Cadena del valor

Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite
representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme
parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está
conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos
productivos.

La cadena de valor proporciona:

– Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa res-pecto de sus competidores.

– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible

Concepto

Es una herramienta que permite que la empresa sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus
competidores.

La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de
obtener alguna “ventaja competitiva”.

Es una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El
proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles
son las actividades que generan valor. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor
al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio
resultante ("output") a un precio superior.

Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias
a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de inputs.

El valor

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las
unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos
implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia
genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades, llamado Sistema de Valor.
Los tipos de cadenas de valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica
McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del sector,
definiendo el “sistema de negocio”.

Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos factores
que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente,
las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la
empresa.

Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá externalizar.

Según este modelo, cualquier compañía puede segregarse en seis áreas principales de actividad, todas
ellas en el mismo nivel de relevancia y, por ende, con igual importancia en el éxito de la empresa.

Se trata de las secciones de Tecnología (sustituible por innovación o creación, dado el caso), Diseño del
Producto (aterrizando la idea de lo anterior), Fabricación (o desarrollo/implementación, si se prefiere en
campos donde no haya un producto físico), Marketing (para dar a conocer el producto en el mercado),
Distribución (para asegurarnos de que llega a los clientes finales) y Servicio (donde entrarían aspectos
tan diversos como la gestión del precio o la atención al usuario durante el período de garantía).

Es un sistema clásico, en el que no se tiene en cuenta de forma clara aspectos tan relevantes como la
gestión de los recursos humanos (se sobreentiende transversal a todos los grupos) o los servicios
jurídicos (de nuevo, se engloba en partidas individuales como “patentes” o “garantía”).

CADENA DE VALOR DE PORTER

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y
“Ventaja Competitiva”, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la
competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa
respecto de sus competidores.

Elementos de la cadena del valor

La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción departes y
componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y de-tal hasta llegar al usuario final
del producto o servicio. Una cadena de valor genérica está constituida por 3 elementos básicos:

Las Actividades Primarias

Son aquellas actividades que tienen que ver directamente con la elaboración física del producto, su
venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.

Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en sub-
actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

Las Actividades de Soporte

Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su
principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de
valor

Se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).

Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento –compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.

El Margen:

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor
Es este segundo grupo lo más característico del modelo y lo que mejor se ajusta a muchas empresas
nacidas ya en el siglo XXI cuyo modelo de negocio no se basa en la fabricación industrial de un bien
físico

Sistema del valor

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), ex-tendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas
por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas
de valor adicionales a la que se describen como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores:

Las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales:

Son los mecanismos de entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente. Los
costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del
mismo.

Las Cadenas de Valor de los Compradores:

Que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.
BIBLIOGRAFIA

http://www.estrategiamagazine.com/descargas/Cadena%20de%20Valor.pdf

http://www.ticbeat.com/empresa-b2b/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa-los-
modelos-de-mckinsey-y-porter/

http://www.redalyc.org/html/993/99318788001/

https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2015/02/CADENA-DE-VALOR.pdf

Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos porel cliente recibe los costos
vistos por él; al adquirir y usar un producto o servicio.La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de la actividad empresa-rial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, bus-cando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generado-ras
de valor.De esta manera, la competitividad de costos de una compañía depende nosolo de los costos de
las actividades que desempeña internamente (su propia cade-na del valor), sino también de los costos en
las cadenas de valor de sus proveedo-res y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente
pueden analizarselas respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un determinado
sectorindustrial.En dicho análisis comparativo de costos estratégicos interempresariales, seemplea la
técnica del bechmarking de los costos de las actividades claves. Así, elbenchmarking del desempeño de
las actividades de una compañía con respecto asus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías
proporciona una eviden-cia sólida de su competitividad de costo