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Gestión
de
Proyectos
1
Gestión de Proyectos
En las organizaciones e instituciones es fundamental la concepción, desarrollo y
evaluación de proyectos que ayuden a llevar adelante la misión institucional. Por lo
tanto, es importante entender las etapas que implica la gestión de proyectos y los
recursos y aspectos a tener en cuenta para que dicha gestión sea exitosa.
Objetivos del curso: Proveer las herramientas básicas e indispensables para gestionar
cada etapa implicada en el desarrollo de un proyecto.
Gestión
de
Proyectos
2
Primeras
definiciones
................................................................................................................................
3
¿Qué
es
un
proyecto?:
Diferencia
con
el
concepto
de
programa
....................................................................
3
La
dirección
de
proyectos
.............................................................................................................................
5
Tipos
de
proyecto
.........................................................................................................................................
5
Aspectos
a
considerar
en
la
preparación
de
proyectos
................................................................................
6
¿Qué
variables
del
contexto
influyen
a
la
hora
de
encarar
un
proyecto?
........................................................
8
Estructura
empresarial
...............................................................................................................................
15
Condiciones
mínimas
necesarias
para
que
un
proyecto
funciones
................................................................
20
Fases
del
proyecto
......................................................................................................................................
25
Que
los
alumnos
logren:
Comprender
el
concepto
de
proyecto
y
su
diferencia
con
programa.
Conocer
los
diferentes
tipos
de
proyectos
y
la
influencia
de
la
cultura
organizacional
a
la
hora
de
su
definición
y
su
desarrollo.
Abalizar
cuáles
son
los
aspectos
a
considerar
al
momento
de
planificar
un
proyecto.
Identificar
los
roles
y
funciones
de
las
personas
en
todas
las
etapas
que
implica
un
proyecto.
Comprender
las
condiciones
a
tener
en
cuenta
en
todas
las
fases
de
un
proyecto.
Gestión
de
Proyectos
3
Unidad
1: Primeras
definiciones
1.1 ¿Qué
es
un
Proyecto?
Diferencias
con
el
concepto
de
Programa
Cuando
a
un
grupo
de
personas
se
le
pregunta
si
alguna
vez
dirigió
un
proyecto,
rápidamente
la
mayoría
contesta
que
nunca,
y
unos
pocos
(generalmente
especialistas
en
proyectos),
afirman
haberlo
hecho.
Sin
embargo,
cuando
se
les
explica
qué
es
un
proyecto,
entienden
que
todos,
alguna
vez,
han
gerenciado
uno.
Lo
que
probablemente
no
hayan
hecho
es
utilizar
una
metodología
o
un
estándar
para
dirigirlo,
lo
cual
seguramente
les
facilitaría
la
tarea.
"Proyecto",
según
el
Diccionario
Larousse,
significa:
"Pensamiento
de
hacer
algo.
Puede
realizarse
en
apuntes,
bosquejos,
croquis,
esbozo,
esquema,
maqueta,
etc."
Según
el
libro
Preparación
y
Evaluación
de
Proyectos
de
los
autores
Nassir
Sapag
Chain 1
y
Reinaldo
Sapag
Chain;
"Un
proyecto
es
la
búsqueda
de
una
solución
inteligente
al
planteamiento
de
un
problema
tendiente
a
resolver,
entre
tantas,
una
necesidad
humana".
Autores
como
Ander
Egg2
definen
a
un
proyecto
como
a
un
conjunto
de
actividades
concretas,
interrelacionadas
y
coordinadas
entre
sí,
que
se
realizan
con
el
fin
de
producir
determinados
bienes
y
servicios
capaces
de
satisfacer
necesidades
o
resolver
problemas.
Para
la
Lic.
Janneth
Mónica
Thompson
Baldiviezo
un
proyecto
es
“una
herramienta
o
instrumento
que
busca
recopilar,
crear,
analizar
en
forma
sistemática
un
conjunto
de
datos
y
antecedentes,
para
la
obtención
de
resultados
esperados".
Para
otros
autores,
un
Proyecto
es
un
instrumento
de
decisión
que
se
vale
de
un
conjunto
de
herramientas
que
pretende
conseguir
la
asignación
de
recursos
con
criterios
de
racionalidad,
de
previsión
de
hechos
y
de
fijación
de
metas
coherentes
y
coordinadas.
El
estándar
del
PMI
(Project
Management
Institute,
organización
sin
fines
de
lucro
que
plantea
el
estándard
de
gestión
de
proyectos
más
difundido
en
el
mundo),
define
un
proyecto
como
el
esfuerzo
temporario
realizado
con
el
fin
de
crear
un
producto,
servicio
o
resultado
único.
Tomaremos
esta
definición
como
la
directríz
paran
nuestra
materia
de
estudio.
Ahora,
es
fundamental
que
nos
detengamos
a
analizar
los
dos
conceptos
básicos
que
encierra
esta
definición:
temporario
y
único.
Todo
proyecto
es
temporario,
en
el
sentido
de
que
tiene
un
inicio
y
un
final
claros
y
bien
definidos.
Todo
proyecto
es
único,
porque
no
hay
dos
proyectos
idénticos,
más
allá
de
que
compartan
mucho
del
resultado
final
esperado.
El
concepto
de
temporalidad
no
hace
referencia
directa
a
la
duración
de
un
proyecto,
sino
a
que
tiene
1
Nassir
Sapag
Chain,
Ingeniero
comercial,
Contador
Auditor
y
Magister
en
Administración
chileno.
2
Ezequiel
Ander
Egg,
pedagogo,
sociólogo
y
ensayista
argentino.
Gestión
de
Proyectos
4
asociado
una
fecha
de
inicio
y
de
fin
específicas.
La
duración
de
un
proyecto
puede
variar
entre
pocas
horas
a
muchos
meses.
Por
ejemplo,
el
proyecto
de
construcción
de
un
puente
sobre
un
río
puede
llevar
muchos
meses
de
trabajo,
mientras
que
el
proyecto
para
alambrar
el
perímetro
de
una
pileta
de
natación
puede
tomar
sólo
algunas
horas.
¿Qué
opinan?
¿Es
posible
sostener
el
concepto
de
“temporalidad”
de
los
proyectos
cuando
no
existe
un
inicio
y/o
una
finalización
formal
del
proyecto?
Exponga
su
postura
a
través
del
Foro
de
socialización
y
debata
con
sus
compañeros.
Entonces,
los
proyectos
pueden
durar
una
hora,
cien
o
diez
mil
horas.
Para
un
proyecto
de
una
hora,
los
procesos
de
planeación
y
análisis
pueden
realizarse
mentalmente.
En
el
otro
extremo,
un
proyecto
de
100.000
horas
seguramente
tendrá
demasiados
asuntos
que
no
podrán
ser
manejados
mentalmente,
por
lo
que
será
necesario
que
el
proyecto
sea
dividido
en
piezas
menores
con
el
fin
de
tener
un
conjunto
de
actividades
y
tareas
que
puedan
ser
manejadas
con
mayor
facilidad.
En
términos
generales,
es
mejor
que
los
proyectos
sean
reducidos,
cercanos
al
tamaño
mínimo
que
resulte
económica,
técnica
y
administrativamente
viable.
Normalmente,
un
proyecto
constituye
el
elemento
operativo
más
pequeño
de
un
programa
de
desarrollo
y
forma
parte
clara
y
distinta
de
un
programa
mayor,
pudiéndose
analizar
como
si
fuera
un
elemento
autónomo.
Sin
embargo,
nunca
estará
separado
del
entorno
(programa)
que
lo
contiene.
Tanto
los
programas
como
los
proyectos
se
concretan
a
través
de
un
conjunto
de
actividades
organizadas
y
articuladas
entre
sí,
para
alcanzar
determinadas
metas
y
objetivos
específicos.
La
diferencia
entre
un
programa
y
un
proyecto
radica
en
la
magnitud
y
diversidad
de
tareas,
de
manera
que
un
programa
está
constituido
por
un
conjunto
de
proyectos.
Otra
característica
fundamental
de
los
proyectos
es
que
el
trabajo,
los
procesos
y
las
tareas
que
lo
componen
son
únicos,
aunque
un
proyecto
sea
similar
a
otro.
No
pueden
ser
iguales,
ya
que
las
circunstancias
cambian,
el
entorno
es
otro
y
porque
las
relaciones
humanas
involucradas
variarán
a
lo
largo
de
ellos.
Entonces,
podemos
definir,
sin
duda
alguna,
que
todo
proyecto
es
único,
esto
es,
no
hay
dos
proyectos
iguales.
Como
ejemplo,
imaginemos
que
somos
una
empresa
constructora
y
una
pareja
nos
contrata
para
construirles
una
casa.
Se
define
el
estilo
de
la
casa,
los
planos,
los
tamaños
de
las
habitaciones,
las
disposiciones,
el
jardín,
la
pileta,
etc.
Construimos
la
casa
de
acuerdo
con
las
especificaciones
del
cliente
y
cerramos
nuestro
proyecto
con
la
entrega
de
la
llave
a
los
propietarios,
previa
aceptación
de
la
casa
por
parte
de
ellos.
Días
más
tarde,
otra
persona
pasa
por
allí,
ve
cómo
quedó
la
casa,
le
gusta
y
nos
contacta
para
que
le
construyamos
una
casa
idéntica
en
un
lote
que
acaba
de
comprar.
¿Estos
dos
proyectos
son
iguales?
La
respuesta
es
no.
Si
bien
vamos
a
construir
una
casa
idéntica
a
la
anterior,
el
lote
donde
la
construiremos
no
es
el
mismo,
el
equipo
de
trabajo
probablemente
no
sea
el
mismo,
las
condiciones
Gestión
de
Proyectos
5
climáticas
quizás
no
sean
similares
o
el
costo
de
los
materiales
probablemente
haya
variado.
Aunque
es
cierto
que
contamos
con
mucho
trabajo
ya
definido
y
que
vamos
a
poder
reutilizar
en
su
mayoría
en
el
nuevo
emprendimiento,
el
proyecto
es
otro.
Los
proyectos
pueden
crear,
entre
otras
cosas:
un
producto,
un
servicio,
un
componente
de
un
producto,
un
resultado,
un
proceso,
etc.
Los
proyectos
surgen
a
partir
de
estímulos
determinados,
que
podemos
clasificar
de
la
siguiente
manera:
ESTIMULO
EJEMPLO
Demanda
del
mercado
Mejoras
en
el
suministro
de
gas
industrial
Necesidades
de
la
sociedad
Tendido
de
una
red
cloacal
Necesidad
del
negocio
Nuevo
producto
para
aumentar
las
ventas
Medioambiente
Construcción
de
una
planta
de
reciclado
Pedido
de
clientes
Construcción
de
oficinas
Avance
tecnológico
cámaras
con
mayor
definición
de
imagen
Requisitos
legales
Modificación
de
las
leyes
de
facturación
¿Cómo
surgen
los
proyectos
en
el
medio
en
el
que
ustedes
se
desempeñan?
Comparta
su
experiencia
a
través
del
Foro
de
socialización.
1.1.1
Proyectos
vs.
Operaciones
La
dirección
de
proyectos
es
un
proceso
dinámico
que
utiliza
los
recursos
propios
de
una
empresa
de
forma
controlada
y
estructurada
para
conseguir
objetivos
concretos
que
han
sido
identificados
como
necesidades
estratégicas.
Por
otro
lado,
la
gestión
de
operaciones
se
centra
en
la
administración
de
la
producción
continua
de
productos
y/o
servicios
para
asegurar
la
continuidad
del
negocio.
Si
bien
el
análisis
de
las
operaciones
de
las
organizaciones
está
fuera
del
alcance
de
este
curso,
es
necesario
tenerlas
en
cuenta
ya
que
existe
un
punto
de
intersección
entre
la
gestión
de
proyectos
y
la
gestión
de
las
operaciones.
Las
operaciones
son
alimentadas
por
los
productos
y/o
servicios
producidos
por
los
proyectos,
ya
sea
generando
una
capacidad
completamente
nueva
(producto
o
servicio
nuevo)
o
modificando
una
existente
(reemplazo
de
personal
por
robots
en
la
línea
de
ensamblaje
de
automóviles).
Por
último,
los
recursos
afectados
a
las
operaciones
pueden
ser
claves
en
el
desarrollo
del
proyecto.
El
conocimiento
y
la
información
que
se
puede
obtener
de
capataces,
operadores,
vendedores,
personal
de
soporte
técnico
o
mantenimiento
también
deben
ser
considerados.
Veamos
este
ejemplo:
supongamos
que
somos
los
gerentes
de
un
proyecto
de
desarrollo
de
una
nueva
línea
de
montaje
de
automóviles
para
una
automotriz.
El
inicio
formal
del
proyecto
está
dado
por
un
documento
llamado
“Acta
de
constitución
del
proyecto”
(Project
Charter).
El
armado
de
la
línea
de
montaje
Gestión
de
Proyectos
6
y
la
salida
del
primer
automóvil
que
cumple
con
las
especificaciones
del
cliente
(la
automotriz)
son
parte
del
proyecto.
La
aceptación
por
parte
del
cliente
de
ese
primer
automóvil
da
por
finalizado
formalmente
el
proyecto.
Lo
que
sucede
luego
de
la
finalización
del
proyecto
(la
producción
masiva
del
automóvil
en
la
línea
de
montaje)
no
es
un
proyecto,
sino
un
proceso
repetitivo
de
producción.
Como
mencionamos
antes,
la
“temporalidad”
de
un
proyecto
es
un
factor
distintivo
de
los
proyectos
al
compararlos
con
los
procesos
repetitivos
de
las
empresas,
denominados
comúnmente
operaciones.
1.1.2 Tipos de proyectos
Existen dos grandes campos en los que se dividen los proyectos: proyectos productivos y proyectos
públicos o sociales.
1) Proyectos productivos: son los que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en
dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en
alcanzar beneficios económicos.
2) Proyectos
públicos
o
sociales:
son
los
que
buscan
alcanzar
un
impacto
sobre
la
calidad
de
vida
de
la
población
objetivo,
los
cuales
no
necesariamente
se
expresa
en
dinero.
Los
promotores
de
estos
proyectos
son
los
estados,
los
organismos
multilaterales,
las
ONG
y
también
las
empresas,
en
sus
políticas
de
responsabilidad
social.
Un
proyecto
social
es
la
unidad
mínima
de
asignación
de
recursos
que,
a
través
de
un
conjunto
integrado
de
procesos
y
actividades,
pretende
transformar
una
parte
de
la
realidad,
disminuyendo
o
eliminando
un
déficit
o
solucionando
un
problema.
Un
proyecto
social
debe
cumplir
las
siguientes
condiciones:
Definir
el
o
los
problemas
sociales
que
se
persigue
resolver
(se
debe
especificar
cuantitativamente
el
problema
antes
de
iniciar
el
proyecto).
Tener
objetivos
de
impacto
claramente
definidos
(proyectos
sin
objetivos
precisos
no
pueden
ser
evaluados).
Identificar
a
la
población
objetivo
a
la
que
está
destinada
el
proyecto
(la
que,
teniendo
las
necesidades,
no
puede
satisfacerlas
autónomamente
a
través
del
mercado).
Especificar
la
localización
espacial
de
los
beneficiarios.
Establecer
una
fecha
de
comienzo
y
otra
de
finalización.
Los
proyectos
sociales
producen
y/o
distribuyen
bienes
o
servicios
(productos),
para
satisfacer
las
necesidades
de
aquellos
grupos
que
no
poseen
recursos
para
solventarlas
autónomamente,
con
una
caracterización
y
localización
espacio-‐temporal
precisa
y
acotada.
Sus
productos
se
entregan
en
forma
gratuita
o
a
un
precio
subsidiado.
La
política
social
es
un
conjunto
de
programas
que
pretenden
alcanzar
los
mismos
fines.
Establece
las
orientaciones
sobre
qué
problemas
sociales
priorizar
y
define
las
principales
vías
y/o
límites
para
la
intervención
que
la
política
plantea.
Los
programas
y
proyectos
sociales
se
enmarcan
en
una
política
de
la
que
constituyen
su
traducción
operacional,
vía
la
asignación
de
recursos
que
permite
su
implementación.
En
la
literatura
tradicional
se
ha
asumido
que
los
proyectos
se
definen
por
la
existencia
de
inversión,
esto
es,
porque
se
asignan
recursos
para
la
adquisición
de
bienes
de
capital
(terreno,
construcciones,
equipamiento).
Los
programas,
alternativamente,
supondrían
sólo
la
utilización
de
recursos
para
gastos
corrientes
(por
ejemplo,
los
sueldos
y
salarios
que
se
requieren
para
la
operación).
Hoy
existe
acuerdo
en
que
los
proyectos
no
se
definen
por
la
presencia
o
ausencia
de
inversión,
sino
por
ser
una
unidad
organizada
de
gestión
que
busca
solucionar
un
problema.
Aún
cuando
la
inversión
sea
inexistente
o
marginal,
todo
proyecto
puede
y
debe
ser
evaluado.
Gestión
de
Proyectos
7
1.2 Gerenciamiento/administración
de
proyectos,
programas
y
portafolio
Ya
tenemos
una
buena
definición
de
proyecto.
Para
clarificar
los
conceptos
de
programas
y
portafolios,
podemos
pensar
en
el
siguiente
ejemplo:
supongamos
que
somos
una
multinacional
que
fabrica
electrodomésticos.
El
plan
estratégico
de
la
compañía
es
aumentar
en
un
10%
las
ventas
en
los
próximos
3
años.
Para
lograrlo,
ha
pensado
varios
proyectos
de
productos
innovadores,
alguno
de
ellos
relacionados
con
su
línea
de
audio,
otros
con
la
línea
de
video,
unos
pocos
relacionados
a
la
línea
blanca
de
la
compañía,
y
por
último,
un
puñado
de
proyectos
pensados
para
su
exclusiva
línea
de
PCs.
Estas
ideas,
más
el
conjunto
de
sus
operaciones,
conforman
el
portafolio
de
la
compañía,
que
hará
en
el
largo
plazo
que
se
cumpla
con
aquel
objetivo
estratégico.
Si
agrupamos
los
proyectos
del
portafolio
dentro
de
subgrupos
afines
(todos
los
proyectos
de
audio
por
un
lado,
todos
los
de
video
por
otro,
y
así,
sucesivamente),
cada
uno
de
esos
subgrupos
son
lo
que
se
denomina
programas.
Seguramente
tendremos
beneficios
al
manejar
proyectos
“afines”
dentro
de
un
programa.
Estos
beneficios
estarán
dados
por
el
aprendizaje,
conocimientos
y
experiencia
obtenidos
en
un
proyecto
que
podrían
ser
aplicables
en
otro
proyecto
similar
dentro
del
programa,
o
la
reutilización
de
materiales,
recursos,
experiencias,
etc.
Los
conceptos
de
Administración
de
proyectos,
programas
y
portafolio,
se
refieren
a
las
diferentes
formas
de
gestionar
proyectos
de
acuerdo
a
si
éstos
están
agrupados
por
afinidad
o
no
y,
de
estar
agrupados,
con
qué
criterio
se
ha
hecho
el
agrupamiento.
La administración de La administración de La administración de
proyectos programas portafolios
• Es la aplicación sistemá�ca • Es la ges�ón de un grupo de • Es la agrupación de
de conocimientos, proyectos en forma conjunta proyectos, programas y
habilidades, capacidades, y coordinada para obtener operaciones de manera de
herramientas y técnicas para beneficios no alcanzables si facilitar su manejo para
lograr sa�sfacer los éstos se manejaran en forma lograr los obje�vos
requerimientos del proyecto. separada. estratégicos del negocio.
Como dijimos, un programa consiste en un conjunto de proyectos interdependientes, dirigido de una forma
coordinada, que proporciona los resultados deseados. Normalmente, los programas tienen fases cuyos
calendarios están determinados. Las fases subsiguientes se definen cuando la fase inicial va a completarse,
permitiendo que se inicien nuevos proyectos relacionados entre sí.
Si hay más de un proyecto en marcha o existen varios proyectos relacionados con fases durante un período
de tiempo, se utiliza la dirección de programas para gestionar y controlar los procesos de cambio.
La dirección de programas es la utilización de la dirección de proyectos y sus procesos inherentes para
gestionar un conjunto de proyectos interdependientes, de un modo controlado y estructurado, para
conseguir objetivos claramente definidos que se han identificado como necesidades estratégicas.
Típicamente, un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto de proyectos.
Tomemos como ejemplo la puesta al hombre en la luna. El programa espacial para llegar a la luna se
conformó de varias docenas (quizás cientos) de proyectos que se encargaron de todo el trabajo específico
para llevar un hombre a la luna en un período de 7 años.
Ningún trabajo es entregado a nivel de programa. Todo el trabajo es realizado a través de los proyectos
subyacentes. El programa está allí para ayudar a la dirección del esfuerzo, ayudar a iniciar nuevos
proyectos, asegurar que los proyectos están progresando de acuerdo al plan, etc. Quizás por ello, toda la
acción (y en consecuencia la literatura) continúa centrándose en la dirección de proyectos, y no de
programas.
Gestión
de
Proyectos
8
Una
parte
importante
de
la
administración
de
proyectos
es
el
balanceo
de
las
restricciones
que
pudieran
afectar
los
objetivos
del
proyecto:
el
alcance,
el
cronograma,
el
presupuesto,
la
calidad
y
los
recursos,
son
alguna
de
esas
variables.
Es
importante
tener
en
cuenta
que
estas
restricciones
están
estrechamente
relacionadas
y
compiten
entre
sí,
por
lo
tanto,
la
modificación
de
alguna
de
ellas
influirá
en
al
menos
una
de
las
restantes.
Investigue
en
la
Web
y
busque
un
proyecto
y
un
programa.
¿Pudo
ver
las
diferencias
aquí
señaladas?.
Comparta
con
sus
compañeros
los
resultados
de
su
investigación.
1.3 El
gerente
de
proyectos
Un
gerente
de
proyecto,
también
conocido
bajo
el
término
gestor
de
proyecto,
director
de
proyecto,
líder
de
proyecto
o
encargado
de
proyecto,
es
la
persona
que
tiene
la
responsabilidad
total
del
planeamiento
y
la
ejecución
acertados
de
cualquier
proyecto.
Este
título
se
utiliza
en
la
industria
de
la
construcción,
la
arquitectura,
el
desarrollo
de
software
y
diversas
ocupaciones
que
se
basan
en
la
generación
o
manutención
de
un
producto.
El
trabajo
de
un
gerente
de
proyectos
se
relaciona
con
las
actividades
administrativas
de
planificación,
organización,
dirección
y
control
de
los
recursos
a
su
cargo
(personal,
presupuesto,
equipo
y
materiales)
para
satisfacer
los
requerimientos
técnicos,
de
costo
y
de
tiempo,
que
permitan
finalizar
con
éxito
el
o
los
proyectos
bajo
su
responsabilidad.
Para
cumplir
con
las
anteriores
responsabilidades,
el
gerente
de
proyecto
debe
asumir
los
siguientes
roles:
Planificador:
tanto
del
proyecto
como
de
los
recursos
a
su
cargo.
Integrador:
de
los
esfuerzos
de
las
distintas
áreas
de
la
empresa
que
participan
en
el
proyecto.
Comunicador:
para
mantener
el
interés
por
el
proyecto
y
la
oportuna
acción
de
las
diferentes
áreas
de
la
empresa.
Administrador:
de
recursos
físicos,
tecnológicos,
humanos
y
financieros
pertenecientes
al
proyecto.
Mentor/coach:
para
capacitar,
estimular,
supervisar,
motivar
y
corregir
a
los
integrantes
de
su
equipo
del
proyecto.
Estas
características
ponen
énfasis
no
sólo
en
lo
técnico
relacionado
con
el
proyecto,
sino
en
lo
cotidiano
e
institucional,
para
generar
el
liderazgo
que
todo
proyecto
requiere.
En
consecuencia,
las
funciones
a
cargo
del
gerente
de
proyecto
son:
Definir
los
objetivos
del
proyecto:
que
sean
claros
y
alcanzables,
según
las
capacidades
de
la
empresa.
Alinear
el
proyecto
con
la
estrategia
empresarial/institucional.
Manejar
los
recursos
físicos,
financieros,
humanos
y
su
asignación
a
las
tareas.
Administrar
los
costos
y
presupuestos.
Gestión
de
Proyectos
9
Administrar
la
calidad
del
proyecto
según
los
estándares
de
desempeño
definidos.
Vigilar
que
las
restricciones
de
calidad,
costo,
tiempo,
etc.
a
que
se
enfrentan
todos
los
proyectos
se
gestionen
adecuadamente.
Gestionar
los
plazos
para
lograr
terminar
el
proyecto
a
tiempo.
Participar
en
la
integración
del
equipo
del
proyecto
y
definir
las
competencias
requeridas.
Garantizar
que
el
personal
del
proyecto
reciba
toda
la
formación
necesaria.
Analizar
y
manejar
los
riesgos.
Administrar
el
recurso
humano.
Manejar
las
comunicaciones.
Informar
a
todos
los
actores
del
proyecto
sobre
los
avances
o
retrasos.
Orientar
y/o
delegar
a
su
equipo,
ejerciendo
la
supervisión
necesaria.
Negociar
con
proveedores
externos
para
asegurarse
de
que
todos
los
materiales
necesarios
para
el
proyecto
estén
disponibles
en
el
momento
adecuado.
Manejar
las
herramientas,
los
métodos,
las
métricas
y
los
cronogramas
del
proyecto.
Hacer
seguimiento
y
control
oportuno
y
permanente.
Administrar
los
problemas
y
los
cambios
que
el
proyecto
exija
sobre
la
marcha.
El
gerente
de
proyectos
es
el
recurso
asignado
por
la
compañía
en
el
cual
recae
la
responsabilidad
de
la
administración
del
proyecto.
Fundamentalmente,
deberá
aplicar
todos
sus
conocimientos
para
cumplir
los
objetivos
que
le
fueron
encomendados.
El
gerente
de
proyectos
debe
atender
y
satisfacer
las
necesidades
de
las
actividades,
del
equipo
y
de
los
individuos.
Es
también
el
nexo
entre
la
estrategia
de
la
compañía
y
el
equipo
de
trabajo.
El
trabajo
del
gerente
de
proyecto
es
lograr
el
objetivo
(cumplir
con
el
alcance
del
proyecto),
con
el
presupuesto
asignado
(cumplir
con
los
costos
definidos)
en
el
tiempo
planificado
(cumplir
con
el
cronograma)
y
con
la
calidad
esperada
(cumplir
con
las
expectativas).
El
balanceo
de
las
restricciones
del
proyecto
es
una
fuente
importante
de
potenciales
cambios.
Es
justamente
esa
potencialidad
lo
que
hace
que
el
desarrollo
del
plan
de
gestión
del
proyecto
se
realice
en
forma
progresiva,
basándose
en
el
hecho
de
que
debe
ser
mejorada
cíclica
y
continuamente,
a
medida
que
se
tiene
mayor
información
sobre
el
proyecto
y
sus
objetivos.
Un
hecho
fundamental
es
analizar
el
proyecto
y
sus
restricciones
y
definir
qué
factor
es
lo
más
importante.
¿Es
el
costo,
el
alcance
o
el
plazo
de
entrega?
Si
sabemos,
en
líneas
generales,
qué
le
importa
más
a
la
mayoría
de
los
interesados,
podremos
guiar
nuestros
esfuerzos
más
eficientemente.
Con
esto
no
queremos
decir
que
hay
que
dejar
al
azar
los
otros
factores,
sino
que
aquellos
que
no
sean
fundamentales
se
podrán
negociar
más
fácilmente.
Tengamos
en
cuenta
que,
como
gerentes
de
proyectos,
seremos
constantemente
evaluados
por
los
niveles
directivos
más
altos
de
la
organización,
a
través
de
la
medición
del
rendimiento
en
el
equipo
del
proyecto
y
el
liderazgo
y
la
influencia
que
ejerzamos
éste
sobre
los
interesados.
Gestión
de
Proyectos
10
Si
bien
el
conocimiento
técnico
de
las
herramientas
y
técnicas
aplicables
a
cualquier
proyecto
es
una
capacidad
fundamental
en
cualquier
gerente
de
proyectos,
no
es
suficiente.
Este
debe
adquirir
y
desarrollar
otras
habilidades
y
competencias
para
ser
eficiente
haciendo
su
trabajo,
tales
como
liderazgo,
motivación,
comunicación,
negociación,
toma
de
decisiones
y
desarrollo
de
equipos
de
trabajo,
entre
otras.
En
otras
palabras,
el
gerente
de
proyecto
está
capacitado
en
la
teoría
de
la
administración
de
proyectos
y
tiene
suficiente
experiencia
en
manejo
de
grupos
como
para
ser
el
responsable
absoluto
de
todo
lo
bueno
y
lo
malo
que
suceda
en
el
proyecto.
No
hay
mucho
más
que
decir
aquí.
Los
gerente
de
proyecto
debemos
asumir
esta
responsabilidad
y
ser
muy
conscientes
de
la
importancia
de
obtener
competencias
de
excelencia.
Piense
cuáles
son
sus
funciones
reales
como
gerente
de
proyecto
(si
Ud.
aún
no
es
gerente
de
proyectos,
pregúntele
a
quien
maneja
los
proyectos
en
su
empresa).
Comparta
su
análisis
con
sus
compañeros,
a
través
del
Foro
de
socialización.
1.4 La
influencia
de
las
organizaciones
en
los
proyectos
Es
evidente
que
los
proyectos
son
llevados
adelante
por
organizaciones.
Dentro
de
esas
organizaciones
podemos
destacar
dos
elementos
fundamentales:
la
cultura
y
la
estructura.
1.4.1 La cultura organizacional
La cultura está conformada por las personas que son parte de la organización y se va desarrollando y
modificando con el tiempo. Se manifiesta mediante su misión, visión y valores, sus creencias y expectativas,
sus procedimientos y políticas, su liderazgo y motivación, su forma de trabajo, su autoridad y jerarquía.
La cultura predominante en una empresa se suele citar como el motivo por el cual las cosas no ocurren
como se pretenda o se había planificado. El concepto de cultura es difícil de definir o explicar con precisión,
y existe poco consenso sobre su significado o su relación con el ambiente empresarial.
Una forma coloquial y simple de definir la cultura es «cómo se hacen las cosas por aquí». Generalmente
identifica lo que es aceptable y no aceptable, y qué comportamientos se fomentan y cuáles se
desaprueban. La mayoría de los intentos por abrir esta definición al análisis se centra en el conjunto de
tradiciones, valores, política, creencias y actitudes que constituye un contexto generalizado para todo lo
que se lIeva a cabo en una empresa.
Así que podemos esperar que la cultura esté influida por el conjunto de ritos, modelos de comunicación y
comportamientos predecibles que se aceptan en determinado ámbito.
La dirección tiene una importante influencia en la cultura empresarial al dar ejemplo mediante el estilo de
Gestión
de
Proyectos
11
liderazgo
y
la
aceptación
o
no
del
ambiente
creado
por
el
personal.
Esto
afecta
al
ámbito
en
el
cual
se
desarrolla
la
empresa
y
en
su
capacidad
de
adaptación
al
cambio
siempre
que
sea
necesario.
En
la
empresa
como
en
cualquier
organización
social
compuesta
de
sujetos,
existen
otros
elementos
que
le
dan
características
particulares.
A
ese
grupo
complejo
de
valores,
tradiciones,
políticas,
supuestos,
comportamientos
y
creencias
esenciales
lo
llamamos
cultura
organizacional.
La
cultura
se
manifiesta
en
los
símbolos,
los
mitos,
el
lenguaje
y
los
comportamientos
que
comparten
los
miembros
de
una
organización
y
constituye
un
marco
de
referencia
compartido
para
todo
lo
que
se
hace
y
se
piensa
en
ella.
En
otras
palabras,
la
cultura
organizacional
da
cuenta
de
las
características
propias
de
la
red
conversacional
que
compone
la
compañía.
1.4.1.1 Tipos de cultura organizacional
El recorrido que hemos realizado hasta aquí, nos indica que evidentemente no puede haber un solo tipo de
cultura empresarial.
Algunos de los tipos más comunes son la cultura del poder, la de los roles, la de las tareas, y la de las
personas. Cada una de ellas configura una red conversacional única y particular que establece diferentes
mecanismos de organización e interrelación. Veamos rápidamente las características principales de cada
uno de estos tipos de cultura.
Cultura del poder: en empresas con este tipo de cultura se dirige y controla a través de personas
clave desde un centro de poder ejecutivo. Algunos de sus principales indicadores son:
o Existe un claro juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto.
o La fuente central de poder está en los ejecutivos de mayor jerarquía. .
o El crecimiento de la organización depende de la capacidad de la persona que conduce la
empresa.
o Las organizaciones con este modelo de cultura poseen un gran orgullo por sus propias
características culturales.
o La motivación está ligada a generar mayores ingresos para la empresa y adquirir mayor poder.
o Las Pymes en pleno proceso de crecimiento y de constitución netamente familiar, suelen aplicar
muy bien a este tipo de cultura.
Cultura de los roles o de la función: se sustenta en una clara y detallada descripción de puestos y las
tareas que cada uno debe llevar a cabo. En este sentido, a las empresas inscriptas en esta tipología se
les atribuyen las siguientes cualidades:
o Son altamente burocráticas por la alta segmentación de sus tareas.
o Se conducen de manera extremadamente lógica y racional, lo que les impide adaptarse con
rapidez a los cambios repentinos del contexto.
o En general, son coordinadas por pequeños grupos ubicados en la cima de la organización.
Gestión
de
Proyectos
12
o El
poder
sólo
se
reconoce
en
función
de
una
posición
formal
en
el
organigrama.
o Sus
miembros
poseen
un
gran
conocimiento
de
las
normas
y
acuerdos
imperantes
en
la
organización.
o Este
tipo
de
cultura
empresarial
se
encuentra
con
frecuencia
en
medianas
empresas
con
dispersión
geográfica
de
sus
miembros
y
áreas.
Cultura
de
las
tareas:
se
apoya
en
proyectos
que
realiza
la
organización
para
alcanzar
objetivos
específicos
en
tiempos
concretos.
Este
tipo
cultural
es
altamente
útil
para
alcanzar
resultados
en
tiempos
generalmente
cortos.
En
estas
empresas:
o La
capacidad
técnica
es
la
fuente
del
poder.
o Se
comparte
el
conocimiento
entre
los
miembros
de
la
empresa
para
maximizar
los
resultados.
o Existe
una
alta
capacidad
de
manejar
proyectos
complejos
e
innovadores
por
su
alta
capacidad
técnica.
o No
existen
privilegios
entre
empleados
(ni
por
edad,
ni
por
antigüedad,
etc.)
o Hay
una
cultura
de
equipo
y
resulta
fácil
adaptarse
a
las
distintas
fluctuaciones
que
se
puedan
presentar.
o Generalmente,
este
tipo
de
cultura
se
aplica
en
estructuras
matriciales
y
virtuales.
o Este
tipo
de
cultura
es
característica
en
empresas
de
consultoría
e
informática.
La
capacidad
de
resolver
distintas
situaciones
en
cortos
lapsos
de
tiempo
es
una
de
las
principales
ventajas
de
la
cultura
de
las
tareas.
Cultura
de
personas:
se
centra
en
los
integrantes
de
la
empresa
como
los
principales
artífices
del
éxito
de
la
misma.
Así,
en
este
tipo
de
culturas:
o El
individuo
es
el
eje
principal
de
la
organización.
o Se
implementan
programas
de
beneficios
y
bienestar
para
agradar
a
sus
miembros.
o El
poder
está
altamente
distribuido,
lo
que
otorga
a
los
miembros
de
la
organización
una
importante
autonomía
en
la
toma
de
decisiones.
o Sus
integrantes
se
destacan
por
sí
mismos.
o Cuesta
lograr
la
identificación
con
la
organización,
ya
que
las
características
personales
suelen
destacarse
por
sobre
la
identidad
de
la
empresa.
Además
de
estas
cuatro
tipologías,
para
la
gestión
de
la
Identidad
y
la
Imagen,
los
modelos
culturales
más
interesantes
de
conocer
son
los
llamados
cultura
tradicionalista
y
cultura
del
conocimiento.
A
continuación
compararemos
ambos
modelos
para
conocer
sus
características
principales.
La cultura tradicionalista frente a la cultura del conocimiento
Hoy en día los cambios en los contextos donde actúan las
empresas suelen darse repentinamente y con bastante
frecuencia. Argentina no representa una excepción a los grandes
movimientos que se vienen dando en el todo el mundo. En
consecuencia, veremos que existe una clara necesidad de contar
con culturas dinámicas, totalmente diferentes a los modelos que
funcionaban hace algunas décadas.
La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos,
Gestión
de
Proyectos
13
sino
también
la
visión,
las
estrategias
y
las
acciones,
que
en
conjunto
funcionan
como
sistema
dinámico.
Una
serie
de
elementos
básicos
distinguen
la
cultura
corporativa
tradicional
en
contraposición
a
los
que
son
necesarios
incentivar
en
la
cultura
orientada
al
conocimiento,
patrones
que
responden
a
exigencias
totalmente
diferentes
y
que
potencian
la
introducción
de
nuevas
filosofías
o
enfoques
de
trabajo
en
beneficio
de
la
organización,
la
productividad,
innovación
y
la
competitividad.
Factores a contrarrestar Factores a incentivar
1. Estilo de dirección que considera la calidad como La calidad es la base de toda la gestión empresarial e impregna
una función. por completo el estilo de dirección.
2. Estructura organizativa compleja orientada a sus Estructura organizativa ágil, dinámica y motivadora. Orientada a
funciones especializadas. Visión de la gestión de los procesos fundamentales de la producción y gestión, que
arriba hacia abajo. procura la toma de decisiones a los niveles más bajos posibles de
la plantilla.
3. Gestión individualista en la que no prima el Gestión participativa en la que prima el trabajo en equipos y los
trabajo en equipos ni la participación en la toma de grupos autónomos de gestión y que persigue el consenso y el
decisiones. compromiso en el establecimiento y la consecución de los
objetivos.
4. Los aportes a la organización se realizan en el Representación justa de los aportes individuales y colectivos
plano individual y no siempre se reconocen. realizados.
5. Falta de espíritu renovador, tanto en los Visión del negocio a largo plazo mediante la planificación integral
procesos productivos como en los de gestión, así de las actividades, espíritu de renovación, flexibilidad en la
como en los productos y servicios prestados. distribución y en los modos de trabajo.
6. Liderazgo basado en la jerarquía. Liderazgo por niveles de conocimiento, creatividad, capacidad de
anticiparse a los cambios y capacidad de motivación personal.
7. Carencia de planes de mejoras bien Ejecución de un plan de mejoras de acuerdo con los objetivos
estructurados a fin de conseguir objetivos. generales, realizado mediante la participación d e todos los
elementos de la plantilla.
8. Procedimientos de comunicación e información Comunicación e información continuas en todos los sentidos,
interna inexistentes o restringidos. transparentes, amplias y puntuales, con sistemas que propician y
potencian el proceso.
9. Planes de formación puntuales poco vinculados Planes de formación permanentes para todos los trabajadores.
con las carreras profesionales y escasa Intensa colaboración con el mundo universitario y centros
colaboración con el mundo universitario. tecnológicos. Interés por el nivel de docencia básica de la
sociedad que habita en el entorno.
10. Desarrollo de procesos de aprendizaje en Organizaciones con una filosofía de aprendizaje constante, con
función de los planes de formación. entornos laborales en el que los trabajadores pueden realizar
todo tipo de actividades de aprendizaje que sirven de catalizador
a los procesos de producción y a la generación de valor.
11. Baja capacidad de respuesta rápida a los Orientación total hacia el cliente, sustentada en el concepto de
cambios del entorno y a los pedidos de los clientes. calidad total. Capacidad de respuesta rápida a los cambios del
entorno y las demandas de los clientes.
12. Sistemas retribuidos que no estimulan la Sistemas de retribución y recompensas que estimulen la eficacia,
eficacia. basados en el nivel de cumplimiento de las tareas y la capacidad
de generar ideas de mejora.
13. Cultura organizativa basada en la Cultura organizativa basada en el uso de los activos intangibles,
infraestructura y los activos materiales. fundamentalmente en el sujeto, y los asociados con este
(conocimiento, know-‐how, experiencia, habilidades y aptitudes).
14. Cultura basada en las funciones, con una Cultura basada en las personas, con una detallada identificación
definición clara y precisa de las responsabilidades de las actitudes y aptitudes requeridas del individuo y los puestos
de cada puesto de trabajo. de trabajo y que tributan al cumplimiento.
Gestión
de
Proyectos
14
Lo
invitamos
a
reflexionar
sobre
la
cultura
de
la
empresa
u
organización
en
la
cual
trabaja
¿Qué
aspectos
le
parece
la
caracterizan?¿Qué
tipo
de
cultura
diría
Ud.
Se
desarrolla
allí?
1.4.2
La
estructura
organizacional
La
estructura
organizacional
es
el
otro
de
los
factores
fundamentales
que
influyen
en
la
conducción
de
los
proyectos.
Existen
varios
tipos
de
estructuras
jerárquicas.
Estas
estructuras
abarcan
un
amplio
espectro,
desde
las
funcionales
hasta
las
denominadas
“proyectizadas”,
pasando
por
diferentes
tipos
de
estructuras
matriciales
intermedias.
Por
eso,
es
importante
realizar
un
análisis
de
estas
estructuras
desde
el
punto
de
vista
del
gerente
de
proyectos
y
su
autoridad
relativa
en
cada
una
de
ellas,
sencillamente
porque
es
necesario
disponer
de
recursos
y
controlar
el
presupuesto.
Veamos
las
particularidades
de
cada
una
de
ellas:
La
estructura
de
organización
funcional
(la
más
tradicional)
muestra
una
escala
jerárquica.
Cada
empleado
tiene
un
superior
definido.
Los
niveles
jerárquicos
están
especializados
(división
del
trabajo
en
tareas
más
simples
y
agrupadas
en
unidades
organizativas).
La
gestión
de
los
proyectos
depende
del
gerente
funcional,
ya
que
el
gerente
de
proyectos
casi
no
tiene
ningún
tipo
de
autoridad
en
esta
estructura.
Generalmente,
el
gerente
de
proyectos
es
un
recurso
de
algún
área
que
trabaja
de
coordinador
o
facilitador.
Director
Coordinador
de Proyectos
Ventas Ingeniería Legales
Supervisor Supervisor Supervisor
Fuente:
PMBOK
Fifth
Edition
En
el
otro
extremo
encontramos
la
organización
proyectizada.
Es
una
estructura
donde
la
mayoría
de
los
empleados
son
parte
de
un
repositorio
de
recursos
para
los
distintos
proyectos.
Los
gerentes
de
proyectos
son
quienes
manejan
estos
recursos,
dado
que
su
autoridad
en
este
tipo
de
organizaciones
es
alta
o
total.
Gestión
de
Proyectos
15
PM
Proyecto Proyecto Proyecto
Equipo Equipo Equipo
Fuente: PMBOK Fifth Edition
En medio de estas dos estructuras organizacionales se encuentra la matricial. Ésta representa una
mezcla entre las estructuras funcionales clásicas y la estructura proyectizada. Las estructuras
matriciales débiles mantienen la mayoría de las características de las estructuras funcionales, en las
cuales el rol del PM no es más que de coordinación entre las distintas especialidades. En
contrapartida, en el caso de las estructuras matriciales fuertes, éstas tienen la mayoría de las
características de las estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos tiene un importante
grado de autoridad sobre los recursos y proyectos.
Fuente:
PMBOK
Fifth
Edition
¿Sabe
cuál
es
el
tipo
de
estructura
de
organización
de
su
empresa?
¿Sabe
cuál
es
su
posición
jerárquica
en
la
organización
en
la
que
se
desempeña?
Pídale
a
su
jefe
que
le
facilite
el
organigrama
de
su
área
de
trabajo
y,
de
ser
posible,
intente
conseguir
el
organigrama
completo
de
la
organización
y
compártalos
en
el
Foro
de
socialización.
Gestión
de
Proyectos
16
1.5 La
influencia
de
los
factores
del
entorno
organizacional
Los
proyectos
son
influenciados
por
elementos
o
condiciones
externas
que
no
pueden
ser
controladas
por
el
equipo
de
trabajo.
Estos
elementos
pueden
restringir
o
cambiar
al
proyecto,
limitando
o
potenciando
diferentes
alternativas.
Los
factores
del
entorno
organizacional
pueden
ser
muy
variados
y
generalmente
incluyen:
La
estructura
organizacional.
Misión,
visión,
cultura
y
valores.
Condiciones
del
mercado.
Leyes,
estándares
y
regulaciones.
Políticas
y
procedimientos.
Acceso
a
recursos
y
financiamiento.
Estos
factores
tienen
relación
directa
con
la
forma
de
manejar
los
proyectos
dentro
de
cada
organización,
ya
que
pueden
ejercer
influencia
en
el
momento
de
la
toma
de
decisiones.
Sin
lugar
a
duda,
las
organizaciones
de
estructura
funcional
son
las
menos
propicias
a
gestionar
proyectos
eficientemente
por
su
apego
cultural
a
respetar
la
línea
de
mando
sobre
cualquier
otra
forma
de
comunicación.
Por
el
contrario,
las
organizaciones
matriciales
fuertes
brindan
un
espacio
más
propenso
a
la
ejecución
de
proyectos
en
forma
eficaz.
Variables
del
contexto
que
influyen
a
la
hora
de
encarar
un
proyecto.
1.6 Patrocinador
del
proyecto
(Sponsor)
EI
patrocinador
de
cualquier
proyecto,
normalmente
un
director
general,
es
responsable
(ante
el
EDP)
del
rendimiento
general
de
sus
proyectos
para
proporcionar
a
la
empresa
los
beneficios
prometidos
en
la
cartera
comercial
aprobada.
EI
patrocinador
debe
demostrar
a
todos
los
que
participan
en
el
proyecto
que
Ie
preocupa
el
éxito.
Sus
responsabilidades
incluyen:
Gestión
de
Proyectos
17
Asegurarse
de
que
los
objetivos
del
proyecto
están
adaptados
a
las
necesidades
empresariales.
Seleccionar
al
director
del
proyecto.
Aprobar
el
planteamiento
del
proyecto.
Mantener
la
dirección
del
proyecto.
Comprobar
que
se
mantienen
las
prioridades
en
todos
los
proyectos.
Supervisar
los
procesos
y
procedimientos
del
proyecto,
del
presupuesto
y
el
control.
Reaccionar
rápidamente
ante
los
posibles
eventos
desencadenados
por
la
toma
de
decisiones.
Mantener
el
apoyo
y
la
dedicación.
Aprobar
los
planes
de
proyecto,
los
cambios
y
los
informes
sobre
crédito.
Puesto
que
se
trata
de
un
puesto
de
responsabilidad,
no
puede
dividirse
y
tendría
que
haber
solamente
un
patrocinador
para
cada
uno
de
los
proyectos.
EI
patrocinador
no
posee
todos
los
recursos,
pero
debe
dar
un
tiempo
adecuado
a
todas
sus
responsabilidades.
1.7 Los interesados (Stakeholders)
Los interesados (en inglés Stakeholders) son aquellas entidades que tienen algún interés en el proyecto.
Pueden ser personas, grupos, áreas de la empresa u organizaciones completas.
¿Quiénes son los interesados? El gerente del proyecto, los gerentes de área, el equipo de trabajo, el
sponsor del proyecto, los vendedores, el cliente, los usuarios... La sociedad o el Gobierno también pueden
ser, en última instancia, identificados como interesados indirectamente afectados por un proyecto.
Los interesados son un factor condicionante muy importante en todo proyecto. Un proyecto puede ser
percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo para los interesados. En la misma línea,
los interesados pueden ejercer su influencia en forma positiva o negativa durante el desarrollo del
proyecto.
Es
muy
común
hoy
en
día
que
cualquier
proyecto
industrial
que
potencialmente
pueda
causar
la
modificación
del
medioambiente
tenga
interesados
que
se
vean
afectados
negativamente,
ya
sea
por
el
proceso
de
ejecución
del
proyecto
o
por
su
resultado.
Por
eso,
el
equipo
debe
identificar
a
todos
los
interesados
que
serán
afectados
directa
o
indirectamente
por
el
resultado
del
proyecto,
con
el
fin
de
determinar
con
precisión
los
requerimientos
y
las
expectativas
de
las
partes
involucradas.
De
hecho,
el
gerente
de
proyectos
y
su
equipo
deben
manejar
e
influenciar
a
los
interesados
con
el
fin
de
cumplir
con
los
objetivos
y
obtener
un
resultado
satisfactorio.
Pero,
¿qué
significa
influenciar
a
los
interesados?
Por
ejemplo,
si
el
gerente
de
proyecto
se
da
cuenta
de
que
la
definición
del
alcance
del
proyecto
está
incompleta,
debe
persuadir
a
los
responsables
de
este
trabajo
para
que
lo
completen.
Gestión
de
Proyectos
18
La
identificación
de
los
interesados
es
un
proceso
cíclico
y
continuo.
Los
interesados
relevados
inicialmente
pueden
cambiar
sus
expectativas
a
medida
que
el
proyecto
avanza
y,
eventualmente,
pueden
desaparecer
o
aparecer
nuevos
actores.
La
evaluación
del
grado
de
influencia
sobre
los
objetivos
es
un
proceso
que
transcurre
durante
todo
el
ciclo
de
vida
del
proyecto.
Por
esa
razón,
analizar
incorrectamente
a
los
interesados
(o
directamente
no
realizar
el
análisis)
puede
afectar
al
proyecto,
causando
incremento
de
los
costos
o
demoras,
o
provocando
la
cancelación
del
mismo.
Estos
son
los
pasos
que
frecuentemente
se
siguen
para
la
identificación
y
el
análisis
de
los
interesados
del
proyecto:
Involucrarlos Obtener la
Iden�ficar a a lo largo de Sa�sfacer sus aceptación
los Analizar sus necesidades
expecta�vas todo el ciclo del producto
interesados a través del
(Qué quieren) de vida del o servicio
(Quiénes son) proyecto
proyecto generado
Bajo
ningún
concepto
se
debe
dejar
de
lado
el
análisis
de
los
interesados
del
proyecto
y
sus
expectativas.
¿Cuán
lejos
se
debería
llegar
con
el
análisis
de
los
interesados?
No
hay
una
fórmula
mágica,
lo
cierto
es
que
es
el
gerente
de
proyectos
quien
define
hasta
dónde
llega
el
análisis
de
los
interesados.
No
tiene
para
esto
más
que
su
experiencia
y
la
de
su
equipo
y
algunos
datos
del
mercado
para
decidir
cuál
es
el
punto
de
corte,
o
sea,
el
momento
en
el
cual
hay
cierta
certeza
de
tener
lo
necesario.
Veamos
este
ejemplo:
dependiendo
de
la
naturaleza
del
proyecto,
los
interesados
pueden
llegar
a
ser
los
habitantes
de
un
pueblo,
la
sociedad
o
el
Gobierno.
Imaginemos
que
estamos
trabajando
en
los
requerimientos
de
un
proyecto
para
la
construcción
de
una
autopista
que
unirá
las
ciudades
de
Córdoba
y
Mendoza.
Los
interesados
en
este
proyecto,
además
de
la
empresa
constructora
y
su
equipo
de
trabajo
serían
los
intendentes
de
cada
ciudad
o
pueblo
por
donde
pasará
la
autopista,
los
habitantes
de
esos
pueblos,
los
estados
provinciales,
los
propietarios
de
campos
expropiables,
Vialidad
Nacional,
el
gobierno
nacional
y
las
entidades
ecologistas.
¿Cuánto
tiempo
invirtió
en
el
análisis
de
interesados
en
su
último
proyecto?
¿Cuánto
tiempo
estaría
dispuesto
a
invertir
en
esta
actividad
en
su
próximo
proyecto?
Gestión
de
Proyectos
19
Utilizando
como
punto
de
partida
el
diagrama
que
enumera
los
pasos
fundamentales
para
el
análisis
de
interesados,
elabore
una
lista
detallada
de
las
tareas
puntuales
a
seguir
para
llevar
adelante
este
proceso
en
su
próximo
proyecto.
Tenga
en
cuenta
que
el
detalle
final
no
debería
tener
menos
de
20
tareas.
Comparta
su
trabajo
a
través
del
Foro
de
socialización.
1.8 Ciclo
de
vida
del
proyecto
Los
proyectos
no
son
eternos,
sino
que
tienen
ciclos
de
vida,
analicemos
esta
cuestión.
Se
denomina
ciclo
de
vida
del
proyecto
a
la
serie
de
fases
por
las
que
se
pasan
para
construir
el
producto
o
servicio.
Son
un
conjunto
de
pasos
predefinidos
y
secuenciales
que
se
deben
seguir.
Por
ejemplo,
las
fases
clásicas
del
ciclo
de
vida
del
desarrollo
de
proyectos
de
software
son:
análisis,
diseño,
desarrollo,
testeo
e
implementación.
Las
etapas
clásicas
del
ciclo
de
vida
de
un
producto
cualquiera
en
el
mercado
son:
Introducción,
crecimiento,
madurez,
declinación,
retiro
del
mercado.
Cualquiera
sea
el
tamaño,
la
complejidad
o
la
naturaleza
de
un
proyecto,
siempre
se
podrá
encuadrar
en
una
estructura
genérica
de
ciclo
de
vida:
inicio
del
proyecto,
preparación
y
organización,
ejecución
del
trabajo
del
proyecto
y
cierre.
Este
tipo
de
estructura
nos
da
una
referencia
de
dónde
estamos
parados
cuando
nos
comunicamos
con
otras
personas
que
no
están
familiarizadas
con
los
detalles
del
proyecto.
El
ciclo
de
vida
puede
ser
documentado
como
una
parte
de
una
metodología
utilizada.
La
estructura
genérica
del
ciclo
de
vida
de
proyectos
es
interesante
porque
nos
permite
observar
las
siguientes
características:
Al
iniciar
un
proyecto,
el
costo
y
la
cantidad
de
recursos
asignados
son
escasos.
A
medida
que
se
avanza,
estos
aumentan
progresivamente
mientras
se
llega
al
pico
de
trabajo
en
el
proyecto,
para
luego
empezar
a
caer
rápidamente
a
medida
que
se
van
completando
las
actividades.
Fuente:
PMBOK
Fifth
Edition
Gestión
de
Proyectos
20
Veamos
este
ejemplo:
pensemos
que
nuestro
proyecto
es
la
construcción
del
estadio
municipal
de
fútbol.
Al
comienzo,
en
las
fases
tempranas
del
ciclo
de
vida
de
nuestro
proyecto,
sólo
trabajarán
en
él
algunos
ingenieros
y
arquitectos,
definiendo
planos,
evaluando
factibilidades,
planificando
el
trabajo
a
realizar.
A
medida
que
el
trabajo
se
va
definiendo
y
aprobando,
se
podrá
empezar
a
incorporar
a
los
obreros
que
trabajarán
en
la
obra.
Promediando
nuestro
ciclo
de
vida,
tendremos
mucha
gente
trabajando
en
paralelo
y
consumiendo
recursos
(tiempo,
dinero,
materiales).
A
medida
que
las
obras
van
concluyendo,
ya
hacia
el
final
del
ciclo
de
vida
del
proyecto,
empezará
a
decrecer
la
cantidad
de
obreros,
arquitectos
e
ingenieros
que
están
trabajando.
En
la
última
fase
ya
sólo
quedarán
algunas
pocas
personas
que
se
encargarán
de
cerrar
los
aspectos
formales
del
proyecto
(aceptación
de
los
trabajos
realizados
y
cierre
de
contratos).
Pero
existen
otros
dos
factores
importantes
en
el
ciclo
de
vida
de
un
proyecto:
La
influencia
de
los
interesados:
en
las
fases
tempranas
del
ciclo
de
vida
del
proyecto,
la
influencia
de
los
interesados
es
mayor;
a
medida
que
se
avanza
en
el
proyecto,
esta
influencia
va
disminuyendo
progresivamente.
El
costo
de
los
cambios:
es
mayor
a
medida
que
se
avanza
en
las
fases
del
ciclo
de
vida
del
proyecto.
Volviendo
al
ejemplo
de
la
construcción
del
estadio
de
fútbol,
las
autoridades
municipales,
junto
a
los
arquitectos
e
ingenieros,
definieron
y
acordaron
durante
las
fases
tempranas
(el
inicio)
del
proyecto
los
planos
que
detallan
cómo
será
el
estadio,
qué
capacidad
tendrá,
cómo
estarán
dispuestas
las
instalaciones,
qué
tamaño
tendrá
el
campo
de
juego,
etc.
En
estas
fases
tempranas
se
da
la
mayor
influencia
(qué
es
lo
que
quieren)
de
los
interesados
en
el
proyecto.
Ahora
bien,
cualquier
cambio
que
surja
en
esta
etapa
tiene
un
bajo
costo
de
ejecución,
ya
que
si
a
una
de
las
autoridades
municipales
se
le
ocurre
duplicar
la
cantidad
de
asientos
en
la
platea
Norte,
con
sólo
modificar
el
plano
sería
suficiente.
Pero
imagínense
qué
sucedería
si
a
la
misma
persona
se
le
ocurre
tal
modificación
una
vez
que
el
estadio
está
terminado.
El
costo
del
cambio
sería
enorme.
Sepan
también
que
todo
proyecto
puede
ser
dividido
en
varias
fases.
Cada
fase
es
un
conjunto
de
actividades
lógicamente
agrupadas
que
entregan
un
resultado
específico
(entregable).
Las
fases
se
van
completando
en
forma
secuencial,
aunque
es
común
que
se
solapen
en
ciertas
circunstancias.
Cada
fase
tiene
una
duración
determinada
y
suelen
variar
entre
ellas.
Estructurar
un
proyecto
en
fases
permite
que
se
segmente
en
partes
más
manejables
y
controlables.
La
cantidad,
duración
y
complejidad
de
las
fases
depende
de
la
naturaleza
del
proyecto.
Siempre
es
fundamental
comunicar
correctamente
en
qué
fase
del
ciclo
de
vida
estamos
posicionados.
Cualquier
interesado
que
reciba
información
de
parte
del
equipo
de
proyecto
y
que
sepa
en
qué
fase
nos
encontramos,
podrá
asignarle
un
valor
relativo
a
la
información
que
le
estamos
entregando.
En
otras
palabras,
si
estamos
en
una
fase
temprana
del
proyecto,
llamémosle
análisis
preliminar,
quienes
reciban
informes
relacionados
con
fechas
de
entrega
o
costos
sabrán
que
es
información
preliminar,
sujeta
a
cambios
y
con
un
margen
de
error
importante.
1.9 El
equipo
del
proyecto
La
administración
de
proyectos
es
un
trabajo
grupal,
veamos
ahora
lo
que
debemos
saber
como
gerentes
de
proyecto
acerca
del
equipo
del
proyecto.
El
estándar
del
PMI
define
al
equipo
del
proyecto
como
el
grupo
de
personas
que
ejecuta
el
trabajo
Gestión
de
Proyectos
21
necesario
para
cumplir
con
los
objetivos
del
proyecto.
Los
actores
principales
de
un
equipo
son
los
siguientes:
El
equipo
de
dirección
del
proyecto:
conformado
por
aquellas
personas
que
realizan
tareas
relacionadas
con
la
gestión
del
proyecto
(análisis
de
riesgos,
administración
de
las
comunicaciones,
construcción
del
cronograma).
Expertos:
son
los
individuos
que
ejecutan
las
tareas
necesarias
para
desarrollar
el
producto
del
proyecto
(ingenieros,
obreros,
capataces,
desarrolladores,
especialistas).
Usuarios
o
clientes:
son
quienes
se
encargarán
de
proveer
información
sobre
los
requerimientos,
aceptar
el
producto
desarrollado
o
validar
los
resultados
obtenidos.
Personal
tercerizado
y
proveedores
de
servicios:
son
aquellos
individuos
u
organizaciones
externas
que
prestan
servicios
en
un
proyecto
en
particular.
El
gerente
del
proyecto
tiene
la
responsabilidad
de
supervisar
la
performance
del
personal
tercerizado
y
otros
proveedores,
además
de
aceptar
los
entregables
producidos
por
éstos.
Esta
es
una
clasificación
propuesta
por
el
estándar
relacionado
con
la
composición
de
los
equipos
de
trabajo:
Dedicados
• Los
miembros
del
equipo
están
asignados
full-‐�me
al
proyecto
y
pueden
reportar
directamente
al
gerente
de
proyectos.
Las
líneas
de
autoridad
son
claras
y
el
quipo
centra
su
atención
en
los
obje�vos
del
proyecto.
Estos
equipos
se
ven
más
comúnmente
en
estructuras
proyec�zadas.
Part-‐Time
• Los
miembros
del
equipo
son
asignados
temporalmente
para
realizar
las
dis�ntas
tareas
del
proyecto,
siendo
esas
tareas
un
trabajo
adicional
que
se
realiza
paralelamente
a
sus
funciones
habituales.
Los
gerentes
funcionales
man�enen
el
control
sobre
las
personas
asignadas
al
proyecto.
Estos
equipos
son
caracterís�cos
en
organizaciones
estructuradas
funcionalmente.
Asociados
• Un
proyecto
puede
ser
ejecutado
entre
varias
organizaciones
a
través
de
contratos
y
acuerdos.
Así,
una
de
ellas
toma
el
liderazgo
por
sobre
las
otras
y
asigna
un
gerente
de
proyectos
para
coordinar
los
esfuerzos
entre
los
socios.
Son
flexibles
y
de
bajo
costo,
aunque
el
gerente
de
proyectos
no
�ene
total
control
sobre
el
equipo.
Las
comunicaciones
y
el
monitoreo
del
progreso
son
clave.
Virtuales
• El
avance
tecnológico
de
las
comunicaciones
permite
que
los
miembros
de
un
equipo
estén
diseminados
geográficamente.
La
comunicación
se
da
mediante
herramientas
colabora�vas
(chat,
videoconferencias,
repositorios
de
datos
centralizados).
En
este
caso,
el
gerente
de
proyectos
debe
lidiar
con
diferentes
culturas,
lenguajes,
husos
horarios,
entre
otras
cosas.
Gestión
de
Proyectos
22
1.10 Condiciones
mínimas
necesarias
para
que
un
proyecto
funcione
Una
de
las
condiciones
mínimas
a
tener
en
cuenta
para
que
un
proyecto
funcione
se
refiere
a
la
viabilidad
de
la
gestión,
es
decir,
a
la
capacidad
administrativa
para
emprenderlo.
Define
las
condiciones
mínimas
que
se
hacen
necesarias
para
emprender
el
proyecto
tanto
en
lo
funcional,
como
en
lo
estructural.
Por
lo
tanto
define
el
organigrama,
manuales
de
funciones
y
procedimientos,
estrategias
operativas
y
cronograma
del
proyecto.
Otro
de
los
requisitos
es
la
viabilidad
financiera
que
estima
la
rentabilidad
de
la
inversión.
Para
ello
se
determinan
los
recursos
financieros
(fijos
y
corrientes),
los
ingresos
estimados,
los
costos
operacionales,
las
fuentes
de
financiamiento,
así
como
un
cronograma
de
la
inversión.
Asimismo,
las
condiciones
de
funcionamiento
se
construyen
a
partir
de
muchos
elementos
provenientes
de
la
cultura
empresarial,
la
estructura
empresarial
y
la
estrategia
comercial,
que
se
pueden
agrupar
en
varios
elementos
clave
para
conseguir
el
éxito
en
todos
los
proyectos.
Los
proyectos
y
programas
adecuados
son
aquellos
que
respaldan
la
consecución
de
la
estrategia
comercial.
Si
no
se
seleccionan
con
cuidado,
el
esfuerzo
puede
dirigirse
a
producir
resultados
que
no
se
necesitan
o
no
contribuyen
al
crecimiento
de
la
empresa.
Es
imprescindible
tener
una
cartera
comercial
para
ayudar
a
crear
este
criterio.
Toma de decisiones eficaz: La dirección general, basándose en un criterio de empresa, debería
tomar las decisiones sobre los proyectos. Las decisiones que se toman en un departamento de la
empresa pueden entrar en conflicto con las decisiones aprobadas en otros departamentos. En
algunas situaciones puede ocurrir que se dupliquen los esfuerzos o que determinados proyectos
que habrían de suspenderse o cancelarse continúen como «trenes fuera de control».
Dirección de los recursos: Los recursos necesarios para realizar los distintos proyectos existentes
deben ser conocidos por los departamentos. Es necesario que se sepa de cuánto dinero se
dispone antes de poner en marcha un proyecto. Si no se practica la planificación de recursos, es
imposible saber si se tienen suficientes recursos para completar lo que ya se ha iniciado; por
tanto, para qué plantearse nuevos proyectos.
Planificación de futuro: Para seleccionar proyectos, es imprescindible que la empresa planifique
el futuro próximo utilizando la información adecuada, basada en las demandas del mercado y los
clientes. La falta de planificación puede llevar a
decisiones parciales que dejen a un lado áreas de
potencial crecimiento comercial y grandes
oportunidades.
Dirección financiera: La financiación adecuada debe
estar disponible para poder proporcionar un
presupuesto a cada proyecto. Si no sabe cuánto va a
costar, la empresa no puede planificar
adecuadamente el flujo de caja ni hacer previsiones
para futuras necesidades de proyectos, lo cual puede
conducir a proyectos suspendidos o cancelados.
Gestión
de
Proyectos
23
Dirección
de
la
cartera:
Es
necesario
acordar
el
calendario
y
los
objetivos
para
satisfacer
las
necesidades
de
la
empresa
y/o
los
clientes,
y
planificar
la
distribución
de
los
recursos.
Mantener
al
día
el
calendario
de
los
proyectos
activos
y
el
de
los
proyectos
que
están
en
la
lista
de
espera
es
fundamental
para
informar
a
todos
10s
directores
de
1as
prioridades
y
de
la
importancia
relativa
de
los
proyectos
de
la
empresa.
Si
no,
no
están
claras
las
interdependencias
ni
qué
proyectos
están
autorizados.
Roles
y
responsabilidades:
Todos
los
trabajadores
clave
en
la
empresa
deben
tener
una
idea
clara
de
sus
responsabilidades
con
respecto
a
las
actividades
normales
operativas
y
también
a
los
proyectos
acordados
como
parte
de
la
cartera
total.
Esto
evita
la
confusión
y
también
aclara
quién
tiene
la
autoridad
para
tomar
decisiones.
Además
elimina
el
bajón
innecesario
y
los
retrasos
en
los
proyectos.
Definiendo
los
roles
y
sus
responsabilidades:
Si
desea
que
su
proyecto
consiga
un
resultado
satisfactorio,
necesita
identificar
que
roles
han
de
desempeñar
los
trabajadores
y
que
responsabilidades
deben
asumir.
Asimismo
es
fundamental
prever
cómo
van
a
funcionar
en
equipo,
es
decir,
la
infraestructura.
Además
del
trabajador
que
ha
ideado
el
proyecto,
necesitamos:
Alguien
que
necesite
los
beneficios
(la
dirección
de
la
empresa).
Alguien
que
quiera
utilizar
los
resultados
(el
cliente,
un
accionista).
Alguien
que
se
responsabilice
de
conseguir
los
beneficios
(el
patrocinador).
Alguien
que
sea
responsable
del
trabajo
del
proyecto
(el
director
del
proyecto).
Alguien
que
realice
el
trabajo
(el
equipo
de
proyecto).
Alguien
que
proporcione
los
recursos
(los
directores
lineales).
Personas
que
estén
interesadas
en
el
proyecto,
se
vean
afectadas
por
este
0
quieran
influir
en
los
resultados
(los
accionistas).
Este
grupo
forma
una
infraestructura
y
su
comportamiento
colectivo
puede
determinar
el
grado
de
éxito
que
puede
conseguirse
con
los
proyectos.
1.11 Indicadores
de
gestión
de
un
proyecto
Los
indicadores
de
un
proyecto
son
descripciones
operativas
(cantidad,
calidad,
grupo
destinatario,
tiempo
y
localización,
etc.)
de
los
objetivos
y
resultados
de
la
intervención,
que
cubran
lo
esencial
y
que
puedan
medirse
de
manera
fiable
mediante
costos
razonables.
Los
indicadores
permiten
evaluar
el
desempeño
del
proyecto
frente
a
sus
metas,
objetivos
y
responsabilidades
con
grupos
de
referencia.
Para
permitir
un
seguimiento
eficaz,
los
indicadores
objetivamente
verificables
deben
a
menudo
detallarse
más
o
hacerse
más
operativos
durante
la
fase
de
ejecución.
Cada
proyecto
establece
sus
indicadores
de
gestión
en
concordancia
a
los
objetivos
y
metas,
sin
embargo
se
podría
presentar
una
clasificación
general
de
ellos:
Índices
de
eficiencia:
Evalúan
la
participación
en
el
mercado,
el
desarrollo
de
nuevos
productos,
la
rotación
de
los
inventarios,
la
deserción
de
clientes,
etc.
Índices
de
eficacia:
dan
cuenta
de
la
Razón
de
Rendimiento
obtenida
sobre
los
recursos
Utilizados
(pesos,
horas,
%,
etc.)
Índices
de
efectividad:
determinan
el
cumplimiento
y
la
responsabilidad
del
proyecto.
Índices
de
impacto:
son
los
factores
que
determinan
la
competitividad
del
proyecto
(satisfacción
del
cliente
interno
y
externo).
Índice
de
igualdad:
establecen
la
justicia,
la
imparcialidad
y
la
igualdad.
Índices
de
actividad:
determinan
la
relación
entre
el
número
de
actividades
planeadas
y
el
número
de
actividades
desarrolladas.
Es
necesario
entonces,
fijar
indicadores
de
gestión
para
cada
uno
de
Gestión
de
Proyectos
24
los
frentes
del
proyecto
como
lo
son:
mercadeo,
finanzas,
producción,
administración,
recurso
humano,
informática,
investigación
y
desarrollo.
El
funcionamiento
de
cada
uno
de
estos
aspectos
no
hace
por
sí
mismo
al
logro
del
proyecto.
Su
interacción,
su
coordinación,
es
la
que
garantiza
el
logro
de
los
objetivos
trazados.
Decimos
entonces,
que
la
realización
de
un
proyecto
determinado,
debe
de
dar
cuenta
a
una
problemática
real;
por
lo
tanto,
el
análisis
de
los
problemas
es
fundamental
para
anticiparse
a
sus
posibles
soluciones.
Posiciónese
como
el
director
de
una
empresa
y
desee
elaborar
un
proyecto
para
mejorar
la
calidad
de
un
producto
clase
en
su
compañía.
Enumere
que
características
desea
buscar
en
su
director
de
proyecto
y
en
los
integrantes
del
equipo
de
trabajo.
,
¿Qué
indicador
de
gestión
de
proyecto
utilizaría?
Hemos
desarrollado
qué
es
un
proyecto
y
su
diferencia
con
un
programa,
y
cuáles
son
los
requisitos
mínimos
para
llevarlo
adelante
exitosamente.
Veremos
la
Concepción,
Planificación
y
Ejecución
de
un
proyecto,
el
tratamiento
de
cada
componente
y
las
claves
para
hacerlo
de
forma
adecuada
y
precisa
Gestión
de
Proyectos
25
Baca
Urbina,
Gabriel.
"Evaluación
De
Proyectos".
McGraw-‐Hill.
México.
2001.
Ernesto
R.
Fontaine;
"Evaluación
Social
de
Proyectos";
12ª
Edición.
Karen
Marie
Mokate;
"Evaluación
Financiera
de
Proyectos
de
Inversión";
Primera
Edición.
Marcelo
Álvarez
Cavia
“El
contexto
de
lós
proyectos:
lãs
influencias
de
La
organización
ejecutante”,
disponible
en:
http://iaap.wordpress.com/2007/11/03/el-‐contexto-‐de-‐los-‐proyectos-‐las-‐
influencias-‐de-‐la-‐organizacion-‐ejecutante/
Nassir
Sapag
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Reinaldo
Sapag
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"Preparación
y
Evaluación
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Cuarta
Edición.
Ordaz
Zubia
y
Saldaña
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(2006)
Análisis
y
crítica
de
la
metodología
para
la
realización
de
planes
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el
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Guanajuato.
Edición
electrónica.
Texto
completo
en
www.eumed.net/libros/2006b/voz/
Raúl
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"Evaluación
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y
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de
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Primera
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Managing
Successful
Projects
with
PRINCE2
-‐
2009
Edition
Directing
Successful
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with
PRINCE2
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2009
Edition
The
PRINCE2
Process
Model
(El
Modelo
de
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de
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www.liderdeproyecto.com
Osiatis
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Especialistas
en
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de
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IT
The
ITIL
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Course
in
a
Book
by
Brady
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Julie
Villarreal
(Jun
21,
2011)
Metodologías
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Laboratorio
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