Nombre del Instituto:

Instituto Tecnológico Superior de Coatzacoalcos

Título de Investigación:

Unidad 3: Conflicto en las Organizaciones

Carrera:

Ingeniería industrial

Nombre alumno:

Itzel Guadalupe Luna González

Asignatura:

Productividad Humana

Fecha:

09 – Mayo – 2018
Índice
Pagina

Portada 1

Índice 2

Introducción 3

Unidad 3. Conflictos en las organizaciones 4

3.1 Proceso del conflicto. 6

3.2 Conflicto funcional y disfuncional. 8

3.3 Fuentes del conflicto 9

3.4 Métodos para reducir los conflictos. 11

3.5 Desarrollo organizacional y cambio. 19

Conclusión 38

Bibliografía 39

2
Introducción

El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser

humano durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en
las distintas interrelaciones que se den en la dinámica social y organizacional logren
estar conscientes de esta idea, puesto que será común que tengan que afrontar
situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad. Sin
embargo, es cierto que cada quien vivirá la situación desde su propia
perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y
evidenciará su propias maneras para resolver las situaciones que se le presentan.

Para Freud, el conflicto surge "cuando las respuestas de comportamiento,

necesarias para satisfacer una motivación, no son compatibles con las requeridas
para satisfacer otra". Posteriormente, Freud llegaría a la conclusión de que la
represión de un conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar
en una neurosis.

En el presente trabajo, se hace una investigación relativa a los elementos que

intervienen en el manejo del conflicto organizacional y se ha precisado entre ellos
los que se consideran más fundamentales para ser tratados en esta investigación a
saber: Conceptualización del conflicto, Sus distintas tipologías, el conflicto
organizacional, Clasificaciones del Conflicto en las organizaciones, Manejo del
Conflicto Organizacional; Procedimientos sugeridos para manejar el Conflicto en
una Organización, Estilos y Niveles de Conflictos.

3
UNIDAD 3. Conflicto en las organizaciones

Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias

siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la
vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la
cooperación. La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia,
controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la diferencia de
objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes
involucradas.

El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea
un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la
otra parte. La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos)
o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o
desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que
busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar
en relaciones entre dos o más personas o grupos.

Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran

intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y
no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No obstante, este
fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a obstruir el avance
de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo contrario,
perjudicará su rendimiento.

Concepto de conflicto
Un conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afect6ar de manera negativa
algo que la primera le interesa.

4
La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas
con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto
se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación,
la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos
en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus
trabajadores.
En verdad que la idea de que todos los conflictos son malos ofrece un enfoque
simplista para analizar el comportamiento de las personas que participan en ellos.

Perspectiva interaccionista del conflicto

Promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacifico,

tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estática, apática y sin responsabilidad
ante las necesidades de cambio e innovación. La principal contribución de esta
teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo
siga siendo viable, autocrítico y creativo.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos,
sino que los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su
desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. El conflicto que
daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo-¿Cuál es la
diferencia entre conflicto funcional y uno disfuncional? Las evidencias indican que
es necesario analizar el tipo de conflicto, es decir, si se vincula con una tarea, una
relación o un proceso.
Niveles de gravedad del conflicto

Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su

gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto
porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata
del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.

5
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de
hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del
llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta
de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado
conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.

3.1 Proceso del conflicto.

Tiene 5 etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización,

intenciones, comportamiento y resultados. En la figura se representa el diagrama
de este proceso.

A) Oposición o incompatibilidad potencial

La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que

generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no

6
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no
necesariamente conducen al conflicto de manera directa, pero para este surja, es
necesaria la aparición de una de ellas. En aras de la sencillez, dichas condiciones
(que también se consideran causas o fuentes del conflicto) se agrupan en tres
categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
 Estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,
claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los
grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el
conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus
actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
 Variables personales: los factores personales incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona así como las características de la
personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen
a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al
considerar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores
por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos
como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución
personal para el grupo.

El conocimiento y la personalización

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese
a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza
en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto
cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de
él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

7
3.2 Conflicto funcional y disfuncional.

Conflicto funcional
Conflicto que apoyo las metas del grupo y mejora su desempeña.

Conflicto disfuncional
Conflicto que perjudica el desempeño del grupo.

Conflicto funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre
departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. "tensión
creativa".
Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección
debe tratar de eliminar conflictos de este tipo.

Nivel óptimo de conflicto

En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar

como muy funcional y cuyos efectos son positivos.

Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar

negativamente el rendimiento de la organización.

En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de

conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han
defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto.

8
3.3 Fuentes del conflicto

El conflicto es un proceso en el cual una parte o varias perciben que sus intereses
son opuestos o están afectados negativamente por otra parte u otras partes. Los
expertos señalan fuentes disfuncionales y funcionales de los conflictos. Veamos
algunas de sus causas.

1. Objetivos difícilmente compatibles

Esto ocurriría cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir en
otros en la misma organización. Se trata de que cuando existen objetivos
divergentes, el conflicto es más probable.

2. Diferenciación
Los procesos de fusión entre diversas organizaciones tienen una alta probabilidad
de conflicto, si las culturas organizacionales son muy diversas. La diversidad cultural
puede hacer difícil el comprender o aceptar los valores y creencias que otras
personas tienen acerca de las decisiones organizacionales.

3. Interdependencia de las tareas

Esto es algo típico cuando el trabajo de los equipos no es armónico. Earley y
Northeraft señalan que mientras mayor sea el grado de interdependencia de las
tareas, mayor es el riesgo de un conflicto.

4. Recursos escasos
Esto aparece como bastante generalizado, en especial cuando no están claras las
normas para el reparto. Influye aquí, más allá de la necesaria racionalidad, el factor
"poder" que pueden tener las diversas partes que compiten por obtener los recursos.

5. Normas ambiguas
Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este contexto.
La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean una fuente

9
probable de conflicto. Los expertos señalan que existen muchos ejemplos de esta
situación en procesos de fusiones y de adquisiciones de empresas.

6. Problemas comunicacionales
Una de las características más importantes de los seres humanos es su capacidad
de comunicación. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es
clave a nivel organizacional.

Cada vez que debo realizar un estudio sobre comportamiento organizacional en una
empresa, apuesto a que uno de sus problemas está en sus procesos de
comunicación. Un problema grave es que muchas veces las personas no tienen la
oportunidad de comunicarse y surgen entonces los estereotipos que tienden a ser
meramente subjetivos y normalmente producen malos efectos en la comunicación.
Por otra parte, hay personas que carecen de las habilidades para comunicarse en
forma no confrontaciones. A veces la arrogancia es un estilo que solo puede causar
una escalada en el conflicto. Las dificultades en la comunicación pueden causar que
en el futuro las personas estén menos abiertas a comunicarse. Esto puede traer que
empiecen a funcionar solamente los estereotipos y, lo que es peor, a generarse
situaciones de prejuicios.

Manejo

Mc Shane señala algunas perspectivas estructurales para el manejo del conflicto,

para minimizar sus aspectos disfuncionales.

A. Enfatizar fines organizacionales

Más allá de la querella por la obtención de los objetivos de cada departamento,
deben quedar muy claro cuáles son los fines organizacionales de acuerdo a la
estrategia.

10
B. Mejorar la comunicación
Debe mejorarse la oportunidad, habilidad y motivación para compartir la información
entre los diferentes empleados. Se trata de buscar una comunicación personal, algo
alejada de aquella solamente virtual. Como dicen ciertos expertos, es necesario
"mirarse a los ojos".
Esto es quizás más necesario en el proceso de construcción de los equipos de
trabajo. Es cierto que hoy día funcionan muchos equipos virtuales, pero sería
beneficioso que se conocieran personalmente.

C. Mediación y negociación
Es indudablemente uno de los medios más poderosos para la resolución de los
conflictos. Indudablemente es motivo para un artículo exclusivamente sobre este
tema.

3.4 Métodos para reducir los conflictos.

El manejo de conflictos comprende

• El sostenimiento,
• El procesamiento,
• La solución y
• Los resultados.

El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los origina; es

decir, el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus causas. Hay dos
estrategias fundamentales para el manejo de conflictos:

• La asociativa y
• La disociativa.

11
La estrategia asociativa trata de inducir a las partes en conflicto a que se acerquen,
que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a compromisos.

La estrategia disociativa, en cambio, parte de la base de separar a las partes en

conflicto y de impedir cualquier contacto entre ellas. Son instrumentos de la
estrategia asociativa:

• La eliminación de interferencias en la comunicación

• La formación de consensos
• Los compromisos mediante la mediación
• Las estrategias de ganar-ganar (win-win)
• La transformación de las posturas en necesidades
• La delegación en árbitros (arbitrajes)
• La creación de dependencias mutuas

Son instrumentos de la estrategia disociativa:

• La votación por mayoría

• La no intervención
• La separación
• La separación espacial
• La separación de competencias
• La amenaza de violencia
• La lucha, la guerra El conflicto puede tener cuatro salidas:
• El caos
• La destrucción de la postura de una de las partes
• El acuerdo o
• La continuación, sin cambios, del conflicto.

12
Manejo individual de conflictos

En realidad, esta forma de manejar conflictos es tarea de la psicología y no tanto de

la planificación estratégica. Sin embargo, como los conflictos aparecen de múltiples
maneras en la planificación estratégica de las carreras de los políticos y pueden
observarse en las conductas de éstos, es importante que el asesor los conozca; su
solución, empero, es y sigue siendo la tarea de los psicólogos. Dentro de la
psicología hay diferentes conceptos para el manejo de conflictos y diferentes
escuelas para explicarlos (sociología del conflicto).

Teoría del conflicto del campo de fuerzas Según esta teoría, el estallido de conflictos
implica un campo de fuerzas de diferentes deseos, objetivos y pretensiones en
competencia (campos de conflicto). Pueden aparecer los siguientes tipos de
campos de conflicto: Conflictos de aproximación Aquí se trata de una elección entre
dos alternativas positivas.

En última instancia, quien es parte en el conflicto decide, por lo general, según sus
preferencias subjetivas. La elección entre aceptar un cargo en el gobierno o una
posición dirigencia en la economía. En general, se desea hacer carrera y este deseo
es satisfecho por la oferta de un cargo en el gobierno o de una posición en la
economía. La persona afectada decide subjetivamente de acuerdo a lo que le
resulta más prometedor. La mayoría de las veces se descuidan aquí el derecho a
continuidad o responsabilidad frente a los electores. Conflictos de evitación Aquí se
trata de elegir entre dos males.

Primero, la persona afectada buscará evitar o eludir la elección; si eso no es posible,

deberá decidir: elegirá el mal menor, según su opinión (subjetiva). Para lograr cierto
objetivo, un político debe cambiar de domicilio y separarse así de su familia o
soportar considerables pérdidas financieras. El político intentará primero lograr su
objetivo sin recurrir a ninguna de las dos variantes; si eso no es posible, elegirá
aquella que, en su opinión, es el mal menor.

13
Conflictos de aproximación/evitación Aquí se trata de lograr un objetivo que tiene
tanto ventajas como desventajas. En esta situación se percibe el mayor grado de
inseguridad en quienes deben decidir. La decisión tiene que ver con la posibilidad
de asumir una función directriz superior en un gobierno. Las ventajas radican, por
ejemplo, en la mayor cuota de poder; las desventajas pueden consistir, por ejemplo,
en que tal posición implica una mayor amenaza a la seguridad y puede causar
también problemas familiares. Situaciones como esa causan atormentadoras
indecisiones.

Teoría de la disonancia (León Festinger107) Esta teoría se basa en la reflexión de

que los conflictos aparecen cuando existen disonancias entre el conocimiento y la
actuación de una persona. Se desarrollan estrategias que deben eliminar las
contradicciones; la dirección queda abierta. Hay casos en los cuales la persona, que
debe vivir en un conflicto entre la percepción que tiene del mundo y la realidad, se
inclina a percibir la realidad de forma distinta a como es. Las realidades no sólo son
desplazadas, sino que en parte la percepción se invierte (disonancia cognitiva).

Modelo psicoanalítico del conflicto (Sigmund Freud108) En el modelo psicoanalítico

del conflicto, las necesidades y las pulsiones determinadas por el principio del placer
urgen a ser satisfechas inmediatamente, mientras que el entorno (sociedad) exige
renunciar a la pulsión o adoptar las formas de satisfacción socialmente prescritas,
lo que provoca tensiones internas, conflictos. Para la persona afectada, la solución
consiste en hacer concesiones; ellas son:

• La postergación de la pulsión
• El aumento de la tolerancia a la frustración
• Nuevas formas de satisfacer las necesidades.

Si el “Yo” no está dispuesto a hacer concesiones aparecen conflictos neuróticos.

14
Comunicación interpersonal y manejo de conflictos Según Watzlawick109, todo
comportamiento y toda actuación es una información en un proceso
comunicacional. Por eso, los conflictos se agravan o relajan en el curso de las
comunicaciones y sólo pueden ser superados mediante la comunicación. En ésta
se distinguen los niveles de contenido y de relación: ambos envían información que
es interpretada. Para juzgar la comunicación y la situación conflictiva es necesario
el análisis (análisis transaccional y análisis de la autoestima).

Aquí aparecen como conflictos típicos:

• El conflicto entre socios,

• Los conflictos entre compañeros de trabajo en el conflicto grupal y
• En el conflicto jerárquico. Para solucionar conflictos de contenido, resultan
apropiados
• El discurso racional,
• Las concesiones mutuas con una nueva definición de objetivos y
• El llamado a una instancia arbitral. Para solucionar los conflictos de relaciones,
resultan apropiadas
• Las reestructuraciones y
• La disolución de la relación. Según A. Rapoport110, en esos conflictos se recurre
a luchas, juegos y debates: las luchas representan el intento de someter o de
destruir al otro; los juegos son intentos de cooperar con reglas, empleando
artimañas para someter al otro; los debates implican un intercambio de argumentos.

Conflictos de roles En los conflictos de roles se distingue entre los conflictos

intrarroles (conflicto dentro de un rol debido a expectativas diferentes) como, por
ejemplo, las expectativas de los ciudadanos con respecto al político elegido y las
del partido con respecto al mismo político, y los conflictos interroles (conflictos entre
los diversos roles) como, por ejemplo, entre los roles familiar y profesional. El
manejo de conflictos es posible tanto a nivel individual como social. En el nivel
individual mediante

15
• La decisión en favor de un rol,
• La aceptación de las tensiones y
• El distanciamiento del rol (abandono del compromiso). En el nivel social mediante
• La tolerancia del comportamiento poco claro de la persona y
• El cambio de la descripción de roles.

Conflictos entre grupos Los conflictos entre grupos pueden significar un déficit
comunicacional tanto a nivel de contenido como de relación, así como conflictos de
roles y su ritualización. Estas ritualizaciones se hallan a menudo en el parlamento
entre las bancadas o entre el gobierno y la oposición; entre ellas figuran también el
importante desarrollo de dinámicas grupales, como los sentimientos de pertenencia
que surgen al mostrarse las diferencias con otros grupos. Tales desarrollos pueden,
aunque no necesariamente, llevar a la enemistad. Son importantes cuando hay
grupos en competencia y la ganancia de uno sólo puede lograrse mediante la
pérdida del otro. Esto se da, por ejemplo, en el fútbol y en otros deportes por equipo:
mientras un partido de fútbol puede disputarse con un comportamiento moderado
gracias a las reglas y al árbitro, los hinchas actúan sin reglas, lo que lleva
regularmente al estallido de conflictos masivos; tales conflictos entre grupos deben
ser reducidos mediante la delimitación de sectores en las graderías y otras reglas
(leyes).

Conflictos sociales Las estrategias para el manejo de conflictos sociales dependen,

en gran medida, de las imágenes socio-filosóficas de la sociedad. Th. Hobbes111
opina al respecto que la guerra de todos contra todos representa el estado natural;
por eso, para el manejo de conflictos, recomienda

• Que el Estado tenga autoridad para dominar los conflictos,

• Que exista un monopolio estatal de las fuerzas del orden (policía, militares) y
• Que haya una legislación y una administración de justicia estatales.

16
Para Karl Marx los conflictos surgen debido a las luchas por la distribución, en
constante aumento, entre las clases poseedora y dominante, por un lado, y la clase
desposeída y oprimida, por el otro. Por lo que para él, la solución de los conflictos
consiste en crear una sociedad sin clases. Hobbes y Marx perciben los conflictos de
forma negativa y quieren eliminarlos. Dahrendorf, en cambio, señala sus aspectos
positivos. Según él, la coacción y la dominación caracterizan la convivencia, y si
bien éstas pueden manejar conflictos, también generan constantemente nuevos.

Dahrendorf considera la capacidad de conflicto de la sociedad como indicio y

medida de la capacidad de modernización de un sistema social. Los sistemas
rígidos desplazan los conflictos hacia afuera (creación de chivos expiatorios y de
imágenes del enemigo hasta llegar a la guerra); los sistemas abiertos y móviles
cambian con los conflictos. Por lo general, los conflictos sociales no tienen solución,
sólo son atenuables; al respecto también se aplican instrumentos tales como el
desplazamiento y el ocultamiento de conflictos.

Hay dos estrategias típicas para procesos políticos:

• La búsqueda de compromisos (asociativo) y

• La solución disociativa mediante la no solución porque las discrepancias son
demasiado grandes. En tales casos se aplican estrategias de movilización:
manifestaciones, huelgas y otras formas de resistencia.

Conflictos internacionales A diferencia de los conflictos personales y sociales, en

los internacionales no hay, la mayoría de veces, una instancia superior que modere
o imponga la calma. Los estados se hallan en un “orden de poder anárquico”, en el
que los intereses deben ser garantizados o impuestos. Hay una actitud defensiva y
ofensiva.

• La autoafirmación (Israel frente a los vecinos árabes) y la no adaptación (Tibet

frente a China). La actitud ofensiva implica

17
• La ampliación de la posesión territorial (Alemania en la Segunda Guerra Mundial),
• La ampliación del área de dominación (Argentina en la Guerra de las Malvinas) o
• La ampliación del área de influencia (múltiples intervenciones de EEUU en América

Central: República Dominicana, Nicaragua, Panamá, etc.). Por lo general, los

conflictos internacionales por territorios son violentos, siendo decisivos los
siguientes hechos:

• Los conflictos por territorios son “juegos de suma cero”,

• La existencia de los estados nacionales se define por los títulos de posesión
territorial y,
• En la era preindustrial, la posesión de territorios significó también riqueza y poder
estatales.
• La autoafirmación (Israel frente a los vecinos árabes) y la no adaptación (Tibet
frente a China). La actitud ofensiva implica
• La ampliación de la posesión territorial (Alemania en la Segunda Guerra Mundial),
• La ampliación del área de dominación (Argentina en la Guerra de las Malvinas) o
• La ampliación del área de influencia (múltiples intervenciones de EEUU en América

Central: República Dominicana, Nicaragua, Panamá, etc.). Por lo general, los

conflictos internacionales por territorios son violentos, siendo decisivos los
siguientes hechos:

• Los conflictos por territorios son “juegos de suma cero”,

• La existencia de los estados nacionales se define por los títulos de posesión
territorial y,
• En la era preindustrial, la posesión de territorios significó también riqueza y poder
estatales.

18
3.5 Desarrollo organizacional y cambio.

Antecedentes históricos

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un

complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente,
orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO.
Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada
hacia el enfoque sistemático.

Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:

A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la

organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el
resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la
flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:

• La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por
separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de
trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que
consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre
económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como
incompleta y parcializada;

• La teoría de relaciones humanas, propuesta por mayo, fue una reacción de

oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre
social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus
necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de
comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de
administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

• Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos
organizacionales omitidos o rechazados por la teoría clásica;

19
• La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional
de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que
fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de
la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejército
prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de
distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad
para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

• La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta

concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una
organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de
la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales
(mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) En conflicto con los objetivos
individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,
prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos
críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No
presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces
existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

• La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones

humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La
organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia,
en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los
intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del
comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones
que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento
resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) Orientado a lograr el
cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con
desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es
necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente
de cambios en toda la organización.

20
B) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia
en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de
buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la
dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre
se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento
ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

C) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización

de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo,
destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales,
a través de los T-Groups.

D) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el

coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del
movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).

E) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional,

a saber:

21
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.

3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de

competencias muy diferentes.

4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

-Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y

complejas necesidades

-Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.

-Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-
democráticas.
-La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las
organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.

F) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en

las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los
del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.
Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos
estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la
distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y
responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas
que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las
personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

G) El DO. Se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego

a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones
humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).
El DO. Pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación
no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la
teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito

22
organizacional. El DO. Solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en
el estudio de las organizaciones.

H) Los diversos modelos de D, O, consideran básicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión

del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y

flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante,
donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas,
etc.

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones

interpersonales, conflictos, etc.

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su
interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los
objetivos organizacionales como los individuales.

Los cambios y la organización

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos

de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio
ambiente.

23
El DO. Parte de conceptos dinámicos como:

A) Concepto de organización

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional

típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes
actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en
función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. La contribución de cada participante a la
organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas
y contribuciones de la organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia

dependen de cómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.

Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas

mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del
DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes
de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva
concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia
particular, de su pasado personal y de su auto concientización, definen su rol en
relación con su organización.

B) Concepto de cultura organizacional

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.

De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura

organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus

24
miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta
alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas
y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura
manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con
su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es
cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y
trabajan.

C) Clima organizacional.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de

una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las

necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo
se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos
de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro
de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de

organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

D) Cambio de cultura y del clima organizacional

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias,

con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de
variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr
productividad y motivación.

25
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,
necesita tener capacidad innovadora, representada en las características
siguientes:

A) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de

manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización debe:

* Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la

organización;

B) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el

pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;

C) Perspectiva exactas del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida
a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

D) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda

comportarse como un orgánico.

Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la

organización.

E) Concepto de cambio

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente

general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una
elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los
sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el
surgimiento del DO.

• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del

conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía

26
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida
más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina
una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la

necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede
rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe
descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.

2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y

conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificación e internalización.

3. Re congelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta

por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.

F) Proceso de cambio según Kurt Lewin.

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios

sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte
del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y
resistencia al cambio.

El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina casi-

estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean
positivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades

que le presenta su medio.

El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.

27
G) Concepto de desarrollo

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo

es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a
la plena realización de sus potencialidades.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y

luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la
forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los
cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y
reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio
organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en
una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de
comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.

El desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. Destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de
desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas

y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a
repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones
débiles y deficientes.

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal,

sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

28
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos
explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es,
mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático,
estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensión.

H) Fases de la organización

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes

ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren
cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus

fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisibles
y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones,
la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

2. Fase de expansión: es la fase en que la organización crece, intensifica sus

operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es
el aprovechamiento de la producción de la organización;

3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a

establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y
a definir rutinas y procesos de trabajo;

4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una

detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones
impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática
presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro

con la capacidad de innovación perdida.

29
Críticas a las estructuras convencionales

Los especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones para
estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la
organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e

indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización
retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la
organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces,
éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones,
mediante actitudes negativas.

2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso

emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos,
éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una
fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y
rígidas.
El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso
personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La
motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si
ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal
de los individuos;

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y

afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal
limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada
empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la
organización.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El

movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades
creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados

30
eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear
posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la
misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de
la participación espontánea y a la monotonía.

Qué es el desarrollo organizacional

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces

en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza
una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede
habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con
asistencia externa o sin ella.

El DO. Es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las

actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal
modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión
creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la
modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización,
Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.

El DO. Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y
externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir
para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con
los objetivos y metas de la organización. El D.O. se basa en las ciencias del
comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales.
Esta definición incluye los siguientes significados:

• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los

cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

31
• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los
objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación,
mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su
estilo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración
con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan
a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la
toma de decisiones.

• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar,

de participar en las decisiones, plena autonomía.

• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción

del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

O Diagnostico preliminar del problema

U Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico.

O Retroalimentación de datos a los participantes.

O Exploración de datos por los participantes.

O Ejecución de la acción apropiada

Supuestos básicos del D.O.

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por

cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos,
económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las
organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,
administración pública, hospitales, universidades, etc.).

32
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la
comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización,
como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre

que el ser humano está dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar
las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el
que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte
posibilidades de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo

e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos
y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un
proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos
instantes.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una

conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización

dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la
naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y

estrategias para situaciones en función del diagnóstico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,

destinado a cambiar actitudes, valores, etc. Y la estructura de la organización, de
tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones
son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas
porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son

33
abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las
transforman dentro de sus límites”.

Las características del DO.

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización

como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de

la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo
entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que
desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un
grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente
los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría
organizacional por medio de la investigación y del diagnóstico de los problemas y
de la acción necesaria para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el

ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos
grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y
procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación

a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus
decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta
y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y
tomar acción auto correctiva.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo

contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático,

34
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares
que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es

el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias
de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los

aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al
cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

Objetivos del DO.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen
objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:

-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre

las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.

-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y

de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes,

colegas y subordinados.

-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de

las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

35
-Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

-Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre
la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten
la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.

-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.

-Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura

influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y
resultados obtenidos.

-Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las

características

-Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

-Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más

próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.

-Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

36
-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.

-Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

-Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:

físicos, humanos, materiales, de información, etc.

37
Conclusión

Finalmente, este trabajo llega a una serie de conclusiones, las cuales son el
resultado de la investigación de la temática planteada y que permite realizar cierto
nivel de abstracción, como un cumulo de reflexiones e inferencias.

El conflicto es inevitable para la vida de la organización. Los que dirigen las distintas
organizaciones deberán adquirir cierta pericia para el manejo apropiado del conflicto
dentro de las organizaciones que dirigen.

La organización debe educar a sus integrantes en materia de Resolución de

Conflicto. Cada organización deberá aprender a formar una actitud positiva frente al
conflicto para sacar el mayor provecho del mismo. Esto implica fortalecer la
formación del cumulo de aprendizajes como dividendo positivo de cada situación
resuelta apropiadamente.

No hay metodología única como no existe un solo tipo de conflictos, los mismos son
muy variados, como variada es la personalidad de los integrantes de las
organizaciones; en consecuencia deberán entenderse los distintos estilos
y procedimientos para la intervención de conflictos.
Es menester cierto entrenamiento personal en lo que respecta a los medios
alternativos para la resolución de conflictos.

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Bibliografía

 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Edit. Pearson

educación.

 Gordon Judith. Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall.

 Davis, K. El comportamiento humano en el trabajo. Edit Herber.

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