- Que temas sugiere que se incluya en los programas de capacitación (en caso de existir)
que sean de utilidad para usted y sus compañeros de trabajo:
( ) Frecuentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( xx ) Nunca
GRACIAS

ADMINISTRATIVAS

cuestionario.
honestas posible.
Puesto: Edad:
ASISTENTE DE MERCADERIAS 23
1.- Se le indicó cualés eran las actividades y cómo se llevarían a cabo al momento de
( ) Todas ( x ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna
( x ) Si ( ) No
( x) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido
( ) Todas ( ) La mayoría ( x ) Algunas ( ) Ninguna
( x ) Trata de solucionarlo por si mismo
( ) Excelente ( x ) Muy Bien ( ) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo

7.- Si indico mal o pésimo en la pregunta anterior indique las razones por las cuales sus
( ) Otra
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( xx ) Nunca

inmediatamente:
( ) Siempre ( x ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca
actualmente)
Ninguno Ninguno 0 N/A N/A

Operación
Trato con Proveedores(_xx) Reporte Comercial (__)
Elaboracion de Reportes de Ventas(xx) Conttrol y registro de comunicados Comerciales xx_)
Solicitud de Material Promocional(xx_) Apoyo al personal de Operacion(xx)
Control Estadístico de Productos(__) Implementacion de Planogramasxx_)
Otros
Inglés Básico (_) Código de conducta ética(__)
Inglés Intermedio y Avanzado () Ortografía y Redacción(__)
Inglés Avanzado xx_) Cursos de Organización de espacios (__)
Organización de Archivo y Control de Documentos(__) Mantenimiento y reparación de computadoras(_x_)
Computación
Básico en (Word, Excel, Power Point ) (__) Intermedio en (Word, Excel, Power Point ) (_xx_)
Administración de Base de Datos con Access(__) Avanzado en (Word, Excel, Power Point ) (_xx_)
Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (xx) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (xx)
Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (xx) Técnicos Específicos (OUT LOOK) xx_)
Si (xx_) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________
Si (___) no (xx_) actividades que quiero organizar: _______________________________________
Si (___) no (xx_)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________
Si (_xx) no (___) Deseo capacitación para:______________________________________________
Si (___) no (_xx)Deseo mejorar mi comunicación con:_____________________________________
Si (_xx_) no (_) Iniciativas que quiero desarrollar:________________________________
Si (_xx_) no (_) Quiero mejorar en:__________________________________________________
clientes.
Si (_xx) no (___)Requiero capacitación en:_____________________________________________
xx
Si (___) no (xx_)Requiero capacitación ________________________________________________
( ) Frecuentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( xx ) Nunca
GRACIAS
”

ADMINISTRATIVAS

cuestionario.
honestas posible.
Puesto: Edad:
GERENTE DE MERCADERIAS 32 AÑOS
1.- Se le indicó cuales eran las actividades y cómo se llevarían a cabo al momento de
( ) Todas ( X ) La mayoría ( ) Algunas ( ) Ninguna
( X) Si ( ) No
( X ) Agradable ( ) Monótono ( ) Tedioso ( ) Aburrido
( ) Todas ( ) La mayoría ( X ) Algunas ( ) Ninguna
( X) Trata de solucionarlo por si mismo
( ) Excelente ( ) Muy Bien ( X) Bien ( ) Mal ( ) Pésimo

( ) Otra
( ) Siempre ( X) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca

inmediatamente:
( ) Siempre ( X ) Casi siempre ( ) En ocasiones ( ) Nunca
actualmente)
Administracion basada Reynol Quiroga 2 dias xx
en el desempeño
Entrevista por competencias Rosa Ma. Resendiz 1 dia xx
Manejo de alimentos David Aragon 1 dia xx

seguros
Administración y Operación
Control Presupuestal(__) Administración (_x)
Manejo de Sistemas Admistrativos(x_) Contabilidad (__)
Normatividad Presupuestal(__) Administración de Proyectos(__)
Control Estadístico de Procesos(__) Indicadores y Mapas Estratégicos(_x)
Administración de Procesos(__) Administración de Almacenes e Inventarios(_x)
Administración de Recursos Materiales y Servicios Generales(__)
Otros
Inglés Básico (__) Código de conducta ética(_x)
Inglés Intermedio y Avanzado (__) Ortografía y Redacción(_x)
Inglés Avanzado (_x) Cursos de Organización de espacios (_x)
Organización de Archivo y Control de Documentos(_x) Mantenimiento y reparación de computadoras(__)
Computación
Técnicos Específicos (INTRANET 7-ELEVEN) (x_) Técnicos Específicos (LOTUS NOTES) (x_)
Técnicos Específicos (INDICADORES CLAVE) (x_) Técnicos Específicos (OUT LOOK) (x_)
Si (_xx_) no (___) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________
usuarios.
• Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi trabajo en equipo.
Uso y manejo de politicas y procedimientos_________________________________________
( ) Frecuentemente ( X ) Ocasionalmente ( ) Rara vez ( ) Nunca
“GRACIAS”
GUÍA TECNICA
UNIDAD ADMVA: DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN.
SISTEMA: DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Guía técnica para la realización de la Detección de Necesidades VIGENCIA

de Capacitación. FECHA PAG
25 08 2008 1-25
GUÍA TÉCNICA PARA LA REALIZACIÓN DE LA DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
ELABORÓ RESPONSABLE AUTORIZÓ

GUÍA TECNICA

25 08 2008 2-25
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.
OBJETIVO.
ALCANCE.
GUÍA PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
CONCEPTOS.
PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES

DE CAPACITACIÓN.
PROCEDIMIENTO DESARROLLADO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES

DE CAPACITACIÓN.
EJEMPLO DE TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 3-25
INTRODUCCIÓN
El presente documento muestra el procedimiento a seguir para la
realización de la Detección de las Necesidades de Capacitación en cualquier
área de la empresa con el propósito de estandarizar el proceso y este sea
aplicado con mayor facilidad a cada unidad administrativa y así cumplir
satisfactoriamente con la capacitación de los empleados de oficina de la
empresa 7-Eleven de México S.A de C.V.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 4-25
OBJETIVO
Proporcionar un instrumento técnico-administrativo que norme la
realización de la Detección de Necesidades de Capacitación, tanto al personal
de oficinas como al personal operativo, que permita optimizar el
funcionamiento de las unidades administrativas de 7-Eleven de México S.A
de C.V.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 5-25
ALCANCE
La presente guía documenta el procedimiento a seguir para realizar la
Detección de Necesidades de Capacitación, de esta forma el alcance de esta
guía de acuerdo a su contenido, es cualquier área de la organización que
adecue el procedimiento aquí descrito a las propias necesidades.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 6-25
GUÍA PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN.
CONCEPTOS.
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN. Las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar
su trabajo de manera adecuada dentro de la organización.
CAPACITACIÓN: Acción destinada a desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propósito
de prepararlo para desempeñar eficientemente una unidad de trabajo específica e impersonal.
ADIESTRAMIENTO: Acción destinada a desarrollar las habilidades y destrezas del

trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.
APTITUD: Es la potencialidad del individuo para aprender; condiciones o serie de

características que le permiten adquirir mediante algún entrenamiento especifico, un
conocimiento o una habilidad.
HABILIDADES: Son las aptitudes para la reacción de tipo simple o complejo, psíquico o motor,
que han sido aprendidas por un individuo hasta el grado de poder ejecutarlas con rapidez y
esmero.
DESTREZA: Es la facilidad y precisión en la ejecución de actos.
EVIDENCIAS. La cantidad de hechos e información que sea posible recabar.
ÁREA CRITICA. Área problemática dentro de la organización.
PUESTO CRÍTICO. Puesto sujeto de investigación dentro del área crítica.
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. Aquellas herramientas que nos van a ayudar a recolectar

información.
DESCRIPCIÓN DE PUESTO. Información genérica y detallada de las actividades a realizar en

un puesto.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 7-25
PROCEDIMIENTO PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN.
Proceso general que se deberá considerar para la Detección de las Necesidades de

Capacitación.
I N I C IO
B ú s q u e d a d e e v id e n c ia s q u e
d e n p a u t a p a r a p r o f u n d iz a r l a
i n v e s t ig a c i ó n .
no
D e t e c c ió n d e
no á r e a s c r it ic a s .
Si
S e l e c c ió n d e
p u e s to s
p r i o r it a r io s
Si

GUÍA TECNICA

25 08 2008 8-25
no Realización de la lista de
Datos de la tareas.
descripción de
puestos
Elección de técnicas de
investigación.
Procesamiento de la
información.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 9-25
Análisis comparativo de la
situación ideal y real.
Elaboración del informe
Formulación de las
propuestas.
Fin

GUÍA TECNICA

25 08 2008 10-25
PROCEDIMIENTO DESARROLLADO PARA LA DETECCIÓN DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
1. BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS QUE DEN PAUTA PARA
PROFUNDIZAR LA INVESTIGACIÓN.
En esta etapa el personal encargado de la Detección de Necesidades de Capacitación debe
encontrar la cantidad de información necesaria para justificar que se necesita determinada
capacitación. En esta etapa se recomienda analizar una serie de datos típicos los cuales
pueden arrogar la información necesaria para justificar el estudio. Dichos datos son los
siguientes, pudiendo ser estos ampliados o disminuidos dependiendo el alcance del estudio.
 Política de la empresa y objetivos.

 Desempeño de la empresa.
 Clima de la firma y estilo Gerencial.
 Desempeño de la Supervisión.
 Desempeño del operador.
 Movimiento del personal.
 Quejas de los clientes.
 Relación entre los trabajadores directos e indirectos.
 Frecuencias de conflictos que implican relaciones industriales.
 Utilización de material.
 Revisión de ventas.
 Costos directos del trabajo.
Una vez analizados dichos datos es necesario establecer estándares para medir el desempeño
del personal y comparar el desempeño de los trabajadores contra dichos estándares para
completar las evidencias para la realización de la Detección de Necesidades de Capacitación.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 11-25
2. DETECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS.

A partir de las evidencias generales y del análisis que se haga de las mismas se detectan y
jerarquizan las áreas críticas de la empresa.
Para determinar la problemática del área es necesario utilizar algunas técnicas de investigación
que permitan obtener la información necesaria para determinar que el área investigada es
considerada como un área crítica.
Nota. En esta etapa puede ser solo la información obtenida de parte del encargado del área
para determinar que el área es crítica.
3. SELECCIÓN DE PUESTOS PRIORITARIOS.

Una vez determinada el área critica es necesario determinar cual puesto que se encuentra
dentro de dicha área presenta mayor problemática para esto es importante auxiliarse de la
técnica que mas convenga al investigador para obtener la información que permita seleccionar
el puesto prioritario.
4. OBTENCIÓN DE DATOS DE LA DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS
Esta etapa es de gran importancia ya que es necesario conocer el contenido del puesto para
elaborar las técnicas que nos permitan identificar en que actividad se esta fallando, por que se
esta fallando y que falta de conocimientos, habilidades o actitudes son necesarias en las
actividades que se esta fallando.
En caso de que no exista un documento que señale las actividades de cada puesto, es
necesario elaborar una lista de actividades la cual va a ser la base para la determinación de la
DNC.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 12-25
5. SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

Para la selección de técnicas es necesario considerar algunos factores que permitan que la
aplicación de dichas técnicas sea mas fácil y que estas arrojen los resultados que se están
buscando. Algunos factores a considerar son:
 DOMINIO. Como dominio se entiende el nivel de conocimiento y facilidad para

aplicar la técnica..
 TIEMPO. Por tiempo se entiende si la técnica es factible de acuerdo al tiempo que
se puede estar dentro de la empresa o el tiempo del que se dispone para elaborar
la investigación.
 NÚMERO DE PERSONAS. Las técnicas de investigación son variadas y depende
el número de personas a quienes se les valla a aplicar la técnica para determinar si
esta es factible o no.
 TABULACIÓN: La facilidad de tabulación de los datos obtenidos con la técnica a
emplear.
 ELABORACIÓN. La facilidad y habilidad por parte del investigador para realizar las
técnicas que se emplearán durante la investigación.
Las técnicas de investigación utilizadas para la DNC son muy variadas es por eso que se
sugiere que se analice cada una de estas para determinar la(s) más apropiada(s) para la
investigación.
Algunas técnicas utilizadas para la DNC son las siguientes.
 Entrevista.
 Cuestionario.
 Reuniones de grupo tipo corrillos.
 Observación.
 Encuesta.
 Lista de verificación.
 Técnica de las tarjetas.
 Evaluación de méritos.
 Lluvia de ideas.
 Simulación.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 13-25
ENTREVISTA.
La entrevista puede ser de tres diferentes formas, formal, informal o conversaciones informales
con los trabajadores y empleados, pero todas ellas son de carácter personal y consiste en un
interrogatorio por parte de el entrevistador hacia el entrevistado en relación a un aspecto
especifico.
CUESTIONARIO.
Es la técnica en la que un grupo de personas responden de una manera personal una serie de
preguntas escritas.
REUNIÓN DE GRUPOS TIPO CORRILLIOS.
Es una técnica en la cual un grupo de personas discuten sobre una cuestión dada, estas
personas se reúnen en varios grupos y eligen a un moderador y a un secretario, este ultimo va
a anotar las conclusiones a las que llegó el grupo. Antes de finalizar la sesión cada corrillo va a
decir sus conclusiones, una vez leídas todas estas se realizan las conclusiones finales.
OBSERVACIÓN.
La observación es un examen atento de determinado hecho, situación o comportamiento, la

observación puede ser sistemática, que consiste en definir exactamente cual va a ser el sujeto
a observar o causal la cual se efectúa esporádicamente.
ENCUESTA.
La encuesta es una técnica de investigación la cual consiste en recabar información a través de

un formulario en el cual el encuestado responde de forma directa a el encuestador las
aseveraciones planteadas por este último.
LISTA DE VERIFICACIÓN.
En esta técnica una persona o un grupo de personas responden un cuestionario por escrito
anotando en este simplemente una marca o un número en el o los lugares que se le indican.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 14-25
TÉCNICA DE LAS TARJETAS.
En esta técnica a una o varias personas se les entregan unas tarjetas en las cueles se anotan
las tareas del puesto, actividad o áreas del conocimiento necesarias para desempeñar el
puesto. Los sujetos tienen que escribir al reverso de las tarjetas si tienen necesidades de
capacitación, anotan las razones y justifican su respuesta.
EVALUACIÓN DE MERITOS.
El supervisor o jefe de área registra en un formato, elaborado para tal efecto, su punto de vista
sobre el desempeño de su personal durante un lapso de tiempo determinado y formula
recomendaciones para su mejoramiento y/o propuestas de motivación.
LLUVIA DE IDEAS.
Se reúnen las personas y se les explica el tema sobre el cual se van a generar las ideas.
Mientras mas concreto sea el tema mejor, para esto es conveniente resolver la pregunta ¿Qué
problema tenemos que queremos resolver?
SIMULACIÓN.
La simulación aplicada a la DNC radica en que una persona o un grupo de personas son
sometidos a una situación ficticia para conocer el desempeño del personal en tareas
específicas. Dado que se requiere preparar materia que simule la realidad, este tiene que ser
realizado por expertos en la materia ya que debe de ser útil para determinar las Necesidades
de Capacitación del puesto o área que investiga.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 15-25
6. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.
El procesamiento de la información dependerá del tipo de técnicas aplicadas ya que no todas
se procesan de la misma manera.
El procesamiento de la información puede ir desde tablas, graficas u otros informes que sean
necesarios para simplificar la información obtenida y facilitar el análisis de la misma.
7. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
El análisis de la información es la revisión, organización y estructuración de los datos obtenidos
de las técnicas aplicadas para la recolección de la información. Dicho análisis dependerá en
primera instancia de el tipo de técnica utilizada para la recolección de datos.
El análisis de la información nos debe arrogar los datos reales de la empresa y para esto es
necesario utilizar graficas, tablas, matrices y todas aquellas herramientas que nos faciliten el
manejo de la información.
Una vez obtenidos los datos reales de la organización estos tendrán que ser comparados con
los datos obtenidos de las descripciones de puestos y la información obtenida por parte de los
encargados del área, esto con el fin de obtener algunas discrepancias las cuales se tendrán
que analizar para identificar si dichas discrepancias son originadas por falta conocimiento o
carencia de habilidades y/o aptitudes necesarias para desempeñar el puesto analizado.
8. ELABORACIÓN DEL INFORME.

La elaboración del informe es de gran importancia debido a que muestra las necesidades
localizadas y las evidencias que muestran que los datos obtenidos son reales y confiables.
El informe de DNC muestra también antecedentes indispensables para la elaboración de los

programas de capacitación necesarios.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 16-25
Los elementos que debe de contener un informe son los siguientes.
 Carátula. Indicando que se trata del informe de la aplicación del procedimiento de

Detección de Necesidades de Capacitación.
 Carta de presentación. Indicando lo realizado en la investigación presentada.
 Índice. Muestra de manera sintética y ordenada el contenido del informe.
 Objetivo. Deberá contener el propósito que se pretende cumplir con la aplicación de el

procedimiento de DNC. El objetivo debe de responder de manera concreta las
preguntas ¿qué se hace? y ¿para qué se hace?
 Alcance. Establece el tamaño de la investigación. Este puede ser toda la organización,

una o varias áreas o uno o varios puestos.
 Programa. En el programa se muestran las actividades y fechas en que se realizaron

estas, la forma mas conocida para realizar un programa es la Grafica de Gantt.
 Análisis de los datos. Se presenta el análisis de los datos realizados durante la

investigación.
 Propuestas realizadas después del termino de la investigación.
 Conclusiones.
Los elementos anteriormente mencionados pueden omitirse o en su caso agregar otro que sea
importante para que la presentación del informe sea claro y preciso.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 17-25
9. FORMULACIÓN DE LAS PROPUESTAS.

En este apartado se realiza una proposición o un plan a realizar con los datos obtenidos
después de realizar el análisis de la información. Este plan puede ser para mejorar algo que ya
esta hecho dentro de la organización, la realización de documentos inexistentes que sean
necesarios para la organización o para la buena capacitación del personal o en su caso, si se
tiene el conocimiento necesario, la elaboración de un programa de capacitación incluyendo en
este las necesidades obtenidas durante la investigación.
Cabe señalar que las propuestas tendrán que ir dirigidas al encargado de la capacitación del
personal, quien puede ser el mismo departamento de capacitación o en su caso el encargado
del área sujeta de investigación.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 18-25
EJEMPLO DE TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 19-25
GUÍA DE ENTREVISTA PARA LA DETETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADERIAS DE LA EMPRESA 7-ELEVEN MÉXICO
MERCADOS 200 Y 202.
OBJETIVO:
El objetivo de este instrumento es recopilar información para la elaboración de un diagnostico

general de la empresa.
NOMBRE:________________________________________________
PUESTO:________________________________________________
DEPARTAMENTO:________________________________________
INSTRUCCIONES:
 Presentación del equipo investigador.

 Planteamiento del tema a investigar.
 Determinación del tiempo de la misma.
 Formulación de las siguientes preguntas:
1. Solicitar información de la empresa como:

Giro, que produce, antecedentes, competidores, principales clientes, principales proveedores y
objetivos de la misma.
2. ¿Como esta conformada la organización de la empresa?
3. ¿Considera que el área de mercaderías es susceptible de mejora?
4. ¿Cree que los programas de capacitación podrían ayudar a que se diera esta mejora?
5. ¿Considera que el área de Mercaderías es un área factible para la Detección de las
Necesidades de Capacitación?
6. ¿A que puestos le daría usted prioridad por ser de los más afectados, a razón de la falta de
capacitación?
7. ¿Existe alguna forma para evaluar el desempeño de cada uno de los trabajadores dentro del
área?
8. ¿La empresa cuenta con la descripción de las actividades que deben ejecutar los
trabajadores?
 Se indicará que la entrevista ha concluido y se darán las gracias.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 20-25
CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL

DEPARTAMENTO DE MERCADERIAS DE LA EMPRESA 7-ELEVEN MÉXICO MERCADOS 200 Y
202.
Objetivo: Este cuestionario tiene como objeto conocer su opinión respecto a todo lo relacionado con
las necesidades de capacitación.

cuestionario.
honestas posible.
Puesto: Asistente de Mercaderías. Edad:
1.- ¿Se le indico cuales eran las actividades y como se llevarían a cabo al momento de
2.- Al ingresar a la empresa, ¿se le mostró su espacio físico de trabajo?
( ) Si ( ) No
3.- ¿El puesto en el que se desempeña lo considera?
4.- Al realizar sus funciones, ¿le cuesta trabajo realizar?

GUÍA TECNICA

25 08 2008 21-25
( ) Habla inmediatamente con su jefe.
( ) Lo resuelve junto con sus compañeros.
( ) Trata de solucionarlo por si mismo.
( ) No le da importancia.
6.- ¿Como cree que sus compañeros efectúan las actividades que integran su trabajo?
7.- Si indico mal o pésimo en la pregunta anterior indique las razones por las cuales sus
( ) Otra
9. Cuando existen cambios en los productos, ¿el personal de Mercaderías conoce estos
inmediatamente?

GUÍA TECNICA

25 08 2008 22-25
10.-Describa los cursos o talleres de capacitación que ha recibido en los últimos dos
años. ( Sin importar que no hayan sido proporcionados por la empresa en la que labora
actualmente)

Operación
Trato con Proveedores(__) Reporte Comercial (__)
Elaboracion de Reportes de Ventas(__) Conttrol y registro de comunicados Comerciales (__)
Solicitud de Material Promocional(__) Apoyo al personal de Operacion(__)
Control Estadístico de Productos(__) Implementacion de Planogramas(__)
Otros
Computación

GUÍA TECNICA

25 08 2008 23-25

usuarios.
Si (___) no (___)Requiero capacitación en:_____________________________________________
• Integrar y desarrollar al personal que forma parte de mi trabajo en equipo.
“GRACIAS”

GUÍA TECNICA

25 08 2008 24-25
LISTA DE VERIFICACIÓN
(MENDOZA NUÑEZ FERNANDO Manual para Determinar Necesidades de Capacitación
Quinta Edición)
Depto o Área Subárea
Nombre Puesto Cortador de calzado
Jefe Fecha / /
Instrucciones: a continuación se enlistan las principales tareas de su puesto, seguidos de las

palabras "SI" y "NO". Lea cuidadosamente cada una de las tareas, piense la forma en la que
se desempeña actualmente y tache la palabra "SI" cuando considere que la realiza mal por falta
de conocimientos y/o habilidades; en caso de que piense que la esta desempeñando bien
tache la palabra "NO".
Esta Información es confidencial y solo se utilizara para planear la capacitación que usted
requiere.
Tareas o Actividades Necesidades de Capacitación.
Trazar líneas de corte. SI NO

Afilar cuchilla. SI NO
Suavizar filo de corte. SI NO
Cortar tiras rectas. SI NO
Cortar piezas curvas mediante patrones. SI NO
Recoger el trabajo. SI NO
Calcular la piel y tela. SI NO
Cortar forros en piel y tela. SI NO
Medir piel. SI NO
Ahora explique lo mejor que pueda, qué problemas está enfrentando respecto a las tareas que
marcó con la palabra sí.

GUÍA TECNICA

25 08 2008 25-25
TÉCNICA DE LAS TARJETAS

(MENDOZA NUÑEZ FERNANDO Manual para Determinar Necesidades de Capacitación
Quinta Edición)
Actividad: Trazar líneas de corte.
Razones por las que creen necesitar capacitación.

ANÁLISIS DE PUESTOS
a. Puesto Asistente de Mercaderías
b. Ubicación Oficinas del Mercado 200

( Av. Paseo de las Palmas no. 735 col.
Lomas de Barrilaco)
Oficinas del Mercado 202 (Leibnitz No.

11 Col. Anzures
B.1 Puestos bajo su Ninguno
mando
c. Jefe inmediato Gerente de Mercaderías
d. Empleados a sus 0
ordenes
e. Contactos
permanentes
Internos Gerente de Mercado.
Gerente de Mercaderías.
Gerentes de Campo.
Gerentes de Tienda.
Coordinador de Inventarios.
Asistente de Mercado
Asistente de Mercaderías (Similares).
Externos Proveedores
f. Jornada de trabajo L-V 8.00 am – 6:30 pm
a. Descripción genérica Apoyar a la operación con problemas
relacionados con el abasto de productos
por parte de los proveedores.
Además es función de este la

actualizacion de los precios de manera
semanal y difundirlos a la operación de
la empresa
Otra función principal es la creación de

reportes varios para ser expuestos por el
Gerente de Mercaderías en la junta
Operativa
Solicitar material Promocional de manera

puntual cada mes, para la llevar a cabo
la implementacion de promociones.
Actividades administrativas en general.
b. Descripción
especifica
 Actividades
semanal Tiempo Aprox.
A) Creación del
reporte semanal de 3-4 horas
Ventas
B) Actualización del
archivo de 4 horas
Mercaderías.
C)Atender las 20 horas
necesidades de la
operación
D)Creación de status 6 horas
varios
 Actividades Las antes mencionadas
periódicas
 Actividades Difusión de eventos relacionados con las

eventuales ventas y/o promociones
a. Especificación del
puesto
 Conocimientos y a) Necesita poseer los
experiencia conocimientos a nivel bachillerato
general o bien carera Técnica
Secretarial
b) Requiere saber ingles a un 30%,

ya que es necesario la compresión
textual, hablar y escuchar el idioma,
para la compresión de textos y
necesidades internacionales
c) Debe poseer experiencia de 1 a 2

años en funciones administrativas en
general
 Responsabilidad Ninguna
en tramites
 Responsabilidad Sobre el recae la responsabilidad de
en contactos mantener una estrecha relación entre los
proveedores y la operación de la
empresa l
 Personales Edad:25 – 35 años
Edo. Civil: Indistinto
Sexo: Indistinto
Nacionalidad: Mexicana
Presentación: Buena
Don de mando: Bueno
Otros tipos: conocimiento de software
como Microsoft Out Look, Lotus Notes y
Microsoft Office.
ANÁLISIS DE PUESTOS
a. Puesto Gerente de Mercaderías
b. Ubicación Oficinas del Mercado 200 ( Av. Paseo

de las Palmas no. 735 col. Lomas de
Barrilaco)
B.1 Puestos bajo su Asistente de Mercaderías
mando
c. Jefe inmediato Gerente Nacional de Mercaderías
d. Empleados a sus 2
ordenes
e. Contactos
permanentes
Internos Gerente Nacional de Operaciones.
Gerente de Nacional de Mercaderías.
Gerentes de Campo.
Gerentes de Tienda.
Gerente de Recursos Humanos.
Gerente de Mantenimiento.
Gerente de Administración
Coordinador de Inventarios.
Asistente de Mercado
Asistente de Mercaderías.
Externos Proveedores
f. Jornada de trabajo Sin horario fijo , este varia en base a las
necesidades de la empresa
a. Descripción Apoyar a la operación y mantener la
genérica imagen de las tiendas en buen estado,
esto se lleva acabo, mediante una
supervisión constante de las mismas.
Además es función de este la
actualizacion de los precios, informar
de la introducción de nuevos productos,
actualizacion de planogramas.
Otra función principal es la creación de

planes y estrategias de venta para
mantener la competitividad de la
empresa
De manera resumida este puesto es la

concentración de las áreas de la
mercadotecnia dentro de la empresa
b. Descripción
especifica
 Actividades
semanal Tiempo Aprox.
A) Creación y envió de
reporte semanal de 3-4 horas
Ventas
B)Aplicación de Guías
de Expectativa de 30 horas
Venta
C)Revisión de la 12 horas
Imagen de las Tiendas
D)Participación en la 2 horas
junta Operativa
E)Trato con 12 horas
proveedores
 Actividades . Aplicación de Guías de Expectativas,
periódicas Aperturas de Tiendas, Implementación
de Promociones.
 Actividades Creación de planogramas, creación de
eventuales reportes de análisis de precios de la
competencia, realización de eventos
tales como la JNV, JAV, JRV, realizar
premiaciones en caso de concursos
internos, elaboración de reportes
mensuales de Ventas.
c. Especificación del
puesto
 Conocimientos y a) Necesita poseer los
experiencia conocimientos a nivel licenciatura en
administración o áreas a fines
b) Requiere saber ingles a un 80%,

ya que es necesario la compresión
textual, hablar y escuchar el idioma,
para la compresión de textos y
necesidades internacionales
c) Debe poseer experiencia de 2 a

4 años en materia de mercadotecnia a
nivel autoservicio o tiendas de
conveniencia.
 Responsabilidad Ninguna
en tramites
 Responsabilidad Sobre el recae la responsabilidad de
en contactos mantener una estrecha relación entre
los proveedores y la operación de la
empresa , ya que cualquier problema
relacionado con las ventas o el
desbasto de productos es
responsabilidad de el
 Personales Edad:25 – 35 años
Edo. Civil: Indistinto
Sexo: Masculino
Nacionalidad: Mexicana
Presentación: Buena
Don de mando: Bueno
Otros tipos: conocimiento de software
como Microsoft Out Look, Lotus Notes.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
INDICADORES CLAVE 7-ELEVEn
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.
OBJETIVOS.
ESTRATEGIA.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ‘INDICADORES CLAVE 7-ELEVEN’.
Índice
a) Introducción.
b) Objetivo del programa.
d) Destinatarios (cuadro de participantes).
e) Lugar.
f) Instructor (nombre y referencia).
g) Duración (horario y periodo de aplicación).
h) Contenido de los cursos.
 Formato de cada módulo.
m) Cuestionario para la evaluación.
 Curso.
 Instructor.
ANEXOS
- Glosario de Conceptos Básicos.
- Manual de Usuario de Indicadores Clave 7- Eleven.
- Manual de Usuario Subsistema Ventas.
- Manual de Usuario Subsistema Compras.
- Manual de Usuario Subsistema Mermas.

a) INTRODUCCIÓN
Actualmente, uno de los mayores problemas para presentar un Programa de Capacitación, es el

referente a la falta de interés e indiferencia de los trabajadores hacia estos programas y, a veces,
hasta de los mismos representantes patronales o sindicales; lo que nos obliga a la formulación de
promociones de inducción o de persuasión sistematizada.
Es por ello que en la empresa “7- Eleven México.” estamos conscientes que el contar con
personal capacitado para atender los requerimientos del puesto es fundamental para evitar en lo
posible todas las repercusiones económicas, sociales y, lo más importante, el desarrollo del
personal que conforman la empresa.
b) OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.
1) Estimular el interés de las herramientas técnicas en su área de trabajo en forma

sistematizada en cursos específicos.
2) Fomentar la participación activa de todos los niveles de la empresa en estos programas.
3) Disponer en todo momento de personal debidamente capacitado y adiestrado para

efectuar sus propios informes o reportar a sus superiores sin la dependencia de un
subordinado.
c) ESTRATEGIA
A continuación se presentan los tres módulos y sus respectivos cursos para lograr los objetivos
planteados con anterioridad.
OBJETIVO GENERAL.
“El presente programa proporcionara al participante los elementos para integrar todos los
elementos para proponer y elaborar cualquier reporte que este requiera”.
OBJETIVOS PARTICULARES.
 Capacitar más del 50% de todo el personal Staff de Mercaderías de “7-Eleven México” en
un plazo no mayor de un año, comenzando con el área operativa.
 Servir como apoyo a otros cursos impartidos por la organización acerca de temas como
compras, ventas , mermas.
 Involucrar e impulsar a las demás áreas Staff de la empresa para el uso de Indicadores
Clave.
POLITICAS DE OPERACIÓN
Para que un miembro de “7-Eleven México” pueda recibir capacitación debe cumplir con los
siguientes requisitos:
 Ser miembro de la organización.
 Asistir como mínimo al 90% de las sesiones de capacitación.
 Participar activamente durante las sesiones de capacitación.
 Tener como máximo 50 años de edad.
Al final de los cursos de Capacitación el trabajador que haya cumplido con lo antes mencionado,
recibirá un Diploma.
d) Cuadro Global de Participantes.
AREAS PUESTOS No. DE PERSONAS % DEL PERSONAL DEL
POR PUESTO DEPTO. QUE RECIBIRA CAPACITACIÓN
Mercaderías Gerente 1 100%
Asistente 2 100%
Total 3 100%
e) Lugar
La sala de video Conferencias del Mercado 202 esta acondicionada con el material didáctico
necesario para cada uno de los cursos, por lo cual, es el lugar idóneo para su impartición.
f) Insturctor.
Lic. Montserrat Cazorla.

g) Duración
En total, los módulos y sus respectivos cursos suman 12 horas efectivas de educación, los
cuales se impartirán como sigue:
CURSO HORARIO PERIODO DE

APLICACIÓN
Inauguración y bienvenida al curso 1:15 pm 25 de Agosto de 2008

por parte de la dirección e instructor.
CURSO I Conceptos básicos de 1:30 pm – 3:30 pm 25 de Agosto de 2008

Indicadores Clave 7-Eleven.
(3:30 a 3:45 coffee break)
CURSO II Manual de Usuario de 3:45 pm – 6:45 pm 25 de Agosto de 2008

CURSO III Subsistema Ventas. 1:30 pm – 3:30 pm 26 de Agosto de 2008
CURSO IV Subsistema Compras. 3:45 pm – 6:45 pm 26 de Agosto de 2008
CURSO V Subsistema Mermas. 12:00 pm – 2:00 pm 27 de Agosto de 2008
CURSO VI Subsistema Pedido- 2:15 pm – 4:15 pm 27 de Agosto de 2008

Resurtido & CDC.
Evaluación del curso. 4:30 pm – 5:00 pm 27 de Agosto de 2008
Clausura y entrega de diplomas. 5:00 pm 27 de Agosto de 2008

h) Contenido de los Cursos.
MÓDULO I CONOCIENDO AL SISTEMA.
Objetivo General.
Al termino de este modulo el participante identificará y manejará los principales iconos y
definiciones de INDICADORES CLAVE 7-ELEVEN.
Curso I Conceptos básicos de Indicadores Clave 7- Eleven.
Objetivos Específicos.
Al finalizar el curso el participante identificará y analizará los conceptos básicos involucrados con
Contenido.
 ¿Que es Indicadores Clave?
 Ventajas y Desventajas.
 Importancia del Sistema.
 Conceptos Básicos.
Forma de Evaluación.
 Participación durante el curso 50% de la calificación.
 Examen oral (5 preguntas) 50% de la calificación.

Curso II Manual de Usuario de Indicadores Clave 7-Eleven.
Al termino del curso el participante identificará y explicará el contenido del los vínculos que forman
parte del menú ayuda de Indicadores Clave 7-Eleven.
Contenido
 Conceptos básicos.
 Principales Iconos del sistema.
 Iniciar sesión.
 Contraseña expirada.
 Escritorio.
 Informes compartidos.
 Mis informes.
 Página de espera.
 Selecciones dinámicas.
 Resultados del informe.
 Historial.
 Detalles del trabajo.
 Guardar como.
 Buscar.
 Borrar.
 Crear informe.
 Preferencias de usuario.
 Cambiar Contraseña.
 Salir de la sesión.
Material didáctico de apoyo.
Manual de Usuario de Indicadores Clave 7-Eleven.
Forma de Evaluación.
Examen oral ( 5 preguntas ) 50% de la calificación.
Nota:
En el caso del examen oral es a consideración del Instructor.

MÓDULO II COMPRAS Y VENTAS.
Objetivo General.
Al término del curso el participante aplicará los conocimientos adquiridos en las diferentes
actividades de su Departamento.
CURSO III Subsistema Compras.
Al finalizar el curso el participante identificará y aplicará los elementos requeridos para elaboración
de reportes.
Contenido.
 Requerimientos del Sistema.
 Contenido de Subsistema Compras.
 ¿Cómo utilizar el subsistema?
 ¿Cómo exportar un informe?
Manual de Usuario del Subsistema Compras.
EVALUACION PRACTICA 1
Descripción:
Generar un reporte de Compras a tiendas totales en UPTD sobre los mercados 200 y 202 a nivel
tienda del mes de Julio (hacer comparación 2007 vs 2008) solo en numero de venta, y % de
crecimiento y exportarlo a Excel.
Duración :
30 minutos en promedio (depende de la velocidad de la conexión a Internet).

CURSO IV Subsistema Ventas.
de reportes.
Contenido.
 Contenido de Subsistema Ventas.
Manual de Usuario del Subsistema Ventas.
Forma de Evaluación
 Examen practico.
EVALUACION PRACTICA 2.
Descripción:
Generar un reporte de Ventas a tiendas totales en UPTD sobre los mercados 200 y 202 a nivel
Duración :

MÓDULO III MERMAS Y PEDIDO – RESURTIDO & CDC.
Objetivo General.
Al término del curso el participante aplicará los conocimientos adquiridos en las diferentes
actividades de su Departamento.
Curso V Subsistema Mermas.
Objetivo Específico.
de reportes.
Contenido.
 Contenido de Subsistema Mermas.
Manual de Usuario del Subsistema Mermas.
Descripción:
Generar un reporte de Mermas sobre el mercado 202 a nivel campo del 1 de Mayo al 30 de Mayo
2008 solo la columna correspondiente al costo exportarlo a Excel.
Duración :

Curso VI Subsistema Pedido-Resurtido & CDC.
Objetivo Específico.
de reportes.
Contenido
 Contenido de Subsistema Pedido-resurtido & CDC.
Manual de Usuario del Subsistema Pedido Resurtido & CDC.
Descripción:
Generar un reporte de Ventas a tiendas totales en UPTD sobre los mercados 200 y 202 a nivel
Duración :
30 minutos en promedio ( todo depende de la velocidad de la conexión a Internet).

CURSO: CONCEPTOS BASICOS DE INDICADORES CLAVE 7-ELEVEN. MODULO: I CONOCIENDO AL SISTEMA. HOJA 1 DE 1
INSTRUCTOR: Montserrat Cazorla.
OBJETIVO OBJETIVOS TEMARIO TECNICAS DE MATERIAL EVALUACIÓN NUM NUM. DE REQUISITOS

ESPECIFICOS INSTRUCCIÓN DIDACTICO DE PARTICIPANTES
HRS
Al termino de Al finalizar el ¿Qué es indicadores Discusión en Guías de Diagnóstica: 2 3 Anterior:
este modulo Clave? grupos. ejercicios y Grado de Ninguno.
el participante curso el p pautas de conocimiento de
identificará y articipante Ventajas y Estudio de Casos. trabajo. los temas por De aprobación:
manejará los identificará y Desventajas del (instructor) revisar. *Resolver el
principales analizara los Sistema. ejercicio.
iconos y conceptos básicos Texto guía de Práctica:
definiciones involucrados con Importancia del conceptos Participación *Participar en
de Indicadores Clave Sistema. teóricos y durante las las dinámicas.
Indicadores 7-Eleven. ejercicios dinámicas
Clave 7- Conceptos Básicos. prácticos (50 %).
Eleven. (participante).
Teórica:
Cartulinas y Grado de
plumones para asimilación de
cada los conceptos
participante. (50 %).
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
CURSO: MANUAL DE USUARIO INDICADORES CLAVE 7-ELEVEN. MODULO: I CONOCIENDO AL SISTEMA. HOJA 1 DE 1

HRS
Al termino de Al termino del Conceptos básicos. Discusión en Presentación . Diagnóstica: 2 3 Anterior:
este modulo curso el Principales Iconos del grupos. (instructor). Grado de Ninguno.
el participante participante sistema. conocimiento de
identificará y identificará y Iniciar sesión. Estudio de Casos. Texto Guía de los temas por De aprobación:
manejará los explicará el Pagina en espera. conceptos revisar. *Resolver el
principales contenido del los Contraseña expirada. teóricos ejercicio.
iconos y vínculos que Selecciones (participante). Práctica:
definiciones forman parte del dinámicas. Participación *Participar en
de menú ayuda de Escritorio. Hojas y plumas durante las las dinámicas.
Indicadores Indicadores Clave Historial. para cada dinámicas
Clave 7- 7-Eleven. Informes participante. (50 %).
Eleven. Compartidos.
Mis Informes. Teórica:
Etc. ( Ver Tabla de Grado de
Contenido del Curso). asimilación de
los conceptos
(50 %).
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
CURSO: SUBSISTEMA VENTAS. MODULO: II COMPRAS Y VENTAS. HOJA 1 DE 1


HRS
Al término del Al finalizar el Requerimientos del Discusión en Manual de Diagnóstica: 2 3 Anterior: Manual
curso el curso el Sistema. grupos. Usuario del Grado de de Usuario de
participante participante Subsistema conocimiento de Indicadores
aplicará los identificará y Contenido del Estudio de Casos. Ventas. los temas por Clave.
conocimientos aplicará los Subsistema Ventas. revisar.
adquiridos en elementos Caso Practico. Lápices, De aprobación:
las diferentes
requeridos para ¿Cómo utilizar el plumas y hojas Práctica: *Resolver el
actividades de
su
elaboración de subsistema? blancas para Participación ejercicio.
departamento. reportes. cada durante las
¿Cómo exportar un participante. dinámicas *Participar en
informe? (50 %). las dinámicas.
Teórica:
Grado de
asimilación de
los conceptos
(50 %).
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
CURSO: SUBSISTEMA COMPRAS. MODULO: II COMPRAS Y VENTAS. HOJA 1 DE 1


HRS
aplicará los identificará y Contenido del Estudio de Casos. Compras. los temas por Clave.
conocimientos aplicará los Subsistema Compras. revisar.
las diferentes
actividades de
su
elaboración de subsistema? blancas para participación ejercicio.
¿Cómo exportar un participante. dinámicas. *Participar en
informe? (50 %) las dinámicas.
Teórica:
Grado de
asimilación de
los conceptos.
(50 %)
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
CURSO: SUBSISTEMA MERMAS. MODULO: III MERMAS Y PEDIDO-RESURTIDO &CDC. HOJA 1 DE 1


HRS
aplicará los identificará y Contenido del Estudio de Casos. Mermas. los temas por Clave.
conocimientos aplicará los Subsistema Mermas. revisar.
las diferentes
actividades de
su
elaboración de subsistema? blancas para participación ejercicio.
¿Cómo exportar un participante. dinámicas *Participar en
informe? (50 %). las dinámicas.
Teórica:
Grado de
asimilación de
los conceptos
(50 %).
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
CURSO: SUBSISTEMA PEDIDO-RESURTIDO & CDC. MODULO: III MERMAS Y PEDIDO-RESURTIDO &CDC. HOJA 1 DE 1

HRS
aplicará los identificará y Contenido del Estudio de Casos. Pedido- los temas por Clave.
conocimientos aplicará los Subsistema Pedido- Resurtido & revisar.
adquiridos en elementos Resurtido & CDC. Caso Practico. CDC. De aprobación:
las diferentes
requeridos para Práctica: *Resolver el
actividades de
su
elaboración de ¿Cómo utilizar el Lápices, Participación ejercicio.
departamento. reportes. subsistema? plumas y hojas durante las
blancas para dinámicas *Participar en
¿Cómo exportar un cada (50 %). las dinámicas.
informe? participante.
Teórica:
Grado de
asimilación de
los conceptos
(50 %).
OBSERVACIONES:_________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

“INDICADORES CLAVE 7-ELEVEN”
Instrucciones de llenado: Marque con una X la opción que considere correcta.
1.- ¿Quedo satisfecho con el curso recibido?
Si
No
2.- ¿Cree que los conocimientos adquiridos durante este curso estén relacionadas
con su puesto?
Si
No
3.- ¿Esta de acuerdo con los temas tocados durante este curso?
Si
No
4.- ¿Cada cuanto le considera apropiado tomar capacitación?
1 ves al año
2 veces al año
3 veces al año
5.- ¿Qué aspectos mejoraría del curso de capacitación?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Tu opinión es importante
“Gracias”
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL INSTRUCTOR
Instrucciones de llenado: Marque con una X la opción que considere correcta.
1.- ¿Considera que al instructor abarco todos los temas referentes al curso?
Si
No
2.- ¿Cree que el instructor dominaba ampliamente los temas tratados durante el
curso?
Si
No
3.- ¿El instructor explicaba con claridad?
Si
No
4.- ¿Además del video proyector (Cañón) el instructor hacia uso de algún material
didáctico?
Si
No
¿Cual?____________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5.- ¿La clase era amena, y divertida?
Si
No
6.- ¿Que aspectos le agradaría encontrar en un instructor?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Tu opinión es importante
“Gracias”
INVITACIÓN A LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN.
Esta será una tarjeta personalizada indicando el nombre del curso, su contenido así como ventajas
para el receptor, con la finalidad de que pida informes y se inscriba.
Esta invitación será colocada en cada unos de los Corchos que se encuentran en los Mercados
200 y 202.

Tesis Sobre Deteccion de Necesidades de Capacitacion PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tesis Sobre Deteccion de Necesidades de Capacitacion PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

LICENCIADO EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Capitulo I MARCO METODOLOGICO.

Capitulo II MARCO TEÓRICO.

Capitulo III MARCO REFERENCIAL.

 Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías y

 Contribuir al logro de los objetivos de la organización.

La Detección de Necesidades de Capacitación es el eje sobre el cual gira cualquier organización

Además de desarrollar el tema central que es la Detección de Necesidades de Capacitación se

Esta Tesis pretende emprender la labor de aplicación de la Detección de las Necesidades de

1.1 ELECCIÓN DEL TEMA.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Determinación del problema.

No existe Detección de las Necesidades de Capacitación para el personal de Staff de

El problema quedó establecido de la siguiente forma.

El equipo conformado para la realización de la investigación decidió Determinar las Necesidades

3.1 Elección del tema.

3.2 Planteamiento del problema.

3.3 Procedimiento metodológico.

3.4 Objetivos de la investigación.

3.8 Detección de áreas críticas.

3.9 Selección de puestos prioritarios.

3.10 Obtención de los datos de la descripción de puestos (situación ideal).

3.10.1 Identificación del puesto.

3.10.2 Descripción general de actividades.

3.10.3 Descripción especifica de actividades.

3.12 Elección de técnicas para conocer la situación actual.

3.13 Procesamiento de la información.

3.14 Análisis comparativo de la situación ideal y real.

3.15 Elaboración del informe.

3.16 Formulación de las propuestas.

 Crear un procedimiento de Detección de Necesidades de Capacitación para la empresa.

 Mejorar el desempeño de los trabajadores del Departamento de Mercaderías.

 Contribuir al logro de los objetivos de la organización.

La Administración Industrial en su papel de interdisciplinariedad debe de buscar la eficacia dentro

En cuanto a la elección de la empresa en donde se realizará de forma práctica la DNC se

El objetivo de este instrumento es recopilar información para la elaboración de un diagnóstico

 Presentación del equipo investigador

1. Solicitar información de la empresa como:

 Se indicará que la entrevista ha concluido y se darán las gracias

Para brindarle a la información proporcionada por el Licenciado Valdovinos la importancia debida

1.8 DETECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICA

1.9 SELECCIÓN DE LOS PUESTOS PRIORITARIOS.

 Levantamiento guías de expectativas.

 Análisis y comprensión de reportes semanales y mensuales

 Dirigir junta operativa de Mercaderías.

 Apoyo constante a la operación.

 Creación de planes y estrategias de venta para los mercados correspondientes.

 Mercadeo de las tiendas de sus mercados correspondientes.

 Trato directo con proveedores.

 Pedido de señalamiento institucional para tiendas nuevas.

 Levantamiento de status en tienda.

 Seguimiento de introducción de nuevos productos.

 Apoyo en apertura de tiendas nuevas.

 Elaboración de reportes semanales y mensuales.

 Pedido de señalamiento institucional en caso de ser necesario.

 Levantamiento de status en tienda.

 Difusión de fotomemos de nuevos productos.

 Difusión de comunicados comerciales.

 Difusión de cambios de precios.

 Trato con proveedores.

Trato con Proveedores() Reporte Comercial ()

Elaboración de Reportes de Ventas() Control y registro de comunicados Comerciales ()

Solicitud de Material Promocional() Apoyo al personal de Operación()

Control Estadístico de Productos() Implementación de Planogramas()

Conocimiento de Políticas del Área Comercial() Creación de Planogramas()

Inglés Básico () Código de conducta ética()

Inglés Intermedio y Avanzado () Ortografía y Redacción()

Inglés Avanzado () Cursos de Organización de espacios ()

Organización de Archivo y Control de Documentos() Mantenimiento y reparación de computadoras()

Manejo de Sistemas Administrativos() Contabilidad ()

Normatividad Presupuestal() Administración de Proyectos()

Control Estadístico de Procesos() Indicadores y Mapas Estratégicos()

Administración de Procesos() Administración de Almacenes e Inventarios()

Inglés Básico () Código de conducta ética()

Inglés Intermedio y Avanzado () Ortografía y Redacción()

Inglés Avanzado () Cursos de Organización de espacios ()

Organización de Archivo y Control de Documentos() Mantenimiento y reparación de computadoras()

Si (_) no (_) Quiero fortalecerme en:_______________________________________________

Si (_) no (_) actividades que quiero organizar: _______________________________________

Si (_) no (_)Relaciones que quiero mejorar:_________________________________________