MONITOREO DE CONDICIÓN IN ALÁMBRICA

"En el campo del mantenimiento usted siempre debe empezar

por el principio, pero no olvide establecer su meta final. De no
hacerlo, usted perderá tiempo y energía, y se desviará del
camino correcto."

"No empiece comprando artefactos nuevos para mejorar su

ACM. Primero piense en la organización correcta, además del
grado de competencia y las habilidades que su personal
necesita para usar eficazmente lo que usted compre."

U no de los grandes retos en el campo del mantenimiento es

saber cómo poner en práctica diferentes conceptos y teorías,
especialmente cuando usted también tiene que cambiar la mentalidad
de su personal y presentarles un nuevo modo de pensar.

En OCP Group, compañía productora líder de roca de fosfato y ácido

fosfórico en el mundo y líder de fertilizante a servicio de la industria
agrícola global, se presentaron bastantes obstáculos mientras se
trataba de cambiar su punto de vista operacional con respecto al
mantenimiento.

Esta travesía inició en el 2007 con la misión de realizar reparaciones

sistemáticas y mantenimiento preventivo basado en frecuencias y
duraciones. En ese entonces el mantenimiento basado en condiciones
(CBM, por sus siglas en inglés) no estaba totalmente desarrollado y se
consideraba un lujo, no una necesidad. Además, la gente no confiaba
en los resultados que el mantenimiento CBM ofrecía.

Los ingenieros de mantenimiento de la planta Maroc Chimie recibieron

entrenamiento básico en análisis de vibraciones en el 2008. A partir de
ahí, estos ingenieros comenzaron a entender los beneficios del
análisis de vibraciones: predecir y reparar fallas futuras antes que la
maquinaria se averíe. Este fue un gran cambio en la filosofía sobre el
mantenimiento en la compañía, ya que fue casi mágico ver cómo un
entrenamiento básico en vibraciones puede producir un impacto
enorme al ponerse en práctica.

Pero el gran desafío fue cómo hacer que todos los trabajadores de
Maroc Chimie acogieran y se comprometieran con este nuevo
concepto. ¿Cómo se lidera un cambio en el mantenimiento sin
conmociones, incluso en la producción, a la vez que se es más
persuasivo? El primer paso fue aprender y dominar a profundidad
todas las técnicas y metodologías de monitoreo de condición de
activos (ACM, por sus siglas en inglés). Las técnicas de medición de
vibraciones y termografía infrarroja fueron especialmente importantes,
al igual que comprar y usar los artefactos adecuados, además de
mostrar y publicar resultados para compartir conclusiones.

El primer éxito obtenido fue cuando un ingeniero de mantenimiento

pudo balancear un soplador grande en una planta de fertilizante, que
opera con 45 mm/s (0.147 pie/s) en vibración a 2 mm/s. En ese
entonces, era un problema imposible de solucionar a los ojos del
personal de mantenimiento. Un miembro del personal dijo: “Sé que
podemos balancear sopladores, ¡pero no este! ¿Cómo lo hicieron?”.
En ese momento el ingeniero se dio cuenta de que el problema era
mucho más profundo que simplemente explorar nuevas tecnologías o
aplicar mantenimiento condicional en la planta. La limitación estaba en
las creencias y la mentalidad de cada uno de los trabajadores del
personal de mantenimiento. Estas creencias y mentalidades
encadenaban y detenían a cada uno de ellos en la búsqueda y
exploración de nuevas soluciones.
Para romper esta barrera, todo el personal de mantenimiento de la
planta necesitaba ganar más confianza en sí mismos. Para lograrlo,
usted necesita aumentar sus capacidades y aptitudes. Estas se
desarrollan naturalmente con la experiencia o con entrenamiento de
alto nivel y práctica. Por este motivo, en el 2009 la planta OCP Safi
inició el gran esfuerzo para obtener la certificación ISO en vibración y
termografía. Todos los inspectores de la planta Maroc Chimie
obtuvieron su certificación ISO nivel dos en estos campos. A partir de
este momento, los inspectores se enorgullecieron de sus logros y se
hicieron más seguros al realizar análisis e interpretaciones. Fue en
ese momento cuando otros miembros del personal de mantenimiento
mostraron más respeto y estima hacia los inspectores y aceptaron sus
recomendaciones.

La primera versión del programa CBM se dio en la forma de un

calendario de inspección que contenía todas las tareas y frecuencias.
Los inspectores tenían que revisar las frecuencias en los calendarios y
hacer las rondas de inspección, después tenían que iniciar una orden
de trabajo en un sistema computarizado de gestión del mantenimiento
(CMMS, por sus siglas en inglés) si la vibración o la temperatura
excedía el valor límite.

Al finalizar cada semana, los inspectores enviaban un reporte general

de todas las anomalías detectadas durante la semana y el número de
cada orden de trabajo junto con la investigación o el estado del
arreglo. Aquellos reportes permitían tener una base de datos confiable
en la planta de todos los problemas anteriores para mejorar las
estrategias de mantenimiento futuras.

Con el fin de ser más profesionales y compartir la experiencia de los

inspectores, cada orden de trabajo que generó un inspector en el 2010
iba acompañada por un reporte de anomalías que describía
científicamente el fenómeno físico con mayor detalle. Este documento
era el último vínculo para completar el proceso en cadena de
inspección de la planta, además de responder de forma clara a las
necesidades y las solicitudes del personal de mantenimiento.

Para usar el sistema CMMS de una mejor forma, desde el 2012 todos
los calendarios de los inspectores se han configurado dentro del
sistema CMMS, además de integrar y almacenar todas las mediciones
de valores. Junto a un software empresarial inteligente, la compañía
puede generar todas las gráficas y seguir las tendencias e inclinación
de valor.
 Usted está en riesgo de retroceso si no trabaja continuamente
en mejorar su sistema.
Como pasa con todas las disciplinas, ¡esté atento si siente que domina
algo! Usted está en riesgo de retroceso si no trabaja continuamente en
mejorar su sistema. Esto no es algo que es “BUENO TENER” para el
funcionamiento de su sistema: usted debe mejorar o pensar a fondo
en todas las actividades de mantenimiento para sostener y guiar su
progreso. En el caso de Maro Chimie, nuevas dificultades empezaron
a aparecer:

 se retiraron inspectores con experiencia;

 no se respetó el calendario de mantenimiento (p. ej., periodos de
vacaciones, acceso difícil a maquinaria encima del ascensor, los
artefactos de medición se averiaron, etc.); y
 se mostró desinterés en las mediciones periódicas (tareas sin valor
agregado) por parte de inspectores, especialmente cuando sentían
que eran más competentes.
Para resolver esta situación, la compañía exploró diferentes
preguntas: ¿cómo pueden ayudarnos las nuevas tecnologías a vencer
las limi- taciones anteriores? y ¿cómo podemos hacer que nuestro
sistema sea menos dependiente del personal humano, pero sin perder
las ventajas que estos proveen? Después de una investigación
exhaustiva, la compañía encontró la solución apropiada en un sistema
inalámbrico. El concepto de la solución está resumido en la Figura 1.

Figura 1: Medición e interpretación inalámbrica

Esta solución consiste de sensores inalámbricos que envían al portal

mediciones de vibraciones y temperatura periódicamente a través de
múltiples transmisores. Toda esta información se graba en el servidor
y puede mostrarse y analizarse en la página web del sistema. Usted
también puede añadir el espectro de aceleración, velocidad y señal
temporal si quiere mejorar su análisis.

Cualquier inspector calificado y con experiencia puede analizar valores

y compartir reportes con esta solución. Esta actividad puede
subcontratarse, dependiendo de la estrategia de mantenimiento de la
compañía. De acuerdo con los números de sensores inalámbricos
disponibles, usted puede comenzar con maquinaria crítica y luego
expandir a otro tipo de maquinaria. Además, usted puede cambiar la
posición de los sensores si la criticidad de la maquinaria cambia.
Maroc Chimie subcontrata esta actividad a una compañía que maneja
el mantenimiento de todos los sistemas e interpreta los resultados. La
planta recibe un reporte rápido diario, que incluye la situación de la red
y todas las alarmas medidas, además de un reporte semanal más
detallado que incluye el análisis de espectro, la eficiencia de
intervenciones anteriores, etc.

Ahora la planta está trabajando en la conexión de esta solución con su

sistema CMMS para generar órdenes de trabajo automáticamente si el
valor excede su límite. Este cálculo del promedio de tiempo entre
fallos (MTBF, por sus siglas en inglés) y promedio de reparación
(MTTR, por sus siglas en inglés) también puede realizarse
automáticamente usando esta solución para seguir o confirmar la
confiabilidad de la maquinaria de la planta (p. ej., si el valor de la
vibración es aproximadamente 0 mm/s, entonces la maquinaria se
mantiene detenida). La planta solo necesita trabajar en una
combinación de valores e información en el software inalámbrico para
obtener la información correcta.

Entonces, ¿cuál es el paso a seguir? Hacer que todos los elementos

de monitoreo de la condición de activos sean inalámbricos. La planta
está trabajando ahora con diversos subcontratistas y proveedores
para desarrollar este aspecto. Se harán evaluaciones de un nuevo
análisis inalámbrico de aceite en un tanque de turbina. También se
está trabajando en una lubricación inteligente con sensores
inalámbricos, que añadirían aceite o grasa automáticamente si la
temperatura es alta.

El impacto de esta nueva manera de gestión AMC en otros

Elementos™ Uptime® se resume en la Figura 2. La creación de una
sección de confiabilidad y un laboratorio de mantenimiento dentro de
las instalaciones de la planta facilita la interacción entre los sistemas
inalámbricos y otras actividades de mantenimiento.
Figura 2: Gestión ACM en otros Elementos™ Uptime®

JBILI Abdenour
JBILI Abdenour, CMRP, es un gerente de métodos de mantenimiento
en OCP Group. El señor Abdenour es el abanderado en las mejoras
del monitoreo de la condición de activos en la locación química de
OCP Safi. Además, posee la certificación ISO 18436 nivel 2 en
vibraciones y tiene nociones avanzadas en inspección y en todas las
técnicas NDC www.ocpgroup.ma
l Proyecto Central Arizona (CAP, por sus siglas en inglés) opera y
mantiene 109 unidades de motobombas en 15 plantas de bombeo a
través de las 336 millas de longitud del acueducto. Estas unidades son
indispensables para cumplir con la misión del CAP para llevar agua
del río Colorado a los habitantes y granjas localizados en Arizona
central.

La potencia de los motores del CAP varía entre los 700 y los 60 000
caballos de fuerza. La mayoría de estos fueron instalados a principios
o mediados de los años 80 y el 25 % de estos no han sido revisados y
ajustados en al menos 20 años. Debido a la criticidad y edad de estos
motores, el CAP mantiene un programa activo de monitoreo de
condiciones para motores. Este programa incluye pruebas de factor de
potencia, mediciones en línea de descarga parcial y evaluaciones de
circuitos del motor.

Uno de los motores del CAP es un motor síncrono Salt-Gila Unit 5

(SGL 5) de 5200 caballos de fuerza y manufacturado en 1984. Este
motor mostraba algunos resultados de factor de potencia bastante
altos y un aumento de descargas parciales. El CAP programó un corte
de servicio para evaluar y resolver la situación ya que estas pruebas
indicaban deterioro del aislamiento del bobinado dentro del estátor.
Figura 1: El estátor SGL 5 después de su reacondicionamiento

El motor SGL5 fue desensamblado y enviado a un taller externo para

realizarle una evaluación eléctrica completa en diciembre de 2015.
Justo antes de la Navidad de ese año, el taller le recomendó al CAP
que rebobinaran el estátor del SGL 5, lo que costaría un aproximado
de USD 225 000.

Esta situación creó un problema para la gerencia del CAP ya que su

junta directiva acababa de aprobar el presupuesto para el año 2016 y
este no incluía fondos para un rebobinado. Basados en evaluaciones
anteriores con resultados similares, el equipo de mantenimiento del
CAP había presupuestado una proyección de costos de
reacondicionamiento de solo USD 30 000 para el estátor del SGL 5.
 De esta manera, la gerencia del CAP tuvo que enfrentarse a una
decisión difícil: pedir más dinero a la junta directiva antes de iniciar el
nuevo periodo presupuestario o realizar el reacondicionamiento con el
dinero ya presupuestado, aunque el contratista externo recomendara
un rebobinado. Para ayudar a la toma de esta decisión, la gerencia
hizo las siguientes preguntas a su personal de operaciones y
mantenimiento:

 Si el CAP solo reacondicionaba el SGL 5 en vez de rebobinarlo,

¿podrían cumplir con todas las entregas programadas a sus clientes,
incluso si esta unidad fallaba al empezar su temporada de mayor
bombeo durante el verano?
 ¿Cómo se comparaban las lecturas de resultados más recientes de la
unidad SGL 5 frente a sus resultados anteriores y a resultados de
otras unidades similares dentro del sistema del CAP?
 Figura
2: El rotor SGL 5
El equipo de operaciones informó que el CAP podría realizar sus
entregas programadas durante el verano de 2016, incluso si el SGL 5
dejara de funcionar. Esta respuesta le dio a la gerencia algo de
flexibilidad para decidir qué hacer con la unidad.

Sin embargo, y de manera interesante, la segunda pregunta fue más

desafiante de sortear. A pesar de haber estado recogiendo datos de
pruebas de motores durante al menos una década, no existía una
forma fácil de comparar esos datos a través de las diferentes unidades
y cronológicamente. A pesar de esto, los ingenieros de confiabilidad
del CAP proporcionaron su respuesta a través de la compilación de
todos los resultados de aquellas pruebas de motores dentro de una
base de datos central. Igualmente, desarrollaron un sistema de
clasificación de la condición de todos los 109 motores del CAP. Los
datos y el sistema de clasificación mostraron que el SGL 5 estaba en
mejor condición de lo que se había pensado anteriormente. Aunque
algunas de las mediciones de factores de potencia eran bastante
precarias, ellas no indicaban necesariamente que rebobinar el estátor
fuese un requisito. Las mediciones de descarga parcial también eran
menos preocupantes, ya que el sistema de clasificación indicó que la
condición del SGL 5 estaba solo moderadamente deteriorada.
Además, encontraron que los resultados de evaluaciones de descarga
parcial eran significativamente altos para 10 motores del total
analizado y esto hizo que la gerencia concluyera que el método de
clasificación necesitaría ser ajustado para ese grupo.

Con esta nueva información disponible, la gerencia tomó la decisión

de proceder con el reacondicionamiento del motor SGL 5 como habían
planeado y presupuestado inicialmente. Sin embargo, instruyeron al
equipo de mantenimiento para que realizaran evaluaciones y
monitoreo de la unidad después de completar las reparaciones para
evaluar su efectividad. De esta manera, el CAP pudo usar el motor
SGL 5 como modelo para documentar futuras decisiones que se
tomen sobre su envejecida flota de motores. Si el reacondicionamiento
resultaba exitoso, entonces el CAP podría ser capaz de alargar la vida
útil de sus demás motores a un costo relativamente bajo; sin embargo,
si el resultado no era exitoso, entonces el CAP necesitaría empezar a
presupuestar rebobinadas más costosas en un futuro cercano.

Entonces, ¿cuál fue el resultado del reacondicionamiento del SGL 5?

Las lecturas de factor de potencia después del reacondicionamiento
del motor mostraron un mejoramiento drástico al compararlas con los
niveles obtenidos en el 2015. La tendencia de descarga parcial está
siendo analizada antes de llegar a una conclusión definitiva.

En las Figuras 3 a 5 se muestra un fondo con gamas de colores

aproximados al criterio de clasificación similar al de la base de datos
de ingeniería. La zona verde indica un estado “como nuevo”, la azul un
estado “usado”, la amarilla un estado “deteriorado” y la roja un estado
“debilitado”. El CAP usa el criterio “debilitado” cuando cree que un
activo ha llegado al punto “P”, o de “falla potencial”, en el intervalo P-F.
Figura 3: Factor de potencia GST del motor SGL 5

Figura 4: Factor de potencia UST del motor SGL 5

Figura 5: Tendencia de descarga parcial Qm del motor SGL 5m trend

Se realizaron dos mediciones de factor de potencia diferentes en cada
bobinado del estátor: un grounded specimen test (GST, por sus siglas
en inglés) o evaluación de muestra con un terminal conectado a tierra
y un ungrounded specimen test (UST, por sus siglas en inglés) o
evaluación de muestra sin terminal conectado a tierra. La evaluación
del factor de potencia GST valora el aislamiento entre el bobinado y la
tierra o base (p. ej. el núcleo). Esta es la mayoría del aislamiento en el
motor y una falla podría requerir una reparación mayor o un
rebobinado completo. La evaluación de factor de potencia UST valora
el aislamiento entre fases, que principalmente es el fin del rebobinado.
El factor de potencia GST es el mejor indicador sobre la condición
general del aislamiento. En el caso del motor SGL 5, las lecturas del
factor de potencia GST fueron buenas incluso antes del
reacondicionamiento. Después de la reparación, las lecturas GTS del
motor SGL 5 fueron casi un por ciento mejor de lo que se había
obtenido durante los últimos diez años.

Las tendencias del factor de potencia UST para el motor SGL 5 fueron
considerablemente peor que los resultados del factor de potencia
GST, además de ser altas durante los últimos cinco años. Estos
resultados fueron los que aceleraron la decisión de reacondicionar el
motor.

Las últimas mediciones del factor de potencia después del

reacondicionamiento del motor SGL 5 fueron mejores que las de hace
10 años. Algunas fueron un poco negativas, lo que no es inusual y que
se presentan debido a la pintura semiconductora usada para minimizar
el estrés de voltaje en el punto donde el alambre sale por la ranura del
núcleo.

La descarga parcial es una medida de descargas eléctricas en el

bobinado del estátor que indica los vacíos en el aislamiento del
mismo. El fabricante que usa el equipo de evaluación del CAP
recomendó usar el valor Qm como el primer criterio para evaluar la
condición del aislamiento. El valor Qm se refiere a la magnitud de
descarga más grade que ocurre con una frecuencia de al menos 10
por segundo. Las gamas azul y amarilla son donde al menos el 75 por
ciento de todos los voltajes similares de motores dentro de la base de
datos del fabricante tienen lecturas de Qm por debajo de ese valor. La
tendencia está creciendo lentamente y tiene unos cuantos puntos
elevados, pero en general la condición es buena.

La razón para realizar las mediciones de factor de potencia y descarga

parcial en los motores es obtener información de condición del
aislamiento. Cuando las medidas indican que se están presentando
problemas, la intención es entender qué problemas se están
presentado y así poder ejecutar un plan apropiado para corregirlos.

En este caso, el CAP tenía indicadores claros de un problema en

desarrollo con el motor SGL 5. Otras opciones alternativas fueron
evaluadas, teniendo en cuenta el riesgo operacional y un plan fue
desarrollado y ejecutado. Hasta el momento, las mediciones tomadas
después de completar el trabajo de reacondicionamiento muestran un
alto grado de éxito en la mitigación del problema.

El CAP continúa monitoreando la unidad SGL 5 con evaluaciones

semestrales para validar los resultados.

Jeff Guy
Jeff Guy ha trabajado como ingeniero eléctrico en el Proyecto Central
Arizona (CAP, por sus siglas en inglés) durante más de 30 años. El
señor Guy ha sido ingeniero de confiabilidad desde que se formó el
equipo en el 2013. Anterior a esto se desempeñó como ingeniero de
mantenimiento.
www.cap-az.com

GESTIÓN DE INDICADORES
E l ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: “Si no

lo mide, no lo gestiona”. Es una afirmación bastante precisa. Pero uno

podría preguntarse: “Si se mide, ¿ayuda a gestionarlo?”. La
experiencia muestra, con demasiada frecuencia y muchas razones,
que no es así. Algunas de estas razones incluyen: tener demasiados
indicadores que conducen a la complejidad y confusión sobre lo que
es importante; falta de concentración; medir las cosas equivocadas; no
medir cosas que son realmente importantes para el negocio; tener
medidas que están en conflicto dentro de los límites operativos; no
mostrar los indicadores de manera prominente o, si se muestran, no
mantenerlos actualizados lo que resulta en que los empleados las
consideran poco importante (ya que si no se mantienen los registros
actualizados, ¿qué tan importantes podrían ser?).

Este artículo no describe qué se debe medir, excepto quizás en forma

de ejemplos ilustrativos, sino que comparte reflexiones a considerar
acerca de los principios clave a seguir en la implantación de sus
indicadores de desempeño. Sus indicadores de desempeño deben
hacer lo siguiente:

1. Exponer debilidades
Sus indicadores de desempeño deben exponer sus debilidades para
que pueda mejorarlas. Otra forma de decir esto es: “¿Quiere lucir bien
o quiere ser bueno?”. Las mediciones son frecuentemente
“maquilladas” (o ajustadas para lucir bien) pero en una revisión
posterior resultan ser solo una farsa. El caso más común es en el
mantenimiento planificado y programado. Usted puede tener un
excelente cumplimiento de plazos; sin embargo, no programe mucho
trabajo y deje mucho tiempo de reserva para realizar trabajo reactivo,
tiempo de inactividad o pérdida de productividad. El cumplimiento de
plazos será excelente, pero con costos elevados. El objetivo de la
planificación y la programación es lograr mayor eficiencia en el trabajo,
no simplemente lucir bien.

Otra medición común es la eficacia general de los equipos (OEE, por

sus siglas en inglés) y su hermano, el uso de activos. Si desea mostrar
un OEE alto, no utilice su tasa de sostenibilidad máxima demostrada o
escoja una que se haya determinado durante un período de tiempo
largo para descontar todas las alteraciones en su sistema. Además, no
contabilice las paradas cortas, pérdidas de arranque y apagado,
mantenimientos planificados durante las noches o fines de semana, y
así sucesivamente. Una vez más, la pregunta es, ¿quiere lucir bien o
ser bueno? Si quiere ser bueno, ¡mida todas sus pérdidas a partir de
una condición ideal y luego gestiónelas!

Otros ejemplos que podrían utilizarse para exponer debilidades

incluyen: el costo unitario de producción (ideal vs. real); entrega
completa y puntual (objetivo del 100%); devoluciones/reclamos
(objetivo del 0%); tasa de lesiones (objetivo del 0%); cumplimiento de
los planes de producción (objetivo del 100%); cumplimiento del
programa de mantenimiento (100%); y cualquier otra medida clave
para el éxito de su negocio. Es poco probable que alguna vez logre
cualquiera de estos niveles de rendimiento, pero el punto no es ese. El
punto es identificar sus pérdidas a partir de una condición ideal, cúales
son sus debilidades y luego gerenciarlas. De ahí, tomar decisiones
empresariales sobre el valor y el impacto de eliminar cualquier pérdida
particular. Sin embargo, todas estas medidas deben equilibrarse, lo
que nos lleva al siguiente principio.

2. Facilitar la colaboración a través de límites operativos

La extensa investigación de Edgar Schein muestra que el proceso de
organización genera grupos que compiten naturalmente: diferentes
turnos, plantas, divisiones, etc. Es decir, los grupos y las personas son
competitivos por naturaleza. El señor Schein continúa diciendo que a
medida que aumenta la interdependencia de tareas, el trabajo en
equipo y la colaboración se hacen cada vez más cruciales para la
eficacia de la organización.

Al llevar su investigación al siguiente paso lógico, los indicadores de

desempeño deben facilitar la colaboración, sin conflictos, a través de
los límites operativos. Este principio es particularmente relevante en
grupos funcionales con alta interdependencia de tareas, como por
ejemplo: turnos de producción y mantenimiento; entre
compras/almacén y mantenimiento; y entre marketing y manufactura.
Con mucha frecuencia se hacen evidentes ejemplos donde los
indicadores de desempeño facilitan la aparición de conflictos a través
de estos límites opeartivos. Por ejemplo, cuando el equipo de
producción es considerado responsable de cumplir con el plan de
producción con calidad del producto, pero a expensas de no realizar el
mantenimiento de manera oportuna lo que va en detrimento del
cumplimiento del plan de mantenimiento (a menos que no se
programe mucho trabajo) y, a largo plazo, en perjuicio del negocio.
Otro ejemplo sería cuando el equipo de mantenimiento es considerado
responsable de los costos de mantenimiento pero no controla aquellas
actividades (por ejemplo, diseño, compras y operaciones) que inducen
la mayoría de los defectos que terminan generando una orden de
mantenimiento. Un ejemplo más sería cuando el equipo de
mantenimiento es considerado responsable de la calidad y de las
reparaciones oportunas pero no controla los inventarios de repuestos.
Otro ejemplo se da cuando el equipo de compras es considerado
responsable de mantener bajos los inventarios de partes pero no
controla el depósito. Adicionalmente, cuando los equipos de marketing
y ventas no consideran la capacidad de producción para entregar un
producto de calidad, a un costo razonable y de manera oportuna. La
lista de conflictos que pueden crearse al trabajar aisladamente sigue
creciendo y los indicadores que se generan al trabajar de esta manera
terminan creando conflictos y no colaboraciones.

"No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que

cuenta puede ser contado."
~ William Bruce Cameron
Entonces, ¿cómo se consigue la colaboración? Se consigue fijando
objetivos de nivel superior que son prioritarios con respecto a los
intereses del grupo, también preguntando constantemente qué es lo
correcto para el negocio, y estableciendo indicadores interfuncionales
que aseguren la colaboración. Por ejemplo, para facilitar la
colaboración entre los equipos de producción y mantenimiento,
elabore un plan de producción que incluya el plan de mantenimiento, y
haga que AMBOS equipos sean considerados responsables de: los
costos de mantenimiento y reparación; el cumplimiento de los planes
de producción, mantenimiento y mantenimiento preventivo (PM, por
sus siglas en inglés); y la entrega puntual del producto. Otro ejemplo
sería facilitar la colaboración entre los equipos de compras/almacén y
mantenimiento, y considérelos responsables a AMBOS de: la rotación
del inventario, el costo por falta de inventario y el nivel de servicio
prestado. Para facilitar la colaboración a través de los turnos de
trabajo: exija consistencia y un estándar de trabajo para todos los
turnos que trabajan en conjunto; y no premie el rendimiento de un solo
turno sino más bien al equipo completo, por un rendimiento estable a
través de todos los turnos. Podría citar otros ejemplos, pero estos
deberían ser suficiente para comenzar a pensar en el uso de
indicadores interfuncionales para facilitar la colaboración.

En relación con los indicadores interfuncionales, tenemos el concepto

de que los indicadores de desempeño pasan en cadena desde los
niveles ejecutivos hasta la zona de producción. Como se señaló
anteriormente, estos indicadores de desempeño deben facilitar la
colaboración entre los límites operativos. Y lo mismo puede decirse
para todos los niveles de la organización: todos deben facilitar la
 colaboración y ser de apoyo entre los niveles superiores e inferiores y
en ambos sentidos.

3. Ser altamente visible y mantenerse actualizados

Los indicadores de desempeño deben ser altamente visibles y
mantenerse actualizados. Algunos indicadores se mantienen
guardados en la oficina de alguien, operando bajo una mentalidad de
aislamiento en la que no se comparten con los empleados, excepto
para quejarse o criticarlos por su bajo rendimiento en relación con
estos indicadores desconocidos para ellos. Otra posibilidad es que los
indicadores son visibles, pero no se han actualizado en semanas o
incluso meses. Esto implica que aquellos que los ven a diario no les
den importancia. Si los indicadores de desempeño no se actualizan de
manera oportuna, quiere decir que no son importantes y, por tanto, los
empleados actuarán en consecuencia.

4. Examinar los indicadores rezagados y los adelantados

Los indicadores de desempeño deben mantener un equilibrio
adecuado de los indicadores adelantados (es decir, las cosas que
hace) y los indicadores rezagados (es decir, los resultados obtenidos).
Con frecuencia, se observan los indicadores rezagados de su negocio
pero estos solo reflejan lo que ya ha ocurrido y es como “vivir en el
ayer”. Sería más importante medir las cosas que está haciendo ahora
para obtener los resultados correctos y luego dirigirse a ellos con toda
su energía.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de indicadores

adelantados, pero usted debe seleccionar los que considere más
adecuados. Para los operadores, pueden incluirse:

 conformidad e inconformidad con el proceso;

 número de alarmas y de alarmas desactivadas;
 número de derrames y pérdida de contención;
 cuidado del operador y conformidad de mantenimiento preventivo
(PM);
 tiempos de inactividad del equipo, tiempos de retraso y duración;
 conformidad de limpieza;
 tasa de calidad (FP/FQY, por sus siglas en inglés);
 otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.
Para los mantenedores, pueden incluirse:
 cumplimiento de los horario de mantenimiento y mantenimiento
preventivo (PM);
 porcentaje de equipos alineados y balanceados;
 vida útil de los sellos y número de sellos utilizados por mes;
 vida útil de los rodamientos y número de rodamientos utilizados por
mes;
 conformidad con el lubricante;
 número de fugas por mes;
 otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.
La experiencia indica que se debe prestar mucha más atención a los
indicadores adelantados e involucrando a la zona de producción a
hacer las cosas correctas. Si así lo hace, usted obtendrá los
resultados empresariales adecuados.

5. Ser relevantes
Los indicadores de desempeño deben ser relevantes, es decir, deben
utilizarse para orientar el comportamiento. El sociólogo William Bruce
Cameron dijo una vez: “No todo lo que puede ser contado cuenta, y no
todo lo que cuenta puede ser contado”. Por lo tanto, usted debe hacer
todo lo posible para medir las cosas que “cuentan” o son importantes
para el negocio, al mismo tiempo que reconoce que no será capaz de
medir ciertas cosas, como la cultura, excepto de una forma muy
subjetiva.

Sin embargo, usted puede utilizar indicadores específicos para dirigir

la cultura de la organización, de manera positiva, a través de la
participación a sus trabajadores en la mejora. La gente quiere cambiar
si se le da una razón convincente para hacerlo, si hay algo para ellos
en el cambio y si pueden participar en la implementación de los
cambios ya que tendrán un sentido de propósito y control. Esos
cambios deben medirse para reforzar las nuevas conductas.

Conclusión
Por último, es poco probable que pueda lograr todo lo expuesto en
este artículo de manera exacta. De hecho, estos principios conducen
intrínsecamente a imperfecciones dentro de cualquier grupo
opearcional. Sin embargo, si estos principios se siguen, el negocio en
general funcionará mejor. Usted habrá obtenido grandes progresos en
el pensamiento a nivel de sistemas y no a nivel aislado o
independiente por lo que su negocio se verá beneficiado.
Ron Moore
es el Socio Director de The RM Group, Inc., en Knoxville, Tennessee.
Además, es autor de "Making Common Sense Common Practice –
Models for Operational Excellence," "What Tool? When? – A
Management Guide for Selecting the Right Improvement Tools" y
"Where Do We Start Our Improvement Program?" todos disponibles
en la librería Reliabilityweb.com. También es autor de "Our Transplant
Journey: A Caregiver’s Story" y "Business Fables & Foibles", así como
de más de 60 artículos en revistas.