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Este tema comprende el análisis de la profesión de gestor de recursos humanos, así como una
breve descripción histórica del papel desempeñado p or el Departamento de recursos humanos en
las organizaciones a lo largo del tiempo. Desde el unitarismo la gestión de recursos humanos
consiste en utilizar de un modo óptimo los recursos humanos para conseguir los objetivos de la
organización. Para ello, el gestor de personal realiza una serie de tareas que permiten satisfacer
las necesidades de los trabajadores y cumplir con los objetivos de la organización. Esta gestión
debe ser asumida por tod os los directivos y no sólo los gestores de personal. Desde el pluralismo
la gestión de personal consiste en regular las rel aciones laborales mediante la negociación entre
el gestor d e personal (la dirección) y los trabajadores.
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6. Investigación de recursos humanos: uso de sistemas de información y gestión de datos
que sirvan de apoyo al desarrollo de las demás funciones de la gestión de recursos
humanos.
A modo de ejemplo, podemos señalar que el gestor de recursos humanos puede proporcionar los siguientes
beneficios:
Factor Hechos Resultados
Tiempo - Reducción de horas extras. - Mejora de la productividad y
reducción de tiempo perdido.
Ambiente - Buena atmósfera de trabajo. - Motiva a los empleados y
Con ello se pretende evitar la visión negativa de a lgunos mandos intermedios y directivos
suelen preferir otro departamento porque observan la función de gestor de recursos humanos
como poco importante. La creación de esta imagen ne gativa es, en gran medida, por la que
ha sido la realidad de este departamento, debido a los siguientes motivos:
Los directivos de recursos humanos deben saber valorar lo que hacen tanto a la empresa como
a los trabajadores, es decir, conseguir que todos entiendan que aporta valor añadido a la
empresa y que su trabajo redunda en el beneficio de todos. De hecho, en la mayoría de
establecimientos no existe un especialista en la gestión de recursos humanos.
Con la Revolución Industrial se mecanizan muchas la bores, aparece la fábrica y, con ella, la
presencia masiva de obreros en condiciones de hacinamiento y situaciones laborales de riesgo
para los trabajadores. Las (grandes) empresas reaccionaron con la aplicación de políticas de
bienestar que velaba por determinadas necesidades de los trabajadores: vivienda, asistencia
médica, educación, etc. En un inicio dichas tareas no las realiza un departamento en concreto,
sino que recae en manos de profesionales vinculados con el departamento de producción:
ingenieros de producción, asistentes sociales y dir ectivos de la empresa. Posteriormente
surgirá el Departamento de Bienestar, que es el antecesor de los actuales Departamentos de
Personal o de Gestión de Recursos Humanos. Con la a parición de dicho departamento surge la
administración especializada en personal, de for ma claramente diferenciada de capataces,
jefes de turno, gerentes de operación y puestos sim ilares.
Desde la década de 1980 se han ido reforzando los Departamentos de Gestión de Recursos
Humanos ya que éstos han ido teniendo una mayor consideración dentro de las organizaciones.
Además, el aumento en la formación de los trabajadores también ha conllevado una mayor
exigencia en cuanto a sus relaciones laborales. De este modo, el Departamento de Recursos
Humanos ha ido adquiriendo una importancia mayor, y una ampliación de sus funciones,
situándose en un ámbito más relacionado con la gestión de la alta dirección. Decidir cuál es el
mejor plan estratégico corporativo y en qué medida los recursos humanos pueden contribuir a
su desarrollo son las cuestiones principales que este nuevo departamento debe resolver día a
día, con una frecuencia impensable anteriormente (planificación estratégica). Por tanto, el
Departamento ha dejado de ser una mera dependencia administrativa, dotada de algunas
atribuciones (que de hecho pueden ser externalizadas, como la selección de personal,
realización de nómin as, etc.), para pasar a ser un órgano consultivo, asesor y coordinador, más
próximo a la gerencia, que a su vez le ha permitido participar en la toma de decisiones
importantes. Este Departamento debe planificar, coordinar su propia planificación con la
corporativa y asesor ar a la dirección y a los empleados. El “management” ha desplazado al
Departamento de produ cción como “capitán” de la organización (¿ Evidencia o retórica ?).