Fundamentos de Sociocracia

Manual de Referência do Treinamento

Apresentado por

The Sociocracy Consulting Group

sociocracyconsulting.com
contact@sociocracyconsulting.com
800-870-2092

tradução para o português:

Pedro Miranda de Aquino e Ruth Andrade
​sociocracia.org.br
info@sociocracia.org.br

Janeiro 2014 (Revisão Março 2014)

This work by The Sociocracy Consulting Group is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported
License ​http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/​. For further information: c​ontact@sociocracyconsulting.com ​or
800-870-2092

1
 SUMÁRIO
Abertura
O que é governança?
Visão Geral da Sociocracia
Visão – Missão – Objetivo
Valores da sociocracia
Princípios de sociocracia
Aplicação de valores e princípios
Definições
O que significa
O que é
Modo de Operação
Modo de Construção Políticas
História da Sociocracia
Eleições
Papel dos elos
Visão Geral da Tomada de Decisão por Consentimento
Princípios da sociocracia - Consentimento
Processo de Tomada de Decisão
Preparando e Apresentando propostas
Visão Geral do Fluxo de Trabalho
Produzindo organização
Organização do trabalho
Fluxo de trabalho em uma reunião de política
Um exemplo de fluxo de trabalho
Preparo de uma refeição
Peças do quebra-cabeças
O secretário sociocrático e o papel do relator (logbook keeper)
Medição e Feedback
De onde vêm as propostas
Formação da imagem
Montagem de proposta
Quadro Síntese da Governança Dinâmica

2
Abertura
Este manual é uma referência introdutória aos princípios, práticas e valores subjacentes da
Sociocracia. Ele foi desenhado para complementar o treinamento presencial em
Fundamentos da Sociocracia ou equivalente curricular. Não é por si só um tratado detalhado
do tema e não deve ser tomado como única referência para o total entendimento e/ou
aplicação da sociocracia.

O que é governança?
Considere o diagrama à
esquerda​ como um guia para
refletirmos sobre como nos
organizamos para realizar nossas
ações.

A​ ​governança envolve​ todos os

aspectos essenciais de uma
organização saudável.

Como​ nos organizamos e

tomamos decisões para fazer
tudo acontecer? Quais sistemas
de governança existentes você
consegue se lembrar?

Onde ​fazemos isso – em que

contexto? Em quantas respostas
você consegue pensar?

Onde não existe governança?

3
Visão Geral da Sociocracia
Visão – Missão – Objetivo

A atenção à visão, missão e objetivo é essencial para o sucesso organizacional. Estes

elementos do design organizacional frequentemente estão faltando, são confusos ou
somente pressupostos. Quando são explícitos, provavelmente não tiveram o consentimento
de todos os membros da organização.

● Visão - ​ o futuro assim como a organização deseja que ele seja – “Um mundo em
que…”
● Missão ​– a abordagem geral da organização a fim de criar este futuro.
● Objetivo ​– os passos específicos dentro desta abordagem geral -- ações que irão
alcançar a missão e realizar a visão. Um bom jeito de começar uma declaração de
objetivo é “Produzir...” ou “Fornecer...”.
● Um objetivo bem definido traz as seguintes qualidades:
○ É um produto ou serviço determinado;
○ É diferenciado de outros objetivos;
○ É descrito em termos que os seus clientes/consumidores/colaboradores
entendem.

Valores da sociocracia

● Equivalência ​– indivíduos trabalham como pares ao decidir como alcançar seus

objetivos coletivos.
● Eficácia ​– projetar para a ação, movimento contínuo em direção ao alcance dos
objetivos; desenvolvimento pessoal contínuo.
● Transparência ​– acesso direto a todos os documentos com registros de políticas e
registros relacionados ao próprio trabalho. Sem segredos! Isto é o que sustenta a
equivalência, a eficácia e as responsabilidades da co-liderança.

Princípios de sociocracia

● ​Consentimento
○ O consentimento é o que rege a tomada de decisão. O consentimento significa
que não há objeções fundamentadas e importantes em relação a decisão de
uma diretriz proposta.
■ “Fundamentada” quer dizer que a objeção foi discutida ou explicada de
forma que todos os envolvidos pudessem entendê-la (mesmo que não
concordem).
4
 ■ “Importante” significa que é uma preocupação crítica, não uma
preferência pessoal.
■ Uma objeção não é um veto ou um bloqueio; é um motivo válido pelo
qual uma determinada decisão irá impedir um membro do grupo de
realizar seu trabalho ou de apoiar os objetivos do grupo.
■ As objeções são solicitadas porque elas fornecem informações valiosas.
A fundamentação que a sustenta possibilita ao grupo melhorar sua
proposta para que todos os envolvidos possam trabalhar de maneira
mais eficaz em direção a seus objetivos.
● Círculos
○ Um círculo é uma unidade semiautônoma e auto organizada que tem objetivo e
domínio próprio. Ele toma decisões de políticas de governança dentro do seu
domínio; delega as funções de conduzir, executar e medir aos seus próprios
membros, mantém o seu sistema de memória (registro) e planeja seu
desenvolvimento (aprendizagem, adaptação e melhoramento).
■ Os círculos correspondem aos grupos de trabalho, tais como
departamentos, divisões, times, comitês, associações, etc. Cada círculo
tem seus próprios objetivos e conduz (guia) seu próprio trabalho ao
desempenhar as funções de conduzir-executar-medir para si próprio.
Juntas, as funções de conduzir-executar-medir estabelecem um ciclo de
feedback, deixando o círculo ​autorregulável e autocorretivo.
● Ligação Dupla ​(​feedback​) (elos duplos)
○ Uma ligação dupla entre um círculo e outro é formada através de duas pessoas
que são integrantes plenas dos dois círculos. Para um dado círculo, essas
pessoas normalmente são: o líder operacional do círculo e outro membro eleito
para ser uma ligação (elo). É possível haver mais do que duas ligações (elos).
■ As ligações duplas garantem que as informações possam transitar nas
duas direções entre os círculos e aumenta da integridade da
transferência de informação. Através das ligações duplas, o feedback
vai para cima, para baixo e cruza lateralmente através dos círculos
dentro de uma organização.

Aplicação de valores e princípios

● Eleições ​são uma aplicação específica dos valores e princípios acima. Os círculos
elegem pessoas para cumprir funções, tarefas e papéis através do consentimento e
com transparência.
● Outras aplicações dos valores e princípios ​incluem mas não se limitam a
acrescentar ou remover membros de um círculo, avaliação de desempenho para

5
 membros do círculo, e em geral, tomar decisões sobre políticas para alcançar os
objetivos do círculo.

Definições
O que significa

A Sociocracia ​ investe o poder no “socius” (do Latim, ​socius​, “parceiro”) – parceiros,

colegas, pessoas que regularmente interagem umas com as outras e tem um objetivo
comum. As decisões são feitas consultando-se um ao outro, levando em consideração as
necessidades de cada pessoa dentro do contexto dos objetivos do grupo ou organização.

O que é

A Sociocracia é um processo de design de sistemas integrados ​para tomada de

decisão, governança organizacional e ação. Também é um sistema de redesenho
organizacional e um sistema de gestão de projetos. A Sociocracia possibilita que uma
organização gerencie a si mesma como uma totalidade orgânica, dando a cada subparte do
sistema organizacional uma voz soberana na gestão da organização.

Modo de Operação
● Atua dentro ​da organização. Fazendo acontecer!
● Decisão Operacional – ​segue/flui a partir de ou executa decisões de políticas
específicas ou implícitas no funcionamento cotidiano da organização. Pode
determinar as atribuições de tarefas diárias, manuseio de correspondências,
operação de maquinário, entrega de serviços específicos, etc. Pode usar qualquer
método de tomada de decisão que se alinhe com a política existente.
● Reuniões Operacionais – ​reuniões de apoio às operações. Podem ser reuniões
diárias em pé, de acordo com necessidades de ocasião ou encontros informais.
Transforma políticas e questões operacionais em ações.
● Decisões Operacionais ​– decisões que especificam o que fazer, quais ações tomar
em seguida.
● Resultado de Reuniões Operacionais ​– projetos ou próximas ações.
● Próximas ações ​– a próxima atividade concreta e visível que precisa ser assumida
para que a realidade presente se movimente no sentido de alcançar os objetivos.
● Projeto ​– qualquer resultado desejado que necessita mais de uma ação.

6
Modo de Construção de Políticas

● Atua sobre ​a organização – organizando o trabalho.

● Decisão de Política ​– governa (determina) um conjunto de decisões operacionais
futuras ao definir objetivos, padrões, limites, parâmetros. Pode alocar recursos,
esclarecer valores, especificar procedimentos gerais para processos repetitivos (de
produção). As decisões de políticas são feitas através de ​consentimento​.
● Reuniões de Governança (do Círculo) ​–​ ​reuniões para produzir políticas / diretrizes.
● Resultado das Reuniões de Governança ​– definições de papéis, políticas, eleições
de pessoas para papéis.
● Papel ​- uma definição de propósito, responsabilidade e escopo (domínio) que define
as expectativas e concede autoridade a um indivíduo.
● Responsabilidade ​– obrigação de um indíviduo de dar satisfação pelas suas
atividades, responsabilizar-se por elas e apresentar resultados de maneira
transparente.
● Escopo (domínio) ​– a área ou domínio dentro do qual o indivíduo pode exercer
controle.
● Política ​– uma concessão ou delimitação de autoridade que impacta o escopo.

História da Sociocracia

O nome ​sociocracia ​foi cunhado por August Comte, filósofo francês do início do século XIX
e fundador da ciência da Sociologia. Sociocracia literalmente significa governo pelo ‘​sócios​’,
pessoas que tem uma relação social umas com as outras. Em contraste, democracia
significa governo do ‘​demos​’, a massa geral de pessoas que têm pouco em comum. Comte
propôs um sistema de pensamento e organização conhecido como positivismo que ele
esperava que fornecesse a base para uma sociedade estável e satisfação pessoal no
contexto da então emergente revolução industrial. Contudo, Comte não foi capaz de sugerir
uma estrutura prática para suas ideias sobre sociocracia.

Mais tarde no século XIX, John Stuart Mill defendia cooperativas de trabalho nas quais os
trabalhadores controlariam todos os ativos e definiam sua própria gestão. Isso foi o início do
movimento cooperativista que obteve um sucesso limitado. Na década de 1920, a pioneira
cientista de gestão Mary Parker Follett notou que na maioria das empresas mais produtivas,
os trabalhadores se identificavam fortemente com a organização como sendo a “sua”
empresa, fazendo com que pudessem manter o foco sem conflitos de sentimentos com o
trabalho da empresa e em como fazê-la funcionar de maneira eficaz. No entanto, ela
percebeu que não existia uma estrutura que explicasse tal identificação, exceto por uma
ilusão difícil de se manter. O fundamento intelectual para uma estrutura desse tipo só veio à
tona no final do século XX através das mãos dos cientistas de sistemas, mais notavelmente
7
Wiener, Nash (mostrado no filme ​Uma Mente Brilhante​) e Prigogine (que ganhou um prêmio
Nobel por seu trabalho sobre auto organização). Essa estrutura é fornecida pela sociocracia.

Antes do desenvolvimento da estrutura prática da sociocracia, só nas mãos de gestores

muito talentosos era possível cultivar um ambiente organizacional que maximizava o
potencial de uma parceria entre investidor, gestor e funcionário de maneira consistente. A
sociocracia tira esse tipo de parceria do domínio exclusivo dos heróis e gênios e a coloca
nas mãos das pessoas comuns.

Gerard Endenburg desenvolveu esta estrutura simples e lógica, inspirada pelos

experimentos de Kees Boeke, um holandês defensor de reformas educacionais e cientista
de gestão. Em operação prática por mais de 35 anos, o método foi muito além da fase
experimental e hoje serve com sucesso a um grupo diverso de organizações na Holanda
que variam de uma prestadora de serviços elétricos a um monastério Budista, passando
com um departamento de polícia municipal, uma casa de repouso, uma franquia de
cabelereiros, uma rede local de ensino público e algumas outras. Ela também está sendo
usada em várias organizações nos outros países Europeus, na América Latina, Austrália,
Estados Unidos e Canadá.

As organizações que fazem uso da sociocracia relatam um aumento na inovação, aumento

na produtividade de até 40%, redução no número de reuniões, diminuição de licenças
médicas e maior comprometimento da equipe com a organização.

Eleições (Escolha para Papéis)

Eleições são uma simples mas poderosa demonstração dos princípios da sociocracia em
ação. Por isto nós usamos as eleições como uma introdução à estrutura e ao processo
sociocrático.

Parâmetros de eleição

São determinados por consentimento antes de realizar a eleição. Isto é, criar estes
parâmetros é o primeiro passo no processo de eleição.

● Responsabilidades ​– ​da​ posição, papel, tarefa.

● Qualificações ​– ​para​ a posição, papel, tarefa.
● Duração ​– quanto tempo antes do término ou revisão da posição, papel, tarefa.

8
Processo de Eleição ​- passos básicos
● Criar ou revisar e obter consentimento para os parâmetros do papel:
responsabilidades, qualificações, duração
● Escrever e submeter as indicações ao facilitador
● Rodada – o facilitador lê as indicações uma por uma e pede a quem indicou para dar
os motivos da sua indicação.
● Rodada – o facilitador convida para mudanças nas indicações, com os motivos das
mudanças
● Facilitador propõe um candidato cujos motivos de indicação satisfazem os parâmetros
de papel
● Rodada – verficação pelo consentimento ao candidato proposto (o candidato é o
último da rodada).

Indicações - e detalhes relativos à escolha de papéis

● Nas reuniões virtuais, as indicações são escritas por cada membro do círculo e
verbalizadas na rodada de indicações. Não mude sua indicação inicial após ter
escrito. Você poderá mudá-la na rodada de mudanças.
● Você pode indicar a si mesmo ou ninguém.
● Os únicos papéis que não podem ser assumidos simultaneamente são o líder
operacional e o ​elo eleito ​(representante). Fora estes, os membros do círculo podem
assumir múltiplos papéis.
● Não é permitido o voluntariado.
● Não é permitido fazer objeção a ter sido indicado.
● Um candidato proposto pode fazer a objeção quando for sua vez na rodada de
consentimento.
● Se na rodada de consentimento houverem objeções ao candidato proposto, o círculo
trabalha pra resolvê-las. Isto pode envolver mas não se limita a propor um candidato
diferente e/ou modificar parâmetros, a depender das especificidades das objeções.
● Uma eleição também pode ser usada para fazer escolhas a partir de um número fixo
de opções em diferentes situações (qual profissional contratar, qual veículo de
entregas comprar, que cor pintar o galpão etc).

Papel dos elos

Um elo entre dois círculos tem as seguintes responsabilidades:
● Eles são membros plenos nos dois círculos, com poder de consentimento em cada
círculo.
● Eles servem ao fluxo de informação entre os dois círculos.

9
 ● Eles servem a cada círculo como um membro ativo em todo o trabalho de construção
de políticas feito por estes círculos. Isto é, eles representam a si mesmos em ambos
os círculos.

Um dos elos num círculo é o líder operacional do círculo. O outro elo no círculo é eleito
entre os membros do círculo. Como indicado nas responsabilidades acima, os elos não são
apenas portadores de informação, eles são membros ativos do círculo com poder de
consentimento em todas as decisões sobre políticas feitas por estes círculos.

Visão Geral da Tomada de Decisão por Consentimento

Princípios da sociocracia - Consentimento

● O consentimento governa a tomada de decisões. Consentimento significa que não há

objeções fundamentadas e preponderantes na decisão em uma proposta de política
(uma proposição para uma política).
○ ”Fundamentada” significa que tem motivos ou explicações que todos os
envolvidos puderam entender (mesmo se não concordarem).
○ “Importante” quer dizer de toda importância - uma preocupação crítica, não
uma preferência pessoal.
○ Uma objeção não é veto ou bloqueio; é uma razão válida sobre por que uma
decisão em particular impedirá que um membro do grupo faça seu trabalho ou
apoie os objetivos do grupo.
○ Objeções são solicitadas porque fornecem informações valiosas. Os motivos
que a fundamentam permitem que o grupo melhore a proposta de forma que
todos os membros possam trabalhar em direção a seus objetivos com
eficiência.

Processo de Tomada de Decisão

A tomada de decisão por consentimento é fundamental para a sociocracia​ e é como

são tomadas as decisões das políticas dentro de uma organização que opera
sociocraticamente. O passo a passo do processo pode ser descrito da seguinte maneira:

1. Apresenta-se uma proposta​ - anuncie a proposta e qualquer informação essencial

do cenário ou contexto. Veja abaixo informações adicionais sobre preparação e
apresentação de propostas.
2. Rodada(s) de perguntas de esclarecimento ​- pra garantir que todos puderam
entender a proposta.
10
 a. Apenas perguntas! Este passo se refere ao entendimento da proposta que foi
inicialmente apresentada.
3. Rodada(s) de reações breves​ - para saber o que todos pensam sobre a proposta.
a. Em alguns casos, uma ou mais reações podem indicar a necessidade de
mudar a proposta antes de passar ao próximo passo.
4. Rodada de Consentimento​ - para estabelecer se existe alguma objeção à proposta.
a. Se não há objeções​, a proposta agora é uma política consentida.
b. Se existem objeções​, o círculo usa as informações contidas na objeção (o
feedback sobre a proposta) para modificá-la até que não exista mais qualquer
objeção.
c. Uma proposta modificada pode ser retomada a partir de qualquer um dos
passos acima, dependendo da complexidade da proposta e/ou de suas
modificações.
d. Existem várias maneiras de encaminhar a modificação de uma proposta,
contanto que todas levem em consideração as informações fornecidas pelas
objeções. Estes métodos incluem mas não se limitam a:
i. o facilitador e/ou o proponente modificando a proposta
ii. uma conversação facilitada (rodadas adicionais ou outro processo
relevante) conduzindo à modificação
iii. encaminhando a proposta a um círculo mais geral ou mais específico
iv. uma rodada de “como você resolveria essa?”
v. conduzindo um experimento para “testar” a proposta e então modificá-la.
vi. encaminhando de volta a proposta a quem a originou, para modificação
vii. encaminhando a proposta a um “círculo auxiliar”, para modificação.

Preparando e Apresentando propostas

Qualquer um pode criar uma proposta. Propostas tratam do seguinte:

1. qual é a questão ou problema - o que não está funcionando ou que está faltando?
2. alguma política existente pode nos guiar nesta área?
3. o que se propõe para lidar com as respostas a essas perguntas?

Preparar
A preparação inclui elaborar a proposta escrita, submeter a proposta ao secretário(a) para
inclusão na pauta da reunião, distribuí-la antecipadamente aos membros do círculo e
fornecer qualquer outra informação que possa ajudar os membros do círculo a estarem bem
preparados para processar a proposta na reunião.

11
Apresentar
O facilitador pede à pessoa responsável pela criação da proposta para apresentá-la. Com
uma boa preparação - distribuição antecipada e questões iniciais tratadas antes da reunião -
pode ser necessário apenas uma apresentação resumida, diminuindo o tempo necessário
para apresentar.

Visão Geral do Fluxo de Trabalho

Produzindo organização

“Produzir organização” refere-se a projetar todas as estruturas e processos que darão forma
à organização e guiá-la para executar seu trabalho. A sociocracia produz sistemas auto
organizados e robustos que prosperam em ambientes mutáveis e imprevisíveis.

Produzir organização é uma das atividades primárias de um círculo e é sustentada por todos
os princípios e métodos usados nas organizações sociocráticas. O desenho do processo de
trabalho - organização do trabalho - é particularmente relevante para esta tarefa.

Organização do trabalho

Organizar o trabalho refere-se a projetar os passos utilizados para produzir os produtos ou

serviços que a organização tem por objetivo produzir - isto é, os passos que vão realizar o
objetivo da organização. Esta é a “execução” do objetivo da organização.

Em termos de sistemas, o executar tem três partes - entrada, transformação e resultado. Por
exemplo, uma organização:

1. faz um acordo com seu cliente (entrada)

2. cria o produto e/ou serviço combinado (transformação)
3. recebe a aceitação do produto e/ou serviço pelo cliente (resultado)

Ainda que este exemplo parece ser apenas para organizações de negócios, é aplicável a
qualquer organização. A natureza do “cliente” e o produto e/ou serviço podem variar muito
dependendo do tipo e da natureza da organização.

Considere as várias organizações em que você está envolvido ou que tem familiaridade.
Você pode identificar o “cliente” e o “produto e/ou serviço” para tal organização?

Em todo caso, o modelo entrada-transformação-resultado é fundamental para projetar os

passos que a organização dá ao executar seu trabalho, seja vender acessórios, militar por
melhores condições de trabalho, gerenciar transações financeiras, proteger ecossistemas

12
raros e frágeis, ensinar a disciplina espirital, gerenciar um time de esportes, educar crianças
ou adultos ou planejar uma reunião familiar.

a. [MODELO] | Email de confirmação de Reunião

Na descrição acima, onde você pode identificar um processo de entrada - transformação -

resultado? Quantos processos assim você encontra?

Um exemplo de fluxo de trabalho

Preparo de uma refeição

Considere os passos de produzir uma refeição na sua residência. As três partes do processo
de entrada, transformação e resultado são:

1. faça um acordo sobre as refeições. Quais são os acordos existentes no local? Que tipo de
comida - carnívora, vegetariana, vegana? Que horário é servida a refeição?
2. produza a refeição - Quais preparações são necessárias? Quanto tempo leva?
3. Como você vai receber a aceitação da refeição?

Como um exercício, escreva alguns detalhes sobre os passos de entrada, transformação e

resultado em sua residência.

Peças do quebra-cabeças
Elementos adicionais dos fundamentos da sociocracia

O secretário sociocrático e o papel do relator

Alguns dos exercícios da oficina permitem vislumbrar as responsabilidades e qualificações

para o papel de secretário(a) e relator(a). Aqui temos uma descrição mais detalhada.

Observe​ que dependendo do tamanho do círculo e/ou complexidade das tarefas, um círculo
pode separá-los em dois papéis preenchidos por duas pessoas diferentes.

O secretário é responsável por receber os itens de pauta, trabalhar com o facilitador para
preparar a pauta, enviar a pauta e alguns lembretes da reunião, confirmar a presença de
membros chave e/ou convidados, preparar a sala de reunião, fazer anotações durante a
reunião e distribuir atas e outros documentos.

13
Atas de reunião normalmente incluem data e horário da reunião, quem estava presente, um
registro preciso do texto de todas as decisões consentidas e comentários da rodada de
fechamento.

O relator é responsável por manter atualizado o diário de bordo dos círculos. O diário de
bordo típico irá incluir (se/como for válido para cada organização): declarações de visão,
missão e objetivo; estatutos; plano estratégico; diagramas organizacionais; regras e
procedimentos; registros de reunião; nomes e papéis dos membros do círculo; atividades de
conduzir-executar-medir do círculo; e o plano de desenvolvimento do círculo.

Acima estão as linhas gerais. Elas podem ser adicionadas, subtraídas ou alteradas por
consentimento, como quaisquer outras políticas de uma organização sociocrática.

Observe que geralmente não é necessário ou recomendado capturar literalmente tudo ou

quase tudo que é falado e sequer ficar próximo do literal por razões que incluem, mas não
se limitam a:

● o secretário está limitado em sua capacidade de participar plenamente da reunião

como um membro do círculo
● atas volumosas podem levar à perda de produtividade quando mais atenção é
destinada aos detalhes das atas do que às decisões em si (ver abaixo)
● na maioria dos casos é mais importante que os membros do círculo escutem um ao
outro do que façam anotações e/ou leiam anotações escritas

Em decisões complexas e/ou difíceis um membro pode requisitar a inclusão de um resumo

da fundamentação e/ou os pressupostos envolvidos na obtenção da decisão, para referência
futura. Nas rodadas de coleta de informações - ​formação da imagem​ (ver abaixo) - a lista
consentida de “peças da imagem” pode ser registrada para apoiar os próximos passos no
processo de criação de propostas.

Decisões são sobre avançar, não sobre olhar pra trás

Em organizações sociocráticas, decisões sempre incluem sua própria medição e avaliação,
e estão sempre abertas à revisão se melhorias forem necessárias ou desejadas. Se algo
“der errado” com uma decisão, o que deu errado é tomado como feedback para melhorar a
decisão.

Medição e Feedback

Projetar sistemas de feedback e avaliação - o processo guia - é essencial para uma

organização manter-se em curso na direção de seus objetivos. Nós já passamos pela
14
“organização do trabalho” - projetando os processos de produção. A combinação dos
processos produtivos - a execução - e o processos guias - “guiando” a execução - é o núcleo
da ​produção de organização​.

Guiar, nas organizações sociocráticas é feito através de um ciclo de atividades que começa
com a ​condução​ - que é tomar uma decisão que irá guiar uma ação. Depois, a decisão é
implementada - este é o ​executar​ da ação. Durante e/ou após a implementação, é feita uma
medição​ pra checar se os resultados estão como desejados ou não. A informação obtida ao
medir indica se a decisão (e sua implementação) precisam ser modificadas ou não para
chegar aos resultados desejados - e assim o ciclo retorna ao passo de ​demanda​. O ciclo
conduzir-executar-medir​ é fundamental para guiar uma organização sociocrática.

Por exemplo, na situação em que uma fazenda estava diante da possibilidade de o Governo
do Estado construir uma ferrovia em sua propriedade, foi tomada a decisão de formar um
círculo de auxílio, assim:

Delegar um círculo de auxílio (ou força-tarefa) para:

1. contactar o Governo do Estado
2. saber detalhes sobre o porquê desta rota
3. ver se existe alguma possibilidade de modificar a rota
4. algo mais que explore os benefícios e prejuízos mais plenamente

Esta decisão consentida foi a parte conduzida no processo do conduzir-executar-medir. O

círculo geral decidiu que esta seria uma ação proveitosa.
O círculo auxiliar então começou a fazer o trabalho indicado nos passos acima - esta é a
parte executante no processo conduzir-executar-medir
Os resultados do trabalho do círculo auxiliar podem ser comparados com os resultados que
eram esperados - foi feito, seus resultados foram úteis? Esta é a parte mensurante no
processo conduzir-executar-medir.

Observe​ que a medição se refere às tarefas específicas do círculo auxiliar e ao valor de

seus resultados - ​não​ sobre se o círculo auxiliar encontrou “boas” ou “más” notícias. Ao
círculo auxiliar foi atribuída a tarefa de conseguir determinada informação, a medição é
conferir se houve sucesso em fazer isto.

Você pode imaginar cenários em que a decisão tomada - a ​condução​ - veio a não funcionar
bem?
Como seria este cenário?
Como as medições acima poderiam ter resultados diferentes - isto é, como poderiam indicar
que a decisão precisaria ser modificada?

15
De onde vêm as propostas
Até agora falamos sobre propostas trazidas a uma reunião que de alguma forma foi
anteriormente preparada. Um membro, ou alguns membros, ou um círculo conectado
elaboraram uma proposta e a apresentaram ao círculo para as considerações, possíveis
modificações e o possível consentimento.

Contudo, em alguns casos, um círculo pode encontrar-se com uma questão, um problema,
uma “ausência de política” em que ainda não existe qualquer proposta desenvolvida. O
círculo pode trabalhar como um todo para lidar com estas situações e criar uma proposta.
Isto acontece em dois estágios - ​formação da imagem​ e ​montagem de proposta​. A seguir
está uma breve descrição de como estes dois estágios são conduzidos.

Formação da imagem

1. A questão é apresentada ao círculo (pelas pessoas apropriadas, dependendo da

especificidade da questão)
2. Rodadas são feitas para identificar dimensões, elementos, aspectos da questão,
mantendo em mente o seguinte:
a. Não são esperadas soluções (sem propostas!) na formação da imagem
b. Formar imagens é sobre compreender a questão o mais completamente
possível no momento.
3. O consentimento é dado para a completude da imagem - isto é, que todas as
dimensões, elementos e aspectos cognoscíveis atualmente relevantes estão incluídos
na imagem.

Observe ​que uma imagem “perfeita” não é o objetivo aqui. O consentimento é para que a
imagem esteja “boa o suficiente” para que o círculo siga em frente para o próximo passo
(montagem de proposta). É inevitável que a imagem não será perfeita.

Montagem de proposta

1. Rodadas são feitas para criar ideias de propostas baseadas na imagem consentida
no processo de formação da imagem, mantendo em mente o seguinte:
a. Não julgue ou avalie ideias de propostas neste passo do processo.
b. Este passo é o fluxo livre de ideias criativas de propostas.
2. Organize e/ou combine ideias de propostas para elaborar o esboço de uma proposta.
Observe​ ​que isso pode ser feito pelo facilitador ou pelo círculo como um todo quando

16
 a situação é relativamente simples. No entanto - especialmente em situações
complexas e/ou desafiantes - é comum que seja mais efetivo delegar alguns
membros, tipicamente chamados de “sintonizadores” para fazer isso fora da reunião e
voltar com uma proposta esboçada. Neste caso os passos são:
a. Selecionar sintonizadores entre os membros do círculo (método de seleção a
depender especificamente da situação)
b. Sintonizadores trabalham com as ideias geradas para montar uma ou mais
propostas concisas (geralmente fora de/entre as reuniões do círculo),
mantendo em mente que:
i. Sintonizadores mantêm uma atitude neutra (mente aberta) com relação
às propostas coletadas enquanto trabalham organizando e esboçando
a(s) proposta(s).
c. Propostas elaboradas são circuladas por todos os membros do círculos antes
da próxima reunião.
3. O círculo confirma (por consentimento) que a proposta esboçada contempla
adequadamente as questões identificadas.
a. Observe ​que ​não​ é um consentimento sobre a proposta! É um consentimento
de que o ​esboço ​de proposta contempla os pontos em questão.

Se no passo 3 for estabelecido que nem todas as questões identificadas foram

contempladas então o processo volta a um passo anterior, para contemplar as questões
restantes. Para qual passo (quanto se volta) depende do que está faltando.
● Se estão faltando ideias de propostas para alguma parte das questões, volte ao
passo 1 e crie ideias de propostas para esta(s) parte(s).
● Se parecer que estão faltando algumas peças da imagem, volte para o processo de
formação da imagem, identifique peças adicionais na imagem, tenha o consentimento
à completude da imagem incrementada e então crie ideias de propostas adicionais
para as questões não contempladas devido a uma imagem incompleta.

Observe​ ​que uma proposta “perfeita” não é o objetivo aqui. O consentimento é para que a
proposta seja “boa o suficiente” para o círculo seguir em frente para o próximo passo
(tomada de decisão por consentimento). É inevitável que a proposta não será perfeita.

O resultado da montagem de proposta​ é uma proposta que pode ser apresentada ao

círculo, para o processo de tomada de decisão previamente descrito.

Quadro Síntese da Governança Dinâmica

17
O processo acima, assim como o das eleições, da tomada de decisão por consentimento e
os passos básicos no fluxo de uma reunião de política estão resumidos em forma de
fluxograma no folheto ​Quadro Síntese da Governança Dinâmica​.

Este documento foi projetado para ser usado como referência ao trabalhar com processos
sociocráticos em reuniões. Ele oferece uma orientação geral nos passos básicos e em
algumas variações. Não é uma referência detalhada ou um substituto da instrução, prática,
mentoria e experiência guiada em sociocracia. Pense nele mais ou menos como grande livro
de encantamentos do aprendiz na história do “Aprendiz de Feiticeiro”. Quando o aprendiz
tentava usar encantamentos mais poderosos e complicados do que podia dar conta, foi
parar em águas profundas - literal e figuradamente.

18