Proyecto Empresarial

Proyecto
Empresarial
PROYECTO EMPRESARIAL -2-
Índice
Presentación 4
Red de contenidos 5
Unidad de Aprendizaje 1 6
EL PROYECTO EMPRESARIAL
Tema 1 : Fundamentos de Proyectos Empresariales 7
1.1 : Definición de proyecto y proyecto de inversión 7
1.2 : Tipos de Proyectos 8
1.3 : Fases y Etapas de un proyecto de inversión 10
1.4 : Contenido de un proyecto de inversión. 20
Tema 2 : Identificación de Oportunidades de Inversión 25

2.1 : Concepto de idea de negocio. 25
2.2 : Definición de tipos de negocio (sector, producto y mercado) 26
2.3 : Ciclo de Vida del Negocio 30
Principales fuentes de ideas o de nuevas oportunidades de
2.4 33
negocio
ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETITIVO
Tema 3 : Análisis de Diagnostico Situacional 40
3.1 : Análisis de Entorno Externo: PESTEC 43
3.2 : Análisis de Entorno Interno: PPyTCR 55
3.3 : Análisis de la Matriz FODA 61
3.4 : Estrategias cruzadas aplicadas al Proyecto Empresarial 64
Tema 4 : El Estudio de Mercado 69
4.1 Estimación del Mercado Potencial, Mercado Objetivo y Meta 69
4.2 : Encuesta de mercado, sondeo y tamaño de muestra. 74
Métodos para estimar demanda de mercado y del
4.3 : 92
producto/servicio
4.4 : Elasticidad precio de la demanda, ingreso y cruzada. 100

LAS ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
Tema 5 : Estudio Técnico del Proyecto 105
5.1 : Determinación del Proceso de Producción del Bien/Servicio. 105
5.2 : Determinación del tamaño del negocio y plan de producción. 111
5.3 : Determinación de la Estrategia de comercialización. 115
5.4 : Elección de la estrategia de distribución. 119
Tema 6 : Localización del Proyecto 123
6.1 : Macrolocalización del negocio. 127
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

6.2 : Microlocalización del negocio. 128

Tema 7 : Gestión Comercial 129
7.1 : Gestión de cuentas por cobrar. 129
7.2 : Gestión de inventarios 142

GESTIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Tema 8 : Las Proyecciones y Presupuestos del Proyecto Empresarial 155
8.1 : Determinación del Inversión Inicial del Proyecto 155
8.2 : Presupuesto de Depreciación y Amortización del Proyecto 159
8.3 : Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables 167
Plan Financiero del Proyecto: Crédito Bancario u otra
8.4 : 173
alternativa.
Tema 9 : El estado de resultados y flujo de Caja Proyectado 180
9.1 Determinación del Estado de Resultados Proyectado 180
9.2 Determinación del Flujo de Caja del Proyecto 182

EVALUACIÓN Y FACTIBILIDAD DEL PROYECTO EMPRESARIAL
Tema 10 : Técnicas de Factibilidad de un Proyecto 188
10.1 : El Valor Actual Neto (VAN) 190
10.2 : Caculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) 192
10.3 : Ratio Beneficio-Costo (B/C) 195
10.4 : Periodo de Recuperación de Capital (PRC) 196
Tema 11 : Costo de Oportunidad de un Poyecto 199

11.1 : La tasa de descuento de un proyecto de inversión 199
11.2 : determinación del costo del capital propio (COK) 200
11.3 : determinación del costo de las fuentes de terceros 202
11.4 : Calculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) 203

Presentación
El presente material se ha diseñado en función de unidades de clase. En cada
una de ellas, se podrá hallar los contenidos conceptuales necesarios para
cada tema, así como algunos casos prácticos y ejemplos que le permitirán
comprender el tema desarrollado.
Por cada unidad se ha contemplado los siguientes aspectos: tema, objetivo,

contenido y actividades con la finalidad de que al culminar cada unidad se
pueda verificar si realmente se ha cumplido con alcanzar el objetivo específico
de aprendizaje.
Este texto permitirá al alumno capacitarse en la forma adecuada de preparar su

proyecto empresarial en base a la concepción de una idea de negocio en
función de las oportunidades de mercado, se determinar la demanda del
emprendimiento, estableciendo de forma adecuada las estrategias comerciales
y de gestión de su proyecto empresarial, asimismo se podrá elaborar las
proyecciones financieras en base a una inversión inicial, determinación de
ingresos, costos y gastos financieros.
Finalmente, bajo las técnicas de evaluación de proyectos del VAN y TIR podrá
determinar la viabilidad de mercado, económica y financiera de su proyecto
empresarial y determinar la factibilidad de llevarlo a cabo con éxito.

Red de contenidos
Fundamentos de Proyectos
Empresariales
Unidad 01:
El Proyecto Empresarial
Identificación de
Oportunidades de Inversión
Análisis de Diagnostico
Situacional
Unidad 2:
Análisis del Mercado
Competitivo
El Estudio de Mercado
Proyecto Empresarial
Estudio Técnico del Proyecto
Unidad 03:
Localización del Proyecto
Las Estrategias del Proyecto
Gestión Comercial
Las Proyecciones y
Presupuestos del Proyecto
Unidad 04: Empresarial
Gestión Financiera del
Proyecto
El estado de resultados y flujo
de Caja Proyectado
Técnicas de Factibilidad de un
Proyecto
Unidad 05:
Evaluación y Factibilidad del
Proyecto Empresarial
Costo de Oportunidad de un
Poyecto

UNIDAD
1
EL PROYECTO EMPRESARIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, determina acertadamente a partir de un

conjunto de técnicas de evaluación de proyectos, la factibilidad económica
financiera de su emprendimiento, asimismo determina el costo de oportunidad de
capital para evaluar su idea de negocio.
TEMARIO
Tema 1: Fundamentos de Proyectos Empresariales
1.1 Definición de proyecto y proyecto de inversión
1.2 Tipos de Proyectos
1.3 Fases y Etapas de un proyecto de inversión
1.4 Contenido de un proyecto de inversión.
Tema 2: Identificación de Oportunidades de Inversión

2.1 Concepto de idea de negocio.
2.2 Definición de tipos de negocio (sector, producto y mercado)
2.3 Ciclo de Vida del Negocio
2.4 Principales fuentes de ideas o de nuevas oportunidades de negocio
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos reconocen los conceptos de Proyecto, Fase y Etapas y

Contenido de un proyecto de inversión.
 Los alumnos definen de forma acertada los tipos de negocio que puede
emprender
 Los alumnos descubren oportunidades de inversión en el mercado.
 Los alumnos formular o reafirman una idea de negocio para realizar su
proyecto empresarial del curso.

1. FUNDAMENTOS DE PROYECTOS EMPRESARIALES
1.1 Definición de proyecto y proyecto de inversión
1.1.1 Concepto de Proyecto
Según el PMI1, Un proyecto es una actividad grupal temporal para producir un

producto, servicio, o resultado, que es único.
Es temporal dado que tiene un comienzo y un fin definido, y por lo tanto tiene un
alcance y recursos definidos.
Es único ya que no es una operación rutinaria, sino un conjunto específico de

operaciones diseñadas para lograr una meta particular. Un equipo de proyecto a
menudo incluye a las personas que no siempre trabajan juntas, y a veces son de
distintas organizaciones o de varias regiones o países distintos.
Los ejemplos de proyectos son de múltiples categoría e incluyen, entre otros, el

desarrollo de un software para mejorar un proceso de negocio, la construcción de un
puente o de un edificio, la exportación de un producto natural donde el Perú tiene
ventajas competitivas, asimismo también pueden mencionarse proyectos de negocio
comercial como la puesta en marcha de un restaurante o consultoría de negocios.
1.1.2 Concepto de Proyecto de Inversión
Un proyecto de inversión2 es una propuesta técnica y económica para resolver un

problema de la sociedad utilizando los recursos humanos, materiales y tecnológicos
disponibles, mediante un documento escrito que comprende una serie de estudios que
permiten al inversionista saber si es viable su realización.
1
Project Management Institute – PMI (2014)
2
Escudero (2004).
Asimismo, según Sapag3 un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una

solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos,
una necesidad humana.
Los proyectos de inversión suelen y deben tener siempre un flujo de beneficios

(ganancias) esperados, donde se evalúa los ingresos esperados frente a los costos de
inversión y operaciones de los mismos, solo así se justifica su realización, viabilidad y
puesta en marcha.
1.2 Tipos de Proyectos
Existen diferentes tipos de proyectos, cada uno se dirige a solucionar determinadas

barreras al desarrollo, y tiene costos y beneficios específicos asociados, así:
a) de acuerdo a su naturaleza, los proyectos pueden ser:
• Dependientes, son los proyectos que para ser realizados requieren que se
haga otra inversión. Por ejemplo, el sistema de enfriamiento de la leche en un
depósito depende de que se construya el depósito, mientras que este último
necesita del sistema de enfriamiento para funcionar adecuadamente. En este
caso, se habla de proyectos complementarios y se seleccionan en conjunto.
• Independientes, son los proyectos que se pueden realizar sin depender ni
afectar ni ser afectados por otro proyecto.
• Mutuamente excluyentes, son proyectos operacionales donde aceptar uno
impide que no se haga el otro, o lo hace innecesario. Por ejemplo, adoptar el
sistema de siembra directa hace innecesaria la inversión en maquinaria
tradicional.
b) de acuerdo al área que pertenece, los proyectos pueden catalogarse en cinco

tipos básicos:
• Productivos: los que utilizan recursos para producir bienes orientados al

consumo intermedio o final (proyectos de producción agrícola, ganadera,
forestal, etc.
3
Sapag Nassir (2005).
• De infraestructura económica: los que generan obras que facilitan el

desarrollo de futuras actividades (v.g., caminos, diques, canales de riego,
electrificación y telefonía, etc.).
• De infraestructura social: los que se dirigen a solucionar limitantes que
afectan el rendimiento de la mano de obra, tales como deficiencias en
educación, salud, provisión de agua potable y para riego, telefonía, etc.
• De regulación y fortalecimiento de mercados: son los proyectos que
apuntan a clarificar y normalizar las reglas de juego de los mercados o a
fortalecer el marco jurídico donde se desenvuelven las actividades productivas.
Por ejemplo, los proyectos de saneamiento de títulos de propiedad.
• De apoyo de base: aquellos dirigidos a apoyar a los proyectos de las
tipologías anteriores. Son proyectos de asistencia, por ejemplo, de
capacitación, asistencia técnica, alfabetización, vacunación, etc., y estudios
básicos para diagnóstico e identificación de proyectos.
c) de acuerdo al fin buscado, los proyectos pueden ser:
• Proyectos de inversión privada: en este caso el fin del proyecto es lograr una
rentabilidad económica financiera, de tal modo que permita recuperar la
inversión de capital puesta por la empresa o inversionistas diversos en la
ejecución del proyecto.
• Proyectos de inversión pública: en este tipo de proyectos el Estado es el
inversionista que coloca sus recursos para la ejecución del mismo. El Estado
tiene como fin el bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no
es sólo económica, sino también el impacto que el proyecto genera en la
mejora del bienestar social en el grupo beneficiado o en la zona de ejecución.
Además, dichas mejoras son impactos indirectos del proyecto, como por
ejemplo generación de empleo, tributos a reinvertir u otros. En este caso,
puede ser que un proyecto no sea económicamente rentable per se, pero su
impacto puede ser grande, de modo que el retorno total o retorno social permita
que el proyecto recupere la inversión puesta por el Estado.
• Proyectos de inversión social: un proyecto social sigue el único fin de
generar un impacto en el bienestar social. Generalmente, en estos proyectos
no se mide el retorno económico; es más importante medir la sostenibilidad
futura del proyecto, es decir, si los beneficiarios pueden seguir generando
beneficios a la sociedad, aun cuando acabe el período de ejecución del
proyecto.

PROYECTO EMPRESARIAL - 10 -
d) una clasificación de proyectos privados se puede establecer en función al

impacto en la empresa:
• Creación de nuevas unidades de negocios o empresas: en este caso un

proyecto se refiere a la creación de un nuevo producto o servicio. Estos
proyectos típicos tienen flujos de ingresos y costos. Asimismo, tienen una
inversión que permite iniciar la producción del nuevo bien o servicio,
evaluándose la rentabilidad del producto.
• Cambios en las unidades de negocios existentes: en este tipo de proyectos

no se crea ningún producto o servicio; simplemente se hacen cambios en las
líneas de producción. Estos cambios pueden darse ya sea cambiando
maquinaria antigua por maquinaria nueva o reduciendo equipos por
tercerización de la producción. También es posible ampliar la producción con
maquinaria adicional: es probable que en muchos casos la inversión a realizar
sea mínima o cero (financiando los cambios con las máquinas vendidas por
ejemplo). Asimismo, puede ser que en este tipo de proyectos no se tengan
flujos de ingresos, sino más bien flujos comparados de costos, en donde los
beneficios se centran en los ahorros generados por los cambios. Esto supone
tener herramientas de evaluación que se centren en la medición del ahorro
generado u optimización del uso de la maquinaria respectiva.
1.3 Fases y Etapas de un proyecto de inversión
El ciclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un problema originado en una

necesidad, a la cual debe buscársele solución coherente. Generalmente, los proyectos
de inversión atraviesan por cuatro grandes fases:
PREINVERSIÓN OPERACION EVALUACION DE

INVERSIÓN
RESULTADOS
Grafica 1.1 Fases del proyecto
Estas fases, a su turno, pueden desdoblarse en etapas, así:

1ª fase: PREINVERSIÓN
La preinversión consiste en identificar, formular y evaluar el proyecto y establecer
cómo se llevaría a cabo para resolver el problema o atender la necesidad que le da
origen.
Esta fase corresponde al estudio de factibilidad económica de las diversas opciones

de solución identificadas para cada una de las ideas de proyectos. Cuanto menos
cantidad y calidad tenga la información, más se acerca al estudio del perfil; mientras
que más y mejor sea la información, más se acerca al nivel de factibilidad.
La fase de preinversión presenta las siguientes etapas:
Grafica 1.2 Etapas de la Fase de Preinversion
a) Etapa de IDEA: en esta etapa se identifica el problema o la necesidad que se va a

satisfacer y se identifican las alternativas básicas mediante las cuales se resolverá el
problema. La etapa de idea corresponde al proceso sistemático de búsqueda de
posibilidades para solucionar problemas o ineficiencias en el entorno y aprovechar las
oportunidades de negocios. Se trata de la solución de un problema.
En esta etapa, la evaluación del proyecto se hace a partir de la información existente,

el juicio común y la opinión que da la experiencia; en términos monetarios sólo
presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a
investigaciones profundas.
Esta primera etapa es muy importante ya que permitirá definir o por lo menos lograr
alguna indicación acerca de si el proyecto es viable o no.
Los aspectos que se deben investigar en esta etapa son los siguientes:

• Mercado o destino de la producción. Especificación del producto del proyecto

en términos físicos y sus características económicas (mercancía, producto
diferenciado y según qué criterio, servicio a la producción, servicio a las
familias, infraestructura física o social, etc.).
• Indicación del tamaño de la inversión, en términos de rangos muy amplios,
donde se aceptan márgenes de error grandes.
• Identificación del tipo de proceso tecnológico que aplicaría el proyecto y juicio
preliminar sobre la accesibilidad y dificultades para su adaptación por parte de
la empresa o entidad que ejecutaría el proyecto.
• Identificación del tipo de empresario requerido y su comparación con las
características socioeconómicas de la empresa o institución interesada.
• Caracterización de la localización prevista en términos de macro o micro
localización, de acuerdo con la división en áreas definidas.
• Comentarios sobre los impactos ambientales y sociales previstos, favorables y
desfavorables.
La recopilación de información. Se refiere a todas aquellas investigaciones,

entrevistas, búsquedas de datos, etc., que servirán para analizar en forma detallada el
proyecto de inversión. Estos estudios se basan en la información que se tiene de
primera mano, es decir, sin efectuar investigaciones detalladas.
Se consideran todos los aspectos generales para poder iniciar lo que será el proyecto
de inversión. Dentro de esta etapa se debe buscar la conceptualización principal del
proyecto, tratando de limitar los rangos mínimos y máximos de la inversión, el riesgo,
etc.
La recopilación de la información consta de los siguientes momentos:
• Determinación de las fuentes de información.

• Entrevistas preliminares con:
 Accionistas.
 Proveedores de maquinaria y equipo.
 Proveedores de materia prima.
 Constructora del inmueble (en caso de ser necesario).
 Distribuidores (en caso de requerirse).
 Instituciones de crédito.
 Dependencias gubernamentales.
 Sindicato

• Recopilación de información y datos.

• Definición de estrategias y características del proyecto.
b) Etapa de PERFIL: el estudio de perfil es el más preliminar, estático, y basado en

información secundaria y cualitativa (opiniones de expertos o cifras estimativas).
Es la gran visión o identificación de la idea, que se elabora a partir de información

existente, el juicio común y la opinión de la experiencia. En términos monetarios sólo
presenta cálculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a
investigaciones de campo.
Naturalmente, la información a este nivel debe aportar precisión a la de la fase de
idea, lo que se concreta en cada aspecto del proyecto según lo siguiente:
• Mercado o destino de la producción. Definición preliminar del segmento o nicho
de mercado al que apunta el proyecto y juicio sobre la viabilidad de lograrlo.
• Indicación del tamaño de la inversión, en términos de rangos muy amplios,
donde se aceptan márgenes de error considerable, pero menores a los de la
idea. Indicaciones preliminares de la factibilidad de financiar dicha inversión.
• Identificación del proceso tecnológico que aplicaría el proyecto y juicio
preliminar sobre la accesibilidad y dificultades para su adaptación por parte de
la empresa o entidad que ejecutaría el proyecto.
• Identificación del tipo de empresario requerido, y su comparación con las
características socioeconómicas de la empresa o institución interesada, cuando
ella ha sido identificada. En esta etapa se requiere una definición precisa de
dicha empresa o institución, en tanto en la fase previa era suficiente con
describir el tipo de empresa o institución interesada.
• Caracterización de la localización prevista en términos de microlocalización
específica de acuerdo con la división en áreas definidas
• Comentarios específicos sobre los impactos ambientales y sociales previstos,
favorables y desfavorables.
• Comentarios sobre la eventual necesidad de inversiones en infraestructura
física y social que pudiera requerir el proyecto, identificando si pertenecen al
ámbito municipal, nacional o sectorial, señalando las instituciones involucradas
en su concreción.
En esta etapa se evalúan las diferentes alternativas partiendo de la información

técnica y se descartan las que no son viables. Se especifica y describe el proyecto con
base en la alternativa seleccionada. Por lo general, la información en que se apoya la

elaboración del perfil proviene de fuentes de origen secundario como encuestas,

cuestionarios, etc.
c) Etapa de PREFACTIBILIDAD: conocida como anteproyecto, es un análisis que

profundiza la investigación en las fuentes secundarias y primarias en el estudio de
mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos totales y la
rentabilidad económica del proyecto. Es la base en que se apoyan los inversionistas
para tomar una decisión.
En esta etapa se realiza una evaluación más profunda de las alternativas encontradas
viables y se determina la bondad de cada una de ellas. Es dinámica, proyecta los
costos y beneficios a lo largo del tiempo y los expresa mediante un flujo de caja (la
información es primaria).
Implica un nivel de precisión de la información utilizada que excede el nivel de perfil y

que debe permitir calcular la rentabilidad de la inversión. Ésta es calculada en términos
privados y desde la óptica del conjunto de la economía nacional.
Los aspectos que se deben considerar en la prefactibilidad son:
• Antecedentes del proyecto.

• Aspectos de mercado y comercialización.
• Aspectos técnicos: se estudia la disponibilidad de materias primas, la
localización del proyecto y los aspectos de tecnología.
• Aspectos financieros: se estudian los egresos e ingresos, se realizan los
estados financieros proforma, etc.
• Evaluación del proyecto: es imprescindible ya que, junto al análisis financiero y
social del proyecto, se busca reunir indicadores que midan los beneficios
financieros y sociales del proyecto.
• Aspectos organizativos: se deberá analizar el tipo de organización que tendrá
la futura empresa, el número de socios, entidades, etc.

Grafica 1.3 Estudios a realizar en la etapa de prefactibilidad
d) Etapa de FACTIBILIDAD: en esta etapa se perfecciona la alternativa

recomendada, generalmente con base en la información recolectada. Es el nivel más
profundo, conocido como proyecto definitivo o proyecto simplemente. Contiene
básicamente toda la información del anteproyecto, pero aquí son tratados los puntos
más finos. Aquí no sólo deben presentarse los canales de comercialización más
adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contratos ya
establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la
inversión, presentar los planos arquitectónicos de la construcción, etcétera.
La decisión de emprender una inversión tiene cuatro componentes básicos:
• El decisor, un inversionista, financiero o analista.

• Las variables controlables por el decisor.
• Las variables no controlables por el decisor.
• Las opciones o proyectos que se deben evaluar.
El análisis del entorno (demográfico, cultural, tecnológico) donde se sitúa la empresa y

del proyecto que se evalúa implementar es fundamental para determinar el impacto de
las variables controlables y no controlables. El análisis financiero es una evaluación
del desempeño histórico de una firma y un pronóstico de sus posibilidades futuras.
También es importante definir las opciones estratégicas de la decisión en un contexto
dinámico.

Tipos de factibilidad
Para recomendar la aprobación de cualquier proyecto es preciso estudiar un mínimo
de tres factibilidades que condicionarán el éxito o fracaso de una inversión: la
factibilidad técnica, la legal y la económica. Otras factibilidades son las de gestión,
política, social y ambiental.
Grafica 1.4 Clasificación de los estudios de factibilidad
 La factibilidad técnica determina si es posible física o materialmente hacer un

proyecto. Puede incluso llegar a evaluar la capacidad técnica y motivación del
personal involucrado.
 La factibilidad legal determina la existencia de trabas legales para la
instalación y operación normal del proyecto, incluyendo las normas internas de
la empresa.
 La factibilidad económica determina la rentabilidad de la inversión en un
proyecto.
 La factibilidad de gestión determina si existen las capacidades gerenciales
internas de la empresa para lograr la correcta implementación y eficiente
administración del negocio.
 La factibilidad ambiental determina el impacto sobre el ambiente; por
ejemplo, la contaminación.
 La factibilidad política corresponde a la intencionalidad de quienes deben
decidir si quieren o no implementar un proyecto, independientemente de su
rentabilidad.
 La factibilidad social establece los beneficios que la ejecución del proyecto
traerá a la comunidad en el mejoramiento de su nivel de vida.

e) Etapa de DISEÑO: una vez decidida la ejecución del proyecto, en esta etapa se
elabora el diseño definitivo.
La preinversión facilita un proceso de evaluación–decisión orientado a verificar la

pertinencia, viabilidad y conveniencia del proyecto antes de asignarle los recursos
solicitados. Entre otros, por lo menos tres aspectos deben ser verificados:
• Que el proyecto sea una buena solución al problema planteado.

• Que la alternativa seleccionada sea más conveniente que las desechadas, y
que no hay otra alternativa mejor.
• Que el proyecto demuestre estándares técnicos e indicadores de rentabilidad
eficientes respecto a proyectos similares.
Se debe estar permanentemente atento para que el proyecto, durante su diseño–

evaluación, no sufra una metamorfosis que lo desvíe de los objetivos principales
nacidos de la definición del problema original.
El análisis de estas etapas caracteriza su viabilidad técnica, económica, financiera,

administrativa, e institucional.
2ª fase: INVERSIÓN O EJECUCIÓN

La fase de inversión corresponde al proceso de implementación del proyecto, una vez
seleccionado el modelo a seguir, donde se materializan todas las inversiones previas a
su puesta en marcha. Dentro de este contexto se debe considerar lo siguiente:
• La compra del terreno, la construcción de la planta de producción, oficinas e
instalaciones.
• La compra e instalación de maquinaria, equipos y herramientas.
• Selección y administración de sistemas operacionales y administrativos.
• Selección, contratación, inducción y capacitación de personal.
• Operación inicial del negocio.
Una vez concluida esta etapa se debe continuar con la comparación y medición de los
resultados reales contra los presupuestados, lo cual puede realizarse en forma parcial
o total, teniendo como objetivo mejorar o corregir el desarrollo del proyecto de
inversión y así obtener los resultados más cercanos a los planes originales.
El control debe aplicarse durante la vida total del proyecto para medir su desarrollo y
rentabilidad en el tiempo. Además, esta etapa deberá ser controlada mediante la

elaboración de presupuestos y el establecimiento de un sistema de control

presupuestal asignando la responsabilidad a la administración existente.
Etapa de EJECUCIÓN: en esta etapa se materializa el proyecto. Sus actividades son:
• Revisión y actualización del documento–proyecto.
• Actualización y detalle de cronogramas para la ejecución del proyecto.
• Negociación de créditos y recursos destinados al proyecto, a fin de garantizar
que se provean en las condiciones más favorables.
• Organización institucional y administrativa del proyecto y definición sobre la
responsabilidad de implantación.
• Gestión de recursos humanos (reclutamiento, selección, incorporación,
entrenamiento) y materiales (licitaciones, contrataciones y adquisiciones).
La implantación (o instalación) de actividades necesarias para dotar al proyecto de su

capacidad productiva es la etapa en que se efectúan las inversiones físicas, la cual
termina cuando se entrega una unidad en condiciones de iniciar la generación de los
bienes o servicios con los cuales el proyecto deberá cumplir sus objetivos específicos.
El término de la etapa de implantación del proyecto se da con la “puesta en marcha”, o

sea, cuando la capacidad instalada se prueba y se hacen los ajustes del caso para
verificar que el proyecto está en plenas condiciones de operar.
3ª Fase: OPERACIÓN
La fase de operación es aquella donde la inversión ya materializada está en ejecución.
Una vez instalado, el proyecto entra en operación y se inicia la generación del
producto (bien o servicio), orientado a la solución del problema o a la satisfacción de la
necesidad que dio origen al mismo.
El proyecto se institucionaliza mediante la creación de una organización responsable

por su operación en el tiempo o mediante la entrega de dicha responsabilidad a una
entidad ya existente.
A medida que la fase operativa del proyecto avanza, la gerencia debe estar atenta
para introducir modificaciones o mejoras que aumenten la eficiencia del sistema.
Pero hay otras dos situaciones que se van presentando en el tiempo:

• La necesidad de ampliación del sistema para extender su cobertura a nuevos

usuarios.
• El desgaste y obsolescencia de las instalaciones y equipos implican la
necesidad de renovación–reposición.
•
4ª Fase: EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Si el proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar, después

de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el problema ha sido
solucionado por la intervención del proyecto.
De no ser así, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes: la evaluación

de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz
de lo que inició el proceso: el problema.
La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

• Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralización), ya
entrado en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen
convenientes.
• Simular la experiencia para enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad,
para mejorar.
En cualquiera de las etapas y de las subetapas reseñadas, la evaluación del proyecto

significa tener que decidir entre tres cursos de acción:
• Rechazo: si el proyecto no resulta conveniente de acuerdo con el análisis
realizado con la información disponible en esa subetapa, debe optarse por no
continuar con su estudio, ejecución u operación.
• Demora: si el proyecto muestra ventajas, pero se estima que su conveniencia
aumentará si se estudia, ejecuta u opera más adelante, se debe tomar la
alternativa de demorar su paso a la siguiente subetapa.
• Aceptación: si el proyecto resulta conveniente, de acuerdo con la información
disponible, se puede pasar a la siguiente subetapa de análisis o comenzar su
ejecución u operación.

1.4 Contenido de un proyecto de inversión.
La identificación, formulación y evaluación de proyectos es un instrumento de uso

prioritario entre los emprendedores y emprendedores que participan en cualquiera de
las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión, por
tanto dentro del contenido de un proyecto empresarial deberán realizar ciertos
estudios que definirán el contenido de un proyecto empresarial o de inversión:
Grafica 1.5 Estudios y análisis realizar en el contenido de un proyecto de inversión
1.4.1 El estudio técnico del proyecto

En el análisis de la viabilidad de un proyecto, el estudio técnico tiene por objeto
proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de
operación pertinentes a esta área.
Técnicamente existirían diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización

puede diferir de la que pudiera realizarse en función de su grado de perfección
financiera. Por lo general, se estima que deben aplicarse los procedimientos y
tecnologías más modernos, solución que puede ser óptima técnicamente, pero no
serlo financieramente.
Una de las conclusiones de este estudio es que se deberá definir la función de

producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del
bien o servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las
necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en
marcha como para la posterior operación del proyecto.
En particular, con el estudio técnico se determinarán los requerimientos de equipos de

fábrica para la operación y el monto de la inversión correspondiente. Del análisis de
las características y especificaciones técnicas de las máquinas se precisará su

disposición en planta, la que a su vez permitirá hacer una dimensión de las

necesidades de espacio físico para su normal operación, en consideración con las
normas y principios de la administración de la producción.
1.4.2 El estudio del mercado
Uno de los factores más críticos en el estudio de proyectos es la determinación de su

mercado, tanto por el hecho de que aquí se define la cuantía de su demanda e
ingresos de operación, como por los costos e inversiones implícitos.
El estudio de mercado es más que el análisis y la determinación de la oferta y

demanda, o de los precios del proyecto. Muchos costos de operación pueden preverse
simulando la situación futura y especificando las políticas y los procedimientos que se
utilizarán como estrategia comercial. Pocos proyectos son los que explican, por
ejemplo, la estrategia publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte
repercusión, tanto en la inversión inicial –cuando la estrategia de promoción se ejecuta
antes de la puesta en marcha del proyecto– como en los costos de operación, cuando
se define como un plan concreto de acción.
El mismo análisis puede realizarse para explicar la política de distribución del producto
final. La cantidad y calidad de los canales que se seleccionan afectarán el calendario
de desembolsos del proyecto. La importancia de este factor se manifiesta al considerar
su efecto sobre la relación oferta-demanda del proyecto. Basta agregar un canal
adicional a la distribución del proyecto, para que el precio final se incremente en el
margen que recibe este canal. Con ello, la demanda puede verse disminuida con
respecto a los estudios previos. Opcionalmente podría bajarse el precio de entrega al
distribuidor para que el producto llegue al consumidor al precio previsto, con lo cual los
ingresos del proyecto también se verían disminuidos.
Metodológicamente, los aspectos que deben estudiarse son cuatro, a saber:
a) El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.

b) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas.
c) La comercialización del producto o servicio generado por el proyecto.
d) Los proveedores y la disponibilidad y el precio de los insumos, actuales y
proyectados.

1.4.3 El estudio organizacional-administrativo-legal
Uno de los aspectos que menos se tienen en cuenta en el estudio de proyectos es

aquel que se refiere a los factores propios de la actividad ejecutiva de su
administración: organización, procedimientos administrativos y aspectos legales.
Para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que más se adapte a
los requerimientos de su posterior operación. Conocer esta estructura es fundamental
para definir las necesidades de personal calificado para la gestión y, por tanto, estimar
con mayor precisión los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva.
Al igual que en los estudios anteriores, es preciso simular el proyecto en operación.

Para ello deberán definirse, con el detalle que sea necesario, los procedimientos
administrativos que podrían implementarse junto con el proyecto. Pueden existir
diferencias sustanciales, entre los costos de llevar registros normales frente a los
computacionales, y mientras en algunos proyectos convenga la primera modalidad, en
otros puede ser más adecuada la segunda.
1.4.4 El estudio financiero
La última etapa del análisis de viabilidad financiera de un proyecto es el estudio

financiero. Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de
carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros
analíticos y datos adicionales para la evaluación del proyecto y evaluar los
antecedentes para determinar su rentabilidad.
La sistematización de la información financiera consiste en identificar y ordenar todos

los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios
previos. Sin embargo, y debido a que no se ha proporcionado toda la información
necesaria para la evaluación, en esta etapa deben definirse todos aquellos elementos
que debe suministrar el propio estudio financiero. El caso clásico es el cálculo del
monto que debe invertirse en capital de trabajo o el valor de desecho del proyecto.

ACTIVIDAD 01:
Resolver en grupos el cuestionario siguiente.
1. La expresión que mejor define proyecto es:

a) La gestión financiera de las empresas buscando mecanismos que posibiliten la
creación y mantenimiento de valor.
b) Aquellas actividades que tienen una amplia área de influencia, que requieren
una inversión superior.
c) Un conjunto de temas distintos aunque relacionados y cuyo contenido no es
necesariamente de inversión.
d) Un conjunto actividades planificadas, que utilizan recursos para generar
resultados y alcanzar objetivos.
e) La maximización de recursos, de manera conveniente para la empresa.
2. No es un aspecto que se debe tener en cuenta en la selección de un proyecto:

a) Coherente a nivel conceptual y relevante para las necesidades y capacidades
nacionales.
b) Técnicamente racional.
c) Atrayente para los beneficiarios futuros.
d) Realizable a nivel operativo y de gestión, e institucionalmente sostenible.
e) Dependientes por razones económicas más que técnicas.
3. El proyecto de inversión no es ajeno a la realidad económica del país y la

orientación de su economía se da a través de:
a) El plan de desarrollo.
b) El programa de gobierno.
c) El plan de inversiones.
d) El presupuesto nacional.
e) Los paquetes de proyectos interrelacionados.
4. En la asignación de recursos que generen beneficios para la comunidad un factor

que no se tiene en cuenta es:
a) Condiciones puramente crediticias.
b) Operaciones factibles y rentables para el inversionista.
c) Operaciones adecuadas para la economía del país.
d) Promoción de un desarrollo social y regional equilibrado.
e) Identificación del producto del proyecto.

5. La etapa del proyecto donde se identifica el problema o la necesidad que se va a

satisfacer y se identifican las alternativas básicas mediante las cuales se resolverá, se
denomina:
a) Perfil.
b) Idea.
c) Prefactibilidad.
d) Anteproyecto.
e) Factibilidad.
6. No es un componente básico en la decisión de emprender una inversión:

a) El decisor, un inversionista, financista o analista.
b) Las variables controlables por el decisor.
c) La evaluación del desempeño histórico de la empresa.
d) Las variables no controlables por el decisor.
e) Las opciones o proyectos que se deben evaluar.
7. El primer aspecto a tener en cuenta en la formulación de un proyecto que consiste

en la determinación clara y concreta del barrio, zona, ciudad, región o países para el
cual será formulado es:
a) Objetivo.
b) Aspectos geográficos.
c) Diagnóstico.
d) Entorno.
e) El problema.
8. El ciclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un problema originado en

una necesidad, a la cual debe buscársele solución coherente. Los proyectos de
inversión atraviesan por cuatro grandes fases que son:
a) Idea-perfil-prefactibilidad-factibilidad.
b) Problema-diagnóstico-objetivo-solución.
c) Preinversión-inversión-operación-evaluación.
d) Mercado-técnica-organización-evaluación.
e) Ninguna de las anteriores.
9. La factibilidad técnica de un proyecto determina:

a) La existencia de trabas legales para la instalación y operación normal.
b) La rentabilidad de la inversión.
c) Si es posible física o materialmente hacerlo.
d) Si existen las capacidades gerenciales internas

2. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE INVERSION
2.1 Concepto de Idea de Negocio
El proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la solución de un problema
(reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la manera
de aprovechar una oportunidad de negocio. Ésta por lo general corresponde a la
solución de un problema de terceros, por ejemplo, la demanda insatisfecha de algún
producto, también la importación o exportación de un producto o servicio.
Si se desea evaluar la idea de un proyecto de creación de un nuevo negocio, ampliar

las instalaciones de una industria, o reemplazar su tecnología, cubrir un vacío en el
mercado, sustituir importaciones, lanzar un nuevo producto, proveer servicios, crear
polos de desarrollo, aprovechar los recursos naturales, entre otros, ese proyecto debe
evaluarse en términos de conveniencia, de manera que se asegure que resolverá una
necesidad humana eficiente, segura y rentablemente.
Grafica 2.1 Fuentes como generar una idea de proyecto

2.2 Definición de tipos de negocio (sector, producto y mercado)
2.2.1. Definición de Empresa

Comenzamos diciendo que la empresa es el agente económico que toma las
decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado. También estas son las unidades de
producción y comercialización de bienes y servicios.
En la empresa se reúnen y organizan los diversos factores económicos con la

perspectiva de alcanzar determinados objetivos , entonces una empresa
específicamente hotelera se encargaría de proporcionar bienes y servicios al público
muchos de estos intangibles, pero en si con el objetivo de gerenciar bienestar y
Confort.
2.2.2. Tipos de empresas
Entre los tipos de empresas ya establecidas tenemos:
a) Industriales: Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción

de productos o bienes, mediante la extracción de materias primas
 PRIMARIAS: Extractivas (mineras, pesquera), Agropecuarias y Silvícolas.
 SECUNDARIOS: manufactureros (semi elaborados y materias primas
transformadas) de construcción.
b) Financieras: Aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de

servicios de intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a
través del dinero. Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales,
Internacionales. Oferta y Contratación de Seguros: Compañías de seguros
generales, de vida, etc.
c) De Servicios: Son todas aquellas que realizan una actividad comercial,

productiva y prestadora de servicios con fines de lucro.Así tenemos empresas
que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como
Agua, Luz, Gas. Transporte, turismo, servicios públicos, servicios privados, etc.

d) Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su función

primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas):
Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a
consignación.
2.2.3. Clase de constitución de tu empresa en el Perú
Lo primero que debes saber es que puedes elegir entre dos caminos para constituir tu
negocio.
La modalidad de Persona Natural con Negocio y la modalidad bajo la forma de

Persona Jurídica.
En esta última tienes varias opciones como la Empresa Individual de Responsabilidad

Limitada (E.I.R.L.), Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) o
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
a) Persona Natural con Negocio
Bajo esta modalidad este facultado como persona a ejercer cualquier actividad
económica, ser el conductor de tu negocio y responsable de los deberes y
obligaciones del mismo.
¿Cuáles son las ventajas?
• Puedes crearla y cerrarla fácilmente. No existen costos de constitución.

• El control y la administración recaen totalmente en tu persona.
• Puedes acogerte al Nuevo RUS (Régimen Único Simplificado) en la SUNAT.
b) Persona Jurídica
Es una organización con derechos y obligaciones creada por una o más personas para
cumplir un objetivo social que en nuestro caso será con ánimo de lucro. Bajo la
legislación peruana existen varias modalidades de las cual te recomendamos cuatro
para iniciar tu negocio: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.),
Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) y Sociedad Comercial

de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
A continuación te presentamos las principales características de cada una para que

elijas la modalidad empresarial que mejor se adecue a tus necesidades.
Grafica 2.2 Características de Empresas Jurídicas
¿Qué ventajas te ofrece tener tu negocio como persona jurídica?
• Tu responsabilidad (ya seas titular, socio o accionista de la empresa) se limitará

solamente a tu participación dentro del capital de la empresa. No será afectado tu
patrimonio personal por las obligaciones o responsabilidades que genere la empresa.
• No depende de la vida de sus fundadores al ser un centro unitario autónomo.

Dependerá del tipo de empresa la modalidad de traspaso o sucesión.

• Dependiendo de la modalidad elegida puedes ingresar nuevos socios o accionistas a

la empresa incluyendo el aumento de capital.
Grafica 2.3 Pasos para constituir una Empresas Jurídicas

2.3 Ciclo de Vida del Negocio
Al igual que los seres humanos, las empresas tienen un ciclo de vida y atraviesan por
diferentes etapas de desarrollo teniendo un inicio y un fin.
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de acuerdo
a cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase es variable.
La gestión del empresario o del líder a cargo es tratar de prolongar su existencia hasta
donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en una empresa
inmortal es un ideal que se busca alcanzar.
Existen varias etapas por la que una empresa puede atravesar. Aquí abordaremos las
más importantes y cómo poder llevar cada una de ellas de la mejor manera:
Grafica 2.4 Fuentes como generar una idea de proyecto
a) Nacimiento: después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar,

definir el nombre de la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio
a las operaciones.
Esta etapa se caracteriza por tener decisiones centralizadas en el creador y/o

fundador dado que la empresa tiene una estructura pequeña y muchas veces con
procesos rudimentarios. El objetivo es buscar un espacio en el mercado y poder
generar las ventas para sostener el negocio.

Algunos negocios cuentan con financiación propia, pero un gran porcentaje buscan un
financiamiento bancario. Es en esta etapa donde muchas empresas no logran seguir
su desarrollo debido a múltiples factores como: la falta de estudio de mercado, una
mala distribución del capital, la centralización de la toma de decisiones en una sola
persona, etc.
Para que no ocurra la muerte rápida o temprana de la empresa, el emprendedor

deberá mantener controlados los costos. Si tiene pocos clientes estos deben estar
muy satisfechos aprovechando la ventaja de la personalización o el servicio de
atención más personalizado, detectando donde está la ventaja competitiva en la que
se puede basar para encarar la siguiente etapa.
Principales Características:
 Momento de máxima innovación

 Estructura pequeña e informal
 Métodos de decisión altamente centralizados
 Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando un
nicho de mercado
 Inicialmente el negocio genera pérdidas que se cubren con financiación, hasta
que se alcanza el punto de equilibrio
 Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta
proporción depende del país y del sector)
b) Crecimiento: la empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en

el mercado, los ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran
los productos y/o servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos son
sistematizados y existe un profesionalización en su desarrollo.
En la gestión interna las decisiones ya no las toma solo el fundador. Este delega
responsabilidades y se mejoran los procesos, los cuales adquieren un carácter formal
dentro de la organización por lo que se busca incorporar personal externo capacitado,
técnicos y profesionales que contribuyan con la mejora de la empresa.
En esta etapa se amplía la estructura partiendo de una base más estable y

profesional, con la aplicación de políticas internas más desarrolladas. Este cambio

genera, adicionalmente, otras necesidades de financiación, para poder desarrollar y/o

implementar el negocio.
 Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva, tener
una buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes
controlados
 Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos
productos o se mejoran los existentes
 Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen
protocolos internos
 Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase
c) Madurez: finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos

que supone el inicio de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un
tamaño óptimo en el mercado. Aquí el objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de
costos y de procesos posible. Se mejoran los productos generando valor agregado, se
cuidan los márgenes, los servicios. La atención al público es primordial para la
consolidación de la imagen. Se trabaja de la mano con la tecnología para la creación
de valor en los clientes y se trata de mantenerlos fidelizados y de seguir captando
nuevos.
Se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos, muchos de los cuales
requieren mucha inversión inicial o de un fuerte componente de investigación y
desarrollo.
Con el negocio consolidado se buscará nuevas ideas, mayormente externas, a través

de fusiones y/o adquisiciones de la competencia. En esta etapa los planes para crecer
es menor por lo que ya no se es tan agresivo y se adopta una estrategia más bien
defensiva.
 Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia una competencia

intensa con las empresas importantes del sector.

 Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los

cambios. Estrategia defensiva.
 El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al
producto, incrementar márgenes…
 La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga a
formalizar procedimientos, con el riesgo de burocratización
d) Declive de la empresa: se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o

cuando está en crecimiento o en la madurez. Esto porque la empresa comete errores
en la adaptación al mercado al no entender el comportamiento del público al ver que
cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. La tecnología es un factor
clave y aquellas empresas que no pueden realizar inversiones en investigación y
desarrollo están destinadas a fracasar. Asimismo una organización que no cambia, no
innova y/o es muy burocrática tiene más riesgo de morir o ser liquidada si no se toman
las decisiones correctas.
 Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado

 Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
 Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la empresa
2.4 Principales fuentes de ideas o de nuevas oportunidades de negocio
El trayecto que va desde la concepción de una idea hasta la definición de un proyecto

es un proceso creativo en cualquier tipo de organización que lo lleve a cabo.
La identificación de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases:
Paso 1: Generación de ideas de negocios.
a) Lluvia de ideas: Despierta tu imaginación y creatividad con este método, que

consiste en registrar en una pizarra o papel, todas las ideas que lleguen a tu mente.
Estas son algunas reglas que te pueden ayudar:

 Es recomendable que este método se realice en forma grupal. Funciona mejor.

 Cada uno inicia con una palabra o frase y escribe todas las ideas que se le
ocurran.
 Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que éstas parezcan.
 Es necesario que en el grupo de rienda suelta a la imaginación, elijan soñar y
escriba una gran cantidad de ideas, tanto como sea posible.
 En esta fase no importa si la idea es buena o mala, lo importante es
generarlas. Luego evalúen si cada una es o no una buena ideas.
b) Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea más tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su
negocio, por ello necesita reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas. Tal
vez tú puedas sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas.
c) Publicaciones: Revisa materiales como: libros, catálogos, revistas comerciales,

periódicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocios. Ellos
están llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también
pueden darte algunas ideas.
d) Ferias de exposición y venta de productos: Estos eventos proporcionan una

oportunidad para investigar qué productos y servicios se están ofreciendo y cuál es su
demanda en el mercado.
e) Búsqueda de información en Internet: Puedes consultar en diversos sitios de

Internet en los que encontrarás información sobre ideas de negocios. Investiga en los
buscadores con las frases “ideas de negocio”, “negocios para emprendedores”,
“planes de negocios”, etc.
Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio – Técnica del macro y micro

filtro.
En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora. ¿Cuál de ellas
desarrollarás? ¿Cuál es la mejor idea de negocio? En principio puedes escoger
aquellas ideas que crees responden a las necesidades de tus posibles clientes, pero
para esto requieres de un mayor análisis. Puedes usar los métodos denominados:
Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirán seleccionar la mejor idea.
Macro Filtro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo

con un SI o un NO a las preguntas orientadas que se indican. Las respuestas te darán
luces sobre lo exitosa que puede ser tu idea de negocio. Coloca una “X” en casa
casillero según corresponda y al final cuenta el número de SI que obtuvo cada idea.
Deber quedarte con aquellas ideas que obtuvieron la mayor cantidad de SI. No te
preocupes si tienes varias ideas con iguales números de SI.
Cuadro N°2.1: Macrofiltro
Fuente: http://www.doctormype.com/artiacuteculos/category/macrofiltro
Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras están referidas a la
“identificación de la necesidad de la población”. Si bien es cierto, el análisis en el
macro filtro nos pide respuestas SI o NO, es importante tener sustento para cada una
de las respuestas. Es así que la primera pregunta. ¿Existe una necesidad que
satisfacer en tu localidad? se refiere a ¿cuál esa necesidad a satisfacer?. Esta
respuesta tienes que saberla y no sólo responder SI o NO. La segunda pregunta.
¿Existe un mercado para este producto o servicio?, se refiere a cuántos son, dónde
están y que características tienen: ¿son hombres, mujeres o niños? ¿Son mayores de
30 años o menores de 15? ¿Son del barrio o del distrito? ¿Son de toda la ciudad o son
foráneos?, etc.
La tercera pregunta ¿Hay una demanda insatisfecha? Está tratando de identificar si

existe una parte de la población que no está conforme con los productos o servicios

que actualmente hay en el mercado y que estaría dispuesta a cambiar de producto o

servicio.
Micro Filtro: Del análisis realizado en el Macro Filtro se puede obtener como
resultado que, del total de ideas de negocios generadas en la lluvia de ideas, sean 5,
8, 10, o más las ideas que reciban un SI como respuesta sólo unas pocas se podrían
desarrollar.
Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cuál es la idea de negocio
que finalmente se va a desarrollar. Con ayuda de esta técnica estará en condiciones
de “priorizar” aquella idea para la cual estas mejor preparado.
El ejercicio consiste en darle una calificación a las ideas preseleccionadas, según se

indica en la tabla de calificación. Se prioriza la idea que tiene mayor puntaje.
Cuadro N°2.2: Microfiltro
Fuente: http://www.doctormype.com/artiacuteculos/category/microfiltro
La idea que obtenga el mejor puntaje será aquella que

debes priorizar, pues reúne las mayores fortalezas y
oportunidades para lograr el éxito empresarial. Las
otras ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no
significan que sean malas ideas de negocios, sino que
tienen algunas debilidades o que existen algunas
amenazas que no te permitirían obtener tanto éxito
como la primera idea.

Actividad 02: concepción y evaluación de posibles oportunidades
Como aspirante a emprendedor, no cabe duda de que ha desarrollado ideas para

posibles emprendimientos. Sin embargo, ¿cómo puede saber si esas ideas
representan oportunidades válidas para un emprendimiento exitoso? Los expertos en
emprendimientos sugieren que las siguientes características representan una
oportunidad real (Harvard Business Press, 2006):
1. Crean un valor significativo para los clientes al resolver un problema importante

o al satisfacer una cantidad considerable de necesidades que los clientes no
han logrado satisfacer con otros productos y por las que están dispuestos a
realizar un pago adicional.
2. Ofrecen un considerable potencial de generación de utilidades para el
emprendedor y los inversionistas; lo suficiente para cumplir con sus
expectativas de riesgo/recompensa.
3. Se ajustan correctamente a las capacidades del fundador y del equipo de
gestión. Es decir, es algo en lo que tienen la experiencia y las habilidades
necesarias para embarcarse en el proceso.
4. Son duraderas en el sentido de que la oportunidad de obtener utilidades
persistirá por un período de tiempo razonablemente prolongado. Es decir, no
se basa en una moda pasajera o en una necesidad que desaparecerá
rápidamente.
5. Presentan una oportunidad viable de financiamiento.
Para esta Discusión, generará una lista de oportunidades y las evaluará en función de
las características anteriores. Para comenzar, creará una lista de productos, servicios
o temas cotidianos que considere un problema.

Resumen
 Aprendimos a reconocer los conceptos de Proyecto, las Fase de pre inversión,
inversión, operación y evaluación de resultados.
 Reconocimos las etapas de idea, perfil, prefactibilidad, factibilidad y el
contenido de un proyecto de inversión.
 Identificamos oportunidades de negocio con ayuda del microfiltro y macrofiltro.
 Aprendimos de forma acertada los tipos de negocio que se puede emprender.

UNIDAD
2
ESTRATEGIA EN LOS NEGOCIOS
Al término de la unidad, el alumno establece el análisis de diagnóstico
situacional interno y externo para su emprendimiento y descubre estrategias de
negocio que puede implementar en su proyecto de negocio.
TEMARIO
Tema 3 : Análisis de Diagnostico Situacional
3.1 : Análisis de Entorno Externo: PESTEC
3.2 : Análisis de Entorno Interno: PPyTCR
3.3 : Análisis de la Matriz FODA
3.4 : Estrategias cruzadas aplicadas al Proyecto Empresarial
Tema 4 : El Estudio de Mercado

4.1 : Estimación del Mercado Potencial, Mercado Objetivo y
Meta¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
4.2 : Encuesta de mercado, sondeo y tamaño de muestra.
4.3 : Métodos para estimar demanda de mercado y del
producto/servicio
4.4 : Elasticidad precio de la demanda, ingreso y cruzada.
 Realiza el análisis de diagnóstico situacional interno y externo para su

emprendimiento.
 Realiza el análisis de la matriz FODA
 Calcula el tamaño de muestra para un estudio de mercado.
 Estima y Proyecta de demanda de mercado y de su emprendimiento.


3. ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO SITUCIONAL
El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una

organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro.
Para ello utiliza como insumos los análisis Haxy Majluf (1991), externo e interno
(situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las
estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la organización en la
dirección de largo plazo, determinada como objetivos estratégicos.
El proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo, y factible de ser revisado en todo

momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la
organización, que tengan un conocimiento de las principales características de la
industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan además la
inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización.
OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Llevar a la organización de su situación actual a una situación futura deseada requiere

que esta asuma como inherentes al proceso el logro de los siguientes objetivos:
a) Productividad y competitividad. La organización asume el reto de alcanzar

índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo
de los recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector.
b) Ética y legalidad. Implica que la organización debe actuar de acuerdo a las
reglas que dictan la moral y la ley.
c) Compromiso social. La organización debe desarrollar actividades que
beneficien a su comunidad vinculada y, en consecuencia, a su país.
Además de estos objetivos implícitos se deben desarrollar los objetivos específicos, de

largo y corto plazo, que conducirán a la organización al futuro deseado.

Grafica 3.1 etapas del proceso estratégico
FORMULACIÓN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La formulación estratégica, planeamiento estratégico, se debe iniciar con el

establecimiento de la visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses
organizacionales, de sus valores, y del código de ética que normarán el accionar de la
organización; la evaluación de los factores externos e internos que influyen en la
organización; el análisis del sector industrial y de los competidores; la determinación
de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminará con la identificación y
selección de las estrategias específicas que permitirán, al implementarse, mejorar la
competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la
visión trazada.
Una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que lidere el
proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se
presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y
consumidores), y le imprima un carácter iterativo e interactivo al proceso.

Grafica 3.2 planeamiento estratégico

3.1 Análisis de Entorno Externo: PESTEC
3.1.1 Análisis Externo
Es el denominado análisis del entorno, análisis externo o auditoría externa, y está

definido por la influencia que el mundo (globo), la región, y el país ejercen sobre la
organización. Este insumo será evaluado a través de la matriz de evaluación de
factores externos (MEFE), la cual es el resultado del análisis político, económico,
social, tecnológico, y ecológico conocido como análisis PESTEC, que produce las
oportunidades y amenazas del entorno. La influencia del entorno sobre la organización
es única, y no existe diferenciación según el radio de acción que determina la distancia
geográfica. En consecuencia, el entorno lejano está dado por el globo y por la región, y
el entorno cercano, establecido por el país y el sector, para conocer el nivel de impacto
sobre la organización.
El segundo insumo es el denominado análisis de la competencia, que está conformado

por el estudio de los competidores en el sector industrial. Es importante conocer a los
competidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los
entrantes. Este análisis será visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC),
donde se presentan los factores clave de éxito para operar en el sector con mayores
posibilidades.
3.1.2 Escenario Convencional y Globalizado
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden geopolítico

marcado por operar en un mundo multipolar, cambiante, asimétrico, y en una
economía globalizada, que ha generado la caída de las fronteras económicas que
dividían el entorno nacional del entorno internacional. Ahora, la competencia es en la
arena global sin límites ni restricciones.
Las Figuras reflejan las características y el comportamiento del antiguo y del nuevo
escenario competitivo.

Grafica 3.3 Escenario Convencional
Grafica 3.4 Escenario Globalizado

En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo extranjero sólo existe

físicamente, pero ya no comercialmente. Ya no se habla de proveedores nacionales y
foráneos, sólo se habla de proveedores; no existen clientes locales y extranjeros, sólo
se definen como dientes; no se hace alusión a una competencia nacional e
internacional, sólo existe el concepto de competencia; no se observa una coexistencia
del entorno nacional e internacional, se hace referencia a un entorno único, y este es
el que tiene influencia en la organización, el cual puede ser evaluado usando el
análisis político, económico, social, tecnológico y ecológico (PESTE).
3.1.3 El análisis del entorno
El impacto del entorno será establecido y cuantificado en la matriz de evaluación de

los factores externos EFE y complementado por la evaluación de la competencia, a
través de la matriz de perfil competitivo PC. Resulta evidente que el punto de partida
del proceso estratégico en el contexto actual es el diseño de una gerencia que tenga
como referencia la influencia del entorno. Se requiere de un conocimiento pleno del
entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda, y para hacer frente a las
amenazas que presenta. El desafío es adaptarse a él inteligentemente, aprovecharlo,
y no tratar de cambiarlo, no es posible.
El entorno actual se caracteriza por presentar un escenario competitivo en el cual se

desenvolverán las organizaciones en los próximos años. Este entorno está
caracterizado por aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos,
políticos, sociales, etc.), que impactan sobre la organización. La Figura a continuación
presenta la interrelación de estos conceptos y herramientas orientadas hada el
desarrollo de la evaluación externa y de los competidores.

Grafica 3.4 La evaluación externa
Algunas de las características del entorno actual son:
 Globalización de los mercados.

 Economía de libre mercado.
 Desaparición de barreras y proteccionismo de los gobiernos.
 Privatización de las empresas.
 Más mercados, menos gobierno. El tamaño del mercado aumenta; el de los
gobiernos, disminuye.
 Gobiernos protegen al consumidor.
 Libre y leal competencia.
 Oferta y demanda regulan precios.
 Alta competitividad.
Sin embargo, muchas organizaciones no han evolucionado para adaptarse a este

entorno competitivo y se caracterizan por contar con:
 Gestión operativa poco innovadora.

 Tecnología y know-how (conocimientos) atrasados.
 Gestión administrativa burocrática no adecuada al entorno.
 Productos, bienes y servicios no innovadores.
 Competencia sólo basada en precios, y no con calidad y costos.
 Gerencia y manejo de funciones, y no de procesos.

 Necesidad de mejoramiento, innovación, y reingeniería de procesos.

 Ausencia de monitoreo de los cambios del entorno, competencia, y demanda.
 Ausencia de análisis de las fuerzas competitivas: proveedores, clientes,
competencia (actual, ingresante, y sustituía), y gobierno.
La Figura a continuación presenta la influencia progresiva desde el llamado entorno

lejano hasta el más cercano, que es el del sector industrial donde la organización
compite.
Grafica 3.4 Marco de Análisis del Entorno
3.1.4 La Evaluación Externa
La evaluación externa denominada también auditoría externa de la gestión estratégica

está enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá
del control inmediato de la firma.

Como se observa en la Figura siguiente, la evaluación externa revela las

oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los competidores en el
sector industrial. El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los
gerentes para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las
amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así
vencer a la competencia.
Para realizar la auditoría externa se recomienda:
 Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave.

 Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
 Reunir la información relevante de los principales competidores.
 Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes: revistas,
artículos, anuarios, informes, etcétera.
 Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática.
 Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
 Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de información.
 Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para
identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que
enfrenta la organización, así como las fortalezas y debilidades de los
competidores.
 Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que afectan
significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los
factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20
para la oportunidad/ amenaza menos importante.
 Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la
organización.

Grafica 3.5 La Evaluación Externa
La auditoría externa considera siete categorías de factores externos clave que afectan
directamente a los productos, los mercados, y las organizaciones que compiten en el
sector bajo análisis:
 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P).

 Fuerzas económicas y financieras (E).
 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S).
 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
 Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
 Fuerzas competitivas (C).
 Factores clave de éxito para el sector industrial (FCE).
Los factores externos clave se caracterizan por ser:
 Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo.

 Medibles para evaluación y control.
 Aplicables a todos los competidores.
 Jerárquicos en el sentido que unos tendrán relación con toda la organización y
otros estarán más estrechamente enfocados a las divisiones o áreas
funcionales.
 Pueden variar de acuerdo al tiempo, o la industria que se tome como escenario
de competencia.

3.1.5 Análisis PESTEC
Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando
un análisis de las fuerzas políticas, económicas; sociales, tecnológicas; ecológicas, y
competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C.
a) Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las
cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen
sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.
Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a

los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización, así como a las pugnas
de intereses de los agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas
de adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo
que determina un conjunto de variables como las mencionadas en la tabla a
continuación, que establecen los límites para el desempeño de las empresas. Estas
variables deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas
en la organización.
Variables Políticas, Gubernamentales y Legales
b) Fuerzas económicas y financieras (E)

Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de
financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder
adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las

actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación).
En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la
gestión de la organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres
asiáticos) y en otros críticamente adversa (países de África y Europa Oriental),
configurando un cambio en el panorama geopolítico, trasladándose de un escenario de
predominio de estados y naciones hacia uno formado por bloques económicos
regionales (apec , mercosur , nafta, ue ) , los cuales constituyen, en este momento, los
actores principales de la economía globalizada.
Por último, las decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más
volátiles e impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las
organizaciones.
En la Tabla a continuación se mencionan algunas de estas variables. Estas variables

deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la
organización.
Variables Económicas y Financieras
c) Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a

partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que
existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del
consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra,

afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes.
En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer, la

influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser
evaluadas según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y
siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente*, actuar
localmente. Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades
y/o amenazas en la organización.
Variables Sociales, Culturales y Demográficas
d) Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente,

la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento, que
originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución.
El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la

competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o
eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las
estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas
oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades;
en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y

mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y

hacen que productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios
tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las organización, crean
procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y
modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes; también generan
nuevas ventajas competitivas, que son más eficaces que las existentes. Es de vital
importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la
industria que participa una organización.
Variables Tecnológicas y Científicas
e) Fuerzas ecológicas y ambientales
Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia

ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer
orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras
generaciones.
Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio
del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización,
como las lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques
tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases
tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.
En ese sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos operacionales,

legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que
pertenezca y de la comunidad vinculada. Estas variables deben ser evaluadas
buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.

Variables Ecológicos y Ambientales
f) Fuerzas competitivas (C)
La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de Porter, debe ser
cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de negociación de los proveedores,
poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales
competidores, amenaza de los sustitutos, y amenaza de los entrantes. Algunos de los
criterios importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:
 Participación de mercado
 Efectividad de sus canales de distribución
 Competitividad de sus precios
 Eficacia de sus comunicaciones
 Capacidad y productividad
 Facilidades de ubicación
 Calidad de la gerencia
 Experiencia gerencial
 Costo de materias primas
 Posición financiera
 Calidad de sus productos
 Calidad de sus procesos
 Actividades de l+D
 Calidad de su personal
 Imagen

3.2 Análisis de Entorno Interno: PPyTCR
Lo constituye la organización, el análisis interno o auditoría interna, que será

visualizado con la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), la cual es el
resultado del análisis funcional de la gerencia (administración), marketing,
operaciones, finanzas, recursos humanos, informática, y tecnología, conocido como el
análisis AMOFHIT, del cual se obtienen las fortalezas y debilidades de la organización.
También llamado análisis de personas, procesos y tecnología, clientes y resultados

(PPyTCR).
3.2.1 La Evaluación Interna
El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones. La Figura
muestra la secuencia que sigue el modelo de gerencia estratégica, así como las
relaciones que se establecen con la auditoría interna.
Grafica 3.6 El modelo secuendal del proceso estratégico: Auditoría interna

Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser
identificadas a través de la evaluación interna son:
a. Administración/Gerencia
b. Marketing y ventas
c. Operaciones y logística
d. Finanzas y contabilidad
e. Recursos humanos
f. Sistemas de información y comunicaciones
g. Tecnología/Investigación y desarrollo
La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para una
organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas
de una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las
debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas.
En la Figura siguiente se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda

organización, las interrelaciones funcionales que se observan en él, así como las
principales variables y los factores clave que deben ser analizados y monitoreados en
un proceso de auditoría interna.

Grafica 3.7 Ciclo Operativo de la Organización
Donde, ROS = Return on Sales, ROA= Retum on Assets, ROI = Return on Investment,
ROE = Return on Equity. Retorno sobre las ventas, retorno sobre el uso de los activos,
retorno sobre la inversión, y retorno sobre el uso del patrimonio, respectivamente.
El procedimiento para realizar una auditoría interna es el siguiente:
 Involucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas áreas funcionales

de la organización.
 Reunir y asimilar información de la organización sobre la administración y
gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y logística (O),
finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y
comunicaciones (I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). Esta
información servirá para desarrollar el análisis interno, conocido como análisis
AMOFHIT.
 Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes.
 Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas y
debilidades más importantes de la organización.

 Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito críticos,

solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia, del 1 para la
fortaleza/debilidad más importante al 20 para la fortaleza/debilidad menos
importante.
3.2.2 Análisis de Entorno Interno AMOFHIT.
A continuación, se hace una breve explicación, y un listado de las variables a tener en

cuenta en la auditoría de cada área funcional. Estas mismas áreas deben ser
analizadas, por analogía, si se está haciendo un planeamiento estratégico para una
corporación, un sector, subsector industrial, o, inclusive, un país, que es igualmente
una organización productiva. Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, en
los mismos, a las clásicas funciones de las empresas.
I. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)

La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así
como definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios
dentro de esta, superando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación
inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al cumplimiento de
la misión de la organización.
El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como

vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o
subsector industrial y en los diferentes mercados globales.
Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son:
a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.

b. Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial.
c. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.
d. Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
e. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
f. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
g. Sistema de planeamiento estratégico.
h. Gestión de la red de contactos.
i. Imagen y prestigio de la organización.

II. MARKETING Y VENTAS (M)
El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las

necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y
servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de
competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas al
producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las herramientas
de investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de
productos.
Las variables a considerar en la auditoría de marketing son:
a. Concentración de las ventas por productos o por consumidores.

b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
c. Política de precios: flexibilidad de precios.
d. Participación de mercado.
e. Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.
f.Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y control.
Transporte y distribución.
g. Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
h. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
i. Lealtad a la marca.
j. Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados,
k. Comunicaciones integradas.
I. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.
m. Análisis del consumidor y sus preferencias.
III. OPERACIONES Y LOGÍSTICA(O)
El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción

tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción,
mantenimiento y calidad.
Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de obra, maquinarias,

métodos, medio ambiente, mentalidad, y moneda; las 7 M (D'Alessio, 2004).

Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son:

a. Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales
directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.
b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados.
c. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
d. Facilidades de ubicación y diseño de planta.
e. Economías de escala o economías de alcance.
f. Eficiencia técnica y energética.
g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.
h. Eficacia de las tercerizaciones.
i. Grado de integración vertical.
j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio.
k. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del diseño, y
de los costos.
IV. FINAN ZAS Y CONTABILIDAD (F)
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios

en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el
costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida. Se
evalúa la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a través de fuentes
existentes (retención de utilidades, sobregiros y préstamos bancarios, créditos de
proveedores, incrementos de capital de accionistas), generadas (aporte de capital
proveniente de inversionistas, emisión de acciones), o terceros (deuda de corto y largo
plazo).
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son:
a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y

crecimiento.
b. Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
c. Costo de capital en relación a la industria y a los competidores.
d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
e. Estructura de costos.
f. Situación tributaria.
g. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital
h. Relaciones con accionistas e inversionistas.
V. REC U RSO S HUMANOS (H)
El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando

los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por
otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad, impactando en la
motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización.
La auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las que se
necesitan para el logro de los objetivos de la organización. También debe analizar las
relaciones que existen entre las personas y sus efectos en la organización
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de recursos humanos son:
a. Competencias y calificaciones profesionales.

b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
c. Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores.
e. Nivel de remuneraciones y beneficios.
f. Efectividad de los incentivos al desempeño.
g- Nivel de rotación y de ausentismo.
h. Políticas de tercerización.
i. Calidad del clima laboral.
j- Estructura organizacional.
3.3 Análisis de la Matriz FODA
Para construir la matriz FODA (WOTS o SWOT, en inglés) se construye a partir del
análisis PESTEC y análisis AMOFHIT realizado; con esto se crean las cuatro entradas
para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las
estrategias externas principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando,
confrontando, y evitando la combinación de los factores críticos de éxito,
respectivamente.

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey
durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación
del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué
fallaba la planificación corporativa. Este recurso produjo una revolución en el campo
de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.
a) Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
 Locales amplios y cómodos.

 Variedad de productos.
 Atención personalizada con asesoramiento técnico.
 Horarios de atención (de lunes a domingo).
 Trato al cliente.
b) Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del
servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:

 ¿Qué se puede evitar?

 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas hay en la empresa?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas?
 ¿Qué haces mal?
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el
análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o
amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos o acontecimientos
del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. El análisis
externo DAFO puede además complementarse con un Análisis PESTEC.
c) Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
d) Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar
una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

 ¿Qué están haciendo los competidores?

 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis Debilitamiento de
Altos riesgos - Cambios en el entorno
Externo competidores
Posicionamiento estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o
empresa. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de
fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades),
determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.
3.4 Estrategias cruzadas aplicadas al Proyecto Empresarial
Las estrategias cruzadas en el proyecto empresarial implican desarrollar el

emparejamiento para el caso FO; igualmente se desarrollan para FA, DO, y DA.
A continuación se muestra la figura 3.8 con la matriz FODA ampliada con las
estrategias cruzadas de emparejamiento.

Grafica 3.8 Matriz FODA
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento

(matching) para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual se requiere
realizar los siguientes pasos:
a) Estrategia FO - Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja
de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante FO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con 02,
03).
b) Estrategia DO - Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante
DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con 01, 04).
c) Estrategia FA - Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante

FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).
c) Estrategia DA - Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas
evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).
Un ejemplo de cómo hacer el emparejamiento en la matriz FODA se presenta en la

Tabla siguiente ; si bien en este ejemplo se toman factores uno a uno, también puede
haber casos en que se emparejan más factores internos con más factores externos.
No hay una receta para el emparejamiento, pero se hará bien si se realizó inicialmente
un buen análisis, con la mayor y mejor información posible del entorno, de la
competencia, y de la organización.
En el emparejamiento se debe procurar generar estrategias, principalmente externas,

así como estrategias internas que apoyan la implementación exitosa de las primeras.
Muchas veces acciones operativas, tácticas, se confunden con estrategias y se

presentan como estrategias resultantes del proceso de emparejamiento.
Ejemplos de Emparejamientos

EJEMPLO DE MATRIZ FODA

Actividad 03: FODA y Estrategias cruzadas
En los grupos de su proyecto empresarial realice el FODA de su emprendimiento

considerando como mínimo 04 oportunidades, 04 amenazas, 04 fortalezas y 04
debilidades.
Asimismo, se deberán realizar las estrategias cruzadas FO, DO, FA y DA.

4. EL ESTUDIO DE MERCADO
4.1 Estimación del Mercado Potencial, Mercado Objetivo y Meta
4.1.1 Determinación del Mercado Potencial
Con la finalidad de identificar nuestro mercado objetivo, primer dedermos responder la

pregunta: ¿Quiénes desean el producto?, para poder responder esta pregunta que
es consistente realizar el cuestionamiento siguiente:
¿Cuál es el tamaño de mi mercado? En otras palabras, la cantidad de productos que

pueden ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo

por el número de unidades que comprarían. De esta manera identificarás a tu
mercado potencial.
Cuando no se cuenta con información de primera fuente es decir, datos exactos,

debes hacer un cálculo de manera indirecta. Debes hacer una investigación profunda,
dirigiéndose a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuántos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:
Determinación del Mercado Potencial
CONCEPTO
Ámbito geográfico donde se busca colocar el producto Jesús María
Número de centros educativos de nivel secundario en el área 10
Promedio de alumnos por centro educativo secundario 250
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María 2,500

4.1.2 Determinación del Público Objetivo (Clientes Potenciales)
Para que tu idea de negocio resulte un éxito, debes conocer lo mejor posible las
características, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de
cada uno de tus clientes potenciales o futuros. Así podrás ofrecerles realmente lo que
desean y necesitan, averiguando también cuánto están dispuestos a pagar por
satisfacer sus gustos y preferencias.
¿A qué proporción del mercado puedo llegar?: Como no puedes estudiar a toda la
gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios básicos:
 Sexo
 Edad
 Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
 Educación
 Trabajo que realiza
 Lugar en el que vive
 Clima.
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercialización de ropa para bebés, tu

segmento de mercado podría ser las mujeres de 25 a 35 años que tienen bebés y
que viven ceca de tu negocio.
Luego ¿Quiénes pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (éstas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas).
Es importante que sepas que el número de clientes dispuestos a comprar

es siempre menor al que realmente compra, salvo que tu producto o
servicio haya logrado superar las expectativas de tu cliente.
Para atenderlas adecuadamente debe contar con la siguiente información:
 ¿Quiénes son?
 ¿Cuáles son sus preferencias?
 ¿Cuándo compran?

 ¿Cuánto compran?
 ¿Para qué usan el producto o servicio?
 ¿Dónde viven o trabajan?
Para identificar a tu público objetivo:
a) Primero calculas el tamaño de tu mercado, según la información detallada

anteriormente.
b) Luego, vas acotando la información para determinar lo que mejor corresponda

a tu idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el número de alumnos, tanto de colegios estatales como
particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente:
Determinación del Mercado Objetivo
Concepto N°
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María 2,500
Alumnos que compran de 1 a 3 libros 1,000
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales 100
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales 900
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu
producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1 a 3 libros
anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta 2,700 libros
al año (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de
libros que es posible que vendas.
Demanda Potencial: 900 estudiantes x 3 Libros = 2,700 Libros

4.1.3 Análisis de demanda
Una vez identificado el mercado potencial y el mercado objetivo, es posible obtener la

demanda de nuestro proyecto o emprendimiento. Nuestra demanda será la
participación de mercado de nuestra empresa sobre el mercado total.
Las participaciones de mercado según especialista en preparación de proyectos van

en relación al tamaño del mercado siendo los estándares los siguientes:
Muchos competidores (20 a más)  la participación del mercado estará entre 2% y

6% del mercado disponible.
Pocos competidores (5 o menos)  la participación del mercado estará entre 20% y

60% del mercado disponible.
Es preciso señalar que para poder hallar mercado disponibles es necesario restar al
mercado potencial (o demanda potencial total), la porción que esta siendo atendida por
la oferta disponible ya existente en la zona o lugar donde se realizará el
emprendimiento.
Figura N°4.1: Determinación de la Demanda

Fuente: Investigación de Mercados - Naresh K. Malhotra

Caso de Aplicación: Cementerio Parque
Una importante empresa del sector de la construcción ha decidido diversificar su

cartera de productos y entregar al mercado, además de viviendas, un cementerio tipo
parque.
Para obtener la demanda por el cementerio se tomará como base el distrito de La

Molina c que cuenta con una población de 271,116 habitantes según el último censo
de población y vivienda del Insituto Nacional de Estadistica e Informática (INEI).
Se sabe que la tasa de crecimiento poblacional anual neta es de 2,24%.
Adicionalmente, dadas las características y el servicio del cementerio se han escogido

como mercado objetivo el segmento A (Nivel Socioeconómico - NSE) que representa
el 43,3% de la población de ese distrito. Según los resultados obtenidos en la
encuesta el 62,73% de la población no está inscrita en un cementerio.
Para determinar el mercado objetivo se estableció una participación de mercado del

5% considerando una posición conservadora. Con las cifras señaladas pronostique la
demanda para los próximos 5 años.
Solución:
Mercado Potencial: Población Total x Participación del Segmento

: 271,116 x 0.433 =
117,393
Mercado Disponible: Mercado Potecial x Participación de la Población con la

necesidad
: 117,393 x 0.6273 =
73,641
Mercado Objetivo : Mercado Potecial x Participación de mercado de nuestra

empresa
: 73,641 x 0.05 = 3,682

Mercado Potencial
271116*0,433=117393 habitantes
Mercado Disponible
117393*0,6273=73641hab.
Mercado Objetivo
73641*0.05 =3682
habitantes
Estimación de la Demanda del Proyecto:
Tomando como referencia la estimación del mercado objetivo meta para nuestra
empresa que es 3,682 personas, este sería el público potencial que se inscribiría en el
cementerio parque en el primer año. Luego se estima la demanda del año 2 al año 5,
considerando una tasa de crecimiento poblacional anual neta es de 2,24%.
La estimación como sigue:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda del
Proyecto 3,682 3,764 3,849 3,935 4,023
(En Personas)
Formula : 3,682 =3,682*(1+2.24%) =3,764*(1+2.24%) =3,849*(1+2.24%) =3,935*(1+2.24%)
4.2 Encuesta de mercado, sondeo y tamaño de muestra.
4.2.1 Estudio De Mercado

El mercado es el punto de encuentro de oferentes con demandantes de un bien o
servicio para llegar a acuerdos en relación con la calidad, la cantidad y precio. En el
estudio de mercado se tiene que:
 Es el punto de partida de la presentación detallada del proyecto.

 Sirve para los análisis técnicos, financieros y económicos.
 Abarca variables sociales y económicas.

 Recopila y analiza antecedentes para ver la conveniencia de producir y atender

una necesidad.
Con el estudio de mercado se busca estimar la cantidad de bienes y servicios que la

comunidad adquiriría a determinado precio. En el estudio de mercado se deben
considerar algunos aspectos de carácter general, tales como:
a) Objetivos
El estudio de mercado de un proyecto persigue los siguientes objetivos:
 Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de

vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio.
 Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se verificó
que no existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos
necesarios para su producción.
 Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización.
b) Ventajas y desventajas
Sus ventajas están en el siguiente orden:
 Permite descubrir oportunidades comerciales.

 Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores.
 Las empresas obtendrán mayores ingresos como consecuencia de un mayor
volumen de ventas, o mayores beneficios.
 También tiene algunas desventajas como:
 Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y
la necesidad de aplicar diferentes programas comerciales.
 No siempre es posible aprovechar las economías de escala.
c) La demanda
La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden
ser adquiridos a los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda

individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un

momento determinado4.
Análisis de la demanda
La determinación de la demanda es uno de los puntos críticos en el estudio de
viabilidad económica–financiera de un proyecto. Esta relevancia se ha demostrado a
través de los resultados obtenidos en el cálculo de la rentabilidad con una marcada
incertidumbre; de ahí la importancia que tiene el análisis de sensibilidad de la
rentabilidad ante variaciones en los nichos de demanda.
La demanda es el elemento más importante y más complejo del mercado, integrado
por necesidades sentidas, poder adquisitivo, posibilidad de compra, tiempo de
consumo y condiciones ambientales de consumo, así:
Grafica 4.2 Demanda de un producto
El análisis de la demanda permite conocer:

a. La estructura del consumo.
b. La estructura de los consumidores.
c. Estructura geográfica de la demanda.
d. La interrelación de la demanda.
e. Motivos que originan la demanda.
f. Necesidad potencial o la fuente.
g. Potencial de mercado.
4
Definición extraída de la página web: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa).
Grafica 4.3 Función demanda
Los factores que determinan los desplazamientos de la demanda son el nivel y la

distribución del ingreso, pero también se dan:
• Alteraciones en la distribución geográfica de la población.

• Cambios en la preferencia de los consumidores por innovaciones técnicas que
introducen bienes y servicios sustitutos.
d) la demanda en proyectos
La cuantificación de la demanda, o sea, de la cantidad de bienes o servicios que el
mercado requiere para satisfacer una necesidad o deseo específico a un precio
determinado, no es fácil cuando no existe información estadística disponible para
conocer los gustos y las preferencias del consumidor. En estos casos, la información
obtenida en terreno pasa a ser una opción casi necesaria.
Para efectos de la recolección de información para la evaluación de un proyecto, la
demanda se puede clasificar desde sus distintos puntos de vista; así, en relación con
su oportunidad, con su necesidad, con su temporalidad, con su destino y con su
permanencia.
• En relación con su oportunidad, la demanda puede ser de tipo insatisfecha –

cuando la producción y oferta no alcanzan a cubrir los requerimientos del
mercado– o satisfecha.

En esta última categoría se clasifican la demanda satisfecha saturada (cuando

no es posible hacerla crecer bajo ninguna circunstancia) y la demanda
satisfecha no saturada (cuando estando aparentemente satisfecha puede,
mediante la publicidad u otros instrumentos de marketing, hacerse crecer).
• De acuerdo con su necesidad, la demanda puede ser básica o suntuaria. La

demanda necesaria básica se refiere a aquella que la comunidad requiere
ineludiblemente para mantenerse y desarrollarse, por ejemplo, distintos tipos
de vestuario, alimentación, vivienda, educación, transporte, salud, etcétera. La
demanda necesaria suntuaria se relaciona con la intención de satisfacer un
gusto, más que una necesidad, por ejemplo, un vehículo de lujo o un perfume.
• En relación con su temporalidad, existe la demanda continua y la demanda

cíclica o estacional. En el primer caso se encuentra aquella de carácter
permanente, como la alimentación o la vivienda, mientras que en el segundo,
se clasifica aquella de tipo no permanente, como la que se produce en las
fiestas de Navidad o la vinculada con las vacaciones, entre otras.
De acuerdo con su destino, la demanda puede clasificarse como de bienes
finales (los que son adquiridos para ser consumidos directamente) o de bienes
intermedios, (los que son requeridos para ser utilizados en la elaboración de
otros bienes).
• En relación con la permanencia, la demanda puede clasificarse como de flujo

o de stock. La demanda de flujo corresponde a aquella que se vincula con un
carácter permanente, como por ejemplo la que se esperaría de las nuevas
construcciones frente a la aparición de una innovación tecnológica como por
ejemplo la producida, entre otros casos, respecto de las ventanas de aluminio.
La de stock se asocia con aquella que se produce para satisfacer una
demanda finita en el tiempo, como la de quienes desean cambiar sus antiguas
ventanas de madera o fierro por la de aluminio. En general, cada vez que un
proyecto incorpora una innovación tecnológica es posible identificar una
demanda potencial en quienes ya están en el mercado (stock) y otra en
quienes se incorporarán al mercado. Por ejemplo, cuando aparecen los
televisores, videograbadoras, microondas, etcétera, inicialmente puede
esperarse una demanda de quienes ya tienen un hogar constituido y desean
incorporar esta nueva tecnología, pero a futuro sólo se considerará aquella

proveniente de los nuevos hogares, o por la reposición natural de los bienes

por su uso. El gráfico 4.4 representa lo anterior.
Gráfico 4.4 Demanda de bienes en función del tiempo
4.2.2. Encuesta de Mercado
Las encuestas corresponden a uno de los métodos más utilizados en la investigación

de mercados debido, fundamentalmente, a que a través de las encuestas se puede
recoger gran cantidad de datos tales como actitudes, intereses, opiniones,
conocimiento, comportamiento (pasado, presente y pretendido), así como los datos de
clasificación relativos a medidas de carácter demográfico y socio – económico. La
captación de información a través de las encuestas se realiza con la colaboración
expresa de los individuos encuestados y utilizando un cuestionario estructurado como
instrumento para la recogida de la información.
Por tanto, la encuesta es un procedimiento utilizado en la investigación de mercados

para obtener información mediante preguntas dirigidas a una muestra de individuos
representativa de la población o universo de forma que las conclusiones que se
obtengan puedan generalizarse al conjunto de la población siguiendo los principios
básicos de la inferencia estadística, ya que la encuesta se basa en el método
inductivo, es decir, a partir de un número suficiente de datos podemos obtener
conclusiones a nivel general.

4.2.2.1 tipos de Encuesta
Existen tres métodos básicos para llevar a cabo las encuestas ad – hoc:
 personalmente,
 por teléfono o
 por correo.
En la encuesta personal las preguntas se formulan en un encuentro directo entre

encuestado y encuestador, en la encuesta telefónica la situación es similar salvo que
la comunicación se realiza mediante el teléfono y en la encuesta postal se solicita a los
encuestados que cumplimenten y devuelvan el cuestionario que se les envía por
correo.
En la siguiente tabla resumimos las principales ventajas y limitaciones de la encuesta

personal, telefónica y postal y en los siguientes epígrafes desarrollamos de forma
pormenorizada las características más relevantes de cada uno de estos métodos de
encuesta.
Tabla 4.2.1 Ventajas y Limitaciones de los Distintos Métodos de Encuestas
Método Ventajas Inconvenientes
Encuesta  Elevado índice de respuesta  Coste elevado

personal  Se conoce quién contesta  Sesgos por influencias del
 Evita influencias de otras personas entrevistador
 Se reducen las respuestas evasivas  Necesidad de controlar
 Facilita la utilización de material auxiliar entrevistadores, para evitar errores

o faltas por parte de los
 Se pueden obtener datos secundarios por
entrevistadores.
la observación
Encuesta  Rapidez en la obtención de datos  Falta de representatividad de la

telefónica  Coste más reducido muestra (personas que no están,
 Permite entrevista a personas poco que no tienen teléfono, etc..)
accesibles  Brevedad del cuestionario No se
 Elevado índice de respuesta (más que en puede utilizar material auxiliar

la postal pero menos que en la personal)
Encuesta  Reducido coste  Bajo índice de respuesta No hay

postal  Facilidad de acceso a las personas a seguridad de quién contesta el
encuestar formulario
 Flexibilidad en el tiempo para el  Necesidad de datos

entrevistado (puede contestar en  El cuestionario ha de ser reducido
cualquier momento)  Falta de representatividad
 Se evita la posible influencia del
entrevistador
a) La Encuesta Personal
La encuesta personal es quizás el método que goza de mayor popularidad y el que se

ha utilizado con mayor profusión en la captación de información primaria debido,
principalmente, a las ventajas que presenta frente a los otros tipos de encuesta.
Consiste en una entrevista personal que se establece entre dos personas, a iniciativa
del entrevistador, para obtener información sobre unos objetivos determinados.
Siguiendo el esquema propuesto en la tabla anterior, las principales ventajas de las

encuestas realizadas personalmente son las siguientes:
1. Entre los distintos métodos de encuesta, las personales son las que
proporcionan un mayor índice de respuesta, ya que cuando se contacta con las
personas a encuestar es poco probable que declinen responder el cuestionario
o no lo concluyan una vez comenzado.
2. Son fiables puesto que se conoce con certeza quién contesta y se evita la
influencia de terceras personas.
3. Se obtienen respuestas menos evasivas y vagas, ya que el entrevistador puede
aclarar cualquier tipo de dudas que se puedan suscitar en el cuestionario y se
reducen de forma considerable las típicas respuestas de no sabe no contesta.
4. Permiten utilizar materiales auxiliares para profundizar en determinados temas,
tales como fotografía, láminas, productos, etc.
5. También pueden obtenerse datos secundarios del entrevistado como presencia,
ambiente familiar, sexo., etc.

b) La encuesta telefónica
La encuesta telefónica es un método cuya utilización va en aumento en los últimos

años a medida que se incrementa el número de hogares con teléfono y mejora, por
tanto, su representatividad. Inicialmente se utilizó para realizar test de audiencia de
programas y anuncios emitidos por radio y televisión, pero posteriormente se ha
generalizado su uso en la captación de información. Desde el punto de vista de la
investigación de mercados la encuesta telefónica puede utilizarse en tres sentidos: (1)
como único medio de realizar la investigación, (2) como una técnica combinada con
otras, es decir, se puede diseñar una encuesta para realizarse personalmente,
telefónicamente y por correo en función de las características y condicionantes de la
investigación y de la población de la cual se pretende obtener la información y (3)
como un medio auxiliar en la utilización de otras técnicas como, por ejemplo, para
establecer citas en la realización de encuestas personales, informar o reclamar el
envío por correo de cuestionarios, completar cuestionarios, realizados a través de
encuestas postales, como medio de control de los encuestadores en entrevistas
personales o telefónicas, etc.
Entre las principales ventajas que presenta la encuesta telefónica podemos destacar
las siguientes:
1. Es una técnica que permite obtener información con gran rapidez, ya que en
pocas horas un encuestador puede realizar múltiples encuestas.
2. En comparación con la encuesta personal su coste puede resultar más
reducido, aunque esto depende de diversos factores tales como la duración del
cuestionario, la distancia, las tarifas telefónicas, etc.
3. Permite acceder más fácilmente a personas ocupadas, sobre todo para
encuestas de corta duración, a las cuales suele ser difícil llegar a través de
encuestas personales.
4. En relación al índice de respuesta, el número de personas que aceptan
contestar por teléfono una encuesta suele ser bastante elevado, aunque en los
últimos años la rápida expansión de Telemarketing “dirigido” está provocando
una disminución de la disposición del público a cooperar en las encuestas
telefónicas como consecuencia del aumento de llamadas telefónicas, muchas
veces indeseadas, y la confusión que puede producirse en los individuos entre
el telemarketing y los estudios de investigación de mercados. Por ello, es
fundamental dar una explicación clara y convincente de que se trata de un

estudio de investigación comercial, sin ninguna intención de vender nada,

informarle del objetivo de la investigación, quienes realizan y de cómo esa
persona ha sido seleccionada.
c) la encuesta postal
La encuesta postal consiste en el envío por correo de un cuestionario a las personas

que constituyen la muestra con la esperanza de que por la misma vía lo devuelvan
cumplimentado. Como técnica de entrevista en algunas ocasiones puede tener una
utilización esencial cuando es el único medio de establecer contacto con los
encuestados y en otras situaciones puede utilizarse como técnica opcional en función
de las características de la investigación. Entre las principales ventajas de la encuesta
postal hemos de destacar.
1. Su reducido coste frente a los otros dos método de encuesta, pues es un

sistema económico de recogida de información especialmente cuando el ámbito
geográfico de la investigación des a nivel nacional o internacional.
2. Es un sistema más flexible para el entrevistado que puede contestar el
cuestionario en el momento más conveniente y empleando el tiempo que
desee, lo cual puede llevar a respuestas más meditadas.
3. Se evitan los posibles sesgos que puedan originarse por la influencia del
encuestador en el proceso de realización de la encuesta.
4.2.2.2. El Proceso de una Encuesta
Una vez establecidos los objetivos de la investigación, las necesidades de información

que se requieren y definido el tipo de encuesta, personal, telefónica o postal, que es
más conveniente utilizar, la primera fase del proceso de realización de una encuesta la
constituye el diseño muestral que, tal y como analizamos luego, implica decidir cuál va
a ser el universo o población de la cual vamos a obtener la información, delimitar el
tamaño muestral y seleccionar el método de muestreo más apropiado.
En segundo lugar, se ha de proceder a la elaboración del cuestionario, cuyo diseño

entraña ciertas dificultades y han de tenerse en cuenta una serie de criterios generales
que hacen referencia al contenido, tipo y secuencia de preguntas. Confeccionado el
cuestionario es necesario también pretextarlo a una pequeña submuestra para
detectar posibles errores y corregirlos.

Una vez redactado el cuestionario final se procede a la organización y realización de

trabajo de campo, es decir, la recogida efectiva de los datos a través del procedimiento
correspondiente la tipo de encuesta realizada, o sea mediante entrevista personal, por
correo, o por teléfono. En la realización de las encuestas, a excepción de la postales,
el encuestador debe estar familiarizado con el cuestionario, formular las preguntas
exactamente como aparecen escritas en el cuestionario y en el mismo orden y es
importante también utilizar algunas técnicas de indagación para lograr que el
encuestado conteste a las preguntas. En este sentido, es de gran importancia una
buena selección y formación de los entrevistadores y la supervisión del trabajo de
campo, siendo necesario introducir los mecanismos de control pertinentes.
La creación de la base de datos consiste, básicamente, en pasar a soporte magnético

(disco o cinta) los códigos de las respuestas de los cuestionarios para que puedan ser
transferidos a ficheros y leídos y tratados por el ordenador. El análisis de la
información se realiza en función de los objetivos de la investigación, utilizándose el
tratamiento estadístico que proceda en cada caso a través de los programas
informáticos existentes.
Finalmente, la última fase del proceso de investigación la constituye la interpretación

de los resultados obtenidos, tanto a partir de las tabulaciones como de las técnicas de
análisis multivariantes utilizadas. Estos resultados confirmarán o refutarán las hipótesis
planteadas, permitirán llegar a unas conclusiones determinadas y podrán poner de
manifiesto la necesidad de posteriores investigaciones.
En la figura siguiente recoge esos estos elementos básicos que constituyen el

proceso de realización de una encuesta y a continuación, en el siguiente epígrafe,
desarrollamos los aspectos más relevantes relacionados con el diseño de cuestionario,
dejando para el tema siguiente el análisis de las siguientes fases o etapas de este
proceso.
Tabla 4.2.2. Etapas del Proceso de Realización de una Encuesta
DISEÑO MUESTRAL
 Determinar Universo
 Determinar Tamaño Muestra
 Seleccionar Método de Muestreo

DISEÑO DEL CUESTIONARIO
 Contenido de preguntas
 Tipo de preguntas
 Secuencias de preguntas
 Pretest
 Revisión y cuestionario final
ORGANIZACIÓN Y REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO
CREACIÓN BASE DE DATOS YANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS: INFORME FINAL
a) el diseño del cuestionario
El cuestionario es el esquema formalizado para recopilar la información de los

encuestados que contiene las preguntas a realizar y los espacios destinados a las
respuestas; es decir, es la traducción de los objetivos informativos de la investigación
en preguntas específicas.
El diseño del cuestionario es un elemento clave en el proceso de realización de una

encuesta en gran medida condicionada a lo acertado que sea el diseño de las
preguntas. De ahí el conocido tópico que la realización del cuestionario es más un arte
que una técnica, pues no existen principios que garantizan la elaboración de un
cuestionario efectivo y eficiente. El diseño del cuestionario es más una técnica
aprendida por el investigador a través de su experiencia y realmente de esta
experiencia acumulada han surgido una serie de reglas o pautas que pueden ser de
gran utilidad para diseñar un cuestionario y que hacen referencia al tipo o formato de
preguntas a utilizar, a su redacción y al orden o secuencia de las mismas.
b) tipo de preguntas en los cuestionarios
El elemento básico del cuestionario, como se deduce claramente de su nombre, son la

preguntas. Es por ello que la bondad de un cuestionario depende de la clase de
preguntas empleadas en él y de su adecuada formulación. Desde el punto de vista de
la investigación de mercados, las preguntas de un cuestionario son la expresión en
forma interrogativa de las variables empíricas o indicadores respecto a los cuales
interesa obtener información mediante la encuesta. Por tanto, las preguntas del
cuestionario se subdividen en respuestas, que son los elementos de variación o
categorías de la variable a que se refiere la pregunta. Existe una amplia tipología de
preguntas y diversas formas de clasificación; por ello y sin ánimo de ser exhaustivo
nos centraremos en los diferentes tipos de preguntas según el tipo de respuesta y
según la función que pueden cumplir en el cuestionario.
En primer lugar y en función del tipo de respuesta podemos distinguir los siguientes
tipos de preguntas:
 Preguntas abiertas: Son aquellas en las que no se establece ningún tipo de

respuesta, dejando ésta al libre arbitrio del encuestado. Es decir, la respuesta
del encuestado no está previamente definida y el encuestador se limita a
registrar al pie de la letra la contestación obtenida.
 Preguntas Cerradas: Son las que el encuestado se limita a elegir una o varias
de la respuestas definidas previamente en el cuestionario; las respuestas se
conocen a priori y están totalmente precodificadas.
Las preguntas cerradas, a su vez, podemos distinguir entre:
 Preguntas dicotómicas: Son las que tienen dos únicas respuestas.

 Preguntas de abánico de respuestas: Son aquellas en las que el encuestado
debe elegir entre un determinado número de respuestas posibles. En este tipo
de preguntas, cuando las posibles opciones de respuesta son numerosa es
conveniente hacerlas con tarjeta en vez de leer las respuestas al objeto de
impedir que unas respuestas tengan más probabilidad de ser elegidas que
otras, ya que cuando el número de respuestas es relativamente grandes, las
últimas tienen más probabilidad de ser recordadas que las primeras. Este tipo
de preguntas con tarjetas también es conveniente utilizarlo en preguntas con
respuestas difíciles o que puedan producir cierto rechazo el contestarlas.
 Preguntas de escala subjetiva: Son aquellas preguntas en que las respuestas
se gradúan en intensidad creciente o decreciente sobre el punto de información
deseado. Es decir, el encuestado se posiciona subjetivamente respecto a las
diferentes categorías de respuesta. (¿Qué le parece…? Bien Mal Peor)

c) redacción de las preguntas de los cuestionarios
Con respecto a la redacción de las preguntas, en general una pregunta bien formulada
es aquella que:
1. No ejerce influencia en el sentido de la respuesta

2. No incita a una respuesta inexacta que no corresponda a la información
buscada.
En este sentido, existen una serie de reglas o recomendaciones fundamentadas en el

sentido común y en la simple experiencia que deben tenerse presentes en la
formulación de la preguntas y que a continuación detallamos:
1. Debe utilizarse un lenguaje accesible, que se entienda, es decir, el vocabulario

ha de ser sencillo, directo, y familiar. No hay que olvidar que salvo estudios
específicos, las preguntas van dirigidas a personas de la más diversas clases y
formación y consecuentemente hay que tenerlo en cuenta excluyendo la
utilización de palabras o conceptos difíciles.
2. No se deben utilizar palabras o frases ambiguas que puedan tener distintas
interpretaciones. Así por ejemplo, el término “frecuentemente” en la utilización
de un producto puede significar todos los días, dos o tres veces en semana,
etc..
3. Las preguntas deben ser neutras o imparciales, evitando que de alguna forma
pueda estar implícita una determinada respuesta. Por ejemplo, a la pregunta
¿está usted a favor de que el Ayuntamiento de Las Palmas cree más zonas
verdes en la ciudad ? la totalidad de los entrevistados contestarán
positivamente y estas respuestas no coincidirían si la pregunta se formulase de
la siguiente forma: ¿está usted a favor de la creación de más zonas verdes en
la ciudad aunque ello suponga un incremento de los impuestos por parte del
Ayuntamiento de Las Palmas?.
4. Se deben evitar la utilización de palabras cargadas de ciertas connotaciones,
puesto que en muchas ocasiones una pregunta formulada de una determinada
forma puede sugerir la respuesta en una determinada dirección.
5. No se deben incluir preguntas que sean difíciles de contestar o requieren
cálculos, o esfuerzos memorísticos por parte del encuestado y probablemente
no los recuerde todos, es preferible enumerarle los productos o servicios y
preguntarle si los utiliza o no.

6. Tampoco deben formularse preguntas de doble efecto, es decir preguntas cuya

redacción pueda implicar una doble respuesta.
d) estructura del cuestionario
Si bien no existe un formato único y específico que defina la estructura de un informe,

en términos generales podemos establecer una estructura común como la más
frecuentemente utilizada:
a. Portada. La portada debe contener un título que resuma la esencia del estudio,
la fecha, el nombre de quien presenta el informe y el nombre de la organización
a quien va dirigido el informe.
b. Índice de Contenidos. Al objeto de ayudar a los lectores a encontrar secciones
específicas que puedan ser de mayor interés, el índice enumera en forma
secuencial los temas que se encuentran en el informe, junto con referencias de
las páginas. En algunas ocasiones, también se utiliza un índice de tablas
(figuras, ilustraciones, gráficos) para enumerar los títulos y números de página
de todas las ayudas visuales.
c. Introducción. El objetivo de la introducciones proporcionar al lector la
información básica (antecedentes) necesaria para entender el resto del informe.
La naturaleza de la introducción está condicionada por la diversidad de la
audiencia y su familiarización con el proyecto de investigación. Cuanto más
diversa sea la audiencia, más extensa será la introducción. En términos
generales, en la introducción se debe explicar claramente la naturaleza del
problema y los objetivo de la investigación.
d. Metodología. En los apartados que integran esta sección se detallan las
fuentes de información utilizadas, los aspectos relacionados con el diseño
muestra y el método utilizado en la obtención de información. En definitiva, la
sección de metodología debe (a) resumir los aspectos técnicos del proyecto de
investigación en un estilo comprensible y (2) permitir desarrollar una confianza
en la calidad de los procedimientos utilizados.
e. Resultados. El cuerpo del informe está compuesto por los resultados de la
investigación, los cuales deben estructurarse en función de los objetivos que se
persiguen. Es decir, los resultados deben estructurarse en un flujo lógico de
información y no debemos limitarnos a ofrecer una serie de frecuencias de
respuesta, una para cada pregunta del cuestionario. Ello reflejaría una falta de
creatividad y empeño. Con frecuencia, en la presentación de resultados se

emplean tablas, gráficos e ilustraciones para explicar las diferentes relaciones

entre los diversos datos analizados.
f. Conclusiones y Recomendaciones. Las conclusiones tratan de resumir los
principales resultados que merecen especial atención y sobre la base de estas
conclusiones hacer las recomendaciones más pertinentes.
g. Anexos o Apéndices. Se incluyen los materiales de apoyo que no son
absolutamente esenciales en el cuerpo del informe: Copia de cuestionario o
formato de recogida de información, cálculos del plan de muestreo, cálculos
estadísticos, que no deben incluirse en el cuerpo del informe, tablas
estadísticas que no son relevantes, etc.
h. Bibliografía. Debe incluir todas las publicaciones o fuentes consultadas en la
realización de la investigación.
4.2.3. Sondeo de Mercado
Un Sondeo es una herramienta de observación ejecutada por aquellos que deseen

tener claro cuál es el panorama en una determinada cuestión, un sondeo es por
definición un proceso destinado a la búsqueda de un resultado estadístico el cual da la
idea de lo que se quiere aplicar en la zona en la que se realizó dicho procedimiento.
La palabra proviene de un modismo, una sonda es un objeto, manipulado de manera

remota el cual es colocado en un lugar y este se dispone a realizar una búsqueda
minuciosa de algún elemento en específico al que este configurado para reconocer.
Un sondeo es una búsqueda, más generalizada, sin necesidad de instrumentos tan
específicos como un sonda, pero si cubre aspectos relevantes y una importante
cantidad de respuestas obtenidas de diferente índole para ser realizados.
Los sondeos son herramientas usadas en el tema económico y comercial, es por eso
que las acciones a las que se recurre para realizarlos son procedimientos que los
vemos comúnmente en la calle con la finalidad de captar la atención de los
consumidores y así poder obtener una idea sistemática de lo que el cliente quiere. La
forma más peculiar de realizar sondeos en un estrato determinado son las encuestas,
por lo general, al realizar una serie de preguntas de manera rápida y concisa se
obtiene una respuesta personalizada, que ira en una categoría específica y luego será
absorbida por un conteo especifico. EL cuestionario, aunque no tiene tanta proyección
como la encuesta, se realiza para saber en un cumulo más específico cual es el
alcance de una decisión o acción.

4.2.4. Tamaño de Muestra
Gracias al teorema del límite central, cuando calculamos una media (p.e. hijos por
persona) o una proporción (p.e. % de personas con piso de propiedad) sobre una
muestra, podemos saber cuál es la probabilidad de que el universo tenga ese mismo
valor o un valor parecido. El valor que calculemos en la muestra será el más probable
para nuestro universo y a medida que nos alejamos de este valor (por arriba o por
abajo) cada vez serán valores menos probables. En mi ejemplo, si el 45% de mi
muestra de brasileños tiene piso de propiedad, puedo afirmar que 45% es el valor más
probable del universo estudiado. Un porcentaje de 44% será algo menos probable,
43% aún menos, etc. Lo mismo sucede para valores superiores: 46% es menos
probable que 45%.
La forma en que disminuye la probabilidad a medida que me alejo de la media

corresponde a una distribución gaussiana. Podemos fijar un intervalo alrededor del
valor más probable, de manera que englobemos el 95% de la probabilidad (nivel de
confianza). La distancia a la que me tengo que alejar del valor más probable para
englobar este 95% determina el margen de error.
Gráfico 4.5: Distribución Normal
Según el gráfico anterior, para una distribución normalizada (media 0, desviación 1) si

queremos englobar los valores que cubren el 95% de los casos, tengo que definir un
margen de error entre -1,96 y +1,96 de la media. Si quiero cubrir el 99% de los casos,
el margen debe alejarse hasta +-2,58.

Y entonces, ¿qué está haciendo la calculadora?
Conociendo la propiedad anterior, es muy fácil adaptar las fórmulas de la distribución

gaussiana a cualquier caso (sea cuál sea la media y desviación). Vamos a ver con
detalle el caso de la estimación de una proporción. Para ello usamos la siguiente
fórmula:
Donde:
n = El tamaño de la muestra que queremos calcular
N = Tamaño del universo (p.e. 136 millones de brasileños entre 15 y 65 años)
Z = Es la desviación del valor medio que aceptamos para lograr el nivel de confianza
deseado. En función del nivel de confianza que busquemos, usaremos un valor
determinado que viene dado por la forma que tiene la distribución de Gauss. Los
valores más frecuentes son:
Nivel de confianza 90% -> Z=1,645

e = Es el margen de error máximo que admito (p.e. 5%)

p = Es la proporción que esperamos encontrar. Este parámetro suele confundir
bastante a primera vista: ¿cómo voy a saber qué proporción espero, si justamente
estamos haciendo una encuesta para conocer esta proporción?
La razón de que esta p aparezca en la fórmula es que cuando una población es muy
uniforme, la convergencia a una población normal es más precisa, lo que permite
reducir el tamaño de muestra. Si en mi ejemplo, yo espero que como máximo el % de
personas que tengan un piso de propiedad sea un 5%, podría usar este valor como p y
el tamaño de mi muestra se reduciría. Si por el contrario, desconozco completamente
qué puedo esperar, la opción más prudente sería usar el peor caso: la población se
distribuye a partes iguales entre propietarios y no propietarios, por lo que p=50%.

Como regla general, usaremos p=50% si no tengo ninguna información sobre el valor
que espero encontrar. Si tengo alguna información, usaré el valor aproximado que
espero (ajustando hacia el 50% ante la duda).
Ejemplo:
Tenemos una población de 136 millones de habitantes entre 15 y 65 años, queremos
saber qué % de ellos vive en un piso de propiedad, con un margen de error del 5% y
un nivel de confianza del 95%. Supondremos que no tenemos ninguna información
previa sobre cuál puede ser el % de propietarios que podemos obtener en la encuesta.
En este caso puedo usar la fórmula simplificada pues 136 millones > 100.000, y
usaremos p=50% pues no tengo información previa sobre el resultado esperado:
n = 1,962 * 0,5 * (1 - 0,5) / 0,052 = 384,16 -> 385
Si a raíz de un estudio realizado el año anterior obtuvimos que el % de habitantes

propietarios de su vivienda era del 20%, y se espera que el dato de este año no haya
variado en más de 5 puntos (entre 15% y 25%), podríamos reemplazar p por el peor
caso esperado = 25%. El resultado sería:
n = 1,962 * 0,25 * (1 - 0,25) / 0,052 = 288,12 -> 289
4.3 Métodos para estimar demanda de mercado y del producto/servicio
Una manera de clasificar las técnicas de proyección consiste en hacerlo en función de

su carácter, esto es, aplicando métodos de carácter cualitativo, modelos causales y
modelos de series de tiempo.
4.3.1 Métodos cualitativos
La importancia de los métodos cualitativos en la predicción del mercado se manifiesta

cuando los métodos cuantitativos basados en información histórica no pueden explicar
por sí solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables, o cuando
no existen suficientes datos históricos.

La opinión de los expertos es una de las formas subjetivas más comúnmente usadas
para estudiar el mercado. Dentro de ésta, el método Delphi es quizá el más conocido.
Este método consiste en reunir a un grupo de expertos en calidad de panel, a quienes
se les somete a una serie de cuestionarios, con un proceso de retroalimentación
controlada después de cada serie de respuestas. Se obtiene así información que,
tratada estadísticamente, entrega una convergencia en la opinión grupal, de la que
nace una predicción. El método Delphi se fundamenta en que el grupo es capaz de
lograr un razonamiento mejor que el de una sola persona, aunque ésta sea experta en
el tema.
4.3.2 Métodos Causales
Los modelos causales, a diferencia de los métodos cualitativos, intentan proyectar el

mercado sobre la base de antecedentes cuantitativos históricos; para ello, suponen
que los factores condicionantes del comportamiento histórico de alguna o de todas las
variables del mercado permanecerán estables.
Los modelos causales de uso más frecuente son el modelo de regresión, el modelo
econométrico y el modelo de insumo-producto, llamado también método de los
coeficientes técnicos. A continuación se analiza cada uno de ellos por separado.
Las causales explicativas se definen como variables independientes y la cantidad

demandada, u otro elemento del mercado que se desea proyectar, se define como
variable dependiente. La variable dependiente, en consecuencia, se explica por la
variable independiente.
El análisis de regresión permite elaborar un modelo de pronóstico basado en estas

variables, el cual puede tener desde una hasta n variables independientes. Sin
embargo, la elección del número de variables independientes depende del total de
observaciones obtenidas para la variable dependiente y cada una de las explicativas.
Existen dos modelos básicos de regresión: el modelo de regresión simple o de dos

variables, y el modelo de regresión múltiple. El primero indica que la variable
dependiente se predice sobre la base de una variable independiente, mientras que el
segundo indica que la medición se basa en dos o más variables independientes. En
ambos casos, aunque los valores de la variable independiente pueden ser asignados,

es decir, que están dados para el analista, los de la variable dependiente deben
obtenerse por medio del proceso de muestreo.
De la observación de las variables se deriva un diagrama de dispersión que indica la

relación entre ambas. Gráficamente, se representa la variable independiente, x, con
relación al eje horizontal y el valor de la variable dependiente, y, con relación al eje
vertical. Cuando las relaciones entre ambas no son lineales, es usual determinar un
método de transformación de valores para lograr una relación lineal.
El paso siguiente es determinar la ecuación lineal que mejor se ajuste a la relación

entre las variables observadas. Para ello se utiliza el método de los mínimos
cuadrados.
En forma gráfica, el diagrama de dispersión y la línea de tendencia pueden

representarse como lo muestra el gráfico 4.6.
Figura N° 4.6: Diagrama de Dispersión

Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos – Nassir Sapag
Los puntos del gráfico representan las distintas relaciones observadas entre las
variables x y y. Matemáticamente, la forma de la ecuación de regresión lineal es:

Donde y(x) es el valor estimado de la variable dependiente para un valor específico de

la variable independiente x, B0 es el punto de intersección de la línea de regresión con
el eje y5, B1 es la pendiente de la línea de regresión y x es el valor específico de la
variable independiente. Dado que la línea de regresión se entiende como el valor
esperado que toma la variable y, dados los valores esperados de la variable x, el
término constante a también se puede entender como el valor promedio de y cuando x
es cero. Igualmente, b se puede entender como el cambio en y ante un cambio
marginal en x.
El criterio de los mínimos cuadrados permite que la línea de regresión de mejor ajuste
minimice la suma de las desviaciones cuadráticas entre los valores reales y los
estimados de la variable dependiente para la información muestral. Así, al minimizar la
sumatoria de errores al cuadrado, se derivan las siguientes expresiones para la
pendiente y el intercepto, respectivamente:
…………….(i)
…………..(ii)
Donde x y y son las variables y n el número de observaciones.
Por ejemplo, supóngase que los antecedentes históricos de producción y ventas de un

determinado producto son los que se muestran en el cuadro siguiente. No obstante, es
necesario aclarar que se debe contar con un número significativo de observaciones
para que la estimación sea veraz y las conclusiones derivadas de la relación entre
variables sean consistentes.
Año 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Demanda 10 20 30 45 70 90 125 150 180 220 270
La línea de regresión puede determinarse a partir del siguiente cálculo, donde la

variable x se puede entender como un indicador temporal.
5
En este punto la variable independiente x tiene un valor de cero.
Año x Demanda (y) xy x2 y2

2005 1 126 126 1 15,876
2006 2 134 268 4 17,956
2007 3 199 597 9 39,601
2008 4 201 804 16 40,401
2009 5 234 1,170 25 54,756
2010 6 199 1,194 36 39,601
2011 7 203 1,421 49 41,209
2012 8 213 1,704 64 45,369
2013 9 234 2,106 81 54,756
2014 10 220 2,200 100 48,400
2015 11 270 2,970 121 72,900
66 2,233 14,560 506 470,825
Reemplazando en las ecuaciones i y ii, se tiene que:
𝛽1 =
11 0
𝛽 1 = 10.56
10
𝛽0=
11
𝛽 0 = 139.62
De esta forma, la ecuación final de regresión es:
Y(x) = 139.62 + 10.56x
Para estimar la demanda esperada para el año 2016 (muestra x = 12), se

reemplaza:
Y (x) = 139.62 + 10.56 (12)
Cantidad Demadada año 2016 (Y12) = 266.38
Al ser el modelo de regresión un método estadístico, es posible determinar la precisión

y confiabilidad de los resultados de la regresión. El coeficiente de correlación r mide el

grado de asociación lineal entre x y y. Sin embargo, es más utilizado el coeficiente de

determinación, r2, que indica qué tan correcto es el estimado de la ecuación de la
regresión. Cuanto más alto sea el r2, más confianza se podrá tener en el estimado de
la línea de regresión. Específicamente, representa la proporción de la variación total
en y, que se explica por la variación total en las variables independientes, pudiendo así
asumir un valor entre 0 y 1. Se calcula por:
……….(iv)
Siguiendo con el ejemplo, se tiene que, al aplicar la fórmula iv, el coeficiente de

determinación es:
( )2
𝑟2 = 2⌋
[ ]⌊ 7 8
𝑟2 = 7 %
Esto significa que el 70% de la variación total en la demanda es explicada por la

variación temporal y el 30% restante por otras variables no incluidas en el modelo.
Éste es un caso típico de productos cuya demanda depende fuertemente de la
población, ya que la tasa de crecimiento se expresa como una función anual.
Caso de Aplicación: PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y PROYECCIÓN DE LA

DEMANDA
A continuación se presenta un caso de estudio que pretende determinar la proyección

de demanda para la creación de un nuevo hospedaje turístico en el balnerio de
Huanchaco – Trujillo.
Para lo cual se ha determinado la demanda total en base a las visitas turísticas en la

zona extraida del MINCETUR para los años 2016 y 2015, luego de una visita de
campo se determino cuantos estabelecimientos hay en la zona y cuantas habitaciones
tienen de manera determinar la oferta.

Demanda y Oferta Turística en el Balneario de Huanchaco

Flujo Turístico en Cantidad de Personas por año (Anual 2006 – 2015)
Exceso de Demanda
Exceso de Exceso de Demanda
Año Demanda Total Oferta Total* Semanal
Demanda Mensual (Promedio)
(Promedio)
2006 18,114 16,476 1,638 137 34
2007 18,169 16,476 1,693 141 35
2008 18,242 16,476 1,766 147 37
2009 18,405 16,606 1,799 150 37
2010 18,535 16,606 1,929 161 40
2011 18,615 16,606 2,009 167 42
2012 18,577 16,500 2,077 173 43
2013 18,660 16,500 2,160 180 45
2014 19,304 17,120 2,184 182 46
2015 19,347 17,120 2,227 186 46
*Existen 5 Establecimientos de Hospedaje
Primer Método de Proyección de la Demanda: Estimación Porcentual
Participación del Tasas de

Año Mercado al 50% Crecimiento de Tasa de crecimiento 2007 =
(Anual) la Demanda (%)
2006 819 847
∆% 7 = [819 ] x 100
2007 847 3.36%
2008 883 4.31%
2009 900 1.87% ∆% 7= %
2010 965 7.23%
2011 1,005 4.15% Asi podemos calcular las tasas de crecimiento
2012 1,039 3.38% para el resto de años.
2013 1,080 4.00%
2014 1,092 1.11%
2015 1,114 1.97%
Tasa Crecim. Arit. 3.49%
Tasa Crecim. Geo. 3.07% OK
Para la estimación de demanda por el método porcentual, tomaremos la tasa de

crecimiento promedio de 3.07%, como se muestra a continuación
Estimación de la Demanda del Hospedaje "Papachaco"
Huespedes por
Año
año
2013 1,148 ===> 1,114 x (1+0.037) = 1,148
2014 1,183 ===> 1,148 x (1+0.037) = 1,183
2015 1,219 ===> 1,183 x (1+0.037) = 1,219
2016 1,257 ===> 1,219 x (1+0.037) = 1,257
2017 1,295 ===> 1,257 x (1+0.037) = 1,295

Segundo Método de Proyección de la Demanda: Regresión Lineal

Estimación de la Demanda del Hospedaje "Papachaco"
Año X Demanda (Y) xy x^2

2006 1 819 819 1
2007 2 847 1,693 4
2008 3 883 2,649 9
2009 4 900 3,598 16
2010 5 965 4,823 25
2011 6 1,005 6,027 36
2012 7 1,039 7,270 49
2013 8 1,080 8,640 64
2014 9 1,092 9,828 81
2015 10 1,114 11,135 100
Sumatoria 55 9,741 56,481 385
Aplicando las formulas descritas anteriormente:
y(x)
B1 35.22
B0 780.40
Ecuación 780.4 + 35.22x
Estimación
Año la Demanda:Huespedes por
dex estimado
año
2016 11 Huespedes
1,168por
Año x estimado
2017 12 año
1,203
2018
2013 13 11 1,238
1,168 ===> 780.4 + 35.22 (11) = 1,168
2019
2014 14 12 1,273
1,203 ===> 780.4 + 35.22 (12) = 1,203
2020
2015 15 13 1,309
1,238 ===> 780.4 + 35.22 (13) = 1,238
2016 14 1,273 ===> 780.4 + 35.22 (14) = 1,273
2017 15 1,309 ===> 780.4 + 35.22 (15) = 1,309

Proyección con
Reg. Lineal
Demanda Proyectada de Hotel Papa Chaco
1350
1300
N° de Clientes al Año
1250
1200
1150
1100
1050 Estim ación
Porcentual
1000
950
900
850
800
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
Años
Real Histor ico (Particip ación ) Estimado Crec. P orcen tual Proyectado Regresión
4.4 Elasticidad precio de la demanda, ingreso y cruzada.
En todo proyecto es de vital importancia conocer la magnitud de la reacción de la

cantidad demandada ante un cambio en el precio; esto se conoce como la elasticidad
de la demanda o elasticidad-precio, que se define como el porcentaje en que varía la
cantidad demandada como consecuencia de los cambios porcentuales que se
producen en el precio, manteniéndose constantes los valores de todas las demás
variables de la función de demanda.
La determinación de la elasticidad de la demanda o elasticidad-precio de la demanda

permitirá cuantificar el cambio relativo en las cantidades vendidas ante una variación
en los precios, y se mide como el cambio porcentual en la cantidad demandada
dividido entre el cambio porcentual en el precio. Esto es:
……..(a)
Donde Q es la cantidad demandada, P el precio y ΔQ y ΔP se refieren a los cambios
en la cantidad y en el precio, respectivamente. El valor ΔQ/ΔP es negativo porque el
precio y la cantidad se mueven en direcciones contrarias: al subir el precio baja la
cantidad demandada y viceversa.

La cantidad demandada se ilustra con una curva de demanda como la que se muestra
en el gráfico 4.7.
Grafico N° 4.7: Diagrama de Dispersión
En el gráfico se observa que a un precio de $5, la cantidad demandada esperada es

de 1.200 unidades, pero si baja a $4, la cantidad demandada aumenta a 1.600
unidades.
El aumento se explica porque el consumidor sustituye este bien, que en términos

relativos es más barato, por otros que consumía antes; esto se conoce como efecto
sustitución. Por otra parte, al bajar el precio del producto, el consumidor puede, con el
mismo ingreso, comprar más de él, lo cual se denomina efecto ingreso. El cambio
dentro de una curva de demanda ocasionada por una variación en el precio se conoce
como cambio en la cantidad demandada. El desplazamiento de toda la curva de
demanda, motivada por cambios en otros factores distintos al precio, se denomina
cambio en la demanda.
La ecuación de elasticidad permite determinar la elasticidad en un punto determinado

de la curva de demanda, por lo que se conoce como elasticidad-precio punto de la
demanda.
Sin embargo, lo más frecuente es medir la elasticidad entre dos puntos de la curva de
demanda, lo cual se conoce como elasticidad arco precio de la demanda y se calcula
corrigiendo la ecuación anterior, al incorporar la media de los dos precios y la media
de las cantidades para evitar obtener diferentes resultados que dependen de cómo
varíe el precio:

……..(b)
Ejemplo:
Si la función de demanda de un producto fuese Q = 400 – 40P, se tendrían los
siguientes resultados de cantidad demandada por precio:
Para calcular la elasticidad-precio punto de la demanda en cada nivel de precio, se

aplica la ecuación (a) y se obtiene:
Con la aplicación de la ecuación (b) se calcula la elasticidad arco de la demanda

para, por ejemplo, en los puntos donde el precio es 3 y 4, de la siguiente forma:
En una curva de demanda no elástica, un aumento proporcional de 1 en el precio

provocará un cambio menor a 1 en las cantidades demandadas, de tal manera que el
gasto total de los consumidores en el bien aumenta para mantener la misma cantidad
demandada.
En una curva de demanda elástica, la reacción de la cantidad demandada será mayor

que 1 ante un aumento de una unidad en el precio, así que el gasto total en el bien por
parte de los consumidores disminuirá, porque la reducción en la cantidad demandada
es proporcionalmente mayor al aumento del precio.

Resumen
 Aprendimos a realizar el análisis de diagnóstico situacional interno y externo

para su emprendimiento a partir del análisis PESTEC y AMOFHIT.
 Aprendimos a realiza el análisis de la matriz FODA y establecer las estrategias
cruzadas.
 Aprendimos a diseñar el cuestionario de nuestro emprendimiento.
 Calculamos el tamaño de muestra para un estudio de mercado.
 Estimamos y Proyectamos de demanda de mercado y de nuestro
emprendimiento.

UNIDAD
3
LAS ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
Al término de la unidad, el alumno, desarrolla acertadamente el estudio técnico
definiendo las estrategias de comercialización y distribución, así como la
localización del negocio y la gestión comercial de su emprendimiento.
TEMARIO
Tema 5 : ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
5.1 : ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.
5.2 : Determinación del tamaño del negocio y plan de producción.
5.3 : Determinación de la Estrategia de comercialización.
5.4 : Elección de la estrategia de distribución.
Tema 6 : Localización del Proyecto

6.1 :
6.2 : Macrolocalización del negocio
Tema 7 : Gestión Comercial

7.1 :
7.2 : Pasos para generar ventas:
 Realiza el estudio técnico del proyecto, determinando el proceso productivo,
estrategias de comercialización y distribución.
 Realiza la micro y macro localización de su emprendimiento.
 Realiza la gestión comercial de las cuentas por cobrar e inventarios de su

emprendimiento.
5. ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
5.1 Determinación del Proceso de Producción del Bien/Servicio.
5.1.1 El proceso de producción

El proceso de producción se define como la fase en que una serie de materiales o
insumos son transformados en productos manufacturados mediante la participación de
la tecnología, los materiales y las fuerzas de trabajo (combinación de la mano de obra,
maquinaria, materia prima, sistemas y procedimientos de operación). Un proceso de
producción se puede clasificar en función de su flujo productivo o del tipo de producto
a manufacturar y, en cada caso particular, se tendrán diferentes efectos sobre el flujo
de fondos del proyecto.
Gráfica 5.1 Proceso global de transformación
Según el flujo productivo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por un proyecto
específico. El proceso de producción es en serie para ciertos productos cuyo diseño
básico es relativamente estable en el tiempo y que están destinados a un gran
mercado, permitiendo su producción para mantener existencias. Las economías de
escala obtenidas por el alto grado de especialización que la producción en serie
permite van normalmente asociadas a bajos costos unitarios.
En un proceso por pedido, la producción sigue diferentes secuencias que hacen

necesaria su flexibilización a través de la mano de obra y equipos suficientemente
dúctiles para adaptarse a las características del pedido de una unidad de producto.
Este proceso afectará los flujos económicos por la mayor especialidad del recurso
humano y por las mayores existencias que será preciso mantener. Un proceso de

producción corresponde a un producto complejo de carácter único que con tareas bien
definidas en términos de recurso y plazos da origen a un estudio de factibilidad.
Según el tipo de producto a manufacturar el proceso de producción se clasifica en

función de los bienes que se van a producir; por ejemplo, se tiene el proceso
extractivo, de transformación química, de montaje, de salud, de transporte, etc.
Muchas veces un mismo producto puede obtenerse utilizando más de un proceso
productivo. Si así fuera, deberá analizarse cada una de estas alternativas y
determinarse la intensidad con que se utilizan los factores productivos; esto definirá,
en gran medida, el grado de automatización del proceso.
Aquellas formas de producción intensivas en capital requerirán una mayor inversión,

pero menores costos de operación por concepto de mano de obra, además de otras
repercusiones, positivas o negativas, sobre otros costos e ingresos. La alternativa
tecnológica que se seleccione afectará en forma directa a la rentabilidad del proyecto;
por ello, deberá elegirse aquella que optimice los resultados.
Grafica 5.2 Tipos de procesos de producción.
El proceso de producción incluye:
• Evaluación técnica de las materias primas.

• Obtención de información técnica sobre productos, procesos y patentes.
• Selección del proceso productivo.
5.1.2 Tecnología de producción

Entendemos por tecnología toda forma de "hacer las cosas". El concepto incluye tanto
los elementos para hacer las cosas (la máquina), el operador y las relaciones entre
ambos así como otros componentes que, sin ser máquinas, permiten una
transformación de un insumo en un producto y el ahorro de recursos. En ese sentido,
los proyectos productivos son básicamente tecnológicos, esto es, implican un cambio
de tecnología. En definitiva, es el procedimiento técnico utilizado en el proyecto para
obtener los bienes y servicios. La función de producción se elige a través del análisis
técnico – económico de la tecnología existente.
Una vez que la planta esté en condiciones óptimas de operar, transcurridas las
pruebas y las operaciones productivas, se prepara el programa de producción, el cual
debe incrementarse paulatinamente en función de las expectativas del mercado y la
experiencia y capacitación del personal encargado de las diversas operaciones para
alcanzar el rendimiento máximo sostenible. Por otro lado, para hacer una apropiada
selección de la tecnología se deben tomar decisiones técnicas y económicas.
La tecnología es un factor crítico en los proyectos por varias razones:
• En primer lugar, porque en general constituye la esencia del proyecto a

realizar: la introducción de una nueva tecnología más moderna es el medio
para aumentar la producción y la productividad de algún factor.
• En segundo lugar, porque parte de la evaluación consiste justamente en
establecer qué tipo de tecnología es la adecuada, no sólo en términos técnicos
sino también económicos y sociales.
• En tercer lugar, porque los costos y beneficios sociales y privados de una
determinada tecnología no necesariamente coinciden, por lo que la evaluación
del proyecto debe hacerse no sólo desde la óptica de los beneficiarios sino de
la sociedad en su conjunto (y viceversa).
• En cuarto lugar, porque la incorporación de nueva tecnología genera impactos
redistributivos, ambientales y sociales que deben identificarse y evaluarse.
• Finalmente, porque al ser normalmente una tecnología “moderna” la que se
introduce, la capacidad de absorción por parte de los beneficiarios no puede
darse por supuesta, de modo que una falsa apreciación de la misma puede
hacer fracasar al proyecto.
El proceso de selección de la tecnología para un proyecto de inversión —y en general

para cualquier proyecto— consta de dos pasos: la selección de la tecnología más
eficiente desde el punto de vista físico (técnico) y la selección de la tecnología

económicamente más eficiente:
• Selección de la tecnología más eficiente desde el punto de vista físico. En

este paso se eligen, dentro del universo de tecnologías disponibles, aquellas
que son eficientes desde el punto de vista físico o técnico (esto es, desde la
disciplina específica a la cual se relaciona la tecnología), descartando las que
no lo son.
• Selección de la alternativa más eficiente desde el punto de vista
económico.
La decisión técnica es sólo el primer paso. Entre las alternativas tecnológicas
preseleccionadas como eficientes desde el punto de vista físico se elige la
alternativa económicamente más eficiente para su aplicación en el proyecto.
En consecuencia, el tipo de tecnología utilizada en un proyecto de inversión (más

simple o más compleja) depende de las siguientes variables:
• El costo de los factores e insumos involucrados en cada alternativa
tecnológica: salario, costo de capital, costo de los insumos.
• El precio del bien final.
• El rendimiento técnico de cada alternativa.
Si el aumento en el rendimiento que genera una opción tecnológicamente más
avanzada no compensa los mayores costos de su adquisición y operación, entonces
será económicamente más conveniente optar por la alternativa técnicamente menos
avanzada.
El concepto de tecnología apropiada

El razonamiento anterior lleva al concepto de tecnología apropiada. Esta idea intenta
llamar la atención sobre la valorización de los factores locales en el proceso de
selección de la tecnología: no siempre la "mejor" tecnología es la más apropiada a las
condiciones macroeconómicas del proyecto. Podemos definir a una tecnología como
apropiada cuando es eficiente en términos económicos y adicionalmente se adapta
perfectamente a las condiciones locales.
La tecnología apropiada es aquella que genera la mayor eficiencia económica desde el

punto de vista de la sociedad. La selección de esa tecnología depende de que los
mercados entreguen los precios "correctos", es decir, aquellos que reflejen el valor
social del recurso o bien de que se trate.
Cuando se adopta un paquete tecnológico determinado con base en su desempeño en

otros países o regiones se omite la consideración de las variables específicas del
ambiente donde actuará el proyecto y de los efectos que produce la tecnología sobre
el entorno local. Por el contrario, la adopción de una tecnología apropiada lleva
implícito que la selección debe considerar no sólo los aspectos productivos sino
también ambientales en el sentido amplio de la palabra.
¿Qué significa adaptar una tecnología a las condiciones locales? Si definimos a la

tecnología como "la manera de hacer las cosas", entonces debemos hallar la manera
que mejor se adapte a las condiciones locales.
El factor ambiental y la tecnología del proyecto

La incorporación del análisis de los factores ambientales en la evaluación de los
proyectos está directamente asociada con la idea de que los proyectos orientados al
desarrollo —y en especial la tecnología empleada en los mismos— deben ser
ambientalmente sostenibles.
Existe un cambio en la apreciación del rol de los aspectos ambientales en el diseño y

el análisis de los proyectos. En efecto, el aumento del interés por los aspectos
ambientales ocurrido en los países desarrollados, la creación de un número importante
de organizaciones ambientalistas y el desarrollo de un cuerpo teórico para el análisis
de la problemática ambiental por parte de la academia han llevado a que las
organizaciones financieras internacionales incorporen en los proyectos financiados o
apoyados por ellas el análisis de impacto ambiental.
5.1.3 El estudio tecnológico: variables a relevar

En una primera aproximación el análisis de la tecnología a aplicar en el proyecto
puede presentarse como una tarea de resolución compleja; sin embargo, es posible
construir una serie lógica de pasos para enfrentar el problema. La base del mismo es
la idea, ya mencionada, de que la selección de tecnología es un proceso en el cual
primero se seleccionan aquellas tecnologías que son eficientes desde el punto de vista
físico para luego elegir la más eficiente desde el punto de vista económico.
El estudio de selección de tecnología se compone de tres etapas:

• Recopilación de información básica para definir el marco en el que se
seleccionarán las opciones tecnológicas disponibles.
• Determinación de las características específicas de la tecnología.
• Valorización de los elementos de costos atribuibles a cada una de las

alternativas seleccionadas.
Grafica 5.3 Esquema del estudio tecnológico.
5.1.4 Alternativa de producción
En la producción se pueden presentar alternativas como:
• Proceso de mano de obra intensiva. Caracterizado por mano de obra barata,

cantidad pequeña de producción, poca disponibilidad de capital, producción

sobre pedido, producción sin necesidad de tener inventario y necesidad de

mano de obra calificada.
• Proceso mecanizado. Con costo relativamente alto de mano de obra, escasez
de mano de obra calificada, requerimiento de series grandes de producción,
necesidad de cumplir normas de calidad, necesidad de calidad uniforme de los
productos, incremento rápido de la demanda, mayor requerimiento de capital
para inversión y disponibilidad de servicios auxiliares.
• Proceso altamente mecanizado. Donde es frecuente el uso de tecnologías
avanzadas, producción en series grandes, demanda muy amplia, necesidad de
reducir elevados costos de mano de obra, necesidad de supervisores
calificados, necesidad de departamento de ingeniería, necesidad de
inversiones considerables, recuperación en corto plazo de la inversión,
amortización, dependencia técnica externa y poca flexibilidad en selección de
amplificaciones futuras.
• Proceso automatizado o robotizado. Utilizado en producción de alto riesgo
para el ser humano que presente peligros de contaminación, intoxicación,
temperaturas extremas o accidentes y donde el trabajo lo realizan robots para
proteger la integridad de las personas, como es el caso de la industria
automotriz, la minería, la química y las investigaciones espaciales, entre otras.
5.2 Determinación del tamaño del negocio y plan de producción.
El tamaño es la capacidad de producción que tiene el proyecto durante todo el período

de funcionamiento” (Rojas, 2007). Se define como capacidad de producción al
volumen o número de unidades que se pueden producir en un día, mes o año,
dependiendo del tipo de proyecto que se está formulando.
La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta

principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su
implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del tamaño
determinará el nivel de operación que posteriormente explicará la estimación de los
ingresos por venta.
Por ejemplo: El tamaño de un proyecto industrial se mide por el número de unidades

producidas por año. En un proyecto de educación el tamaño será la cantidad de
alumnos admitidos en cada año escolar.
Capacidad
Después de definida la unidad de medida del tamaño del proyecto, se establece la
cantidad de producción o de prestación de servicio por unidad de tiempo. Por ejemplo,
en una fábrica de camisas sería el número de camisas producidas en un mes o un
año; en un hotel sería el número de camas disponibles.
Se presentan tres tipos de capacidad:
 Capacidad diseñada, que corresponde al nivel máximo posible de producción

o de prestación de servicio.
 Capacidad instalada, que corresponde al nivel máximo de producción o
prestación de servicios que los trabajadores con la maquinaria, equipos e
infraestructura disponible pueden generar permanentemente.
 Capacidad real, que es el porcentaje de la capacidad instalada que en
promedio se está utilizando, teniendo en cuenta las contingencias de
producción y ventas, durante un tiempo determinado.
Siguiendo con los ejemplos anteriores, la capacidad diseñada puede ser la de
fabricación de 500 docenas de camisas semanales o de 200 camas; la capacidad
instalada de 480 camisas semanales o 180 camas y la capacidad real de 408 camisas
semanales, lo que equivale al 85% de la capacidad instalada o de 178 camas,
equivalente al 89% de la capacidad instalada.
Factores que determinan el tamaño de un proyecto
Indican las razones por las cuales el proyecto no ofrece un mayor número de
productos o servicios, y entre las cuales se pueden destacar:
• Tamaño del mercado.
• Capacidad financiera.
• Disponibilidad de insumos, materiales y recursos humanos.
• Problemas de transporte.
• Problemas institucionales.
• Capacidad administrativa.
• Proceso tecnológico.

Grafica 5.4 Factores que determinan el Tamaño
La determinación del tamaño responde al análisis interrelacionado de una gran

cantidad de variables de un proyecto: demanda, disponibilidad de insumos,
localización y plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la empresa que se
crearía con el proyecto, entre otras cosas. Hay tres situaciones básicas del tamaño
que pueden identificarse respecto al mercado:
• Aquella en la cual la cantidad demandada sea claramente menor que la menor

de las unidades productoras posibles de instalar.
• Aquella en la cual la cantidad demandada sea igual a la capacidad mínima que
se puede instalar.
• Aquella en la cual la cantidad demandada sea superior a la mayor de las
unidades productoras posibles de instalar.
La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro

factor que condiciona el tamaño del proyecto. Los insumos podrían no estar
disponibles en la cantidad y calidad deseada, limitando la capacidad de uso del
proyecto o aumentando los costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer
recomendable el abandono de la idea que lo originó.
En este caso es preciso analizar, además de los niveles de recursos existentes en el

momento del estudio, aquellos que se esperan a futuro. Entre otros aspectos, será
necesario investigar las reservas de recursos renovables y no renovables, la existencia
de sustitutos e incluso la posibilidad de cambios en los precios reales de los insumos a
futuro.

La disponibilidad de insumos se interrelaciona a su vez con otro factor determinante

del tamaño: la localización del proyecto. Mientras más lejos esté de las fuentes de
insumo, más alto será el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la
necesidad de evaluar la opción de una gran planta para atender un área extendida de
la población versus varias plantas para atender cada una de las demandas locales
menores.
• Tamaño y mercado. Este factor está condicionado al tamaño del mercado

consumidor, es decir, al número de consumidores o, lo que es lo mismo, la capacidad
de producción del proyecto debe estar relacionada con la demanda insatisfecha.
El tamaño propuesto por el proyecto se justifica en la medida que la demanda

existente sea superior a dicho tamaño. Por lo general el proyecto sólo tiene que cubrir
una pequeña parte de esa demanda. La información sobre la demanda insatisfecha se
obtiene del balance de la oferta y demanda proyectada obtenida en el estudio de
mercado. El análisis de este punto permite seleccionar el tamaño del proyecto.
• Tamaño y materias primas. Se refiere a la provisión de materias primas o insumos

suficientes en cantidad y calidad para cubrir las necesidades del proyecto durante los
años de vida del mismo. La fluidez de la materia prima, su calidad y cantidad son
vitales para el desarrollo del proyecto. Es recomendable levantar un listado de todos
los proveedores así como las cotizaciones de los productos requeridos para el proceso
productivo.
Si el mercado interno no tiene capacidad para atender los requerimientos del proyecto
se puede acudir al mercado externo, siempre que el precio de la materia prima o
insumo esté en relación con el nivel esperado del costo de producción.
• Tamaño y financiamiento. Si los recursos financieros son insuficientes para cubrir

las necesidades de inversión, el proyecto no se ejecuta. Por tal razón el tamaño del
proyecto debe ser aquel que pueda financiarse fácilmente y que en lo posible presente
menores costos financieros.
La disponibilidad de recursos financieros que el proyecto requiere para inversiones

fijas, diferidas y/o capital de trabajo, es un condicionante que determina la cantidad a
producir.
• Tamaño y tecnología. El tamaño también se da en función del mercado de

maquinarias y equipos porque el número de unidades que pretende producir el
proyecto depende de la disponibilidad y existencias de activos de capital. En algunos
casos el tamaño se define por la capacidad estándar de los equipos y maquinarias
existentes, las mismas que se hallan diseñadas para tratar una determinada cantidad
de productos, de manera que el proyecto deberá fijar su tamaño de acuerdo con las
especificaciones técnicas de la maquinaria: por ejemplo, 2000 unidades por hora.
En otros casos, donde el grado de tecnología exige un nivel mínimo de producción por
debajo de esa capacidad, es aconsejable no producir porque los costos unitarios
serían tan elevados que no justificarían las operaciones del proyecto. La tecnología
condiciona a los demás factores que intervienen en el tamaño (mercado, materia
prima, financiamiento).
• Tamaño propuesto. Analizados los puntos anteriores, se determina el tamaño del

proyecto considerando el volumen de producción —cuyo componente deberá
encontrarse dentro de los márgenes de la demanda insatisfecha del mercado—, así
como aspectos relacionados con el abastecimiento de materia prima, insumos,
materiales, equipos, personal suficiente, etc. También debe tenerse en cuenta la
implementación de la planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinarias con
capacidad productiva acorde a las exigencias del proyecto, y la predisposición y
capacidad de los inversionistas para llevar a cabo el proyecto.
5.3 Determinación de la Estrategia de comercialización.
5.3.1 Fijación de objetivos comerciales. En función del diagnóstico de la situación

efectuado se fijarán los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de
vigencia del plan de marketing. Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy
diversos, podemos enumerar los siguientes:
a. Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en términos de volumen de

negocio (facturación o ingresos), unidades vendidas y/o cuota de mercado.
b. Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de algún ratio que
relacione las ventas con los recursos invertidos.

c. Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca, la

satisfacción del cliente, la percepción de la calidad, la imagen, etc.
En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar
qué se quiere, cuánto se quiere y cuando se quiere conseguir. Por ejemplo, una
correcta definición de objetivo sería la siguiente: “deseamos incrementar las unidades
vendidas del producto un 8% respecto de las de 2013 durante los próximos 3 años”.
1) Determinación de las estrategias comerciales. Se trata de indicar la forma en

que se espera alcanzar los objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque
existen múltiples tipos de estrategias, algunas de las que se deben indicar en el
plan son las siguientes:
a. Estrategia de segmentación, que nos indicará el público objetivo
preferente al que nos dirigimos.
b. Estrategia de posicionamiento, que nos informará de la imagen que
deseamos tener entre nuestro público objetivo en comparación a los
competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar qué razón o
razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos
prefieran frente a los competidores.
c. Estrategias de producto y marca.
d. Estrategias de precio.
e. Estrategias de distribución.
f. Estrategias de comunicación.
2) Determinación del programa de acciones. Se trata de concretar los medios o

acciones con las que se alcanzarán los objetivos establecidos siguiendo las
estrategias determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente una
acción hay que dar respuesta a: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo
va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. Si se elabora un plan
estratégico (plurianual), cada acción se define de forma general (por ejemplo,
campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan anual de
marketing la acción debe desagregarse al máximo (en el ejemplo anterior,
selección de la agencia publicitaria, grabación del spot, negociación con las
cadenas de televisión, emisión del spot, etc.).

5.3.2 estrategia de promoción de ventas
Las ventas no son el marketing. Las ventas tienen que ver con todo lo que la empresa
hace para que los clientes den el último paso y compren su producto.
El marketing genera interés, y las ventas convierten a ese interés en ingresos. Su plan
de ventas se combina con su plan de marketing de maneras muy importantes, pero
tiene sus propias interrogantes. ¿A quién le venderá su producto y cómo? ¿Cuánta
cantidad venderá? ¿Creará su propio equipo de ventas o trabajará a través de
intermediarios o distribuidores? Todas esas preguntas deben responderse en su plan
de ventas detallado.
Vender es tanto un talento como una habilidad, y los buenos vendedores son
especialistas en el arte y la ciencia de cerrar una venta. Si usted no tiene experiencia
en ventas, le resultará difícil desarrollar tal nivel de conocimiento, especialmente en
medio de todas las otras demandas que genera la gestión de un emprendimiento en
expansión. No obstante, será necesario que tenga un conocimiento básico acerca de
las ventas y de su funcionamiento.
Sus presentaciones de ventas deben concentrarse en responderles a los clientes la
pregunta “¿y qué?” de la misma manera en que su presentación para los
inversionistas se concentró en responder esa misma pregunta a los posibles
inversionistas. Una presentación sencilla y clara, además de explicaciones centradas
en el público que demuestren que usted conoce cuáles son sus necesidades,
contribuirá mucho con el cierre de una venta. Al igual que con los inversionistas,
querrá posicionar su producto de una manera positiva en relación con los productos de
la competencia. Concéntrese en lo que hace su producto, no en lo que no hacen los
productos de la competencia. Quizás también sea conveniente elaborar un discurso de
persuasión centrados en las ventas, un resumen breve de su producto y sus
beneficios.
Sin embargo, debe recordar que sus clientes no son inversionistas. No desean
escuchar el mismo mensaje. Mientras que sus presentaciones y el discurso de
persuasión para los inversionistas deben enfocarse en el modelo comercial, sus
presentaciones de venta deben decirles a los clientes cosas acerca de su producto o
servicio. ¿De qué se trata y para qué les servirá? ¿Qué problema puede resolver su
servicio? ¿Qué deseo satisfará su producto?

Recuerde también que sus clientes no son usted y que no compartirán el mismo
entusiasmo que usted tiene por la nueva tecnología que acaba de desarrollar. A casi
nadie le interesan las características de un producto, como en qué procesador o
hardware puede ejecutarse o cómo funciona el sistema de cifrado. Todos desean
conocer los beneficios: ¿qué beneficios le traerá al flujo de trabajo ese procesador
súper veloz? ¿El software mantendrá la seguridad de la información? Sus
presentaciones de ventas, tanto informales como formales, deben concentrarse en los
beneficios y las soluciones, es decir, lo que su producto hace, no lo que es.
La clave para este tipo de presentación radica en comprender exactamente lo que

quiere su cliente objetivo. Para saber qué problema de su cliente puede resolver su
producto, primero debe conocer los problemas que tiene el cliente. Esto significa que
debe vincularse repetidas veces con su cliente dentro de su contexto. La investigación
de mercado proporciona un poco de esa información en un nivel más general, pero la
venta es un proceso que requiere la recopilación de información acerca de contextos
específicos de clientes específicos.
También debe tener en cuenta que las ventas se basan en las relaciones. Las mejores
técnicas de ventas lo conducen a vincularse con los clientes como personas, a
entender sus necesidades y a ofrecerles información acerca de su producto. Los
clientes habituales a largo plazo son, sin dudas, la base financiera de un
emprendimiento exitoso. También son, con frecuencia, los seguidores más leales de la
empresa y, a veces, también el equipo de ventas más efectivo. Este tipo de relación se
construye manteniendo el foco en el cliente y en lo que quiere el cliente.
Pasos para generar ventas:
1. Generar clientes potenciales. Para esto, primero hay que imaginar a su

cliente ideal y luego identificar a las personas o las empresas que coinciden
con ese perfil, al menos en parte. Hay muchas fuentes de clientes potenciales,
entre ellas, recomendaciones hechas por clientes existentes, datos de
asociaciones comerciales y otras fuentes publicadas, información reunida en
ferias y eventos comerciales, contactos obtenidos a través de grupos cívicos y
sociales, respuestas a publicidades por correspondencia y listas de contactos
adquiridas.
2. Hacer el contacto inicial. Generalmente, eso se hace por teléfono o
personalmente, aunque los contactos por correo electrónico son cada vez más
comunes. El objetivo de este primer contacto no es hacer una venta, sino

acordar una cita para hacer una presentación de ventas.
3. Calificar al cliente potencial. Asegúrese de que la persona con la que se
reunirá cuente con la autoridad y los fondos necesarios para comprar el
producto y que esté al menos interesada en él. Eso puede hacerse durante la
reunión, pero es más productivo asegurarse de que sea la persona adecuada
antes de concurrir a la cita.
4. Presentar su producto. Aunque es preciso tener preparada una presentación
breve pero cuidadosamente pensada, la presentación de ventas debe
mantener una especie de intercambio. En especial si este es el primer
contacto, debe hacer preguntas (y escuchar las respuestas) además de
exponer sus ideas. Y, por supuesto, debe estar preparado para responder
cualquier tipo de pregunta que el cliente potencial tenga acerca del producto. El
núcleo de su presentación debe ser su propuesta de valor, una exposición que
exprese claramente el valor excepcional que usted ofrece.
5. Superar las objeciones. Todos los clientes tendrán dudas acerca de su
producto. Eso no debe ser un obstáculo, sino una oportunidad para generar
más empatía con los clientes. Si presta atención a las objeciones de los
clientes e inicia un análisis honesto de sus razones, podrá ocuparse de ellas de
manera tal que se alivien las tensiones subyacentes y se refuerce la relación.
6. Cerrar la venta. Esta posiblemente sea la etapa a la que menos atención se le
presta durante el proceso de ventas, pero es la más importante. Debe proponer
la venta. Si el cliente todavía no está listo para comprar, proponga una próxima
reunión. Antes de irse, logre que la otra parte se comprometa, ya sea a
comprar el producto, a atender una llamada o a acordar una reunión con otros
interesados.
7. Pedir referencias. Pida su próximo cliente potencial a fin de incorporar el
proceso de ventas al ciclo de ventas.
5.4 Elección de la estrategia de distribución.
5.4.1 Requerimientos de distribución
El requerimiento de distribución se refiere a las necesidades de contar con inventarios

adecuados para realizar una distribución precisa y evitar que existan faltantes. Para lo
anterior es importante tener en cuenta la Planeación de los Requerimientos de
Distribución, o su sigla en inglés DRP, pues es dicho plan el que permite tomar

decisiones cuando los inventarios están por debajo de lo estimado y pueden afectar a
los clientes.
En este aspecto también se contemplan respuestas frente a las siguientes preguntas:

¿Qué?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo despachar? y ¿Cuándo pedir?, logrando así una
adecuada comunicación con todos los integrantes de la cadena de suministro y el
sistema de planeación y control de operaciones.
5.4.2 Tipos de estrategias de distribución

Una de las decisiones más importantes que debe tomar una organización, es la que
tiene que ver con el sistema de distribución en la definición de los siguientes aspectos:
• Utilización de canal de distribución propio o ajeno.
• Canal apropiado a utilizar.
• Conformación de la red de distribución.
• Cantidad y calidad de elementos en la red de distribución.
a) Canal propio o ajeno – Venta directa del productor

Es aquella que realiza el productor directamente hacia el consumidor final, en algunas
situaciones no requiere locales pues se aprovecha de la tecnología, es decir, por
medio de las páginas web promociona sus productos. La ventaja de este es que
garantiza la comunicación fabricante – consumidor.
b) Sistemas de distribución integrados

Están conformados por los locales de los fabricantes, donde se lleva directamente el
producto al consumidor.
c) Canales de distribución ajenos

Son los llamados intermediarios mayoristas y minoristas que algunos productores
prefieren utilizar, para hacer llegar sus productos, con el fin de compartir los costos de
distribución.
d) Canales y redes de distribución

Los fabricantes, como política de desarrollo de estrategias frente a las demandas del
mercado y en aras de llevar su producto hasta el consumidor final, estructuran
diferentes medios de distribución acordes con los avances de las TIC, la organización
del mercado y los canales de distribución, siendo importante resaltar entre ellos el

Internet, las tiendas propias, los mayoristas, los minoristas, hipermercados, etc., la
selección del respectivo canal y red de distribución se realiza teniendo en cuenta:
• Imagen del producto vs. el lugar donde se vende: El posicionamiento de la marca

del producto en el mercado está directamente asociado con los canales de
distribución, los cuales desde su estructura, que bien puede ser tiendas
especializadas, locales, almacenes de grandes superficies, se encuentran ubicados
estratégicamente en los nichos especializados de consumidores, generando así mayor
impacto en el mercado, aumento en el consumo y mejoramiento de la demanda.
• Distribución incompatible: Este tipo de distribución es analizado por el fabricante,

para lograr un valor diferencial en el mercado en relación con la estructuración de los
canales propuestos por la competencia.
Frente a este análisis el fabricante toma la decisión de que su producto se distribuya
con un enfoque diferenciador, bien sea para vender sus productos en tiendas propias
o para disminuir el número de distribuidores, y así, establecer precios diferenciadores
y bajos a los consumidores que frecuentan su canal de distribución.
• Márgenes comerciales diferentes por canal: Los fabricantes estructuran sus

canales de distribución buscando un margen de utilidad mayor mediante la
implementación de canales directos, lo que evita la intermediación y por ende el
aumento en el precio del producto y en el volumen de ventas. Estas variables inciden
directamente en el margen de utilidad.
• Barreras de entrada diferentes: Contrario a lo anterior, este aspecto se refiere a los
costos que pueden ser mayores o menores dependiendo por ejemplo de la cantidad
de mercaderistas o vendedores que se requieren para posicionar, promocionar o dar a
conocer el producto en el mercado.
• Conformación de la red de distribución: En la conformación de la red de
distribución se requiere que el productor tome decisiones en la forma como pretende
llegar al consumidor, bien puede ser de manera directa o por el contrario utilizando
diversos distribuidores. Así, el productor debe decidir entre los siguientes aspectos:
• Vender directamente.
• Tener un equipo de vendedores o tiendas propias con vendedores.
• Utilizar mayoristas para que estos distribuyan a pequeñas tiendas.
• Utilizar mayoristas que vendan a otros mayoristas y estos a su vez a las
tiendas.

5.4. 3. Sistemas y control de distribución
4.4.3.1 Sistemas de Distribución
Los sistemas de distribución, son aquellos que se encargan de administrar por medio
de la planeación, organización y control de los recursos, tanto materiales como
humanos; con el objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes, con el
menor costo posible y en un tiempo menor al estimado, siempre con la calidad exigida;
por lo cual es muy importante, integrar todas las áreas que aportan a este objetivo,
como por ejemplo recepción de pedidos, almacén e inventarios, despachos y¿
transporte, parámetros de calidad, información y comunicación, compras y distribución,
planeación de recursos y servicio al cliente, entre otras.
Grafica 5.1: Sistema de Distribución
4.4.3.2 Sistemas de control de distribución
Es importante tener en cuenta que los sistemas de control de distribución están

determinados por los tipos de canales de distribución utilizados, las características de
los artículos a distribuir y la zona geográfica a la cual se debe llevar dicho producto, lo
cual hace que cada empresa busque las herramientas adecuadas, siendo una de las
más importantes la que tiene que ver con el uso de los GPS, porque facilita la
ubicación del lugar de pedido en el desarrollo del proceso de distribución. El sistema
de control que mejor se adapta, es aquel que permite dar respuesta inmediata a todos
los actores comprometidos con el proceso.

4.4.3.3 Sistemas de distribución física y transporte
Se puede afirmar que para hablar de distribución física, hay que referirse a mercadeo,
pues se entiende como el proceso de llevar el producto desde la fábrica hasta el
consumidor final, a bajo costo y en el momento que se requiera. Algunos objetivos de
este sistema de distribución son: reducir inventarios, minimizar costos, aumentar las
ventas y mejorar la respuesta a los clientes, y estos se logran optimizando los recursos
tecnológicos, pues se pueden realizar controles en las diferentes etapas de la
distribución. Por supuesto, es indispensable el diseño de rutas adecuadas, seguras y
rápidas que cubran todas las zonas geográficas a las cuales se desea llevar el
producto.
Grafica 5.2: Sistema de Distribución física y transporte
6. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
Es el análisis de las variables (factores) que determinan el lugar donde el proyecto

logra la máxima utilidad o el mínimo costo. En general, las decisiones de localización
podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una
vez en su historia. La decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva
creación, sino también a las que ya están funcionando.
Un mercado en expansión requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que

localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento

determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos
productos o servicios conlleva una problemática análoga.
Factores que influyen en la localización:
Las alternativas de instalación de la planta deben compararse en función de las

fuerzas ocasionales típicas de los proyectos. Una clasificación concentrada debe
incluir por lo menos los siguientes factores globales:
• Medios y costos de transporte.

• Disponibilidad y costo de mano de obra.
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento.
• Factores ambientales.
• Cercanía del mercado.
• Costo y disponibilidad de terrenos.
• Topografía de suelos.
• Estructura impositiva y legal.
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros.
• Comunicaciones.
• Posibilidad de desprenderse de desechos.
Métodos de evaluación
En la evaluación de la localización se utilizan los siguientes métodos:
a) Métodos de evaluación por factores no cuantificables

Las principales técnicas subjetivas utilizadas para emplazar sólo tienen en cuenta
factores cualitativos y no cuantitativos, que tienen mayor validez en la selección de la
macro-zona que en la ubicación específica. Los tres métodos que se destacan son:
antecedentes industriales, factor preferencial y factor dominante.
El método de los antecedentes industriales supone que si en una zona se instala una
planta de una industria similar, ésta será adecuada para el proyecto. Las limitaciones
de este método son obvias en vista de que realiza un análisis estático cuando es
requerido uno dinámico.

No más objetivo es el criterio del factor preferencial, que basa la selección en la

preferencia personal de quien debe decidir (ni siquiera del analista). Así, el deseo de
vivir en un lugar determinado puede relegar en prioridad a los factores económicos al
adoptar la decisión final.
El criterio del factor dominante, más que una técnica, es un concepto, puesto que no
otorga alternativas a la localización. Es el caso de la minería o el petróleo, donde la
fuente de los minerales condiciona la ubicación. La única alternativa que queda es no
instalarse.
b) Método cualitativo por puntos

Este método consiste en definir los principales factores determinantes de una
localización para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la
importancia que se les atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual a
uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del evaluador.
Al comparar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una

calificación a cada factor en una localización de acuerdo con una escala
predeterminada, como por ejemplo de cero a diez. La suma de las calificaciones
ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule el mayor puntaje.
Para una decisión entre tres lugares el modelo se aplica como indica el siguiente
cuadro:
* Calificación
** Ponderación

c) Método de los factores ponderados

Es el método más general ya que permite incorporar en el análisis toda clase de
consideraciones, sean éstas de carácter cuantitativo o cualitativo.
Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):

• Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.
• Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.
• Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una
escala previamente determinada.
• Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo
en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del
mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij.
Ejemplo: la elección de la localización a través del método de los factores ponderados.
El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha

identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo
tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en el siguiente cuadro:
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la
puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
última. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque
quizás no definitiva. Se ve que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la
fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras
que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.
Ejercicio: localización económica.

En el estudio de localización de una planta, hay dos puntos por elegir: la localidad A y
la B. Esas localidades están ligadas por una carretera y distan 150 Km la una de la
otra.
La materia prima de la industria existe solamente en la localización A. El flete de la

materia prima desde A hasta B cuesta $ 1.00 por quintal por kilómetro recorrido.
El mercado de los productos terminados existe solamente en B. Por motivo del

volumen y fragilidad, el flete de los productos terminados entre A y B cuesta $1.20 por
quintal.
En el proceso con 10 quintales de materia prima se producen 6 quintales de producto

terminado.
¿Dónde se debería localizar la planta?
Localización A:
$1.20 x 6.00 x 150 = $ 1,080.00
Localización B:
$1.0 x 10.00 x 150 = $ 1,500.00
Conclusión: conviene la localización “A”
6.1 Macrolocalización del negocio
La macro localización de los proyectos se refiere a la ubicación de la macro zona

dentro de la cual se establecerá un determinado proyecto. Ésta tiene en cuenta
aspectos sociales y nacionales de la planeación basándose en las condiciones
regionales de la oferta y la demanda y en la infraestructura existente. Además,
compara las alternativas propuestas para determinar las regiones o terrenos más
apropiados para el proyecto.

Las condiciones básicas de una región son:
• Distancia y acceso a la infraestructura.

• Mercados de venta amplios.
• Disponibilidad de insumos.
• Abastecimientos de energía.
• Industrias conexas y servicios auxiliares.
• Disponibilidad de mano de obra.
Las consideraciones obedecen a políticas gubernamentales de desarrollo regional. Se

debe considerar su rentabilidad y factibilidad (propuesta más favorable). Las
preferencias personales están relacionadas con:
• Lazos familiares en lugar específico

• Interés en la gente, paisaje y tradiciones de cierta región
• Interés personal a favor de la región para la localización del proyecto
La macro localización debe indicarse con un mapa del país o región, dependiendo
del área de influencia del proyecto.
Ejemplo: Departamento de Tumbes.
6.2 Microlocalización del negocio
La micro localización indica cuál es la mejor alternativa de instalación de un proyecto

dentro de la macro zona elegida. La micro localización abarca la investigación y la
comparación de los componentes del costo y un estudio de costos para cada
alternativa. Se debe indicar con la ubicación del proyecto en el plano del sitio donde
operará.
Esta localización integra los siguientes elementos:
 Suma de costos de fletes de insumos a la planta y el producto al mercado.

 La disponibilidad y los costos relativos de los insumos.
 Estímulos fiscales, leyes, reglamentos, condiciones generales de vida, clima,
facilidades administrativas, factores externos, preferencias personales y
ventajas sociales.

El micro análisis estudia los detalles mediante un cálculo comparativo de los costos
para definir la localización óptima. En éste se elaboran los datos finales de la selección
y se aclaran las dudas que no se resolvieron con el macro análisis.
Para la decisión final de la localización se recomienda el criterio del costo mínimo por
unidad y el de la recuperación neta máxima, así como considerar todos los costos de
fabricación en la ubicación. El aspecto de precios en la localización es más importante
para el inversionista privado que para el público. El análisis está estrechamente
relacionado con los estudios de costo y los análisis de rentabilidad.
Ejemplo: Cruce de la avenida Universitaria con la avenida La Marina.
7. GESTIÓN COMERCIAL
7.1 Gestión de cuentas por cobrar.
7.1.1 Definición de cuentas por cobrar.
Las cuentas por cobrar constituyen el crédito que la empresa concede a sus clientes a
través de una cuenta abierta en el curso ordinario de un negocio, como resultado de la
entrega de artículos o servicios.
La administración de cuentas por cobrar es una de las herramientas más importantes

que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en
consecuencia maximizar el valor de la empresa.
Grafica 7.1: Gestión de cuentas por cobrar

Pueden ser clasificados como de exigencia inmediata o a corto plazo y a largo plazo;
se consideran como Cuentas por Cobrar a corto plazo aquellas cuya disponibilidad es
inmediata dentro de un plazo no mayor a un año posterior a la fecha del balance. Las
Cuentas por Cobrar a corto plazo deben presentarse en el balance general como
activo circulante inmediatamente después del efectivo y de las inversiones en valores
negociables.
Atendiendo a su origen se pueden formar dos Cuentas por Cobrar.
1. a cargo de clientes.
2. a cargo de otros deudores.
Dentro del primer grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de
clientes de la entidad, derivados de las ventas de las mercancías o prestación de
servicios.
El segundo grupo deberá mostrarse las cuantas y documentos por cobrar a cargo de
otros deudores, agrupándolas por concepto y de acuerdo con su importancia.
La mayoría de las empresas manufactureras para conservar los clientes actuales y
atraer nuevos deben conceder créditos y mantener inventarios.
Las Cuentas por Cobrar representan una extensión de crédito a sus clientes por parte
de la compañía. El inventario, o bienes en existencia, es un activo circulante
necesario, el cual permite que el proceso de producción - ventas transcurra con un
mínimo de trastornos.
Las Cuentas por Cobrar y el Inventario son los activos dominantes mantenidos por la
empresa. Ambos conceptos en la estructura financiera de las empresas representan a
aproximadamente el 79% de los activos circulantes y un 34% de los activos totales.
7.1.2 Determinación del Nivel de Cuentas por Cobrar.
La administración y políticas de crédito están estrechamente relacionadas con el giro

del negocio y la competencia del mercado en que la empresa opera.
Dependiendo del giro del negocio y la competencia se otorga el crédito a los clientes,
el cual representa el tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que
se cobra, o se recibe en efectivo el importe de la venta. Por lo tanto, las ventas a

crédito se transforman en Cuentas por Cobrar representando generalmente en la
empresa una importante inversión del activo circulante.
Algunos giros de negocios como las tiendas de autoservicio no otorgan crédito, su

venta es de contado y esto ha sido su estrategia de comercialización para vender a
precios reducidos, debido a la eliminación del costo de financiamiento de los
inventarios porque se realiza a través de crédito de proveedores que otorgan a la
empresa sin ningún costo, sin que se utilice el capital de la empresa, además los
inventarios tienen una alta rotación y los términos de pago son generalmente
coincidentes o mayores con la venta de los inventarios.
La inversión de las Cuentas por Cobrar se determina por el volumen de las ventas a
crédito y por el promedio de días que transcurren entre las fechas de venta y la
cobranza. Para medir la inversión en Cuentas por Cobrar se efectúan pruebas de
gestión.
Se calcula generalmente la relación que existe entre las Cuentas por Cobrar y las
Ventas y la rotación de las Cuentas por Cobrar como sigue:
a) Ratio de Rotación de cuentas por cobrar (RCC):
b) Ratio de Periodo promedio de cobro (PPC):
Caso de aplicación:
La empresa Tayza S.A., desea determinar la relación de sus Cuentas por Cobrar
contra Ventas y saber cuánto ha recuperado, proporciona la información siguiente para
el año 2016:

Promedio de Cuentas por Cobrar (neto): 12,300

Ventas Netas al crédito: 34,370
Rotación de cuentas por cobrar (RCC):
RCC = = 2.79 veces
Interpretación: Podemos decir que las cuentas por cobrar se recuperan 2.79 veces
en promedio cada año.
Para ser una medida correcta deben tomarse las ventas netas a crédito, las cuales
están relacionadas con las Cuentas por Cobrar a clientes; sin embargo, es aceptable
tomar el total de ventas netas siempre y cuando no hubiera una influencia importante
de ventas de contado.
En algunas ocasiones en el numerador se emplea el promedio de Cuentas por Cobrar,

aunque es más correcto usar el saldo de fin de año o periodo.
Periodo promedio de cobro (PPC):
PPC = = 129 días
El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razón de

"Cuentas por Cobrar a Ventas" multiplicado por los días del año (360) para obtener los
días de crédito, o por 12 para obtener los meses.
Interpretación: Podemos decir que las cuentas por cobrar se recuperan en su

totalidad en promedio cada 129 días por año. (periodo largo).
Esta medida es válida en empresas cuyo ciclo financiero no implica variaciones

importantes en sus ventas mensuales promedio.
De cualquier manera, los días cartera pueden relacionarse con los plazos que Ia
empresa ofrece y de esta manera calificar la inversión en Cuentas por Cobrar.

Los cambios en la razón pueden indicar cambios en la política de crédito o cambios en

la capacidad de la cobranza, o bien una combinación de ambas.
El promedio de los días que transcurren entre las fechas de la venta y la cobranza
depende en parte de las condiciones económicas y de factores controlables conocidos
como variables de las políticas de crédito.
La buena o mala administración de las Cuentas por Cobrar afecta directamente la

liquidez de la empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde se recibe
la utilidad de una venta realizada y representa el flujo del efectivo generado por la
operación general, además de ser la principal fuente de ingresos de la empresa base
para establecer compromisos a futuro.
Ejercicios de Aplicación:
La empresa Buenos Alumno S.A., desea determinar la relación de sus Cuentas por
Cobrar contra Ventas y saber cuánto ha recuperado, proporciona la información
siguiente para el año 2016:
Promedio de Cuentas por Cobrar (neto): 532,500

Ventas Netas al crédito: 85,320
7.1.3 Ciclo de conversión en efectivo.
Plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para
manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto. También
se conoce como Ciclo de Caja.
Grafica 7.1: Flujo de Efectivo y Cobro

Se conoce como Ciclo de Caja (CCE).
CCE= PCI + PCC – PCP
En donde: PPI = periodo promedio de rotación de inventarios

PPC = periodo promedio de cobro.
PPP = periodo promedio de pago
Donde se puede establecer las formulas siguientes:
PPI = Inventario / Costo de ventas diario

PPC = Ctas por cobrar / Ventas diaria a crédito
PPP = Ctas por Pagar / Compras diarias a crédito
Aplicación Práctica:
La Empresa “Ciclo de Caja S.A.” presenta los siguientes datos:
Compra la materia prima con crédito a 35 días.

Exige a sus clientes el pago de sus facturas 70 días después de efectuada la venta.
Determinó que en promedio transcurren 85 días entre la compra de materia prima y la
venta del bien terminado.
Determinar el Ciclo de Caja de la empresa.
venta a realización de la
crédito cuenta por cobrar
edad promedio de período de cobranza

inventario (EPI) (85 días) promedio (PCP) (70 días)
días
0 35 85 155
período de pago
promedio (PPP) pago al
(35 días) proveedor
salida de ciclo de caja entrada de
efectivo (CC) 120 días efectivo
(155 - 35)

7.1.4 El Crédito y la Cobranza
A. Políticas de Crédito.
Las políticas de crédito deben tener como objetivo elevar al máximo el rendimiento
sobre la inversión. Las políticas que otorgan plazos de crédito muy reducidos, normas
crediticias estrictas y una administración que otorga o rechaza el crédito con lentitud
restringen las ventas y la utilidad de manera que a pesar de la reducción de la
inversión en Cuentas por Cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversión de los
accionistas será más baja de la que se puede obtener con niveles más altos de venta
y Cuentas por Cobrar.
El otorgamiento de crédito trae como consecuencia: las pérdidas por cuentas

incobrables, los costos de investigación del crédito del cliente, los gastos de cobranza
y el financiamiento de las Cuentas por Cobrar. La investigación y operación de estos
factores disminuyen la tasa de rendimiento sobre la inversión de los accionistas.
i. Para evaluar el crédito, los administradores deben considerar:

1. La Solvencia moral del acreditado,
2. La Capacidad financiera de pago,
3. Las Garantías específicas,
4. Las Condiciones generales de la economía
5. La Consistencia del cliente
6. La Cobertura
La información se obtiene de varias fuentes incluyendo la experiencia anterior. Si la

cuenta es nueva es una práctica normal el solicitar: estados financieros, declaraciones
de impuestos si no se tienen estados financieros, cartas de solvencia de las
instituciones de crédito con las que opera. Es práctica usual y muy recomendable el
establecer comunicación con otros proveedores del cliente.
Los informes de intercambio revelan la formalidad de los pagos del cliente, los montos
del crédito, los problemas que se han vivido y también los clientes que han sido
puestos en listas negras por insolventes.
El volumen principal de las ventas a crédito de bienes de consumo se hace a través de

la práctica comercial de cuenta abierta. Al cliente se le abre una cuenta en donde se
registran sus transacciones sin pedir un reconocimiento formal empresa cuenta con el
pedido del cliente, la factura o contra recibo, y los documentos de embarque que en la
mayor parte de las veces está firmado por el cliente por la aceptación de la recepción
de las mercancías.
En ventas a crédito en bienes de capital o de uso duradero como pueden ser

maquinaria, equipos, automóviles, vehículos, refrigeradores, televisiones, etc., la venta
generalmente se documenta con títulos de crédito que pueden ser negociados con
posterioridad con instituciones de crédito. El cargar intereses por el crédito otorgado o
por falta de pago oportuno en la fecha de vencimiento, es una práctica común.
La empresa traducirá su información de crédito en clases de riesgo.

El crédito debe pulverizarse, no es conveniente tener un solo cliente, debe
diversificarse para que los riesgos de falta de cobro no afecten a la empresa en forma
importante.
• La Solvencia moral del acreditado: Es una medida cualitativa y representa la

probabilidad de que el cliente pague puntualmente sus obligaciones. Este factor es
muy importante: ¿El cliente hará un esfuerzo si es necesario para pagar sus
deudas? ¿O el cliente es incumplido en sus vencimientos? La formalidad de los
tratos comerciales cliente-proveedor tiene un significado muy importante en el
otorgamiento del crédito y en los negocios.
• La Capacidad financiera de pago: Es una medida cuantitativa y representa la
capacidad del cliente para pagar. Se examina a través de información financiera del
cliente, interpretándose a través de la técnica de análisis financiero para conocer el
resultado de las razones de liquidez, solvencia y otras, tomando en cuenta en su
caso la experiencia que se ha obtenido en las relaciones comerciales. Cuando los
montos son muy significativos, es necesario obtener información del cliente sobre la
generación de flujos de efectivo futuros para medir la capacidad de pago que el
cliente tiene para cubrir el crédito solicitado.
• Las Garantías específicas: Pueden constituirse con las propias garantías del bien
o con otros bienes dados en garantía como seguridad de pago del crédito
solicitado. Estas garantías apoyan en forma importante el crédito solicitado.
• Las Condiciones generales de la economía en que opera: Tiene un significado
especial y reconoce las tendencias generales de la empresa o de ciertas áreas de
la economía que puedan influir en la capacidad del cliente para cumplir con sus

obligaciones, como recesiones del país, restricciones del gasto público, apertura o
cierre de fronteras, etcétera.
• La Consistencia del cliente: se puede decir que es la Duración, constancia y
permanencia del cliente, de conformidad con los giros mercantiles y actividad que
desarrolla.
• La Cobertura: Son los Seguros que tiene la empresa, o que exige a su cliente,
para compensar las posibles pérdidas por cuentas incobrables.
 La información anterior se obtiene de:
 Experiencias anteriores con el cliente,
 Sentido común del gerente de crédito,
 Información interna respecto a cliente,
 Información externa respecto al cliente.
ii. Clasificación de los clientes en base al análisis crediticio

• Cliente Bueno: Aquel que en forma habitual paga en la fecha convenida, también
se les conoce como clientes cumplidos.
• Cliente Regular: Aquel que paga sus facturas fuera de la fecha convenida.
• Cliente Malo: Aquel que en forma frecuente se atrasa en sus pagos, no avisa los
motivos de su atraso y, generalmente no cumple con lo que promete, también se
les conoce como clientes morosos.
• Cliente Dudoso: Aquel que por sus antecedentes, no podemos clasificarlo como
bueno, regular o malo.
• Cliente Nuevo: Aquel que no ha efectuado operaciones con la empresa.
iii. Políticas de Crédito en ventas de exportación.

Cuando las empresas tienen subsidiarias o afiliadas en los países en donde se va a
exportar, la investigación de crédito es efectuada por éstas. Asimismo son la filiales o
subsidiarias las que indican las condiciones y términos de las ventas.
Generalmente el riesgo del crédito es por cuenta de la compañía que exporta y no de
la subsidiaria o afiliada quien prestará su mejor ayuda para la recuperación de los
créditos de exportación.
Cuando las empresas no tienen representantes en los países en donde se va a

exportar es necesario acudir a Instituciones Financieras.
La responsabilidad de fijar las políticas de crédito recae en la dirección financiera en

coordinación con las direcciones de comercialización y ventas. La dirección general
debe conocerlas y aceptarlas. La administración de Cuentas por Cobrar tiene que fijar
las políticas, siendo las principales:
 Reducir al máximo la inversión de Cuentas por Cobrar en días cartera, sin
afectar las ventas y comercialización de las mercancías o servicios. Al reducir los
días cartera se maximiza la inversión, transformándose las Cuentas por Cobrar en
efectivo.
 Administrar el crédito que se otorga a los clientes con procedimientos ágiles y
términos competitivos que permitan a la empresa obtener un valor agregado. Para
lo anterior se requiere de un sistema de información con todos los datos necesarios
actualizados, que permita tomar decisiones firmes y ágiles. El cliente debe sentirse
confiado y seguro con las relaciones comerciales.
 Evaluar el crédito en forma objetiva que dé como resultado una mínima pérdida
por cuentas incobrables. El mercado en que opera la empresa es un factor muy
importante. Mercados muy competitivos dan lugar a resultados con pérdidas altas.
La evaluación del crédito debe ser estudiada tomando en cuenta: el monto, el
tiempo del crédito y el mercado en que participa la empresa.
 Mantener la inversión en Cuentas por Cobrar al corriente. La inversión en
Cuentas por Cobrar debe ser vigilada en cada cliente en particular, de conformidad
a lo pactado o acordado tomando acción sobre la cartera vencida.
 Vigilar la exposición de las Cuentas por Cobrar ante la inflación y devaluación
de la moneda. Las Cuentas por Cobrar son activos monetarios que están
expuestos a la inflación; y las Cuentas por Cobrar en moneda extranjera están
además expuestas a la devaluación de la moneda. Este concepto del activo
circulante tiene generalmente una influencia muy importante en las utilidades o
pérdidas monetarias que reportan las empresas.
iv. Las variables de las políticas de crédito son:

1. Las Condiciones del Crédito,
2. El Periodo del Crédito,
3. Los Descuentos por pago Anticipado y
4. Las Políticas de Cobro.
7.1.5 Políticas de cobranza.
De acuerdo con Abraham Perdomo Moreno (1997), son decisiones básicas para
determinar y evaluar los procedimientos que sigue una empresa para cobrar a su
vencimiento las cuentas a cargo de clientes.
Generalmente esta política es muy variable y está condicionada al mercado y giro del
negocio en que opera la empresa.
En condiciones normales:
1. En la primera semana de vencida la factura su le hace un llamado al
cliente,
2. A los 15 días se le envía un recordatorio amable,
3. A los 30 días un nuevo recordatorio más enérgico, y
4. Durante el mes siguiente se puede gestionar la cobranza a través de un
representante de la empresa.
5. Si el cliente no liquida su adeudo, éste debe turnarse al departamento
legal para su cobro.
El proceso de cobro puede ser costoso pero se requiere de firmeza para no prolongar
la gestión de cobro y reducir al máximo las pérdidas por cuentas incobrables.
Cuando los clientes conocen sobre la firmeza de la empresa para aplicar la política
establecida, generalmente cumplen sus compromisos con más oportunidad.
Debe tomarse en cuenta el costo de la cobranza tramitada a través de procedimientos
legales o con arreglos a que se puedan llegar para que el cliente liquide su adeudo.
Los costos de morosidad son altos, además inmovilizan recursos que tienen un costo
de oportunidad y que podrían estar generando beneficios en otra parte de la estructura
financiera de la empresa.
La vigilancia constante de las Cuentas por Cobrar es una medida efectiva para
mantener las cuentas al corriente. No se debe esperar que el cliente pague, es
necesario que el departamento de crédito y cobranzas tenga comunicación con el
cliente y, como se ha mencionado anteriormente, se requiere la firmeza para hacer
valer los acuerdos en términos del crédito otorgado.
En el caso de que el cliente se atrase en su pago, deben conocerse las razones reales
de la morosidad. Si el cliente tiene capacidad de pago hay que emplear
procedimientos de cobro enérgicos. No debe concederse más crédito a un cliente que
deje de cumplir sólo porque se pensó que era un riesgo aceptable.
En mercados altamente competitivos cuando la oferta es mayor a la demanda, se
puede llegar fácilmente a una cartera vencida que puede llevar a la empresa a
pérdidas considerables.
7.1.6 VPN de modificar la política de crédito
El análisis básico para las decisiones de otorgamiento de crédito es el mismo que para
otras decisiones financieras. Se debe otorgar crédito siempre que tal acción es una
decisión con VPN positivo:
VPN = VP de las entradas de efectivo netas futuras – egreso
En el caso de una decisión de otorgamiento de crédito sencilla, el VPN es el siguiente:
𝑝𝑅
𝑉𝑃𝑁 = 𝐶
( + 𝑘)𝑡
C: Es la inversión
R: Monto de la venta
p: La probabilidad de pago
pR: el pago esperado
t: tiempo
k: rendimiento requerido
La probabilidad de pago del cliente se estima subjetivamente o con la ayuda de

modelos estadísticos. Si el VPN es negativo, no deberá otorgarse el crédito. Lo que
queremos es un VPN positivo.
Ejemplo:
Kola Real (KR) tiene un cliente que quiere comprar S/. 20,000 en mercadería a crédito.
KR estima que hay una probabilidad del 98% de que el cliente pagará los S/.20,000 en
cuatro meses. Suponga una inversión del 80% del monto, efectuada en el momento de
la venta, y una tasa de rendimiento requerido del 20% anual. ¿Cuál es VPN del
otorgamiento del crédito? ¿Se debe otorgar el crédito?
Solución
98
𝑉𝑃𝑁 = 4
( + )12
El resultado es 2,444.31
Entonces, se debe otorgar el crédito debido a que el VPN es positivo.

ACTIVIDAD
Resolvamos los siguientes ejercicios indicando si podemos o no otorgar el crédito:
a) Warner Brothers tiene un cliente que quiere comprar S/. 80,000 en mercadería
a crédito. WB estima que hay una probabilidad del 40% de que el cliente
pagará los S/.80,000 en seis meses. Suponga una inversión del 60% del
monto, efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento
requerido del 25% anual. ¿Cuál es VPN del otorgamiento del crédito? ¿Se
debe otorgar el crédito?
8
𝑉𝑃𝑁 = 8
( + )12
b) YouCat Ltd tiene un cliente que quiere comprar S/. 120,000 en mercadería a
crédito. YouCat estima que hay una probabilidad del 10% de que el cliente
pagará los S/.120,000 en tres meses. Suponga una inversión del 70% del
monto, efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento
requerido del 15% anual. ¿Cuál es VPN del otorgamiento del crédito? ¿Se
debe otorgar el crédito?
c) Spirit Ltd tiene un cliente que quiere comprar S/. 72,000 en mercadería a
crédito. Spirit estima que hay una probabilidad del 90% de que el cliente pague
esta cantidad en nueve meses. Suponga una inversión del 80% del monto,
efectuada en el momento de la venta, y una tasa de rendimiento requerido del
10% anual. ¿Cuál es VPN del otorgamiento del crédito? ¿Se debe otorgar el
crédito?

7.2 Gestión de inventarios
Se entiende por Administración o Gestión de Inventarios, todo lo relativo al control y

manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican métodos y
estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la
vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
En la Gestión de Inventarios están involucradas tres (3) actividades básicas a saber:
1. Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos los procesos

necesarios para consolidar la información referente a las existencias físicas de los
productos a controlar incluyendo los procesos de:
 Toma física de inventarios

 Auditoria de Existencias
 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)
 Conteos cíclicos
2. Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los análisis estadísticos

que se realicen para establecer si las existencias que fueron previamente
determinadas son las que deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar
aquello de que "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que
pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables para lograr
este fin son:
 Formula de Wilson (máximos y mínimos)

 Just in Time (Justo a Tiempo)
3. Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de todos los procesos

de manufactura realizados en el departamento a controlar, es decir donde hay
transformación de materia prima en productos terminados para su
comercialización, los métodos más utilizados para lograr este fin son:
 MPS (plan maestro de producción)

 MRP II (planeación de recursos de manufactura)

CONSUMO.
Es la cantidad de unidades de un artículo que son retiradas del almacén en un periodo
de tiempo determinado. Por ejemplo, si el inventario de determinado articulo al
comienzo del mes era de 20 unidades y al finalizar el mes es de 15, el consumo es de
5 unidades por mes.
DEMANDA.
Se refiere a la cantidad de unidades solicitadas a la empresa. Si existe suficiente
inventario, el consumo será igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada fue
despachada. Si se presenta una ruptura de inventario y durante ese periodo se
requieren materiales, la demanda será superior al consumo. En este caso puede
ocurrir que el cliente decida retirar la demanda (caso más común en el comercio) o
que el cliente solicite que la demanda no satisfecha, le sea atendida al ocurrir la
próxima recepción (Backorder).
TIEMPO DE REPOSICIÓN o REABASTECIMIENTO.

El tiempo de reposición es el tiempo comprendido entre la detección de la necesidad
de adquirir una cierta cantidad de un material y el momento en que este llega
físicamente a nuestro almacén.
Como hemos podido ver, administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable

entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.
La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con una figura llamada factor
de servicio o índice de atención, que es la relación que existe entre la cantidad de
artículos debidamente atendidos y la cantidad que fue requerida de los mismos.
7.2.1 Tipos de inventarios.
Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que una empresa
mantiene en existencia en un momento determinado, el cual pertenece al patrimonio
productivo de la empresa.
Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden
ser de los siguientes tipos:

 Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los cuales se

contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el
proceso productivo de la empresa.
 Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Como su

propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por
el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la
venta.
 Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se contabilizan

todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes, es decir que se
encuentran aptos para la venta.
 Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y

repuestos: son los productos que aunque no forman parte directa del proceso
productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta, hacen
posible las operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser:
maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.
 Inventario en Consignación: Son aquellos artículos que se entregan para ser

vendidos o consumidos en el proceso de manufactura pero la propiedad la
conserva el proveedor.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos de estos

inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de
productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa
manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima, pudiera tener más de
diez mil tipos diferentes de piezas y repuestos así como de productos terminados y
productos en proceso.
Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la concepción logística del

mismo, los cuales son los siguientes:
 Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no de manera

continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un
lote que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios

facilitan las operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten

que el sistema productivo no se detenga.
 Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se contabilizan

aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o
periodo de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas,
los juguetes y los artículos de moda. Estos inventarios se utilizan para suavizar
el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan
que contratarse o despedirse frecuentemente.
 Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones en la

demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios
derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene
usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión
total. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen
contra la incertidumbre de la actuación de proveedores debido a factores como
el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala
calidad no podrán ser aceptadas.
 Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un aumento

de precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si
las tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.
 Inventario Máximo: Debido al enfoque de control, existe el riesgo que el nivel

del inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto
se establece un nivel de inventario máximo.
 Inventario Mínimo: Es la cantidad mínima de inventario a ser mantenidas en

el almacén.
 Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la

producción o venta.
 Inventario en Línea: Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la

línea de producción.

 Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las existencias por

artículo único representa un alto costo, para minimizar el impacto del costo en
la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea en familias u
otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su importancia económica,
etc.
 Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir con un periodo de

almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de
consumo, generalmente comestibles u otros. O también es un inventario de
productos rechazados que no pueden utilizarse en la manufactura.
 Inventario de Previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura

perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a los de seguridad, en
que los de previsión se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con
certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
 Inventario de Mercancías: Son las mercancías que se tienen en existencia,

aun no vendidas, en un momento determinado.
 Inventario Permanente: Método seguido para las cuentas representativas de

existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de
los inventarios.
7.2.2 Clasificación de inventarios
1. Codificación de los materiales

2. Clasificación de materiales por “ABC” o Pareto
3. Ejemplo de administración de inventarios: Cocina económica
1. Codificación de materiales
El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar a un mismo

material. Un ejemplo son los rodamientos, frecuentemente llamados en la práctica,
cojinetes, molineras o chumaceras, a pesar de ser en realidad cosas distintas.
Un buen sistema de codificación debe presentar las siguientes características:

 Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades.
 El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los
artículos existentes y previstos.
 En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son
preferidos por los usuarios, aunque esto no es limitativo.
 El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada
y de formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de
medida que se emplea.
7.2.3 Costos y evaluación de los inventarios
a. Bases de costo para la evaluación de los inventarios

b. Sistema de inventario periódico
c. Sistema de inventario permanente o periódico
d. Métodos para la valoración de los inventarios
a. Base de Costo para la valuación de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en los
anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u
otros gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o
materias primas son transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por
cualquier periodo de añejamiento.
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases,

según sea el tipo de inventario de que se trate:
 Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o

materiales comprados.
 Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se

determina con base a los precios del mercado para los materiales, en los
costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación corrientes.
 Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las

mercancías o materias primas desactualizadas, o las devoluciones de los
clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en el
mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado
el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de

incurrirse para reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con
un margen de utilidad razonable.
Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los sistemas
pertinentes para valorar sus existencias de mercancías con el fin de fijar su posible
volumen de producción y ventas
b. Sistema de inventario periódico
Mediante este sistema, las empresas determinan el valor de las existencias de

artículos mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se
denomina inventario inicial o final según sea el caso.
Por éste método, también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se
determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el final.
Inventario inicial: Es la relación detallada y minuciosa de las existencias de

mercancías que tiene una empresa al iniciar sus actividades, después de hacer un
conteo físico.
Inventario final: Es la relación de existencias al finalizar un periodo contable.
c. Sistema de inventario permanente o perpetuo
Por medio de este sistema la empresa conoce el valor de la mercancía en existencia

en cualquier momento, sin necesidad de realizar un conteo físico, porque los
movimientos de compra y venta de mercancías se registra directamente en el
momento de realizar la transacción a su costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancías denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o
que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo dan como
resultado el saldo final de mercancías.
Los inventarios de mercancías constituyen todas las existencias a valor de costo con
los cuales la empresa produce bienes o comercializa sus productos terminados
A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacén y se

ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con
la cuenta física. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el
costo del inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las
cuentas sin tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario
están siempre actualizados. Hoy día con este método los administradores pueden
tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por
el inventario, la fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El
conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
d. Métodos para la valoración de los inventarios
Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus inventarios, calcular
el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de
ventas. Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:
1. Valoración por identificación específica

En las empresas cuyo inventario consta de mercancías iguales, pero cada una de
ellos se distingue de los demás por sus características individuales de número, marca
o referencia y un costo determinado, los automóviles son un claro ejemplo de este tipo
de valoración, ya que estos aunque aparentemente idénticos, se diferencian por su
color, número de motor, serie, modelo etc.
2. Valoración a costo estándar

Este método facilita el manejo del auxiliar de mercancías "Kárdex" por cuanto sólo
requiere llevarse en cantidades por unidades homogéneas:
3. Valoración a valor de costo

Valorar el inventario a valor de costo significa que la empresa relaciona las mercancías
al valor de adquisición. Las empresas deben elegir el sistema de valuación que se
adapte mejor a sus necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos

Métodos para la determinación del costo
Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son el
PEPS o LIFO y promedio ponderado, a continuación se presentan sus fundamentos y
un ejemplo de su aplicación:
Método PEPS o FIFO

Aplicándolo a los artículos significa que las existencias que primero entran al inventario
son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se
compran, son las primeras que se venden.
En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las mercancías o
productos vendidos se determina con base en los precios más antiguos y, en
consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas, aunque
los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios más
próximos o actuales.
Ejemplo: Considerando un saldo inicial de 200 unidades (con un costo unitario de S/.
6.00) una empresa realizará las siguientes operaciones:
05/08/14 se compra 150 unidades a un costo unitario de S/. 8 con descuento del 20%
11/08/14 se utilizan 320 unidades
18/08/14 se compra 400 unidades a un precio de costo de S/. 9.44 por unidad
20/08/14 se emplean 410 unidades.
METODO PEPS (FIFO)
UNIDADES FÍSICAS UNIDADES MONETARIAS
Fecha Concepto Ingreso Salida Saldo Costo Ingreso Salida Saldo

SALDO 200 200*5=
6.00
INICIAL UND 1,200
150*6.4=
5/8/14 COMPRA 150 - 350 6.40 - 2,160
960
200 *6 1,200
11/8/14 UTILIZAN - 320 30 192
120 *6.4 768
9.44/1.18 400*8=
18/8/14 COMPRA 400 - 430 - 3,392
S/. 8. 3,200
30 * 6.4 192
20/8/14 EMPLEAN - 410 20 160
380 * 8 3,040

Inventario inicial de insumos : S/. 1,200.00

(+) Compras de insumos : S/. 4,160.00
(-) Inventario final de insumos : S/. 160.00
(=) Costo de ventas de unidades vendidas: S/. 5,200.00
Método del promedio ponderado

Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay
en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el
precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes
precios.
Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de los
artículos del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se
divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en el
periodo.
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios

finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del
número de unidades adquiridas a diferentes precios:
Costo de los artículos disponibles de Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos
situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario final y
la determinación del costo de ventas. En la primera, si los costos únicamente se
registran al final del período (mes, trimestre, semestre o año), en esa fecha se calcula
un sólo costo promedio. En la segunda situación, los costos relacionados con las
ventas se registran a medida en que ellas se realizan y, por lo tanto, los costos
promedio deben estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a calcular otro costo
promedio ponderado después de cada nueva compra que se realice, llegando así al
método conocido bajo el nombre de "promedio móvil".
Considerando los datos del caso anterior, resolvemos el caso utilizando el método del
costo promedio.

METODO DEL COSTO PROMEDIO
COSTO COSTO
FECHA CONCEPTO INGRESO SALIDA SALDO INGRESO SALIDA SALDO
UNITARIO PROMEDIO
SALDO 200 200*5=
6.00 - -
INICIAL UND 1,200
150*6.4=
5/8/14 COMPRA 150 - 350 6.40 - 2,160
960
320*6.17
11/8/14 UTILIZAN - 320 30 6.17 185.60
1,974.40
9.44/1.18 400*8=
18/8/14 COMPRA 400 - 430 - 3,385.60
S/. 8. 3,200
410*7.87
20/8/14 EMPLEAN - 410 20 7.87 158.90
3,226.70
Inventario inicial de insumos : S/. 1,200.00

(+) Compras de insumos : S/. 4,160.00
(-) Inventario final de insumos : S/. 158.90
(=) Costo de ventas de unidades vendidas: S/. 5,201.10
ACTIVIDAD
Realizar los métodos de valorización de existencias de los materiales directos del

emprendimiento y del producto terminado, indicar la rotación y movimiento de
materiales y mercaderías por un periodo de 3 meses.

Resumen
 Realizamos el estudio técnico del proyecto, determinando el proceso

productivo, el tamaño de planta necesario para nuestro emprendimiento.
 Definimos las estrategias de comercialización: fijamos los objetivos comerciales
y distribución y determinamos las estratégicas de ventas.
 Se trabajó las estrategias de distribución, definiendo los requerimientos de
distribución, elección de la estrategia de distribución y el sistema de
distribución y control.
 Se realizó la microlocalización y macrolocalización de nuestro emprendimiento.
 Desarrollamos la estrategia de gestión comercial en base a administración de
cuentas por cobrar donde vimos la determinación del nivel de cuentas por
cobrar y la política de créditos y cobranzas.
 Asimismo revisamos el tema de gestión de inventarios de nuestro
emprendimiento. Se definió los métodos de valoración de inventarios.

UNIDAD
4
Gestión de Financiera del Proyecto
Al término de la unidad, el alumno, desarrolla de forma acertada, en función de

las técnicas aprendidas las proyecciones económicas y financieras del proyecto
empresarial, desde la definición de la inversión inicial hasta las proyecciones de
estados financieros.
TEMARIO
Tema 8: Las Proyecciones y Presupuestos del Proyecto Empresarial
8.1 : Determinación del Inversión Inicial del Proyecto

8.2 : Presupuesto de Depreciación y Amortización del Proyecto
8.3 : Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables
8.4 : Plan Financiero del Proyecto: Crédito Bancario u otra alternativa.
Tema 9: El estado de resultados y flujo de Caja Proyectado (8hrs)
9.1: Determinación del Estado de Resultados Proyectado

9.2: Determinación del Flujo de Caja del Proyecto
 Determina la inversión inicial y presupuesto de depreciaciones y

amortizaciones de su proyecto empresarial.
 Calcula el presupuesto de ingresos, egresos operativos del proyecto.
 Determina el plan financiero más conveniente para su emprendimiento.
 Realiza las proyecciones de los estados financieros.
 Determina el flujo de caja neto del proyecto empresarial

8. GESTIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
8.1. Determinación del Inversión Inicial del Proyecto
Para calcular correctamente estas inversiones se debe tener presente primero en

cuenta los siguientes conceptos:
a. Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas,

equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento
de las condiciones de producción y ventas en la empresa o a financiar las condiciones
para mejorar la calidad de los servicios prestados.
El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha tu

empresa conforman la inversión del proyecto empresarial
b. Costos.- Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración
de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este caso
son asociables física y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o
presta en el mercado.
Para una mayor claridad de los términos presentamos unan lista de lo que implica
cada uno:
Cuadro 8.1: Diferencia entre Inversión y Costo Operativo

INVERSIÓN COSTOS
-Compra del local de la empresa -Alquiler de local de producción
-Servicios (luz, agua, teléfono, para uso del negocio)
-Maquinaria de producción -Transporte para compras, ventas, entrega de productos,
trámites
-Sueldos de personal de planta (jefe de planta, capataz,
-Equipos y herramientas operarios, etc.)
-Combustible y lubricantes.
-Vehículos (para transporte de materiales Productos, -Repuestos, ropa de trabajo.

etc.).
-Beneficios sociales
-Insumos
-Pago de intereses por créditos para inversiones a capital de
trabajo
-Sueldo de los empleados de oficina
-Tributos
-Gastos de viaje
-Impuestos
-Honorario de consultores(as)
Fuente: Contabilidad de Costos – Carlos Aliaga Valdéz

También se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS:
 Costos Fijos.- Son aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del

producto o servicio y que no varían si aumenta o disminuye el volumen de
producción. Los costos fijos se tienen que asumir así no vendamos nuestros
productos. La depreciación de máquinas y equipos, el sueldo del personal
administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua, los intereses por
préstamos son costos fijos.
 Costos Variables.- Son aquellos que aumentan o disminuyen, dependiendo de

cuál es el volumen de producción, todos los elementos del costo variable se
van con el cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia prima,
los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la comisión por
ventas, el alquiler de máquinas con costos variables.
El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha tu

empresa conforman la inversión del proyecto empresarial.
Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:
 Activo fijo
 Gastos pre-operativos
 Capital de trabajo
 Costos indirectos
a) Activo fijo.- Está constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto
final. Comprende:
- Terreno
- Infraestructura (instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones)
- Maquinaria
- Equipos
- Muebles y enseres.

b) Gastos pre-operativos.- Está constituido por los recursos que la empresa necesita
para entrar en operaciones. Comprende:
- Licencia de funcionamiento
- Carné sanitario
- Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.)
- Elaboración de manuales de operación y producción
- Estatutos
- Elaboración de planos
- Gastos de constitución legal
- Capacitación del personal
- Capacitación del empresario.
c) Capital de trabajo.-Es el capital que se destina al cumplimiento de

las obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de
producción. Comprende:
- Materia prima e insumos

- Mano de obra
d) Costos indirectos.- Está constituido por los recursos que la empresa

necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de
producción, es decir, administración y ventas.
- Gastos administrativos
- Gastos de ventas

Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer
Con la finalidad de montar un proyecto empresarial en Lima, se determinó la inversión

tangible, intangible o pre-operativa y capital de trabajo necesario para poner un
negocio de hospedaje.
ACTIVIDADES A TRABAJAR
Los alumnos deberán estimar las inversiones totales de su proyecto de negocio

basado en la definición de la inversión tangible, intangible y capital de trabajo.

8.2. Presupuesto de Depreciación y Amortización del Proyecto
Contablemente, se valoran los activos fijos de la empresa, descontando cada año de

su valor original una cantidad llamada depreciación, con la idea de que ese descuento
constituya un fondo que pueda capitalizarse (es decir, ponerlo en una cuenta bancaria
donde gane intereses), para que eventualmente, la suma acumulada sirva para
adquirir nuevos equipos quo reemplacen a los ya deteriorados.
8.2.1 Concepto de Depreciación
Desde el punto de vista de la ingeniería económica, depreciación es el desgaste que

sufren los activos fijos debido a su uso.
Son activos fijos:

 Edificios (obra civil), maquinaria y
 equipo de la planta., muebles, mobiliario y
 equipo de oficina y vehículos.
8.2.2 La Depreciación como Gasto
La depreciación es un gasto en que incurre la empresa o el proyecto y a pesar de que

no ocasiona una salida de dinero, la empresa o el proyecto debe de hacer una reserva
(similar a una cuenta de ahorro), con el fin de contar con dinero disponible para
reponer los activos fijos, que hayan llegado al final de su vida útil o que sean
obsoletos.
Para proyección de costos totales de un proyecto, la depreciación se calcula

anualmente. Para el cálculo del costo de producto, en una empresa ya en marcha, es
usual calcular la depreciación en forma mensual.
8.2.3 Valor en libros de un activo (VLt)
Representa la inversión restante no depreciada en los libros contables, después de

que el monto total de cargos de depreciación a la fecha, han sido restados del precio o
costo inicial del activo. El valor en libros se determina al final de cada año.

8.2.4 Periodo de Recuperación (N)
Es la vida depreciable del activo en años. Para fines de depreciación, este valor puede
ser diferente de la vida productiva o vida útil estimada por el activo. Lo anterior se
debe a que las leyes gubernamentales normalmente regulan los períodos de
recuperación de depreciación permisibles. Con frecuencia “n” se toma como el número
de años de vida útil o productiva del activo.
8.2.5 Valor de Mercado de Un Activo (VM)
Es la cantidad estimada posible de un activo que será vendido en el mercado abierto,

sujeto a los precios regidos por la oferta y la demanda. Debido a la estructura de las
leyes de depreciación, el valor en libros y el valor de mercado de un activo, pueden ser
sustancialmente diferentes.
8.2.6 Tasa de depreciación o Tasa de Recuperación (d)
Es la fracción del costo inicial de un activo, que se elimina por depreciación cada año.
Normalmente se expresa en porcentaje. Esta tasa puede ser la misma cada año,
denominándose entonces, tasa de línea recta (ejemplo método de depreciación en
línea recta y método del porcentaje fijo), o puede ser diferente para cada año del
período de recuperación.
Figura 8.3: Forma general de las curvas de valor

en libros para diferentes modelos de depreciación

8.2.7 Métodos para Calcular la Depreciación
A) Método de la Línea Recta
Es el método que las leyes del Perú y las de varios países americanos usan,
incluyendo Estados Unidos, para el cálculo de impuestos según SUNAT.
Se calcula restándole al valor original del activo un valor de rescate en dinero (valor de
salvamento, que se define como el valor monetario estimado que tendrá el activo al
final de su vida útil).
La resta anterior se divide entre el número de años de vida útil del activo:
DLR = (P - VR)/n
Donde
DLR = Depreciación anual

P = Valor original del activo
VR = Valor de rescate
n = número de años de vida útil del activo
Si se aplican fracciones se obtendrá la depreciación fraccionaria, que puede

expresarse en porcentaje.
Por ejemplo:
Valor original = 50,000

Valor de rescate = 20% del valor original = 10,000
Numero de años de vida útil = 10
D = ((50,000 - 10,000)/10) = 4,000 / anual

%D/año = (4,000/50,000) x 100 = 8.0%
Este valor es el porcentaje de depreciación anual respecto al valor original del activo
que deberá capitalizarse.
Gráfica N° 8.4: Depreciación Línea Recta
B) Método de la Suma de los Dígitos del Año
Este método es adecuado desde el punto de vista rentabilidad del proyecto, la cual
mejora si se aplica una depreciación acelerada. Con este método el valor del activo se
deprecia más en los primeros años de su vida útil y se deprecia menos en los últimos.
Sea Dm = cantidad a depreciar para el año “m”

n = años totales del proyecto
m = año en curso
Entonces:
n
Dm = (n – m + 1)(P - VR)/ m
m 1
Para el ejemplo anterior, tenemos:
%D1 = ((10 – l + l)(50,000 - 10,000)/55)/50,000 x 100 = 14.55%
%D2 = ((10 - 2 + l)(50,000 - 10,000)/55)/50,000 x 100 = 13.09%

Gráfica N°8.5: Depreciación por Suma de Dígitos
8.2.8 Métodos de Depreciación Acelerada
A estos métodos pertenece el de Saldo Decreciente o Porcentaje Fijo (SD) y el de

Doble Tasa de Saldo Decreciente, también llamado método del saldo decreciente
doble y se identifica por SDD.
A) Método del Porcentaje Fijo
Consiste en calcular un porcentaje “f” fijo de descuento de depreciación, el cual se va

aplicando cada año al valor monetario residual del activo fijo, producto de descuentos
anuales anteriores.
Se calcula así:
 1

  VR  n 
f  1  100
  P  
 
donde: n = años de duración del proyecto

VR= valor de rescate del activo fijo
P = precio inicial del activo fijo

Este método proporciona una depreciación rápida durante los primeros años. Los
gastos por depreciación, en cualquier año, son el producto de una razón constante por
su valor respectivo, del año anterior. El valor del activo o saldo del costo no amortizado
del activo y el gasto por depreciación, disminuyen una razón constante.
Si la vida útil del activo es “n” años, de acuerdo al método de la línea recta, la tasa de
depreciación será 1/n
%D = (1 - (10,000/50,000)1/10) x 100 = 14.87%
Gráfica N° 8.6. Depreciación por Porcentaje Fijo
b) Método de Doble Tasa de Saldo Decreciente
Este método se caracteriza por utilizar una tasa de depreciación igual a 2/n y se dice
que es la máxima:
dmx = 2/n
De acuerdo con las leyes fiscales, los gastos por depreciación se calculan
multiplicando el valor no amortizado al comienzo de cada año, por su tasa. Es de notar
que este método no toma en cuenta el valor de rescate asumido.
El valor del activo fijo al final de cualquier año se calcula de la siguiente manera:

Valor del activo al final del año 1:

V1 = P - P (2/n) = P (l - 2/n)
Valor del activo al final del año 2:

V2 = P (l - 2/n) – P (l - 2/n)(2/n) = P (l - 2/n)2
Entonces, el valor del activo al final del año "t", será:

Vt = P (l - 2/n)t (I)
El gasto por depreciación (Dn), en cualquier año "t", es 2/n veces el valor del activo al
comienzo del año “t”, esto es:
Dn = Vt-1 (2/n) = (2 P/n)(1 - 2/n)t-1 (II)
Gráfica N°8.7: Depreciación por Doble Saldo

Cuadro N°8.8: Tabla de Depreciación de Activos Fijos – Según Sunat
Determinada la inversión inicial del proyecto empresarial, se proceda dada las tasas
de depreciación en línea recta a calcular la valorización de la depreciación anual para
nuestro proyecto, la misma deberá ser considerada en el estado de resultados del
proyecto.
Presupuesto de Depreciación Anual
Rubros a Depreciar % DEPRE MONTO Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Camas 20% 12,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00

Comodas 20% 20,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
Roperos 25% 30,000.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00
Mesitas de noche 25% 4,250.00 1,062.50 1,062.50 1,062.50 1,062.50
Accesorios para
20% 3,200.00 640.00 640.00 640.00 640.00 640.00
habitaciones
Mostrador 25% 3,100.00 775.00 775.00 775.00 775.00
Sofas 25% 3,300.00 825.00 825.00 825.00 825.00
Computadora 25% 1,500.00 375.00 375.00 375.00 375.00
Muebles administración 20% 5,900.00 1,180.00 1,180.00 1,180.00 1,180.00 1,180.00
Gastos de constitución 25% 1,480.00 370.00 370.00 370.00 370.00
TOTAL DEPRECIACION 19,227.50 19,227.50 19,227.50 19,227.50 8,320.00
ACTIVIDADES A TRABAJAR:
Los alumnos deberán estimar el presupuesto de depreciaciones basados la inversión

tangible e intangible, dado las tasas de depreciación y vida útil de los activos.

8.3. Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables
8.3.1 Determinación del Precio De Venta (Pv)
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos
elementos:
- Los costos de producción

- El precio de venta de la competencia pero “sólo como referencia”.
Para el caso de la mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia en

productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de rocoto) y en una
presentación de 250 grs. es de 12.00 nuevos soles.
Por lo tanto, si se desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el precio de

venta máximo de la mermelada de rocoto será de 12.00 (igual que el precio de la
competencia).
Entonces:
PV = CTU + G
Donde G: es la ganancia
Si PV = 12.00 (precio de la competencia) Entonces 12.00 = 7.9946 + G

Entonces
G = 4.0054 Nuevos Soles (equivale al 50.1% del CTU)
Significa que si se decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la

competencia, su ganancia máxima será de 4.0054 nuevos soles por producto de 250
grs. Si la decisión final es diferenciarse en precio entonces se deberá poner al
producto un precio menor al de su competencia, entonces tendrá que decidir si le pone
S/ 11.50, S/.11.00, S/. 10.00 pero nunca podrá ponerle un precio menor a S/. 7.99; ya
que estaría yendo contra sus costos de producción, es decir, estaría perdiendo.

Por otro lado si la propietaria del negocio, decide diferenciarse en producto (en
calidad), entonces tendrá que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que
significa ponerle un envase de mejor calidad, de repente que tenga la forma de un
rocoto, que tenga todos los registros sanitarios, con código de barras, etiquetas de
primera calidad, etc. Todos esos pequeños detalles hacen la diferencia, detalles por
los cuales unos determinados consumidores están dispuestos a pagar un poco más,
pues valoran esos agregados del producto.
Para aplicar una estrategia de diferenciación en producto (en calidad) es muy importante
que tengas muy bien identificado a tu público objetivo y tengas identificado a partir de la
investigación de mercados “el perfil de tu cliente”.
2.2.3.2 Proyecciones de ventas en nuevos soles
ACTIVIDADES A TRABAJAR
Los alumnos deberán estimar el precio de venta basados en las líneas de productos
que se desea vender y sus costos unitarios.
8.3.2 Presupuesto de Ventas
De la estimación de la demanda se valoriza el plan de ventas en nuevos soles.

Determinando el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el
número de unidades que hemos calculado vender en el período (se obtiene el plan de
ventas en unidades).
Es importante su cálculo a lo largo de los períodos proyectados porque permite

conocer los ingresos de la empresa correspondiente al giro del negocio.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

Paso 01: Determinar la Demanda
Determinamos los servicios de hospedaje de forma diaria.
CALENDARIO ESTACIONAL DE LAS VENTAS
DEMANDA SEMANAL
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes SabadoDomingo Sem Mensual

15 20 20 20 25 25 25 150 600
DEMANDA DE SERVICIOS DE HOSPEDAJE (PRIMER AÑO)
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
600 634 600 567 667 667 700 700 667 600 534 534
90% 95% 90% 85% 100% 100% 105% 105% 100% 90% 80% 80%
DEMANDA ANUALIZADA

7,470 8,292 9,204 10,216 11,340
Tasa Crec.% 11%
Paso 02: Hallamos las ventas
Multiplicamos la demanda por el precio de venta
Par el primer año:

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
CANTIDAD 600 634 600 567 667 667 700 700 667 600 534 534
CV * UNIDAD 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
TOTAL 36,000 38,040 36,000 34,020 40,020 40,020 42,000 42,000 40,020 36,000 32,040 32,040
Para todo el horizonte del proyecto:
PRESUPUESTO DE VENTAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

CANTIDAD 7,470.00 8,292.00 9,204.00 10,216.00 11,340.00
PRECIO 60.00 63.00 66.00 69.00 73.00
TOTAL INGRESOS 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 827,820.00

ACTIVIDADES A TRABAJAR EN LABORATORIO:
Los alumnos deberán estimar las ventas totales basados en las líneas de productos
que se desea vender, precios de ventas y estimación de la demanda del proyecto
empresarial.
8.3.3 Presupuesto de Costos Fijos y Variables
8.3.3. 1 Cálculo Del Costo Total Unitario –CTU
El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio
brindado. El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizarás los datos del plan de
inversión.
Primer paso: Determina el número de unidades a producir en un período de tiempo,

que puede estar determinado en días, semanas, meses, bimestres, trimestres,
semestres, años, etc., es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has
usado al momento de construir la proyección de ventas en unidades, a fin de evitar las
conversiones de unidades temporales.
Por ejemplo:
 30 faldas semanales
 1000 docenas de libros mensuales
 100 casas anuales, etc.
Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender de
varios factores como por ejemplo el tiempo de vida útil de las máquinas y equipos
(cuánto duran los equipos antes de tener que renovarlos o repararlos), a la duración
de las licencias de funcionamiento, a la duración del alquiler, por ejemplo si tu
empresa es una cafetería dentro de un colegio, el tiempo de vida útil podría ser el
tiempo del contrato de concesión.

Por ejemplo:
1 año
2 años
10 años, etc.
Tercer Paso: Determina el número de unidades a producir en el tiempo que has

asignado de duración de tu proyecto. Usamos la fórmula:
Unidades producidas en una semana x número de períodos al año x años de vida del
proyecto.
Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 año = 1,560 faldas 1,000

docenas de libros al mes x 12 meses x 2 años = 24,000 libros 10
casas anuales x 10 años = 100 casas
Cuarto Paso: Aplica la siguiente fórmula para hallar el costo fijo unitario:
Costos Fijos Totales

Costo Fijo Unitario (CFU) =
Número total de unidades producidas
Durante el ciclo del proyecto
En el negocio de mermelada de rocoto tenemos:
Quinto paso: Calculamos el Costo Variable Unitario Aplica la siguiente fórmula:
Costos Variables Totales

Costo Variable Unitario (CVU) = Número de unidades producidas en un período
de tiempo (días, semanas, meses, etc.)

En el ejemplo:
CVU = 707.00 = 7.07 Nuevos soles

100
Entonces: El costo Total Unitario CTU es:

CTU = CFU + CVU
CTU = 0.9246 + 7.07
CTU = 7.9946 Nuevos Soles
Ejemplo de Proyecto: Hospedaje Lindo Amanecer
Paso 01: Determinar el Presupuesto de Costos Fijos
En el prepuesto de costos fijos, deberemos considerar todos los gastos de

administración y ventas del proyecto, tuvimos una primera estimación cuando
realizamos dentro de la inversión lo relacionado al capital de trabajo del proyecto.
Es importante considerar las gratificaciones y beneficios del personal que trabajará en

el emprendimiento.
PRESUPUESTO DE COSTO FIJO
CANTIDAD COSTO MONTO AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Sueldos 5,600 8,700 121,800 130,326 139,449 149,210 159,655
Empleados 2 850 1,700 23,800 25,466 27,249 29,156 31,197
Limpieza 4 750 3,000 42,000 44,940 48,086 51,452 55,053
Administrador 1 4,000 4,000 56,000 59,920 64,114 68,602 73,405
Servicios por terceros 14,280 14,280 171,360 183,355 196,190 209,923 224,618
Luz 1 1,100 1,100 13,200 14,124 15,113 16,171 17,303
Agua 1 790 790 9,480 10,144 10,854 11,613 12,426
Utiles de Limpieza 1 500 500 6,000 6,420 6,869 7,350 7,865
Telef e internet 1 390 390 4,680 5,008 5,358 5,733 6,135
Alquiler 1 11,500 11,500 138,000 147,660 157,996 169,056 180,890
TOTAL COSTO FIJO 19,880 22,980 293,160 313,681 335,639 359,134 384,273
Paso 02: Determinar el Presupuesto de Costos Variables
Una vez definido el costeo del valor de cada unidad del producto a vender, se
puedo obtener el presupuesto de costo variable, multiplicando este Costo Variables
unitario (CVU) por la demanda a atender, similar a como se hizo en el prepuesto de
ventas.

PRESUPUESTO DE COSTO VARIABLE

CANTIDAD 7,470.00 8,292.00 9,204.00 10,216.00 11,340.00
CVU 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
TOTAL COSTO VAR 149,400.00 165,840.00 184,080.00 204,320.00 226,800.00
También lo podemos expresar en términos totales, para el caso del hospedaje lindo
amanecer:
PRESUPUESTO DE COSTO TOTAL

TOTAL COSTO VAR 149,400.00 165,840.00 184,080.00 204,320.00 226,800.00
TOTAL COSTO FIJO 293,160.00 313,681.20 335,638.88 359,133.61 384,272.96
442,560.00 479,521.20 519,718.88 563,453.61 611,072.96
8.4. Plan Financiero del Proyecto: Crédito Bancario u otra alternativa.
Una vez que se ha determinado la inversión para llevar a cabo un determinado

proyecto, la pregunta que se plantea es ¿de dónde se consigue esos recursos
financieros?, es decir se tiene que pensar en el financiamiento. El financiamiento en un
proyecto consiste buscar las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para
conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a través del financiamiento
podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica
determinar el grado de participación de cada fuente de financiamiento.
El financiamiento de un proyecto consiste pues en la obtención de los recursos de

capital en condiciones más favorables y ventajosas, qué se obtiene de las instituciones
financieras como: La banca comercial o la bolsa de valores los cuales sirven para
crear, costear y adelantar fondos a través del acto de financiación.
En la fase de ejecución, los recursos financieros son requeridos para inversión fija,
mientras que en la fase de operación se requieren para capital de trabajo.

8.4.1 Características de un financiamiento:
Un financiamiento será favorable cuando se hace bajo las siguientes condiciones:
a) Lograr el mayor plazo posible, porque en un proyecto el flujo de caja tiene

mayor impacto que la tasa de interés que se paga.
b) Preferir un financiamiento con tasa de interés fija, la cual reduce los riesgos por
inflación, devaluación y recensión.
c) Reducir los riesgos de financiamiento, debido a incumplimiento de pago de
amortizaciones y el consecuente recargo para los costos.
8.4.2 El financiamiento como proceso:
La financiación como proceso, puede ser a corto o a largo plazo
La financiación a corto plazo:
Se entiende como la deuda que se tendrá que ser pagada dentro de un año. Por su
importancia relativa, este tipo de financiación, comprende las modalidades siguientes:
 El crédito comercial
 El préstamo bancario
 Documentos comerciales
i) El crédito comercial:
Este primer tipo de financiamiento permite que el proyecto adquiera sus suministros y
materiales con crédito de otras firmas y pueda contabilizar la deuda como proveedores
(cuentas por pagar).
ii) El préstamo bancario:
El segundo tipo de financiamiento se refleja mediante el préstamo de la banca

comercial y aparece en el balance general como documentos a pagar y suele ocupar
los primeros lugares en las preferencias de los créditos.
La operación de esta índole juega un rol importante la variable tasa efectiva de interés.

iii) Documentos comerciales:
El tercer tipo de financiamiento consiste en pagarés de empresas medianas o grandes

que se entregan principalmente a otras firmas comerciales, bancos, etc.
La financiación a largo plazo:
Representa el proceso de planear los desembolsos cuya rentabilidad se extiende a

largo de “n” períodos.
El préstamo de un capital a largo plazo puede darse en diversas formas, siendo las
más conocidas los créditos directos conocidos por un banco comercial y/o la
colocación de obligaciones y bonos en el mercado.
Los criterios que se adoptan en materia de financiación de proyectos influirán

notablemente en la vida de la empresa, pues entre las diversas alternativas en cartera
existirán algunas que mejor se adopten a las condiciones propias de viabilidad del
proyecto.
Los bancos y las instituciones financieras pueden establecer sus propias tasas de
interés para las operaciones de préstamo y ahorros. Estas tasas no pueden exceder
de la tasa máxima establecida por el Banco Central de Reserva del Perú (BCR), las
tasas deben ser publicadas en el portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS)6
A continuación se muestran las tasas promedio Activas promedio en el mercado

financiero peruano:
6
http://www.sbs.gob.pe/app/pp/EstadisticasSAEEPortal/Paginas/TIActivaMercado.aspx?tip=B
Tasa de Interés Activa Promedio de Mercado Efectiva al 15/08/2016
Moneda Nacional(TAMN) 16.42% Anual
Moneda Nacional(TAMN + 1) 17.42% Anual
Moneda Nacional(TAMN + 2) 18.42% Anual
Moneda Extranjera(TAMEX) 7.89% Anual
Tasa de Interés Activa Promedio de las operaciones realizadas en los últimos 30 días útiles al 15/08/2016
Moneda Nacional (FTAMN) 20.39% Anual

Moneda Extranjera (FTAMEX) 8.13% Anual
Casos de Aplicación:
CASO N°1: PRÉSTAMO BANCARIO - CLÁSICO
Un Comerciante solicita un préstamo para capital de trabajo por campaña del día de la
madre, por el monto de S/19,000 nuevos soles para pagar 6 meses, el Banco ABC
utiliza el método de pagos vencidos constantes, y lo financia a una TEA del 20%. Se
Solicita calcular la cuota mensual a pagar y elaborar el cuadro del Servicio de la
Deuda.
S/. 3,338.49

ELABORACIÓN DEL CUADRO DE SERVICIO DE LA DEUDA
N° Préstamo Interés Amortización Cuota Saldo

(1) (2) = TEM*(1) (3) =(4)-(2) (4) (5)
1 19,000.00 290.88 3,047.61 3,338.49 15,952.39
2 15,952.39 244.22 3,094.27 3,338.49 12,858.11
3 12,858.11 196.85 3,141.64 3,338.49 9,716.47
4 9,716.47 148.75 3,189.74 3,338.49 6,526.73
5 6,526.73 99.92 3,238.57 3,338.49 3,288.15
6 3,288.15 50.34 3,288.15 3,338.49 0.00
19,000.00
CASO N°2: PRÉSTAMO BANCARIO - PERIODO DE GRACIA
Juan Perez desea obtener un préstamo para el inicio de clases de su hijo por un
monto de S/2,000 nuevos soles para pagar 6 meses, el sr. Perez solicita empezar a
pagar su préstamo con un periodo de gracia dentro del periodo total del préstamo, el
Banco ABC utiliza el método de pagos vencidos constantes, y lo financia a una TEA
del 60%. Se Solicita elaborar el cuadro del Servicio de la Deuda.
Solución
Cuota
VP 2,000.00 Mensual
n 6
TEA 60%
TEM 3.99%
S/. 456.06

ELABORACIÓN DEL CUADRO DE SERVICIO DE LA DEUDA
N° Préstamo Interés Amortización Cuota Saldo

(1) (2) = TEM*(1) (3) =(4)-(2) (4) (5)
1 2,000.00 30.62 0.00 0.00 2,030.62
2 2,030.62 81.11 374.95 456.06 1,655.67
3 1,655.67 66.13 389.93 456.06 1,265.74
4 1,265.74 50.56 405.50 456.06 860.24
5 860.24 34.36 421.70 456.06 438.54
6 438.54 17.52 438.54 456.06 0.00
2,030.62
Dada la premisa que en el proyecto se financiera el 60% de la inversión inicial total

(117,210 soles) por medio de un préstamo bancario, a continuación se presenta los
resultados del financiamiento.
Paso 01: Calculo de la Cuota:
CRONOGRAMA DE PAGOS DEL PRESTAMO
Préstamo S/. 70,326.00 Tiempo 10 semestres

TEA 32.5%
TES 0.15108644332 Cuota 14,070.67
Cuota S/. 14,070.67
Paso 02: Cuadro de Servicio de la Deuda:

=(1) (2) =(1) x TES (3) = (4) - (2) =(4) (5) = (1) - (3)
N° Préstamo Intereses Amortización Cuota Saldo
1 70,326.00 10,625.31 3,445.37 14,070.67 66,880.63
2 66,880.63 10,104.76 3,965.91 14,070.67 62,914.72
3 62,914.72 9,505.56 4,565.11 14,070.67 58,349.61
4 58,349.61 8,815.83 5,254.84 14,070.67 53,094.77
5 53,094.77 8,021.90 6,048.77 14,070.67 47,046.00
6 47,046.00 7,108.01 6,962.66 14,070.67 40,083.34
7 40,083.34 6,056.05 8,014.62 14,070.67 32,068.72
8 32,068.72 4,845.15 9,225.52 14,070.67 22,843.19
9 22,843.19 3,451.30 10,619.37 14,070.67 12,223.82
10 12,223.82 1,846.85 12,223.82 14,070.67 - 0.00
S/. 70,380.72 S/. 70,326.00 S/. 140,706.72
CASUÍSTICA PROPUESTA
CASO A
Un proyectista desea financiar su proyecto inmobiliario, para lo cual recurre al Banco
Santander, quien le otorga un crédito por el valor de S/. 90,000 nuevos soles
paraderos en 12 meses con una TEA preferencial de 22%, el Banco utiliza el método
de pagos vencidos constantes. Se calcular la cuota mensual y elaborar el cuadro del
Servicio de la Deuda.
CASO B
Luis Gibú desea obtener un préstamo por un monto de S/4,500 nuevos soles para
pagar 7 meses, el sr. Gibú solicita empezar a pagar su préstamo con un periodo de
gracia dentro del periodo total del préstamo, el Banco XYZ utiliza el método de pagos
vencidos constantes, y lo financia a una TEA del 50%. Se Solicita elaborar el cuadro
del Servicio de la Deuda.
CASO C
La Universidad XY financia las cuotas vencidas de un alumno que ascienden a
S/3,500 en 08 meses, dicho alumno solicita 2 meses de periodo de gracia dentro de
los 8 meses para poder juntar el dinero de la primera cuota, la universidad utiliza la
tasa de 4% efectiva mensual, se solicita elaborar el cuadro de servicio de la deuda del
alumno de Marketing y Negocios Internacionales.

9. EL ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA

PROYECTADO
9.1. Determinación del Estado de Resultados Proyectado
El estado de resultados, también conocido como cuenta de resultados o estado (o

cuenta) de ganancias y pérdidas, es un documento o informe financiero que muestra
los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una empresa durante
un periodo de tiempo determinado.
Ejemplos de ingresos son las ventas, los dividendos, los ingresos financieros, etc.
Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, los gastos de personal, los

gastos financieros, las depreciaciones, los impuestos, etc.
La diferencia entre los ingresos y los gastos se conoce como beneficio (cuando los
ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuando los gastos son
mayores que los ingresos).
A diferencia del flujo de caja, el estado de resultados muestra los ingresos y gastos en
el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hacen
efectivos los cobros o pagos; por ejemplo, registra una venta o una compra en el
momento en que se produce, aunque ésta se cobre o se pague meses después.
El estado de resultados nos permite analizar cuáles han sido los resultados obtenidos
por una empresa, así como comparar los resultados que ha obtenido en distintos
periodos (al comprar dos estados de resultados de diferentes periodos).
Asimismo, nos permite realizar proyecciones sobre los futuros ingresos y gastos que
generaría una empresa, conociendo así su futura rentabilidad o viabilidad (al elaborar
un estado de resultados proyectado).
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un estado de

resultados, a partir de la elaboración de un estado de resultados proyectado:
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

 Las proyecciones de ventas son: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000,
abril: 92000.
 Las proyecciones de costo de producción son: enero: 47000, febrero: 51000,
marzo: 50000, abril: 52000.
 Los gastos de administración y de ventas corresponden al 20% de las
proyecciones de ventas.
 La depreciación corresponde al 10% de los costos de producción.
 Las proyecciones de los intereses por un préstamos obtenido son: enero: 900,
febrero: 750, marzo: 600, abril: 450.
 El impuesto es el 20% de la utilidad disponible.
Estado de Resultados de una Empresa Manufacturera

Enero Febrero Marzo Abril
Ventas netas
85,000.0 88,000.0 90,000.0 92,000.0
Costo de producción
47,000.0 51,000.0 50,000.0 52,000.0
UTILIDAD BRUTA
38,000.0 37,000.0 40,000.0 40,000.0
Gastos adm. y de ventas
17,000.0 17,600.0 18,000.0 18,400.0
Depreciación (10% C.
producción) 4,700.0 5,100.0 5,000.0 5,200.0
UTILIDAD OPERTIVA
16,300.0 14,300.0 17,000.0 16,400.0
Intereses
900.0 750.0 600.0 450.0
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS 15,400.0 13,550.0 16,400.0 15,950.0
Impuesto a la renta (20%)
3,080.0 2,710.0 3,280.0 3,190.0
UTILIDAD NETA
12,320.0 10,840.0 13,120.0 12,760.0
Considerando los prepuestos de demanda, ingresos de ventas, costos variables y fijos,

presupuesto de depreciaciones y financiamiento del proyectos, se procede a unir los
resultados de todos estos prepuestos y proyectar el estado de ganancias y pérdidas
de nuestro emprendimiento de hospedaje:

ESTADO DE GANACIA Y PERDIDA PROYECTADO

1 2 3 4 5
INGRESOS
Ingreso por Ventas 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 827,820.00
COSTOS
Costos Variables 149,400.00 165,840.00 184,080.00 204,320.00 226,800.00
Costos Fijos 293,160.00 313,681.20 335,638.88 359,133.61 384,272.96
Depreciación 19,227.50 19,227.50 19,227.50 19,227.50 8,320.00
UTILIDAD
-13,587.50 23,647.30 68,517.62 122,222.89 208,427.04
OPERATIVA
INTERESES 20,730.06 18,321.40 15,129.91 10,901.20 5,298.15
U.A.T. -34,317.56 5,325.90 53,387.70 111,321.70 203,128.89

IMPUESTOS (30%) 0 1,597.77 16,016.31 33,396.51 60,938.67
UTILIDAD NETA -34,317.56 3,728.13 37,371.39 77,925.19 142,190.22
Como se puede observar este estado de resultados consolida todos los demás
presupuestos y a pesar de tener perdida en el primer año se obtiene ganancia en los
siguientes años, esto podría ser un primer indicador de viabilidad del proyecto.
9.2. Determinación del Flujo de Caja del Proyecto
El flujo de caja económico es una herramienta útil para la gestión de la empresa, pues
muestra cuánto puedes esperar de ingresos por ventas y cuánto tienes que tener de
dinero en efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la
empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez
al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debes
conocer algunos términos:
Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crédito. En
el caso de las ventas al crédito su ingreso se registra en el período en que el pago se
hace efectivo.
Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.
Saldo económico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un período
definido.
Saldo acumulado: es la suma del saldo económico de un período más el saldo
económico del período anterior.

Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos:
 Paso 1: Traslada la información de los ingresos proyectados en el plan de

ventas en nuevos soles.
 Paso 2: Traslada la información del plan de inversión.
 Paso 3: Calcula el saldo económico, restando el total de egresos del total de

ingresos del período.
 Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo económico del período

más el saldo económico del período anterior.
Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo:
El flujo de caja se construye consignando en “INGRESOS” la proyección de ventas en

nuevos soles, asimismo, también se deben consignar todos los ingresos que perciba la
empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la
empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto
en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la venta de
ese auto para el mes 4 como ”otros ingresos”, ya que la empresa no se dedica a la
venta de autos).
En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un período antes de iniciar las
ventas, así también, los gastos pre-operativos (licencias y permisos especiales) en los
que se incurren una sola vez.
EL CAPITAL DE TRABAJO tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que

es necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisición de
materia prima (rocoto y demás) y el pago de mano de obra (de las personas que van a
transformar la materia prima en producto final). En el caso de la mermelada de rocoto,
la Ingeniera Química requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su
negocio, este dinero lo recuperará al cabo del primer mes cuando venda los primeros
100 frascos de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta tendrá dinero para
comprar materia prima y elaborar otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe
producir 150 frascos de mermelada (que venderá en el mes 2), por lo que
necesariamente tiene que incrementar el capital de trabajo para adquirir materia

prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos más que el primer
mes.
Por esta razón se denomina “CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO”, entonces

para el mes 1 la Ingeniera Química debe considerar como cambio en el capital de
trabajo la adquisición de la necesario para producir 50 frascos de mermelada más. En
el mes 3 venderá 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa ha
acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este
capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, después de los 12 meses de
producción, la empresa se podría liquidar, lo que significa que se recuperará toda la
inversión en capital de trabajo que asciende a S/. 7,070.00.
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento
constante y a un monto fijo.
EL IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por los
productores o fabricantes, más no por los consumidores finales, en tal sentido, se
descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada período. El impuesto a la
renta es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual.

Para el caso del hospedaje aplicamos los conceptos antes descritos:
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF)

1 2 3 4 5
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS 70,326.00 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 850,800.00
Ingresos Ventas 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 827,820.00
Préstamo 70,326.00
Valor de Rescate 0.00
Recupero del IKT 22,980.00
EGRESOS 117,210.00 470,701.34 509,260.31 563,876.54 624,991.46 700,152.97

Inversión Inicial 117,210.00
Costo Operacional 442,560.00 479,521.20 519,718.88 563,453.61 611,072.96
Costos Fijos 293,160.00 313,681.20 335,638.88 359,133.61 384,272.96
Amortización 7,411.28 9,819.95 13,011.43 17,240.15 22,843.19
Intereses 20,730.06 18,321.40 15,129.91 10,901.20 5,298.15
Impuestos 0 1,597.77 16,016.31 33,396.51 60,938.67
FLUJO DE CAJA
-46,884.00 -22,501.34 13,135.69 43,587.46 79,912.54 150,647.03
FINANCIERO (FCF)
Nótese los siguientes comentarios:
 Se toma el año cero como el año de inversiones y desembolso del

préstamo para cubrir parte de las inversiones.
 El primer año se obtiene perdida por eso no se grava impuestos.
 A diferencia del estado de resultados en el flujo de caja se considera el
pago del prestamos (intereses + amortizaciones).
 Existe en el año 5 un recupero del capital de trabajo producto de la
simulación de la liquidación del negocio con fines de evaluar la viabilidad
económica del proyecto.
ACTIVIDAD:
Realizar las proyecciones financieras de nuestro proyecto empresarial.

Resumen
 En esta unidad determinamos la inversión inicial del proyecto considerando la
inversión en activos fijos o tangibles, la inversión en intangibles (patentes por
ejemplo), la inversión en gastos pre-operativos (licencia y estudios) y la
inversión en capital de trabajo, que es el dinero líquido para apalancar el primer
ciclo operativo del proyecto.
 Estudiamos los métodos de depreciación (normales y acelerados) y
determinamos el presupuesto de depreciaciones y amortizaciones de nuestro
proyecto empresarial.
 Calculamos el presupuesto de ingresos, egresos operativos del proyecto en
base a la demanda proyectada.
 Determinamos el plan financiero más conveniente para su emprendimiento, y
estudiamos el financiamiento bancario, cálculo de la cuota y servicio de la
deuda.
 Realizamos la proyección del estado de resultados de nuestro emprendimiento.
 Determinamos el flujo de caja neto de nuestro proyecto empresarial

UNIDAD
5
Evaluación y Factibilidad del Proyecto
Empresarial
Al término de la unidad, el alumno, determina acertadamente a partir de un

conjunto de técnicas de evaluación de proyectos, la factibilidad económica
financiera de su emprendimiento, asimismo determina el costo de oportunidad
de capital para evaluar su idea de negocio.
TEMARIO
Tema 10: Técnicas de Factibilidad de un Proyecto
10.1 : El Valor Actual Neto (VAN)

10.2 : Caculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
10.3 : Ratio Beneficio-Costo (B/C)
10.4 : Periodo de Recuperación de Capital (PRC)
Tema 11: Costo de Oportunidad de un Poyecto
11.1: La tasa de descuento de un proyecto de inversión

11.2: Determinación del costo del capital propio (COK)
11.3: Determinación del costo de las fuentes de terceros
11.4: Calculo del costo promedio ponderado de capital (WACC)
 Calcula la factibilidad económica financiera de su proyecto empresarial en

base a las técnicas del VAN y TIR.
 Determina el costo de oportunidad de capital (COK) y costo de capital

promedio ponderado (WACC) de forma acertada para su emprendimiento.

10. TÉCNICAS DE FACTIBILIDAD DE UN PROYECTO
Flujo de Caja Descontado y Valor actual

Todos estos ejemplos sobre los que hemos tratado son bastantes sencillos. Un
ingreso y un egreso y un solo período. En los proyectos que evaluaremos
tendremos mayor grado de complejidad, y deberemos considerar además de la
tasa de oportunidad, la ubicación en el tiempo de los ingresos y egresos del
proyecto. Por esto, para poder evaluar el proyecto es necesario realizar un flujo
de caja. Cuando hablamos de un “flujo de caja”, nos referimos al detalle de
todos los ingresos y egresos que se dan a lo largo del tiempo.
Para visualizar mejor el flujo de caja, usamos una representación gráfica
llamada “diagrama de flujo de caja”, en donde representamos sobre una escala
de tiempo, todos los ingresos y egresos como flechas hacia arriba y hacia
abajo respectivamente. Estas flechas son proporcionales en longitud al valor
del ingreso o egreso. Las mismas se representan sobre una línea horizontal
que tiene puntos equidistantes que representan los periodos de capitalización.
En general, se asume que el flujo de efectivo ocurrirá solamente al final de
cada período (generalmente un año). El primer punto se conoce como
momento 0.
Por ejemplo, si invertimos $100 hoy, y recibimos $30 cada año por los
siguientes 4 años, podemos representarlo de la siguiente forma:
+30 +30 +30 +30
-100
O, si por el contrario, obtenemos un préstamo de $100 y debemos pagar $30

por los siguientes 4 años, lo representaremos de la siguiente forma:
+100
-30 -30 -30 -30

Como podemos ver, tenemos dinero en varios instantes del tiempo, y, como su
valor es distinto en cada punto, no podemos compararlos. Para evitar este
problema utilizamos un artilugio, esto es, convertimos todos los futuros
ingresos o egresos a unidades presentes. Esto se conoce como “Valor Actual”
o “Valor Presente” y se basa en el concepto de “Equivalencia” que ya vimos
anteriormente. El concepto de Valor actual se puede resumir en que un sucre
hoy vale mas que un sucre mañana, porque el sucre de hoy puede ser invertido
para que empiece a ganar intereses inmediatamente. En este sentido, el Valor
Actual (VA) de un pago a recibirse en el futuro puede ser encontrado
multiplicando el pago futuro por un “Factor de Descuento”, y este factor de
descuento se lo puede despejar de la fórmula del interés compuesto:
VF
VA 
(1  i ) n
o:
VF 1
VA   VF
(1  r ) n (1  r ) n
en donde “r” es el costo de oportunidad o “tasa de descuento” o en otras

palabras, la rentabilidad que demandan los inversionistas por su dinero, y
1/(1+r)n es el factor de descuento, o la pérdida que sufre el valor del dinero en
el tiempo.
La herramienta financiera que utilizaremos para evaluar el costo del dinero en

el tiempo se llama “flujo de caja descontado”. El flujo de caja descontado no es
mas que traer a valor actual todos los flujos de efectivos futuros,
descontándolos (comparándolos) con mi costo de oportunidad.
Aplicando la fórmula a cada uno de los flujos podemos traerlos a valor actual
(supongamos un costo de oportunidad del 12%):
Para el momento 0 (hoy):
VA = -100/(1+ 0.12)0 = -100/1 = -100
Para el primer año:
VA = 30/(1+ 0.12)1 = 30/1.12 = +26.8
Para el año 2:
VA = 30/(1+ 0.12)2 = 30/1.254 = +23.9
Para el año 3:
VA = 30/(1+ 0.12)3 = 30/1.405 = +21.4

Para el año 4:
VA = 30/(1+ 0.12)4 = 30/1.574 = +19.1
En otras palabras, tener $19.1 hoy es equivalente tener $30 en 4 años, si se

tiene un costo de oportunidad del 12%, tener $30 dentro de 3 años equivaldría
a $21.4 hoy, etc.
10.1. El Valor Actual Neto (VAN)
El concepto del flujo de caja descontado nos lleva naturalmente al concepto de “Valor
Actual Neto” (VAN) o “Valor Presente Neto” (VPN). En el ejemplo anterior, como ya
tenemos calculados los valores actuales de todos los ingresos y egresos de efectivo,
podemos compararlos. La forma más sencilla es sumarlos: -100 +
26.8+23.9+21.4+19.1= -$8.8
Esta suma de Valores Actuales, positivos y negativos (ingresos y egresos) se conoce

como Valor Actual Neto, y corresponde a la utilidad (o pérdida) en moneda de hoy que
estoy realmente obteniendo de una inversión. Y su fórmula es:
t
Cn
VAN  
n  0 (1  r )
n
La regla del valor actual neto
“Se deben de aceptar proyectos de inversión que tienen valores actuales

netos positivos”.
Esto equivale a decir que aceptamos proyectos cuyos flujos traídos a valor
actual generen más ingresos que egresos. En caso de decidir entre varios
proyectos, se escogerá al que tiene mayor valor actual neto (sin importar la
tasa de descuento de cada proyecto en particular).

 VAN < 0 El proyecto no es conveniente. No alcanza a pagar o rendir la tasa de

rentabilidad mínima que la empresa está dispuesta a aceptar.
 VAN = 0 El proyecto es conveniente. Rinde exactamente la TMAR.
 VAN > 0 El proyecto es conveniente. Rinde incluso más que la TMAR.
Ejemplo:
La compra de un taller de producción de artículos de bronce en funcionamiento exige

una inversión inicial de S/.450,000. Se considera una duración o vida útil de 6 años. Se
estima que producirá flujos netos anuales de S/.150,000. Asimismo se espera obtener
al final de la duración del proyecto, S/. 80,000 por los activos fijos (valor residual). Los
inversionistas desean obtener una rentabilidad mínima de 22% anual (TMAR).
Determinar si el proyecto es conveniente, con el VAN.
Solución:
Todo se expresa como flujos. El importe de la inversión inicial es un flujo negativo, una
salida de dinero. Los flujos anuales son ingresos. El valor residual también es un
ingreso, pues es lo que se espera obtener vendiendo (“rematando”) los activos fijos.
Todos los flujos se llevan al momento cero, al día inicial de todo el plazo. Para ello
emplearemos un FAS para los 5 flujos anuales de S/.150,000 y un FSA para el último
flujo de s/.230,000 (150,000 y 80,000).
Los S/.450,000 no se actualizan pues ya están en el momento cero.
Años 0 1 2 3 4 5 6
Flujo de Caja -450,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
Valor Residual 80,000
Flujo de Caja Neto -450,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 230,000
Flujo de Caja
Neto -450,000 122,951 100,779 82,606 67,710 55,500 69,754
Descontados
COK 22%
VAN 49,299.9

10.2. Caculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Un criterio muy utilizado para la toma de decisiones sobre los proyectos de inversión
es la tasa interna de retorno (TIR), que se define como “La tasa de descuento que
hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero”. En otras palabras, la tasa de
descuento a la cual el proyecto sería apenas aceptable mediante la regla anterior.
Para cualquier tasa de descuento mayor al TIR, el VAN será negativo. La TIR es por lo
tanto la rentabilidad del dinero mantenido en el proyecto.
La tasa interna de retorno se calcula igualando la fórmula del van a cero y despejando:
t
Cn
0
n 0 (1  r ) n
Sin embargo, en la actualidad, con el uso de las computadoras este trabajo se

simplifica enormemente.
Bajo el criterio de la tasa interna de retorno, se aceptan los proyectos cuya

tasa interna de retorno sea mayor que el costo de oportunidad del
inversionista. En caso de escoger entre varios proyectos, se escogerá al que
tenga mayor tasa interna de retorno.
• TIR > COK se recomienda pasar a la siguiente etapa

• TIR = COK es indiferente invertir
• TIR < COK se recomienda su rechazo o postergación
COK: Costo de Oportunidad de Capital.
Cuando se trata de evaluar un solo proyecto, y, cuando el VAN de un proyecto

sea una función continua decreciente, este criterio de selección nos dará la
misma respuesta que el criterio del VAN, incluso tiene la ventaja que nos
indicaría cual es la rentabilidad esperada del proyecto, sin necesidad de
conocer el valor exacto del costo de oportunidad, sino simplemente si este es
mayor o menor que la TIR calculada. Sin embargo, el uso de la TIR como regla

principal de selección presenta ciertos problemas que analizaremos a

continuación.
Problemas con el uso de la TIR
1. No reconoce el monto de la inversión.

Al igual que la relación de beneficio / costo que veremos más adelante, el
resultado de esta regla es una relación que nos indica porcentualmente una
rentabilidad, y no el valor que se espera del proyecto. De esta manera, si
tenemos los siguientes proyectos excluyentes entre sí:
Proyecto Año 0 Año 1 VAN @ 20% TIR

A -$100 $150 $25 50%
B -$10,000 $14,000 $1,667 40%
La regla de la TIR nos indicaría que deberíamos de optar por el proyecto A,

mientras que la regla del VAN nos demuestra correctamente que el proyecto B
es el más conveniente.
2. Existen Flujos para los que no existe una TIR
Algunos flujos con más de un cambio de signo, no tienen siquiera una Tasa
interna de retorno, esto es no existe una tasa de descuento que haga cero al
VAN. Por ejemplo el siguiente Flujo:
Año 0 1 2 3 4
Flujo 10 -10 10 -40 80
Al aumentar la tasa de descuento desde 0, su VAN disminuye, hasta que en

alrededor de 145% llega a un mínimo de cerca de 7, luego de lo cual vuelve a
subir. Por lo tanto nunca cruza el eje x.
3. Existen flujos para los cuales existe más de una TIR.

Existen flujos para los que existe más de una tasa de descuento en donde el
VAN se hace cero. Veamos por ejemplo el siguiente flujo:

Año 0 1 2
Flujo (400) 2,500 (2,500)
Si calculamos matemáticamente la TIR para este flujo, tendremos:

C0 C1 C2
0  
(1  r ) 0
(1  r ) (1  r ) 2
1
y remplazando:
 400 2500  2500  400(1  r ) 2  2500(1  r )  2500
0   
1 (1  r ) (1  r ) 2 (1  r ) 2
y despejando:
400(1 + r )2 - 2500(1 + r )+ 2500 = 0
Lo cual corresponde a una ecuación de segundo grado del tipo:

a x2 – b x + c = 0
en donde:
 b  b 2  4ac
x
2a
o sea:
 (2500)   2500 2  4(400)(2500) 2500  1500
x 
2(400) 800
teniendo entonces =
r1 = (2500 +1500)/800 –1 = 400%
r2 = (2500 - 1500)/800 –1 = 25%
Esto se lo puede ver si representamos gráficamente la ecuación de su VAN, en

donde al aumentar su tasa de descuento desde 0, este aumenta hasta que en
25% se vuelve positivo, y continua aumentando hasta que a una tasa del 100%
llega a un máximo de 225, luego de lo cual empieza a disminuir, volviéndose
negativo nuevamente en 400%.
Ejemplo:
La compra de un taller de producción de artículos de bronce en funcionamiento exige
una inversión inicial de S/.450,000. Se considera una duración o vida útil de 6 años. Se
estima que producirá flujos netos anuales de S/.150,000. Asimismo se espera obtener
al final de la duración del proyecto, S/. 80,000 por los activos fijos (valor residual). Los
inversionistas desean obtener una rentabilidad mínima de 22% anual (TMAR).
Determinar si el proyecto es conveniente, con el método de la TIR
VAN -10,574.7
PREGUNTA N°1
Años 0 1 2 3 4 5 6
Flujo de Caja -450,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
Valor Residual 80,000
Flujo de Caja Neto -450,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 230,000
Flujo de Caja
Neto -450,000 122,951 100,779 82,606 67,710 55,500 69,754
Descontados
COK 22% TIR 26.26%
VAN 49,299.9
VAN 49,299.9
En el ejemplo el proyecto es viable por ser la TIR > COK.
10.3. Ratio Beneficio-Costo (B/C)
Otro criterio de selección es la llamada relación beneficio/costo. Que más que un

nuevo método de evaluación es un complemento o extensión de la regla del VAN.
Antes de calcular una relación de beneficio costo, todos los beneficios y costos que se
utilizarán en el cálculo deben de convertirse a una unidad monetaria común, en otras
palabras des-contarse con el costo de oportunidad. La relación beneficio costo se
puede definir como “la relación que resulta de dividir el valor actual de todos los
beneficios brutos por el valor actual de todos los costos brutos”.
La regla del índice de relación beneficio/costo nos dice que hay que aceptar un
proyecto cuando su RBC es mayor que 1, es decir, cuando el valor actual de todos los
beneficios es mayor que el valor actual de todos los costos, y que debemos de preferir
los proyectos que mayor RBC tengan. Una relación de beneficio costo mayor a 1 solo
se da cuando el VAN es positivo, de tal manera que solo acepta los proyectos que se
los aceptaría por la regla del VAN. Sin embargo, hay que recordar que la RBC nos da

un índice porcentual, y no en valor absoluto, por lo que en caso de decidir entre varios
proyectos excluyentes, este método nos puede llevar a decisiones erróneas.
10.4. Periodo de Recuperación de Capital (PRC)
El periodo de recuperación de la Capital (PRC), también llamado periodo de

recuperación de la inversión (PRI) es uno de los métodos que en el corto plazo puede
tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de
inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la
Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como
también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que
el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de
toma de decisiones.
¿En qué consiste el PRI?
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los
flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
La siguiente tabla muestra un ejemplo que resume lo hasta ahora descrito:
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO PROYECTO A
CONCEPTO Per 0 Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5

Resultado del ejercicio 30 150 165 90 400
+ Depreciación 100 100 100 100 100
+ Amortización de diferidos 40 30 20 10
+ Provisiones 30 20 15
- Inversión Inicial -1.000
FLUJO NETO DE EFECTIVO -1.000 200 300 300 200 500
CALCULO DEL PRI
Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión
inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE (datos en
miles):

CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta
llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo de recuperación
de la inversión se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000).
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su
sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión inicial,
$1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra entre los
periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:
 Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2)

 Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 - 900 = 100.
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversión inicial
asciende a $1.000
 Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del año siguiente (3), 300:
100÷300 = 0.33
 Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor calculado en el
paso anterior (0.33)
 El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo a
sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos.
ANÁLISIS: Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4

mientras que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que
entre más corto sea el periodo de recuperación mejor será para los inversionistas, por
tal razón si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisión sería el
proyecto (B).

Calculemos el VAN y TIR de nuestro emprendimiento:
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF)

1 2 3 4 5
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS 70,326.00 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 850,800.00
Ingresos Ventas 448,200.00 522,396.00 607,464.00 704,904.00 827,820.00
Préstamo 70,326.00
Valor de Rescate 0.00
Recupero del IKT 22,980.00
EGRESOS 117,210.00 470,701.34 509,260.31 563,876.54 624,991.46 700,152.97

Inversión Inicial 117,210.00
Costo Operacional 442,560.00 479,521.20 519,718.88 563,453.61 611,072.96
Costos Fijos 293,160.00 313,681.20 335,638.88 359,133.61 384,272.96
Amortización 7,411.28 9,819.95 13,011.43 17,240.15 22,843.19
Intereses 20,730.06 18,321.40 15,129.91 10,901.20 5,298.15
Impuestos 0 1,597.77 16,016.31 33,396.51 60,938.67
FLUJO DE CAJA
-46,884.00 -22,501.34 13,135.69 43,587.46 79,912.54 150,647.03
FINANCIERO (FCF)
COK 15.80%
VAN 88,337.29
TIR 44.83%
Estas resultados de viabilidad del proyecto son positivos, sin embargo se ha

tomado un costo de oportunidad del capital (COK) de 15.80%, en la siguiente
unidad de define como estimar el COK.

11. COSTO DE OPORTUNIDAD DE UN POYECTO
11.1. La tasa de descuento de un proyecto de inversión
Es la tasa de interés utilizada para descontar los flujos futuros de efectivo mediante la
técnica del valor presente neto es una variable clave de este proceso. Sin embargo, no
es fácil de determinar pudiendo utilizarse distintos datos en función del objetivo de la
valoración.
Grafico N° 11.1: Tasas de Descuento vs. VAN
En una empresa el costo de capital (después de impuestos) es de uso frecuente, pero

muchas personas creen que es apropiado utilizar mayores tasas de descuento para
ajustar por el riesgo u otros factores. Una tasa de descuento variable con tasas más
altas aplicadas a los flujos de efectivo que ocurren más a lo largo del período de
tiempo podría ser utilizada para reflejar la prima de la curva de rendimientos para la
deuda a largo plazo.
Otro método para elegir la de tasa de descuento es decidir el tipo según la rentabilidad
de proyectos alternativos. Si, por ejemplo, el capital necesario para el proyecto A
puede ganar un cinco por ciento en otros lugares, se puede utilizar esta tasa de
descuento en el cálculo del VPN para permitir una comparación directa entre el
proyecto A y la alternativa. Relacionado con este concepto es el uso de la Tasa de
Reinvesión de la Compañía.
La tasa de reinversión se puede definir como la tasa de retorno para las inversiones de
la empresa en promedio. Cuando el análisis de proyectos es en un entorno de
limitaciones de capital, puede ser apropiado utilizar la tasa de reinversión en lugar del
costo promedio ponderado de la empresa de capital como el factor de descuento.
Refleja el costo de oportunidad de la inversión, en lugar del coste más bajo posible del
capital.
Un VPN calculado utilizando los tipos variables de actualización (si son conocidos por
la duración de la inversión) refleja mejor la situación real que una calculada a partir de
una tasa de descuento constante de la duración de inversión.
Para algunos inversores profesionales, sus fondos de inversión están comprometidos

con destino a un valor determinado de rentabilidad. En estos casos, que la tasa de
rendimiento debe ser seleccionada como la tasa de descuento para el cálculo del
VPN. De esta manera, una comparación directa se puede realizar entre la rentabilidad
del proyecto y la tasa de rendimiento deseada.
Hasta cierto punto, la selección de la tasa de descuento depende del uso que se le va
a dar. Si la intención es simplemente para determinar si un proyecto agregará valor a
la empresa, mediante el coste medio ponderado del capital puede ser apropiado. Si se
trata de decidir entre alternativas de inversión con el fin de maximizar el valor de la
empresa, la tasa de reinversión de las empresas probablemente sería una mejor
opción.
11.2. Determinación del costo del capital propio (COK)
Para estimar el coste del capital propio (COK) generalmente se utiliza el Capital Asset
Pricing Model, o CAPM.
Este modelo sirve para calcular el precio de un activo o una cartera de inversión y
supone la existencia de una relación lineal entre el riesgo y la rentabilidad financiera
del activo, donde:
COK = Rf + [E[Rm] - Rf] *b
La tasa libre de riesgo (Rf) está asociada a la rentabilidad de un bono emitido por un
Banco Central. Se puede tomar como referencia la tasa de rentabilidad de un bono a 5
años (3,576%) o una obligación a 10 años (5,446%) emitidos por el Tesoro Público
(rentabilidades según última subasta publicada por este organismo). A mayor
horizonte temporal, la tasa se verá menos afectada por decisiones de política

monetaria y por los efectos coyunturales de la crisis.
La rentabilidad esperada del mercado E[Rm] requiere de un modelo predictivo para

obtener una estimación de la rentabilidad de las empresas que componen el mercado
o sector a estudiar. En el caso de realizar un análisis del mercado de bases de datos,
consideraríamos, la tasa de retorno promedio anual de dicho mercado para un periodo
de tiempo de al menos 10 años.
La beta (b) determina el riesgo de mercado de un activo, en función, de la coyuntura y

fluctuación del mercado. Este riesgo no puede eliminarse, ya que es inherente a la
actividad operacional y financiera de la empresa.
Si suponemos que una empresa tiene deuda en su estructura de capital, es necesario

incorporar el riesgo financiero. Para ello debemos determinar una beta apalancada
(be), siendo la formula como sigue:
Para establecer la beta apalancada (be), debemos hallar la beta desapalancada (bu).
Para ello podemos recurrir a múltiples fuentes de información externas.
Para obtener la beta apalancada solo tendríamos que aplicar la fórmula descrita
anteriormente con la estructura de fondos propios y deuda de la empresa en
cuestión, así como la tasa impositiva correspondiente.
Asimismo, es recomendable tener en cuenta el riesgo país, el cual no se incluye en la

formula de CAPM. Esta información es suministrada por diversas empresas privadas
de cada País. En el caso del Perú es 1.6%.

Ejemplo:
Vamos a realizar un ejercicio práctico, en el cual vamos a calcular el COK

(también llamado Ke en el modelo CAPM) de una compañía que presenta la
siguiente estructura de capital y endeudamiento:
Grafico N° 11.2: Determinación del Ke (también llamado COK)
11.3. Determinación del costo de las fuentes de terceros
El costo de las fuentes de terceros es igual a los intereses que pagamos por los
préstamos que tiene la empresa, para el caso de un proyecto nuevo sería igual al
costo financiero (TEA) de la parte que se financiera con el préstamo bancario, en
proyecto se le suela llamar Kd (costo de la deuda).
Ejemplo:
El costo de endeudamiento es igual al costo de endeudamiento a mediano y largo

plazo, con terceros, en el que incurre la empresa para obtener fondos para financiar
sus proyectos.

Costo de Deuda ( Kd)

Importe Estruc. % Costo anual Costo de Kd Costo (1- t )
Préstamo Bancario (Pagaré) 200,000.00 26.67% 15.90% 4.24% 2.76%
Otras deudas del C.P 150,000.00 20.00% 18.20% 3.64% 2.37%
Deuda de L.P. (Bonos) 400,000.00 53.33% 12.00% 6.40% 4.16%
Total 750,000.00 100.00% 9.28%
Tasa Impuesto a la renta 35%
Para efectos del cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) se debe
considerar el costo de la deuda (Kd) deducido de impuestos, dado que los impuesto
pueden traer consigo un escudo fiscal. Se requiere considerar sola la parte del costo
libre de impuestos.
11.4. Calculo del costo promedio ponderado de capital (WACC)
El concepto de costo de capital medio ponderado o promedio (WACC) está muy ligado
al de estructura de capital. Así en función de si una empresa financia sus proyectos en
mayor o menor medida con deudas frente a su financiación con recursos provenientes
de los accionistas su coste de capital será distinto.
Una buena definición sería "Los costes derivados dela propiedad o los préstamos del
capital, incluidos los pagos de intereses y obligaciones de dividendos", es por tanto
quién determina como una empresa puede financiarse (a través de una emisión de
acciones, bonos o préstamos, o una mezcla de ambos).
Grafico N° 11.3: WACC de la Empresa
El coste de capital se expresa en porcentaje (tasa) y se calcula utilizando la fórmula de

WACC o costo promedio de las diferentes fuentes de capital. Según este cálculo, se
seguirán los siguientes pasos:
 En primer lugar se calculará el coste promedio de las deudas (tasa de interés que
se paga por cada una de ellas) ponderado por el volumen de cada una de ellas.
 Después calcularemos el coste promedio de las acciones (Ordinarias y preferentes

si las hubiese) ponderando igualmente por cada una de ellas.
 Por último, calcularemos la media de ambas, ponderada por el volumen total de

acciones y deudas, para obtener el coste de capital promedio teniendo en cuenta
que el coste real de las deudas no es su coste medio sino este multiplicado por (1-t)
siento t el tipo impositivo sobre los beneficios ya que las deudas suponen un gasto
antes de impuestos. Este gasto antes de impuestos no se produciría si la empresa
se financiase con acciones ya que los pagos a los accionistas (dividendos) se
hacen con el importe después de impuestos.
Grafico N° 11.4: Determinación del WACC
Formula del WACC
Rentabilidad Exigida Rentabilidad exigida por los que

por los accionistas aportan el Financiamiento
 Patrimonio   Pasivo 
WACC  K e    Kd 1  t  
 Activo Total   Activo Total 
Impuesto a las
utilidades
Peso del Aporte Peso del Aporte

de los Accionistas de la deuda
patrimonio

Ejemplo:
Una empresa mantiene en su estructura financiera: activos totales de S/. 250,000.
Deudas por S/. 150,000 a costo de 12% TEA, y patrimonio de S/.100,000, con costo
de oportunidad de 18%. Determinar el WACC de la empresa.
Solución:
Utilizando la ecuación de WACC, tenemos:
 100000   150000 
WACC  18%   12%(1  0.30)  250000   12.24%
 250000 
ACTIVIDAD
 Calcular el Costo de Oportunidad de nuestros proyectos.
 Calcular el VAN y el TIR de nuestros proyectos y compararlos con el COK.

Resumen
 Aprendimos a determinar la factibilidad económica financiera de nuestros

proyectos empresariales en base a las técnicas del VAN y TIR.
 Aprendimos a calcular el costo de oportunidad de capital (COK) y costo de

capital promedio ponderado (WACC) de forma acertada para evaluar nuestro
emprendimiento.

Bibliografía
1. Andía, W. (2009). Proyectos de Inversión Guía para su Formulación y
Evaluación Estratégica. Perú: Ed. CISE. Reimpresión.
2. Baca, G. (2010). Evaluación de Proyectos. 6a ed. Editorial Mc Graw-Hill
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3. Beltran, A. y Cueva, H. (2008). Evaluación Privada de Proyectos. Lima:
Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico.
4. Beltran, A. y Cueva, H. (2011). Ejercicios de Evaluación Privada de
Proyectos. Lima. Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico.
Apuntes de Estudio 26. Cuarta Edición.
5. Sapag, N. (2011). Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación. 2a
ed. México: Ed Prentice HALL.
6. Sapag, N. y Sapag, R. (2008). Preparación y Evaluación de Proyectos.
5a ed. Mexico: Ed. Mc Graw Hill.
7. Van Horne, J. (1979). Fundamentos de Administración Financiera.
Bogotá: Prentice Hall.
8. Weston, J. y Copeland, Th. (1995). Finanzas en Administración. México:
Mc Graw Hill.
9. Kafka, F. (1992). Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión.
Lima: Biblioteca Universitaria Nº 5. Universidad del Pacífico.
10. Mejia, F. (1993). Manual de Identificación, Preparación y Evaluación de
Proyectos. Santiago de Chile: Cuadernos del ILPES 39. CEPAL.

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Proyecto

Tema 2 : Identificación de Oportunidades de Inversión 25

Unidad de Aprendizaje 3 104

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6.2 : Microlocalización del negocio. 128

Unidad de Aprendizaje 4 154

Unidad de Aprendizaje 5 187

Tema 11 : Costo de Oportunidad de un Poyecto 199

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Por cada unidad se ha contemplado los siguientes aspectos: tema, objetivo,

Este texto permitirá al alumno capacitarse en la forma adecuada de preparar su

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Estudio Técnico del Proyecto

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Al término de la unidad, el alumno, determina acertadamente a partir de un

Tema 2: Identificación de Oportunidades de Inversión

 Los alumnos reconocen los conceptos de Proyecto, Fase y Etapas y

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1. FUNDAMENTOS DE PROYECTOS EMPRESARIALES

1.1 Definición de proyecto y proyecto de inversión

1.1.1 Concepto de Proyecto

Según el PMI1, Un proyecto es una actividad grupal temporal para producir un

Es único ya que no es una operación rutinaria, sino un conjunto específico de

Los ejemplos de proyectos son de múltiples categoría e incluyen, entre otros, el

1.1.2 Concepto de Proyecto de Inversión

Un proyecto de inversión2 es una propuesta técnica y económica para resolver un

Asimismo, según Sapag3 un proyecto es, ni más ni menos, la búsqueda de una

Los proyectos de inversión suelen y deben tener siempre un flujo de beneficios

1.2 Tipos de Proyectos

Existen diferentes tipos de proyectos, cada uno se dirige a solucionar determinadas

a) de acuerdo a su naturaleza, los proyectos pueden ser:

b) de acuerdo al área que pertenece, los proyectos pueden catalogarse en cinco

• Productivos: los que utilizan recursos para producir bienes orientados al

• De infraestructura económica: los que generan obras que facilitan el

c) de acuerdo al fin buscado, los proyectos pueden ser:

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d) una clasificación de proyectos privados se puede establecer en función al

• Creación de nuevas unidades de negocios o empresas: en este caso un

• Cambios en las unidades de negocios existentes: en este tipo de proyectos

1.3 Fases y Etapas de un proyecto de inversión

El ciclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un problema originado en una

PREINVERSIÓN OPERACION EVALUACION DE

Grafica 1.1 Fases del proyecto

Estas fases, a su turno, pueden desdoblarse en etapas, así:

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Esta fase corresponde al estudio de factibilidad económica de las diversas opciones

La fase de preinversión presenta las siguientes etapas:

Grafica 1.2 Etapas de la Fase de Preinversion

a) Etapa de IDEA: en esta etapa se identifica el problema o la necesidad que se va a

En esta etapa, la evaluación del proyecto se hace a partir de la información existente,

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• Mercado o destino de la producción. Especificación del producto del proyecto

La recopilación de información. Se refiere a todas aquellas investigaciones,

La recopilación de la información consta de los siguientes momentos:

• Determinación de las fuentes de información.

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• Recopilación de información y datos.

b) Etapa de PERFIL: el estudio de perfil es el más preliminar, estático, y basado en

Es la gran visión o identificación de la idea, que se elabora a partir de información

En esta etapa se evalúan las diferentes alternativas partiendo de la información

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elaboración del perfil proviene de fuentes de origen secundario como encuestas,