¿Cómo gestionar clima y cultura organizacionales?

Hablar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones físicas y mentales que
influyen en la forma en que la gente se siente en su trabajo y por tanto determina el grado de
satisfacción que una persona puede experimentar en dicho ambiente.

Generalmente, cuando se estudia el clima de una organización se analizan variables tales

como las relaciones interpersonales, el apoyo existente entre los miembros de un equipo, un
área, un departamento, el liderazgo, la relación entre las áreas y equipos de trabajo, el
ambiente físico, la compensación y beneficios, los sistemas de comunicación, la influencia del
apoyo de los líderes, y la comprensión de la estrategia, entre otros.

Algunas empresas deciden hacer esta exploración a través de instrumentos prediseñados que
se aplican sin distingo alguno a cualquier compañía.

Otras por su parte, diseñan instrumentos a su medida a partir de un análisis detallado de su

realidad y consideran variables específicas que tienen una mayor importancia para esa
compañía en particular. De otro lado, es común encontrar diversidad metodológica: estudios
completamente cuantitativos, estudios cualitativos y estudios mixtos.

En estos últimos, se hace una fusión de los mejor de las dos metodologías: utilizan el análisis
estadístico para entender los resultados y aseguran su comprensión a fondo con la utilización
de grupos focales, para hacer registro de viva voz de la gente y comprender de primera mano
su vivencia.

Por lo general estos grupos focales se diseñan para sacar aún más provecho a la información
cuantitativa derivada de los instrumentos.

Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenzó a ser muy
importante hace ya varias décadas desde el momento en que se vio la relación entre la
vivencia de las personas en su trabajo y el nivel de productividad.

En realidad cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta
con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en día un alto porcentaje de
empresas otorgan tal importancia al clima que su gestión está asociada a la gestión que de los
indicadores de clima hacen sus líderes, de tal suerte que incluso su compensación está
asociada a la gestión que hacen de estos indicadores.

En este sentido, la comprensión cada vez más afinada de lo que sucede en los diversos
ambientes de trabajo se ha convertido en un análisis muy importante. Por esta razón el
estudio del clima en las organizaciones ha tomado una dirección más especializada, y se ha
enfocado en variables más específicas, que inciden en la forma en que los diversos grupos
experimentan el clima.
De ahí la tendencia a diseñar estudios que den cuenta de los microclimas para tener
información específica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere
diseñar contexto de trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la
productividad.

La razón parece obvia, pero hace unos años esto era impensable: en una misma empresa
pueden existir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra área,
departamento o equipo.

Un caso típico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un líder sobre su grupo
de trabajo en una compañía que no exista identidad en el modelo de dirección o en la
concepción de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta
satisfacción en un ambiente muy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e
insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones.

En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de trabajo diseñados por Consultoría
Humana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por ejemplo, puede llegar a un
25%.

¿Cómo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de los

objetivos de la Empresa?

En primer lugar, vale la pena aclarar que las inquietudes por evaluar y mejorar el clima como
un factor determinante del éxito de la Empresa es más bien una concepción derivada del
grado de estructuración y formalización de la Empresa.

Las empresas con un mayor grado de formalización tienden a preocuparse por gestionar su
clima laboral. Algunas poco formalizadas ven la importancia cuando aparece algún problema
que tiende a generar un grado de desestabilización mayor al de su capacidad de maniobra
para solventar problemas con su dinámica tradicional.

Ahora bien dentro de las que gestionan el clima, aún podemos encontrar dos tendencias: una
que comprende que la gestión del clima es una responsabilidad centrada en los equipos de
Gestión Humana, y otra que parte de la idea de que, si bien es Gestión Humana la dueña del
tema del mejoramiento del clima, en realidad el clima es responsabilidad de cada una de las
áreas con el apoyo y la orientación de Gestión Humana.

Unas palabras más sobre estas empresas: parten de la premisa que afirma que cuando
existen condiciones generales de compañía que propenden por la seguridad, comodidad y
desarrollo de las personas, el clima de trabajo está altamente regulado por la gestión del líder
sobre los diferentes sistema de inter-acción de su equipo y sobre la forma en que este líder
genera mecanismos para que sean las personas las que propongan planes de mejoramiento
de su ambiente de trabajo.

Existe una tendencia cada vez menos paternalista sobe la gestión del clima en donde
colaboradores y lideres analizan sus condiciones, identifican sus responsabilidades, retan sus
recursos y generan planes para construir ambientes de trabajo cada vez más saludables.

El clima como factor estratégico

Ha sido ya suficientemente estudiada la relación entre ambiente de trabajo y productividad, así

es que no me referiré a ese aspecto, quiero más bien señalar dos factores claves con relación
al clima que más de una vez se pasan por alto: la primera hace referencia a la retención del
talento, la hipótesis central radica en que en el marco del relevo generacional que es
permanentemente en las organizaciones se detecta que las nuevas generaciones tienen como
expectativa central contar con ambientes de trabajo que claramente apoyen el desarrollo ya
que son cada vez más ricos en relaciones saludables y en donde el gozo por el trabajo se
conecta fuertemente con su orientación al resultado.

La segunda se enraíza en el ADN de la organización y se refiere al hecho de que el clima de

trabajo cualquiera que este fuere, construye a través del tiempo patrones culturales que
cuando son negativos, limitadores o obstaculizadores del desarrollo atentan incluso con la
sobrevivencia de la compañía, es decir, la cultura de una organización es un activo estratégico
que asegura la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una Empresa frente a sus
competidores y hoy en día es tenido en cuenta para las fusiones, adquisiciones e incluso es
un factor que cuando es conocido por los consumidores de productos y servicios esto puede
comprometer la elección que estos hagan.

Parece extrema la observación pero en diferentes escenarios de consumidores se escuchan

frases como “no en esa empresa tratan mal a sus empleados prefiero comprar de esta otra…”

Así que hablar de clima es ir de la percepción que las personas tienen de su ambiente de
trabajo, hasta la forma en que la Gestión de las condiciones del trabajo de una Empresa
aseguran que este ambiente apoye la productividad.

Y es que un ambiente de trabajo sano con una clara orientación de los líderes hace más
sencillo, incluso, incrementar los niveles de exigencia, pues facilita la conexión de los recursos
de las personas con los retos de la organización, ya que las personas perciben una ganancia
importante para su desarrollo y sienten que con su comportamiento agregan valor.

En síntesis podemos afirmar que una adecuada gestión del clima le genera mayor capacidad
organizacional a la Empresa para enfrentar sus retos. Entendemos la capacidad
organizacional como la forma en que una empresa logra utilizar sus recursos para enfrentar
las exigencias de su contexto interno y externo y las convierte en un mecanismo de
fortalecimiento de sus capacidades diferenciadoras.
El concepto de cultura

Podemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos, los sistemas

de creencias y presupuestos desde los cuales las personas que hacen parte de la Empresa
comprenden lo que viven.

La cultura también hace referencia al conjunto de normas, principios y valores de que dispone
la organización para que las personas tengan parámetros de actuación.

Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamente
porque están inmersas en ella, de modo que algunas de sus características (Modelos
mentales, creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente
invisibles. En cierta forma podemos decir que a mayor nivel de incorporación de la cultura,
mayor nivel de invisibilidad.

La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. La

cultura se revela en lo que sucede en el día a día, en lo que las personas sienten cuando
evocan a la empresa.

Una buena forma de identificar como la cultura está presente en la gente que la vive es
interrogar por lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la mañana. Otra puede ser la
forma en que una persona se refiere a su Empresa cuando alguien desprevenidamente le
pregunta: ¿qué tal es la empresa donde usted trabaja?

La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dan

cuenta de lo que somos en el contexto laboral, aún queriendo ser distintos, terminamos siendo
más consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.

Por esta razón en muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con
la cultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores y
elementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. De ahí que es importante
señalar en relación con la cultura organizacional aquello que le ha permitido la Empresa crecer
y ser mejor y aquello que la ha limitado.

Qué es lo que hace la cultura y por qué es tan importante? La cultura organizacional organiza
la experiencia, es decir, lleva a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que se
percibe. Le ofrece elementos a las personas para comprender lo que se vive dentro de la
Empresa. “Forma en que debo interpretar lo que sucede aquí”.

También la cultura Orienta la acción, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le

dice a las personas como se deben comportar.

Y finalmente la cultura genera cohesión, es decir, crea mecanismos para que las personas
experimenten algún grado de enlace emocional con otros y de igual forma identifiquen algún
tipo de sentido de pertenencia.

La cultura por tanto se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de la gente

que la vive, sus valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones
(mandatos de acción y proyección) y los patrones (secuencias de comportamientos que se
naturalizan en un sistema humano).

En este orden de ideas la cultura existe en la mente de las personas y en la forma en que ellas
inter-actúan, y regula la adopción y utilización de los procesos y la tecnología. La cultura se
convierte en el alma de una organización y en un mecanismo que activa las posibilidades de
éxito o fracaso organizacional.

Por lo anterior resulta de absoluta importancia identificar las características culturales de una
Empresa que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de
sus integrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flexibilidad
o que por el contrario hacen de la organización un ente rígido y con poca capacidad de
maniobra.

En síntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las características culturales

de la compañía que se lidera y desde ese conocimiento tomar la decisión de emprender el
camino para fortalecer aquello que llevara a la compañía hacia el futuro, eliminar aquello que
la limita e incorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del
mercado.

Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al desarrollo cultural, tema que ha cobrado
últimamente mucha vigencia debido a que cambios tan drásticos en el mercado han obligado
a las empresas a diseñar estrategias que no siempre son fácilmente asimilables por los
equipos de trabajo y las personas. En la década de los setentas las estrategias de negocio se
diseñaban teniendo en cuenta la función de la cultura organizacional en su incorporación e
implementación.

Hacia la década de los ochentas, las estrategias de negocio se focalizaron libremente en los
retos del mercado sin pensar en la cultura, y simplemente una vez se contaba con la
estrategia se emprendían acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos
para que la cultura se ajustara de tal manera que fuera posible la implementación de la
estrategia.

En la última década se han presentado esfuerzos deliberados para diseñar escenarios

culturales en las empresas que permitan estar más alerta a las señales del mercado y que
permitan una mejor capacidad de repuesta y sentido de urgencia.

El gráfico que aparece en la parte inferior nos muestra como el proceso de desarrollo de la
cultura de una empresa tiene varios niveles que van lo más sencillo a lo más complejo. En la
medida en que transcurre el tiempo se avanza en la construcción cultural y por tanto aparecen
más variables, hasta que se llega a la consolidación de la propia identidad.

El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a
desarrollar. Se refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado
conceptualmente.

El segundo nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura.
El tercer nivel contempla el desarrollo de hábitos que muestren con claridad que las personas
están adoptando progresivamente la cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace
referencia a los modelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y viven la
cultura, lo que se refleja en el lenguaje utilizado en los diferentes escenarios laborales.

Finalmente, ligado con lo anterior están los valores que son principios básicos de actuación
que regulan, enseñan y generan identidad y cohesión organizacional.
El potencial de cambio cultural

¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?

Una pregunta que se escucha en cualquier conversación entre gerentes y equipos de Gestión
humana, y la respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie de
consideraciones que vale la pena precisar.

1. La primera consideración se refiere al balance entre las fortalezas culturales y las

limitaciones culturales. A mayores fortalezas mayores posibilidades de superar las
limitaciones.

2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir que las

características culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen
diferentes grados de importancia y diferentes grados de implicación según sea el contexto y
los retos que tenga una compañía.
3. El tercer aspecto señala el grado de “urgencia” que el contexto imprima a la compañía
sobre sus ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la compañía está en juego, mayores
pueden ser las posibilidades de movilización interna de la empresa. Todo depende de la forma
en que la Empresa comprenda las exigencias y ponga en movimiento sus recursos para
adaptarse o anticiparse.

4. El cuarto hace hincapié en la predictibilidad del comportamiento organizacional en función

de los antecedentes históricos en procesos de cambio. Es decir, cuando una compañía
históricamente ha logrado gestionar procesos de cambio exitosamente, por más simples que
sean, esto se convierte en un indicador positivo y genera una memoria organizacional que se
convierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cambio.

5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y respaldo gerencial. Quizás este es el aspecto

más importante, y que de alguna forma genera un contexto propicio para el cambio. Mientras
existe voluntad gerencial real y transparente existe una mayor posibilidad de generar un
cambio en la cultura organizacional.

6. El sexto elemento es el diseño del proceso de cambio, el cual debe ser sistemáticamente
concebido e implementado desde el interior de la compañía, en consonancia con la estructura,
soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que
permitan hacer permanentes ajustes, liderado por las cabezas de la compañía y movilizado
por catalizadores del cambio que son siempre actores internos de todos los niveles.

¿Por qué preocuparse por hacer partícipes a los trabajadores?

La investigación de Hay Group Insight, división de encuestas a empleados y clientes de Hay Group,
muestra que los empleados desean trabajar, y trabajar duro. Es lo que el ser humano desea por
naturaleza.
Estas son buenas noticias, pero, ¿qué hace que algunas personas quieran trabajar en la misma
dirección de su empresa, mientras otros no lo sienten o no se les presta ayuda para hacerlo?
La respuesta a esta pregunta es lo que busca un buen estudio sobre el compromiso. Esta respuesta es
importante, porque una fuerza laboral que comparta el mismo objetivo trae mejores resultados en el
rendimiento financiero y ofrece una mayor calificación en los indicadores de desempeño claves y
determinantes, como las utilidades, la innovación o la seguridad. Significa también un rendimiento
relativamente mayor del precio de las acciones.
Los trabajadores con un gran compromiso generan mejores resultados empresariales, más clientes
fieles y un mejor rendimiento financiero.
Las encuestas de opinión del personal realizadas por Hay Group Insight demuestran que los
trabajadores altamente comprometidos pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30 por
ciento, y que es 2,5 veces más probable que los empleados totalmente comprometidos excedan las
expectativas de desempeño que sus compañeros "sin compromiso".
Nuestras más recientes investigaciones sugieren que el sólo hecho de comprometer a los empleados no
es suficiente para promover el máximo desempeño individual y organizacional.
El nuevo enfoque de Hay Group Insight para Gestionar el Clima Organizacional está orientado
aidentificar y potenciar no solamente el compromiso de los colaboradores, sino también lacapacidad
organizacional de brindar apoyo para el éxito a los empleados. El resultadoes un efectivo proceso
de encuesta de opinión, que le brinda a usted la comprensión necesaria para promover su talento y
cumplircon su propósito estratégico. Combinamos los componentes únicos de su estrategia y cultura
con nuestras investigaciones y procedimientos probados para crear un proceso hecho a la medida y
un instrumento de investigación para su empresa. Además, estamos convencidos, que para obtener
el máximo desempeño de los empleados, los líderes no sólo deben motivarlos, sino también
permitirlescanalizar sus esfuerzos adicionales en forma productiva.