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Control de Gestión: Balanced Scorecard
Dr. Alfonso López Viñegla
Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos

del diseño de la Estrategia a la medición de los objetivos

Prof. Universidad de Zaragoza
Universidad de Zaragoza
Visión
Visión enfocada
enfocada hacia
hacia el
el Liderazgo
Liderazgo del
del sector
sector de
de harinas,
harinas, sémolas,
sémolas, salvados
salvados yy derivados
derivados(en
(en calidad,
calidad, servicio,
servicio,
seguridad
seguridad alimentaria
alimentaria ee Innovación),
Innovación), para
para satisfacer
satisfacer aa sus
sus clientes
clientes yy con
con asunción
asunción dede RSC.
RSC.
Misión
Misión orientada
orientada aa estar
estar en
en este
este negocio
negocio con
con el
el objeto
objeto de
de satisfacer
satisfacer alal cliente,
cliente, aa través
través de
de calidad
calidad (servicio
(servicio yy producto)
producto)
yy aa través
través de
de personas
personas comprometidas
comprometidas yy ajustadas
ajustadas aa unos
unos valores
valoresfundamentales.
fundamentales.
Valores
Valores que
que apuntan
apuntan aa lala Credibilidad,
Credibilidad, Identidad
Identidad con
conlala organización,
organización, Transparencia,
Transparencia, Profesionalidad
Profesionalidad yy Sentido
Sentido Social.
Social.
DIVERSIFICACIÓN
Desarrollo
Desarrollo Sostenible
Sostenible yy DIFERENCIACIÓN DISMINUCIÓN
DIVERSIFICACIÓN DIFERENCIACIÓN DISMINUCIÓNCOSTES
COSTES
Aumento
Aumento del
del Valor
Valor
FINANZAS
FINANZAS
AUMENTO
AUMENTO VENTAS RENTABILIDAD
DIVERSIFICAR
INGRESOS
INTIMIDAD
INTIMIDAD CON
CON LOS
LOS DISTRIBUIDORES
DISTRIBUIDORES // CLIENTELA
CLIENTELA
LEALTAD DE LA
MEJORAR POSICIONAMIENTO CLIENTELA
EN EL SECTOR
APOSTAR POR NUEVOS
CLIENTES
CLIENTES
MERCADOS, CLIENTES Y FORTALECER IMAGEN
SECTORES MANTENER LA OPTIMIZAR LA RED DE
FLEXIBILDAD EN FIDELIDAD DE LOS VENTAS Y EL EQUIPO
PRODUCTOS A MEDIDA CLIENTES ARTESANOS COMERCIAL
MEJORAR RELACIONES
INTERNAS CON LOS
PROVEEDORES DE TRIGO
ALTA CALIDAD G. E. COSTES
CONOCIMIENTO DE COORDINACIÓN
LOS MERCADOS LOGÍSTICA Y COMERCIAL
INTERNOS
MEJORAR LA
P.INTERNOS
INTERNACIONALES ANÁLISIS DE LOS
MEJORAR DISTRIBUCIÓN EN
CUELLOS DE BOTELLA CLIENTES
PRODUCCIÓN Y CALIDAD
PEQUEÑOS
ANÁLISIS PREVIO DE LA DEFINIR PROCESO DEFINIR PLAN
CLIENTELA LOGÍSTICO COMERCIAL
P.
APROVECHAR
INNOVACIÓN EN SERVICIO
MEJORAS DE
Y PRODUCTO
INFRAESTRUCTURAS
CRECIMIENTO
APRENDIZAJEYYCRECIMIENTO
PERSONAL ALINEADO GRAN ORIENTACIÓN AL MAYOR PRESENCIA EN
CLIENTE EVENTOS, REVSITAS,
CULTURA DE GESTIÓN MEJORAR LA RESPUESTA FERIAS, ETC…
PARTICIPACIÓN CONJUNTA TÉCNICA I+D+i
(USO DE INDICADORES) ADAPTÁNDOSE A LAS
(ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE
CAPACIDADES) COLABORACIÓN CON
APRENDIZAJE
FORMACIÓN WEB - INNOVACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROS DE
ESPECÍFICA INVESTIGACIÓN PUNTEROS
MOTIVACIÓN
BENCHMARKING
DIRECCIÓN IMPLICADA COMPETITIVO
Formación Directiva
Centrando algunos aspectos. . . .

DISEÑO ESTRATÉGICO – MEDICIÓN (VALORACIÓN)
MISIÓN-VISIÓN-VALORES
MAPA ESTRATÉGICO – OBJETIVOS
RELACIONES CAUSALIDAD
INCIATIVAS - RESPONSABLES
Recuerde algo... El BSC no es un conjunto de indicadores...
SELECCIÓN DE INDICADORES
NEGOCIACIÓN DE METAS
SEGUIMIENTO - CUMPLIMIENTO
Nos preguntamos...
¿Qué nos gustaría o qué

deberíamos tener para gestionar
adecuadamente nuestras
Organizaciones o Instituciones?
...Elementos para la implantación de la Estrategia
Planificación
Objetivos
estratégicos
Gestión
estratégica Presupuesto
Indicadores Iniciativas
para la Gestión prioritarias
Sistemas de Información y Control

Sistemas de Evaluación y Compensación
Control... ¿para qué?
Revisión - Verificación
CONTROL
Conseguir destreza
Conseguir destreza en elen el desempeño
desempeño
Reflexión CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROL
CONTROL DE GESTIÓN
Espíritu crítico
El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su

desempeño
... Hacia dónde va el CONTROL
•  Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta
Diagnóstico Evaluación Diagnóstico Evaluación
CONTROL CONTROL CONTROL

DE
OBJETIVOS
Modelo tradicional Modelo actual
•  La información ya no será perfecta, sino LIMITADA

CICLO DE DEMING DE MEJORA CONTINUA
PERSONAL
DIRECTIVOS PERSONAL DIRECTIVOS OPERATIVO
PLAN PLAN
OPERATIVO
PLAN
ACT DO ACT ACT DO
CHECK
ALINEAMIENTO DE
CHECK CHECK COMPORTMIENTOS
Modelo tradicional Modelo actual
Sistemas de control de gestión actuales
Modelos de Ayuda a la toma de decisiones

PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN
Sistema de Información
Entorno
seleccionada
Información
operativos
PRESUPUESTO
Criterios
EMPRESA
Sistema de Control de Gestión

Informes de actuaciones
Informes de Gestión
Modelos de Ayuda a la toma de
decisiones
PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN
Equilibrio
Compromiso Empowerment
Financiero
previsionales
CP
de excelencia
Informes
Criterios
Presupuesto
Modelos de Desempeño
CONTROL - VERIFICACIÓN
Estrategia LP ALINEAMIENTO DEL LARGO Y
DEL CORTO PLAZO
VAT Vending
Línea estratégica
perspectiva
Relación causa-efecto
Objetivo Formación
estratégicoDirectiva
¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?
¡¡ Buena pregunta !!
Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...
... algunas razones:
1 “ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “
DIC-97
Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas
Reflexiones
que contengan una mayor dosis operativa que estratégica
La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma à los procesos van

cambiando à …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer
las nuevas necesidades.
¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?
2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “
3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “
4 “ Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos “
5 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “
6 “ Favorece en el presente la Creación de Valor futuro “
7 “ Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio “
8 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “
9 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “
10 “Mejora de los indicadores financieros “
Evolución del Balanced MAPAS ESTRATÉGICOS

Scorecard
Valor para la Empresa
Gestión
Estratégica
Integral
Implantación
Estratégica
Integral
Herramienta
de Medición
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Evolución del Cuadro de mando
Orígenes: Francia mediados de siglo à J.R. Sulzer (1976)

Concepto de Cuadro de Mando de la empresa à Estados Unidos
Doctrina: V. Arana (1970), J.R. Sulzer (1976), J. de Guerny et alt. (1984), H. Docquin
(1988), M. Leroy (1991), J.M. Amat (1992), J. Gray e Y. Pesqueux (1993), E.
Chiapello y M.H. Delmond (1994), A. López Viñegla (1998), P. Voyer (1999),
A. Ballvé (2000), A. Mora y C. Vivas (2001), A. Fernandez (2002), López
Viñegla (2005)etc…
Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas

herramientas de cambio en el control de gestión, sobre todo
debido a que nos permiten responder cada vez mejor a las nuevas
estrategias y posturas que se toman en las empresas, dando un
mayor privilegio si cabe a la reacción que a la planificación.
Es una herramienta orientada fundamentalmente hacia la acción
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

...ha de ser representada en un BSC
FINANCIERA
PRESUPUESTO INICIATIVAS
REAL METAS
CLIENTES PROCESOS INTERNOS

PRESUPUESTO INICIATIVAS PRESUPUESTO INICIATIVAS
REAL METAS REAL METAS
Visión
Y
Estrategia
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PRESUPUESTO INICIATIVAS
REAL METAS
... Proceso de mejora continua

...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia I
VISIÓN
Unid. de Negocio
MERCADO FINANCIEROS
Área Operativa
SATISFACCIÓN
FLEXIBILIDAD PRODUCTIVIDAD
CLIENTE
Departamentos, Procesos y Actividades

SOBRECOSTE
CALIDAD ENTREGA TIEMPO CICLOS
PÉRDIDAS
Medición Exterior Medición Interior

C.J. McNair et alt (1990) Eficacia Externa Eficacia Interna
...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia II
Dirigir...
Estrategia y cambio
Arriba – Abajo
Ofrecer buen servicio...

Top - Down
Mercado y Clientela
Eficacia y Eficiencia
Mejorar...
External
Internal
EP2M
Abajo – Arriba
Bottom - Up
Generar Valor...
C. Adams y P. Roberts (1993)
Accionistas
...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia III
K.E. Sveiby (http://www.sveiby.com)
Intangible Assets Monitor (IAM)

CAPACIDAD
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
RECURSOS
EXTERNA INTERNA
HUMANOS
Balanced Scorecard (BSC)
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CLIENTE PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO
... Las medidas FINANCIERAS deben ser complementadas por las no financieras
Sobre la causalidad...
MAPA ESTRATÉGICO Líneas Estratégicas

Principales Palancas para
la creación de valor
sostenible.
Financiera /
Perspectivas Incrementar
Son Crecimiento del Negocio ROE Rentabilidad
diferentes
Valor
visiones de la
organización. Incrementar Reducir
Explican la volumen de costes por
estrategia de negocio transacción
la compañía Objetivos
desde Representa aquello
diferentes que la organización
Maximizar
puntos de Captar nuevos ventas en quiere conseguir de
Cliente
vista. clientes un modo concreto

clientes actuales
para los próximos
años.
Exceder las
Expectativas del
Cliente
Marketing y Ventas Potenciar Servicio Eficiencia operativa

Relaciones Disponer venta Garantizar Mejora continua
Procesos
Causa-efecto de oferta cruzada Asegurar trato en eficiencia de

Explicación de adaptada la calidad exclusivo procesos críticos Control
por qué una Acción y flexible Desarrollar del de gastos
comercial servicio Gestionar Externalizar
mejora en el productos y
Multi-canal excelentemente actividades
objetivo causa servicios
provoca un personalizados reclamaciones no críticas
efecto directo
en otro
objetivo. Personas Relaciones Tecnología Organización
Recursos
Ampliar / Desarrollar Alinear

desarrollar Motivar y “network” Mejorar Potenciar
retener a las sistemas procesos
competencias sectorial y con la Cultura de con la
clave personas clave Ventas Estrategia
sociedad
Ejemplo Ilustrativo
Y el BSC, CM ... ¿para qué?
v Proporcionará grandes beneficios:

§  alineación vertical y transversal - Alineación personal
§  comunicación vertical y transversal de los objetivos y cumplimiento
§  Participación à motivación
§  Aprendizaje à genera actitud proactiva, no reactiva
§  Apoyo a la definición estratégica – clarificación
v Se trata de ir paso a paso pero con firmeza y cosechando pequeños

éxitos a lo largo del camino.
v El CM es asimismo importante, pues es el medio de implantar un

verdadero sistema de alerta, un sistema de control por excepción.
Necesidad de una gestión estratégica
El problema
v Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Entender
Comunicar
La solución
v Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Entender
Comunicar
Una definición
Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?

que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos ¿Para qué?
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
Elementos de un Balanced Scorecard
v Perspectivas
v Objetivos
v Indicadores y sus metas
v Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto
v Iniciativas, planes de acción, proyectos
v Responsables de los objetivos y las iniciativas
v Recursos (relación con el presupuesto)
v Etc...
Aspectos generales de los mapas estratégicos
  Desde el punto de vista conceptual, es el aporte más relevante en el BSC
  Es la proyección de futuro de la compañía, es el diseño de su Estrategia
  Es una primera etapa antes del consenso definitivo, es donde nos
aventuramos a proponer ciertos objetivos de futuro
  Acaba siendo un elemento que combina la Dirección por objetivos y la

Dirección por excepción:
Ö  Ubicamos en él los objetivos que queremos se cumplan
Ö  Ubicamos únicamente a los que queremos prestar una especial atención
(lo que no está en él no es estratégico)
Ö  Debe ser el elemento que nos comprometa con la acción diaria
  Debe acabar siendo un elemento de discusión y aprendizaje.

Es un elemento dinámico, un elemento que evoluciona...
MAPA ESTRATÉGICO
Recapitulan
do...
El DISEÑO de un MAPA ESTRATÉGICO no es condición suficiente
para crear VALOR DIFERENCIAL …
La puesta en práctica de la ESTRATEGIA es CLAVE …
PARTICIPACIÓN COMPROMISO CONSENSO
COMUNICACIÓN DISCUSIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
Las Perspectivas
¨  Constituyen un conjunto equilibrado de objetivos

estratégicos
Financiera
¨  Son un patrón no un corsé. Suelen considerarse de
forma generalizada 4 perspectivas. Aunque pueden
variar en número y naturaleza:
Clientes   Proveedores
  Capital Intelectual
  Sociedad
  etc.
Procesos Internos
¨  La secuencia lógica de las mismas varía en función
del tipo de organización.
Aprendizaje y Crecimiento ¨  Las Perspectivas deben vincularse con otras...

Incluso a veces constituyen por sí solas verdaderos
mapas estratégicos. Las perspectivas aisladas no
tienen razón de ser.
Las Perspectivas
Financiera Suele ser la perspectiva consecuencia de las

demás en las empresas con ánimo de lucro. Sus objetivos se
Objetivos EFECTO
Recoge objetivos muy relacionados con la miden con
Consecuencias
fidelización final del accionista. indicadores de
Resultado.
Responden a la
pregunta ¿qué tal
Clientes Esta perspectiva junto con la financiera, recoge los
objetivos que esperamos obtener en nuestros lo hemos
clientes. hecho?
En ella debemos definir una propuesta de valor
concreta para ellos.
Buscamos la satisfacción del cliente.
Procesos Internos Es una perspectiva clave en el diseño y

Sus objetivos se
funcionamiento de la cadena de valor.
Aquí es donde
La gestión de la calidad y la puesta en marcha de
miden con
Objetivos CAUSA
indicadores de
Facilitadores
los procedimientos clave son importantes acá...
realmente
Buscamos la excelencia. Proceso.
PODEMOS Responden a la
pregunta ¿qué tal
Aprendizaje y GESTIONAR lo estamos

Recoge todos aquellos objetivos relativos a haciendo o
Crecimiento Y donde(tecnológicos,
nuestros intangibles menos humanos, cómo lo
organizativos, etc.) que van a garantizar nuestro
medimos
éxito presente y futuro, permitiendo conseguir los haremos?
objetivos superiores.
ELEMENTOS BSC
Las Líneas estratégicas
¬ Las Líneas Estratégicas reflejan aquellos aspectos clave de los que

dependerá la aportación de valor en los próximos años. Fidelización de
Clientes
¬ Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores).
¬ Cada Línea Estratégica constituye un “Pilar” para la organización y

Disminución de
contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de un tiempos de espera
conjunto de objetivos relacionados entre si en el mapa estratégico.
¬ Las líneas estratégicas pueden y deben ser los temas clave a tratar en
el orden del día de una reunión directiva de nivel estratégico. Polivalencia de los
puestos
¬ Cada línea estratégica debe tener peso suficiente como para justificar la
asignación de recursos específicos y proyectos para el logro de los
objetivos que persigue. Autonomía. Satisfacción de las
personas
… SOBRE LA GESTIÓN DE LOS

INTANGIBLES
“Una Corporación es como un árbol… hay una parte que es

visible (las frutas) y otra parte oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol

puede morir…
Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces

deben estar sanas y nutridas”
“...de pronto vemos que sí podemos comparar

naranjas y manzanas,
no observando las frutas,
sino los árboles que los produjeron,
y sobre todo sus raíces ”
University of Lund
Lunds Universitet
... Generando valor a través del

equilibrio
Equilibrio entre los OBJETIVOS

TANGIBLES E INTANGIBLES Creación
Valor
Valor
de Valor
PERSPECTIVA FINANCIERA
Resultados
”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué
Resultados
Financieros objetivos financieros debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE / SOCIEDAD
Visión Integral
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué
necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
Transformación en
Estrategia ACCIONES A
PERSPECTIVA DE PROCESOS
CORTO PLAZO
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué
procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser
Palancas
excelentes?”
PERSPECTIVA DE RECURSOS
Competencias
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Recursos
(Activos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y cómo debemos
Intangibles) aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del
Valor?”
LA GESTIÓN DEL
VALOR
¿ RENTABILIDAD A LARGO PLAZO = VALOR ?
¿ GESTIÓN DE PROCESOS ÓPTIMA = VALOR ?
¿ ALINEACIÓN DE RECURSOS = VALOR ?
¿ SOSTENIBILIDAD = VALOR ?
CAPACIDADES
LIDERAZGO
FIDELIDAD
¿ QUÉ ES VALOR ?
INNOVACIÓN
…
LA GESTIÓN DEL
VALOR
VM / VM
VC
VC
1990 2000 T
LA GESTIÓN DEL
VALOR
1998
1992
1982
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Activos Intangibles INTANGIBLES
LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE VALOR
UN CORRECTO EQUILIBRIO ENTRE ACTIVOS

TANGIBLES E INTANGIBLES ME PERMITE LA
CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
HABITUALES EN NUESTRA GESTIÓN

INTANGIBLES
IMPORTANTES PARA NUESTRA ESTRATEGIA
EL BALANCED SCORECARD ES UN MODELO QUE

COMPLEMENTA LA VISIÓN FINANCIERA
TRADICIONAL … EN LOS MODELOS DE CAPITAL
INTELECTUAL APENAS APARECE …
ELEMENTOS BSC Dr. Alfonso López Viñegla
Los Objetivos
¨  Representan la situación óptima deseada y son un
Financiera Maximización del
componente esencial del mapa estratégico
Beneficio
Eficiencia en
Generación de
Costes
¨  Facilitan la posterior valoración – medición de la
Ingresos
de Producción
gestión
Clientes
¨  Han de ser congruentes con la Misión - Visión
Fidelización de
Clientes
definidas y consistentes con el resto de objetivos
Procesos Internos ¨  Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo
Disminución de
tiempos de espera
¨  A nivel de personas son un elemento clave de la
evaluación del desempeño
Aprendizaje y Crecimiento
¨  Suelen estar agrupados en relación con las líneas
Polivalencia de los
Satisfacción de las
puestos estratégicas de Crecimiento y de Productividad
personas
¨  Su vinculación está condicionada por las relaciones

Productividad Crecimiento de CAUSALIDAD.
… los objetivos personales
v  Es recomendable que todo el mundo tenga objetivos personales … aunque pueden ser de
equipo.
v  Todos los objetivos personales deben tener un indicador y una meta (a un máximo de un año).
v  Todos los objetivos personales deben ser compartidos por jefe y subordinado.
v  ¿Parten todos los objetivos e indicadores personales del Balanced Scorecard?
§  Debe existir una cierta consistencia entre el trabajo de las personas (y, por tanto, sus
objetivos individuales) y la estrategia de la organización.
§  Las personas de la organización pueden tener objetivos estratégicos y operativos: a mayor
nivel, más estratégicos; a menor nivel, más operativos.
Los Indicadores y las metas
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos

Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Internos
Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado planificación realizada
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
¨  Teniendo
Contribuyen
Debemos
El hecho
contexto de
en
recordar
tener
al
cuenta
es seguimiento
muyindicadores,
que
quelas
la “medición
relaciones
de los
importante.me objetivos
permite
financiera”
entreelINDICADORES
Recordemos propuestos
establecimiento
queesestamos
tradicional
en elmanejando
son
mapa
de
para
matemáticas,
METAS.
el
estratégico.
éxito de no
la organización,
información, sonnorelaciones
datos. Decada
de
lo
vezDichas
causalidad
que es
No más
sedebemoscomo
relevante
tratametas
es de ocurrealacondicionarme
facilitar
olvidar
van medición
con
que los
elen objetivos
deinicios
proceso
sus las
deelpalancas
estratégicos.
toma
ritmo de
el BSC de valor, que
dedecisiones
evolución
constituía son las que
estratégico,
estratégica de van
fundamentalmente tener
deseado aen
un garantizar
información
sistema precisamente
con
relacióndecon laun
medición,
dicho
grado
basado éxito.
situación Al fin
deeninicial
valor
los y alcadencia
indicadores
y la cabo,ylaorientado
(Conocimiento), medición
depara financiera
diseñar
cambio hacia
que la esasumir.
iniciativas
puedo consecuencia
de actuación.de nuestra Gestión.
Estrategia.
Los Indicadores
Indicador T
Indicador T % Viviendas con plan de comunicación establecido D
Desviación en coste D % Cumplimiento de comunicaciones clave F
Incidencias media por vivienda D Plazo medio (días) retraso en la comunicación sobre previsto F
Media de repasos /vivienda *F
Indicador T
Retraso en el plazo de entrega previsto *D
Retraso en el plazo de entrega real *D
Indicador T Retraso en la ejecución de obra *D
Variación en el período medio de Plazo total de entrega de viviendas por promoción F
*F
maduración (cartera en gestión)
Gestión del Suelo Gestión del Proyecto Gestión del Cliente

Garantizar una Entrega de
Reforzar la Gestión acuerdo con las expectativas Desarrollar un proceso de
Urbanística de forma del Cliente Comercialización que Gestione
centralizada Gestión global las Expectativas
Procesos
del proyecto optimizando

Potenciar las Compras T, Q y C
con una estrategia de
Implantación y una Gestión
proactiva
Garantizar una post venta Desarrollar una Distribución
Conocer bien el mercado Mejorar el Diseño, adaptarlo y relación multicanal que
a las necesidades del Cliente ágil y eficaz
de oferta y demanda con facilite la accesibilidad
visión global y actuación local y cerrarlo
Los Indicadores
Objetivo: Fidelizar clientes
Indicadores Metas Iniciativas
Colocación media de productos / 3 §  Lanzamiento de programa

Incrementa cliente por año de fidelización.
Financiera /
Crecimiento del Negocio r ROE

Rentabilidad
§  Definición de encuesta de

Valor
Incrementar Reducir Valoración del servicio 10/10

volumen de
negocio
costes por
transacción
satisfacción y “buzón” de
sugerencias.
Maximizar
% de éxito de acciones 70 %
Captar nuevos
clientes
ventas en
clientes promocionales a clientes
Cliente
actuales
Exceder las
Expectativas del
Cliente
Marketing y Ventas
Potencia
r venta
Servicio
Garantizar
Eficiencia operativa
Mejora
continua en
Objetivo: Captar Nuevos Clientes
Disponer
de oferta cruzada Asegurar trato eficiencia de
Procesos
adaptada la calidad exclusivo procesos Control

y flexible Desarrollar del críticos de gastos
Indicadores Metas Iniciativas
Acción Gestionar
comercial productos y servicio Externaliza
servicios excelentement r
Multi-canal e
personalizad actividades
os reclamaciones no críticas
Nº de nuevos productos 8 §  Agilizar proceso de I+D
Per so
nas Relaciones Tecnología Organización lanzados / año.
Recursos
Ampliar / Motivar y Desarrollar

Mejorar Potenciar Alinear (Indicador INDUCTOR) §  Conocer necesidades de
desarrollar retener a “network”
competencia las sectorial y con sistemas
clave
Cultura de
procesos
con la clientes
s clave personas la sociedad Ventas Estrategia
§  Desarrollar campañas de

Nº de nuevos clientes 160.000 comunicación competitivas
conseguidos. §  Recoger e Investigar
(Indicador de RESULTADO) actuación de competencia
Los objetivos y sus indicadores
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9
Satisfacción de clientes
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Lealtad Clientela Intención de recompra o cambio de volumen

Recomendaciones a otros clientes potenciales
¿ Grado de Innovación ?
Los objetivos y sus indicadores
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ind 4 Ind 5 Ind 6 Ind 7 Ind 8 Ind 9
Ciudad atractiva
Superficie de zonas verdes
Aumento Calidad de vida del ciudadano

Superficie de espacios municipales dedicadas
a actividades deportivas
Gasto en programas específicos alternativos

para los jóvenes
INDICADORES Dr. Alfonso López Viñegla
PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA

OBJETIVOS E INDICADORES: Ejemplos de la Producción de bienes y servicios
E C G Mejora de la capacidad
Reducir el coste de
1 3 de respuesta del
Producción
proceso
?
Mejora del uso de los B F A D Mejora continua de los
2 Activos Fijos 4 procesos
A .- Número de procesos eliminados por ser ineficaces o por falta de valor añadido
B .- Porcentaje de uso de la capacidad
C .- Duración del proceso (Tiempo durante el que realmente el producto se procesa)
D .- Coste de Inspección y comprobación
E .- Coste basado en la actividad de los principales procesos operativos
F .- Flexibilidad (Gama de productos/servicios que los procesos pueden producir y entregar)
G .- Duración del ciclo (Desde el comienzo de Producción hasta el producto acabado)
Las Iniciativas ... Plantea una ...
Financiera
Crecer en Ingresos Crear Valor en Crecer en Ingresos
(primas netas) 8%
Empresa ficticia 4,9 % (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región Revisar ofertas
Incremento competencia
% primas netas por y mejorarlas
región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la Programas de publicidad y promoción para cliente
Tasa de anulaciones antiguos
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Internos
Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el Segmentación de mercado por productos y regiones
línea de negocio) conocimiento delcon la
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado planificación realizada
Aprendizaje
MotivaryalCrecimiento Motivar al
Personal - Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35 Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Nª medio de horas
Alinearlo de formación por trabajador y año Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global
¨  La
LasAcción estratégica
Iniciativas son las viene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevardea Iniciativas
cabo para estratégicas.
la consecución de los objetivos
estratégicos.
Son lasdebemos
También que contribuyen a alcanzar
tener en cuenta las metas
que algunos que nos
objetivos hemos
pueden planteado
alcanzarse y por laende
mediante a la Creación
consecución de otrodeobjetivo
Valor
en la empresa.
“causa”.
Las Iniciativas
¨  El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios
existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).
Las Iniciativas
Iniciativas más relevantes en

Perspectivas Internas
¨  Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la
mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente.
Las Iniciativas
Grado de Valor Estratégico
Nivel de Impacto sobre los Objetivos

Estratégicos
Z
Alto Valor Estratégico & Bajo Alto Valor Estratégico & Alto
esfuerzo de implantación esfuerzo de implantación
Bajo Valor Estratégico & Bajo Bajo Valor Estratégico & Alto
esfuerzo de implantación esfuerzo de implantación
Esfuerzo de Realización
q  Esfuerzo económico.
q  Esfuerzo personal.
q  Riesgo: Complejidad, Nivel de
Cambio, Incertidumbres, etc.
¨  La PRIORIZACIÓN
Cada Iniciativa debedetener
la cartera de INICIATIVAS
un seguimiento detrás,resulta clave
el grado para la correcta
de cumplimiento de laconsecución de los
misma es vital paraobjetivos.
la
consecución de los objetivos
Los dos parámetros que nos por lo quearesulta
à ayudarán importante
este cometido sonasignar responsables
su grado a las mismas.
de valor estratégico y por otra parte su nivel
de esfuerzo
Asignar en su realización.
responsable implica asignar RECURSOS à alineamiento del Presupuesto
Las Iniciativas
Iniciativas Crear Valor

Crear Valor
Financie
Crecer en ingresos
Crecer en ingresos Mejorar la Rentabilidad
ra
desarrollando nuevos
desarrollando
Mercados nuevos Mejorar la Rentabilidad
C01. Definición e implantación de la Mercados
C01. Definición e implantación de la
Política de VentasMulticanal
Política de VentasMulticanal
Captar Clientes en Captar ClientesTarget Fidelizar Clientes
CaptarMercados
nuevos Clientes en enCaptar Clientes
Mercados Target
actuales FidelizarTarget
Business Clientes
nuevos Mercados en Mercados actuales BusinessTarget
P01. Asegurar el cumplimiento de los
Clientes
P01. Asegurar el cumplimiento de los
Procedimientos de compromiso PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor
Procedimientos de compromiso PROPOSICIÓN DE VALOR
Q/P en el transporte aéreoDIFERENCIAL: La mejor
de media distancia
con el Pasajero Q/Pmoderna,
Imagen en el transporte aéreo de media distancia
Excelencia
con el Pasajero Fácil accesibilidad
eficiente y Operativa basada
Multicanal
profesional en Q/P
P02. Integrar el Control de Red Reforzar nuestra Optimizar operaciones

P02. Integrar el Control de Red Reforzar
Imagen nuestraa
enfocándola
Potenciar los canales Optimizar operaciones
garantizando Calidad y
Optimizar costes
Optimizar
internos costes
buscando la
Potenciar los canales
no presenciales
Imagen enfocándola a
la eficiencia Desarrollar acciones garantizando
SeguridadCalidad y internoseficiencia
máxima buscando la
no presenciales
Procesos
la eficiencia Desarrollar
de acciones
fidelización de Seguridad máxima eficiencia
deTargets
fidelizaciónde
Targets
P03. Creación del Comité de Mejorar Atención Gestionar el Ingreso Optimizar la
P03. Creación del Comité de Mejorar Atención
Cliente Gestionar elelyield
maximizando Ingreso Optimizar
Programación de la
Flota
Producción Cliente Segmentar la
maximizando elyield Programación
y Personas de Flota
Producción Segmentar
demanda la la
y adecuar y Personas
demanda y adecuar la
Oferta
TECNOLOGÍA Y RECURSOS
Oferta
R01. Implantar Sistema de Objetivos,
ORGANIZACIÓN
Capacidades &
R01. Implantar Sistema de Objetivos, Alinear Personas con Promover Liderazgo, Alinear la Tecnología
Gestionar la Calidad
PERSONAS
Evaluación y Alineamiento con el la Estrategia

Alinear Personas con Promover
Trabajo Liderazgo,
en Equipo y Alinear
con la Tecnología
la Creación de
Recursos
Gestionar
interna la Calidad
y de terceros
Evaluación y Alineamiento con el la Estrategia Trabajoparticipativa
Gestión en Equipo y interna y de terceros
con Valor
la Creación de
variable Gestión participativa Valor
variable
Desarrollar Gestionar relaciones Garantizar la
Desarrollary
Competencias Gestionar relaciones Garantizar
operatividad de lala
Competencias y
Conocimiento con Regulador operatividad
Flota de la
Conocimiento con Regulador Flota
R02. Plan de Comunicación Interna
R02. Plan de Comunicación Interna
Análisis por perspectiva
Perspectiva Financiera
q  Su orientación principal es maximizar el valor de los accionistas .
q  se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios
accionistas.
q  el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor 4 de
cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la
Estrategia formulada por la empresa.
q  Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de
alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:
q  Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes)
q  Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)
q  Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida).
Perspectiva Financiera
q  De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en
cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta perspectiva están muy presentes:
A través de la combinación q  Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

de distintas vías de acción q  Optimización de Costes y mejora de Productividad
y considerando las fases del q  Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)
ciclo de vida, podemos

q  De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA
obtener un cuadro-ejemplo
de posibles indicadores o
medidas como el siguiente:
Perspectiva de Clientes
q  En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing,
concretamente las técnicas de CRM.
q  De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor

para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su
consiguiente Fidelidad.
q  De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a
destacar tres de ellas:
ð  Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)
ð  Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos
adecuadamente)
ð  Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-
precio imbatibles)
q  Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las

otras dos en un nivel aceptable.
La Propuesta de
VALOR para el
cliente será la suma
de los distintos
elementos:
1.  Atributos Producto

(funcionalidad)
2.  Relación
(envío-entrega al cliente)
3.  Imagen
(buen nombre)
Perspectiva de Procesos Internos

q  Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán
detectar necesidades y problemas.
q  Cadena de valor y procesos a aplicar...
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

q  Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los
modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la
gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc.
q  la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser
tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organización.
q  También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la
empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en
consideración en esta perspectiva
q  Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS
CLAVE, podríamos considerar algo así:
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Sobre la configuración ...
NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
Formación Directiva CALIDAD

Sobre la configuración ...

... el despliegue
q  La configuración del Mapa estratégico puede variar en función de numerosos aspectos:
q  El Ø  Estilo directivo
despliegue hasta el último nivel de responsabilidad siempre resulta adecuado, es la
forma de definir
Ø  Cultura unas políticas
empresarial retributivas
e historia correctas y motivadoras.
de la empresa
Ø  La estructura jerárquica
q  Los objetivos de perspectivas “inferiores” son condición necesaria de cumplimiento para
q  los objetivos
A veces de perspectivas
comenzar diseñando“superiores”
un “mapa depara garantizarpuede
problemas” la consistencia de paso
ser un primer la Estrategia.
para
desarrollar el Mapa estratégico. De hecho, las FORMAS de despliegue pueden variar:
q  AllíØ donde la empresa
A través de otrospueda
mapasdefinir una estrategia
de la misma organizaciónpodría optar por definir e implantar un
Balanced
Ø  Con Scorecard (Nivel Corporación,
apoyo y priorización Nivel División,
de las iniciativas Nivel unidad
estratégica estratégica
(como el caso dedeUNI2
negocio,
) Nivel
Línea de negocio, Nivel Departamento, etc...)
Ø  A través de indicadores (como si partiésemos de un Cuadro de mando)
q  Debemos recordar que el Mapa estratégico sólo es un paso intermedio más de todo el
q  El despliegue lógico de configuración es de ARRIBA hacia ABAJO, buscamos ciertos
Proyecto de implantación de Balanced Scorecard.
Resultados estratégicos a través de acciones comerciales, de procesos excelentes y de una
infraestructura sólida. La puesta en práctica tiene –generalmente– el sentido contrario
q  También podemos llevar a cabo el despliegue por Líneas estratégicas
Usos del Balanced Scorecard
... Y usted... ¿Cómo piensa emplearlo?

Modelo de seguimiento y control
De objetivos basado en indicadores
... En su origen: FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia
... Influencia Cuadro de Mandoestratégica

e intervención
Sears Roebuck
( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año )
Mobil ... Desarrollo de Liderazgo
Chemical Bank ... Enfoque estratégico
Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo
RockWater ... Fijación de objetivos estratégicos
United Way ... Alineación de inversiones y programas
EPM ... Como enlace al sistema de incentivos
Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición
Vigilando la evolución del largo plazo
Problema Interno Impacto Externo
Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera Financiera
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura
Acción rápida
y enfocada
Financiera Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta,
especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.
Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es
Cliente pobre y con efectos sólo a corto plazo.
Proceso
Infraestructura
¿Cuántos BSC necesito?
v Toda unidad con una estrategia propia puede (debería) tener un

Balanced Scorecard que la “represente”
v Hay empresas que tienen sólo un Balanced Scorecard a nivel
corporativo.
v Otras empresas tienen Balanced Scorecard individual
(unidades de negocio, filiales,...).
➪ ¿Es el Balanced Scorecard útil en mi empresa?

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Control de Gestión: Balanced Scorecard

Dr. Alfonso López Viñegla

Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos

Dr. Alfonso López Viñegla

Dr. Alfonso López Viñegla

Centrando algunos aspectos. . . .

Recuerde algo... El BSC no es un conjunto de indicadores...

Dr. Alfonso López Viñegla

¿Qué nos gustaría o qué

Dr. Alfonso López Viñegla

...Elementos para la implantación de la Estrategia

Sistemas de Información y Control

Dr. Alfonso López Viñegla

Control... ¿para qué?

Reflexión CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROL

El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su

Dr. Alfonso López Viñegla

... Hacia dónde va el CONTROL

• Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta

Diagnóstico Evaluación Diagnóstico Evaluación

CONTROL CONTROL CONTROL

• La información ya no será perfecta, sino LIMITADA

ACT DO ACT ACT DO

Modelo tradicional Modelo actual

Dr. Alfonso López Viñegla

Sistemas de control de gestión actuales

Modelos de Ayuda a la toma de decisiones

Sistema de Control de Gestión

Dr. Alfonso López Viñegla

Dr. Alfonso López Viñegla

¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?

Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...

... algunas razones:

que contengan una mayor dosis operativa que estratégica

La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma à los procesos van

Dr. Alfonso López Viñegla

¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?

2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “

3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “

4 “ Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos “

5 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “

6 “ Favorece en el presente la Creación de Valor futuro “

7 “ Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio “

8 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “

9 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “

10 “Mejora de los indicadores financieros “

Dr. Alfonso López Viñegla

Evolución del Balanced MAPAS ESTRATÉGICOS

Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Dr. Alfonso López Viñegla

Evolución del Cuadro de mando

Orígenes: Francia mediados de siglo à J.R. Sulzer (1976)

Los Cuadros de Mando constituyen verdaderas

Es una herramienta orientada fundamentalmente hacia la acción

Dr. Alfonso López Viñegla

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

... Proceso de mejora continua

Dr. Alfonso López Viñegla

...otros modelos de gestión vinculados con la Estrategia I

Departamentos, Procesos y Actividades

Medición Exterior Medición Interior

Dr. Alfonso López Viñegla

•  Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta

•  La información ya no será perfecta, sino LIMITADA

v Proporcionará grandes beneficios:

v Se trata de ir paso a paso pero con firmeza y cosechando pequeños

v El CM es asimismo importante, pues es el medio de implantar un

v Alinear las decisiones con la estrategia

v Alinear las decisiones con la estrategia

  Desde el punto de vista conceptual, es el aporte más relevante en el BSC

  Es la proyección de futuro de la compañía, es el diseño de su Estrategia

  Acaba siendo un elemento que combina la Dirección por objetivos y la

  Debe acabar siendo un elemento de discusión y aprendizaje.

¨  Constituyen un conjunto equilibrado de objetivos

Aprendizaje y Crecimiento ¨  Las Perspectivas deben vincularse con otras...

¬ Las Líneas Estratégicas reflejan aquellos aspectos clave de los que

¬ Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misión-Visión-Valores).

¬ Cada Línea Estratégica constituye un “Pilar” para la organización y