ANÁLISIS ESTRATÉGICO

UNIDAD 13:

La implantación de las estrategias:

El soporte organizativo.

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 ÍNDICE

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 ÍNDICE
18.1. EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
18.1.1. El diseño de la estructura primaria
18.1.2. El diseño de la estructura operativa

18.2. LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

18.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

18.4. LA CULTURA ORGANIZATIVA

18.4.1. El papel de la cultura en la empresa
18.4.2. Factores de contexto de la cultura organizativa
18.4.3. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa
18.4.4. Factores que influyen en el cambio de cultura
organizativa
18.4.5. La gestión del cambio de la cultura organizativa

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 OBJETIVOS
a. Profundizar en la relación entre estrategia y estructura y en la
necesidad de congruencia entre ambos aspectos

b. Analizar las estructuras, tanto primarias como operativas,

más adecuadas para cada tipo de estrategia, ya sea corporativa
o competitiva

c. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la

implantación de las estrategias, así como el papel del liderazgo
en la gestión del cambio estratégico

d. Conocer los principales problemas de la dirección de recursos

humanos desde un punto de vista estratégico

e. Estudiar la relación entre estrategia y cultura organizativa, así

como la forma en que se gestiona el cambio cultural

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13.1
El diseño de la estructura organizativa

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 Introducción

¿Existen diferencias globales en las estructuras

organizacionales?

¿Influye la cultura organizativa de una empresa en la

estructura organizacional

¿Las organizaciones australianas son como las

estadounidenses?

¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como

las francesas o las mexicanas?

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa

Estrategia Estructura
empresarial organizativa

Estrecha relación de ambos conceptos, ampliamente estudiada

y que se obtienen tres principales ideas:

1.Principio de que “la estructura sigue a la estrategia”. Si se

cambia estrategia de crecimiento con fin de utilizar RRCC de
manera eficiente, aparecen problemas administrativos 
Solución modificación estructura organizativa.

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa

2. Modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo

del tiempo es bastante predecible. Recursos son
acumulados y las estrategias de crecimiento crean
necesidad de nuevas formas estructurales.

3. El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia

no se produce de forma instantánea, sino como
consecuencia de la aparición de ineficiencias con
posterioridad a puesta en marcha de estrategia, síntoma de
un desajuste entre estrategia y estructura.

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa

OBSERVACIONES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO

• Sólo se estudian estrategias de crecimiento, es decir

referidas al nivel de estrategia corporativa, no siendo tenidos en
cuenta aspectos de estrategia competitiva.

• La transición de estructura no es instantánea, ni de

duración uniforme

• El cambio de estrategia y estructura no siempre mejora

resultados

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa

Estructura
primaria
En el diseño organizativo se distingue entre
Estructura
operativa

ya que ambas plantean distintos problemas de diseño y los

problemas estratégicos a los que sirven de soporte también
son diferentes.

La distinción entre estructura primaria y operativa, se

adaptaría a los niveles básicos de la estrategia:

-E. Primaria: niveles básicos corporativos.

-E. operativa: niveles básicos de negocio.

y por otro lado, sugiere que no todas las variables de diseño

13.1 organizativo son igualmente relevantes en ambos niveles
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria
Especialmente relevante en estructura primaria o
desagregación de la empresa en sus principales unidades
organizativas –departamentos, divisiones, etc…-

OBJETIVO PRINCIPAL EN DEFINICIÓN ESTRUCTURA

PRIMARIA:

• Dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa

elegida por la empresa en sus diversos aspectos de
diversificación de actividades, cooperación, procesos
internacionalización…etc

• Desde punto de vista del diseño organizativo, la

definición de estructura primaria es un problema de
diferenciación de actividades de la empresa.
13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria

Los criterios habituales de diferenciación se pueden agrupar en

dos categorías:

1. Por propósito-. productos, clientes, áreas geográficas o

mercados, esto es, de acuerdo con una meta determinada.

2. Por procedimiento-. buscando la especialización de

actividades, de manera que las tareas se agrupan por funciones –
producción, comercialización, etc…- o por procesos

La elección que se haga conduce a la adopción, por parte de la

empresa, de una estructura que en lo fundamental se adaptará a
una de las cuatro formas básicas siguientes:

Estructura simple, funcional, divisional y matricial.

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria
Estructura Criterio de Caracterización Ámbito de
diferenciación aplicación/Estrategia

Simple No -Escasa formalización. -Pymes /Empresas

especializadas
-Poder centralizado, supervisión directa.
-Nicho o
-Poca especialización de actividades. segmentación.

-Sistema de información elemental. -Diferenciación

producto.
Funcional Procedimiento -Especialización actividades y tareas -Empresas con un solo
favorece mejoras técnicas y eficiencia. producto o varios
(U-form) relacionados.
-Centralización de decisiones,
coordinación jerárquica. -Estrategias de baja o
nula diversificación.
-Interdependencia de funciones,
problemas de coordinación. -

-Riesgo de crear departamentos

13.1 estancos.
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria
Estructura Criterio de Caracterización Ámbito de
diferenciación aplicación/Estrategia

Divisional Propósito -Creación de divisiones o unidades autónomas. - Empresas

diversificadas.
(M-form) -Separación de funciones estratégicas y
operativas. - Estrategias de
diversificación.
-La oficina central se encarga de la estrategia
corporativa y coordinación de divisiones.

-Las divisiones se encarga de las operaciones y

son centros de Bº.

-Estructura descentralizada.
Matricial Ambos -Dos líneas de autoridad que se solapan. - Dos dimensiones
importantes con
-Estructura dinámica, flexible y compleja. similares niveles
de diversidad.
-Trata de combinar ventajas de la funcional y
divisional. - Necesidad de
compartir
13.1 -Problemas de control y de autoridad recursos escasos
y valiosos 15
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 RESUMEN…diga que estructura corresponde
ESTRUCTURA FORTALEZAS
¿……………..…? Enfocado en Rº, los gerentes son
responsables de lo que ocurren
con sus productos/servicios
¿……………..…? Ventajas ahorro en costos
derivados de especialización,
empelados agrupados para hacer
tareas similares
¿……………..…? Diseño fluido y flexible que lleva a
responder a cambios del entorno.
Rápida toma decisiones
¿……………..…? Rápida, flexible, económica,
responsabilidades claras
13.1
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DEBILIDADES
La duplicación de actividades y
RR aumenta costos y reduce
eficiencia
La búsqueda de objetivos
puede llevar a gerente pierda
de vista lo mejor para
organización.
Se aíslan y poco conocimiento
de lo que hacen otras unidades
Complejidad para asignar
personas a proyectos.
Conflictos de tareas.
No es adecuada cuando
organización crece, depender
de una persona es arriesgado.
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria

Ejemplo: U-form. Funcional

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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria

Ejemplo: M-form. Estructura múltiple o divisional. EJEMPLO

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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria

Ejemplo: Estructura Matricial

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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.1 La estructura primaria

Ejemplo: Estructura Matricial

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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.2 La estructura operativa

Una vez diseñada la estructura primaria, es preciso resolver

el funcionamiento interno de las unidades organizativas en
que se haya dividido.

Los factores principales que condicionan el diseño de la

estructura operativa son:

-Su relación con la estructura primaria, especialmente

relevante en empresas diversificadas.

-Su relación con los objetivos y estrategias competitivas

asignadas a cada unidad organizativa

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.2 La estructura operativa
En cuanto a su funcionamiento pueden ser de dos tipos:

1.Burocráticas o mecánicas

CARACTERÍSTICAS
-Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos –
alta formalización--.
-Una división estricta del trabajo (horizontal y vertical)
-Una alta centralización
-Estructura eficiente pero rígida.
-Sistemas de información bien desarrollados

ÁMBITO DE APLICACIÓN
-Estrategias de liderazgo en costes  eficiencia
-Trabajos repetitivos, tareas rutinarias.
-Entornos estables  sectores concentrados, maduros, con poca
incertidumbre
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.2 La estructura operativa
En cuanto a su funcionamiento pueden ser de dos tipos:

1. Adhocráticas u orgánicas

CARACTERÍSTICAS
Descentralización en la toma de decisiones
Comunicaciones verticales y horizontales abiertas
Estructura flexible y fluida
Baja formalización de actividades
Empleo de relaciones laterales

ÁMBITO DE APLICACIÓN
Tareas complejas, con muchos cambios  innovación
Estrategias de diferenciación  innovación, creatividad,
flexibilidad, adaptación al cliente
Entornos complejos, dinámicos y con alta incertidumbre 
sectores punta
13.1
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 IDEAS FINALES

Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de la

organizaciones alrededor del mundo son similares…

…"mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su

singularidad cultural".

¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces?

Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes

consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de
diseño.

13.1
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 IDEAS FINALES

Por ejemplo,

Formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser

más importantes en países menos desarrollados
económicamente

Menos importantes en países más desarrollados de manera

económica, donde los empleados pueden tener niveles más
altos de educación y habilidades profesionales.

Otros elementos de diseño estructural podrían también verse

afectados por diferencias culturales.

13.1
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 13.1 El diseño de la estructura organizativa
13.1.2 La estructura operativa

REFLEXIÓN…

No importa el diseño estructural elijan los gerentes para sus

organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su
trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se
pueda).

La estructura debe apoyar y ayudar al personal de la organización

cuando realicen el trabajo de la empresa.

Después de todo, la estructura es simplemente un medio

para llegar a un fin

13.1
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13.2 La dirección y el liderazgo

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 13.2 La dirección y el liderazgo

13.2
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 13.2 La dirección y el liderazgo

Relaciones estrategia liderazgo

DIRECC. DE LA CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO

ESTRATEGIA
Entreprenuer Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extravertido,
optimista, motivado y arriesgado
Profesional Cosecha Hombre de equipo, burocrático, conformista,
Crecimiento estable, maduro, conservador, precavido,
estable acepta pequeños cambios
Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egoísta,
eficiente, dogmático, legalista, orientado a
prioridades
Visionario Supervivencia Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu
ganador, exigente, calculador, flexible en
asignación de recursos.

13.2
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 13.2 La dirección y el liderazgo
Actividades del liderazgo en implantación de estrategia

13.2
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13.3 La cultura organizativa

Prof. Álvaro Espejo 31

 13.3 La cultura organizativa

En las organizaciones se aprecian formas de percepción de

determinados valores que se convierten en costumbres
informalizadas.

Diferencias respecto a otras organizaciones en la forma de

pensar y de comportarse sus miembros.

“ EN ESTA EMRPESA SE HACE ASÍ”

Este conjunto de hechos nos lleva al concepto de

“CULTURA ORGANIZATIVA”

13.3
Prof. Álvaro Espejo 32
 13.3 La cultura organizativa
Relación entre estrategia y cultura organizativa

Facilita o dificulta la implantación estrategia

Influencia en los resultados

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

• Conjunto de valores y creencias esenciales

• Compartida por el conjunto de los miembros
• Imagen integrada de la empresa: configura su identidad
• Fenómeno persistente: resistencia al cambio, evolución
constante

La cultura organizativa tiene un carácter

implícito, invisible e informal
13.3
Prof. Álvaro Espejo 33
 13.3 La cultura organizativa
13.3.1 El papel de la cultura organizativa
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

• Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas

• Homogeneiza las conductas personales
• Refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración del
poder  cultura y estructura se refuerzan mutuamente

• Actúa como mecanismo de coordinación: normalización de

Comportamientos

¿ES POSITIVO O NEGATIVO EL PAPEL DE LA CULTURA?

 La cultura es una condición necesaria pero no suficiente.

 Una cultura débil supone una dificultad para el éxito.
 Una cultura fuerte puede suponer una ayuda/dificultad para el éxito.

 Necesidad de ajuste entre cultura y otros aspectos.

13.3
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 13.3 La cultura organizativa
13.3.2 Factores de contexto la cultura organizativa

13.3
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 13.3 La cultura organizativa
13.3.3 Congruencia entre cultura y estrategia
• Ignorar la cultura (alternativa peligrosa)
• Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a estrategia
• Bordear obstáculos culturales cambiando plan de
implantación
• Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura

Normalmente se opta por el cambio de

cultura, aunque sea de forma gradual
13.3
Prof. Álvaro Espejo 36
 13.3 La cultura organizativa
13.3.4 Cambio de cultura organizativa

• La implantación de la estrategia implica un cambio cultural.

¿Es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico

por incorporar un cambio excesivamente traumático
desde el punto de vista cultural?

1. – Ignorar la cultura. Es muy peligroso.

2. – Intentar cambiar la cultura para adecuarse a la estrategia.
Difícil.
3. – Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de
implantación. Menos trabas.
4. – Cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura. Menores
resultados.
13.3
Prof. Álvaro Espejo 37
 13.3 La cultura organizativa
13.3.4 Cambio de cultura organizativa
NECESIDAD DE MINIMIZAR EL RIESGO CULTURAL

• Posibilidades de fomentar el cambio cultural

• Gestión del cambio cultural

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO DE CULTURA

ORGANIZATIVA

• Crisis dramática ampliamente percibida

• Cambio de liderazgo (valores y visión alternativos)

Etapa del ciclo de vida

Edad organización: más fácil en las jóvenes
Tamaño organización: más fácil en las pequeñas
Fortaleza cultura actual: más fácil con las débiles
Ausencia de subculturas: más fácil sin subculturas
13.3
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 13.3 La cultura organizativa
13.3.4 Cambio de cultura organizativa
CASO PRÁCTICO: CAMBIO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN CORREOS Y
TELÉGRAFOS
Limitado coordinación operativa y agilidad respuesta
Necesidad de adaptarse a nuevo entorno competitivo

13.3
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 13.3 La cultura organizativa
13.3.4 Cambio de cultura organizativa
CASO PRÁCTICO: CAMBIO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN CORREOS Y
TELÉGRAFOS

Nuevas estructura organizativa responde a una estructura territorial agrupada

por zonas y estas a su vez en provincias adecuándose a estructura divisional

13.3
Prof. Álvaro Espejo 40
 GRACIAS POR SU ATENCIÓN E
INTERÉS

PROF. ÁLVARO ESPEJO

“La diferencia entre lo que eres y lo que quieres ser, es lo que

haces.”

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